Exemplo de macro processos da empresa

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1 Módulo 3 Relação entre os processos e as áreas da empresa Ferramentas para análise dos processos do negócio: fluxogramas funcional e físico, análise de tempos, qualidade, custos e valor agregado Melhoria nos processos

2 Exemplo de macro processos da empresa Planejamento Estratégico Marketing Desenvolvimento de Produtos Cliente Vendas Planejamen to Compras Recebimento Almoxarifado Produção Inspeção Estoque Expedição Entrega Cliente Recursos Humanos Financeiro e Controladoria Manutenção Processos de Gestão TI Infra-instrutura Jurídico

3 Relação entre processos e áreas da empresa Processos Áreas Vend Eng Prod Qual Com Projeto E R E Lote Piloto E R E E Controle de Qualidade Desenv. Fornecedores E E R R E E E E R R Responsável E- Envolvido

4 Objetivos versus Processos Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização: PROCESSOS Prospecção de clientes Vendas Administração de vendas Planejamento Avaliação de fornecedores Desenvolvimento de fornecedores Cotação Compras Recebimento Inspeção de recebimento Armazenamento de matéria prima Desenvolvimento de processo de produção OBJETIVOS

5 Mapeamento de Processos Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular) Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993)

6 Ferramentas de análise dos processos do negócio A) O processo deve ser mapeado: 1A) Fluxograma Funcional - Seqüência de atividades e funções Turn TV On Does picture come on? Yes Is picture good? No Yes Is TV plugged in? No Plug in TV Does picture come on? No Yes Call TV repair man No 2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de tipos de atividades, setores/funções e tempos de execução Yes Adjust knobs Watch program Yes Is picture good? No B) Em função das necessidades de melhoria, de forma geral já conhecidas, um ou mais dos métodos de análise a seguir podem ser realizados: 1B) Fluxograma Físico (Geográfico) - Seqüência física de atividades 2B) Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo -Tempo de trabalho efetivo x Tempo total 3B) Análise da Qualidade dos Processos- Utilização das ferramentas da qualidade 4B) Análise Gerencial de Custos - Aplicação do ABC - Activity Based Costing 5B) Análise de Valor Agregado

7 1A) Fluxograma Funcional - seqüência de atividades e funções Exemplo 1: Venda de Combustíveis por Telemarketing O QUE É FEITO QUEM FAZ 1) Atender ao telefone ou ligar e falar com o responsável pelo posto. Call center 2) Se o cliente tiver cadastro: inserir nome do posto no sistema e puxar o cadastro, verificar com o cliente os dados do cadastro, atualizar se necessário. 3) Se o cliente não tiver cadastro e for compra com pagamento antecipado: cadastrar. O cliente deve enviar por fax ou cartão do CNPJ e a Inscrição Estadual. 4) Se o cliente não tiver cadastro e for compra com pagamento a prazo: programar visita de um assessor de vendas para realizar o cadastro e recolher a documentação necessária. Informar que a venda só pode ser realizada após cadastramento e definição do limite de crédito. 5) Cadastramento de clientes sem cadastro que querem comprar a prazo: Visita ao posto para avaliação e obtenção da documentação para análise de crédito. 6) Cadastramento de clientes sem cadastro que querem comprar a prazo: Análise e liberação de crédito 7) Clientes com cadastro e sem cadastro com compra antecipada: Verificar o limite de crédito. Perguntar qual o prazo de pagamento (até 20 dias). Oferecer os produtos gasolina, álcool e diesel e os preços para o prazo de pagamento solicitado pelo cliente. 8) Cliente quer negociar o preço de algum produto. Call Center consulta Supervisor Comercial que decide ou não pela concessão de desconto. Call center Call center Call center Assessor de vendas Assistente Financeiro Call center Supervisor Comercial 9) Tendo fechado o pedido cadastrar o pedido no sistema. Call Center

8 1A) Fluxograma Funcional - seqüência de atividades e funções Exemplo 2: Dar partida em um carro e sair dirigindo INÍCIO Motorista Pega a chave, abre a porta do carro, entra, senta no banco e fecha a porta Está em ponto morto? Sim Carro deve sair p/ frente ou p/ trás? Para trás Não Para frente Motorista Engata a ré, olha no espelho retrovisor verificando espaço de passagem Motorista Pisa na embreagem, coloca em ponto morto e dá a partida Motorista Engata a primeira, olha para frente verificando espaço de passagem Motorista Pisa no freio, coloca em ponto morto e espera o obstáculo sair Sim Não Há obstáculo? Motorista Solta a embreagem e sai dirigindo FIM

9 1A) Fluxograma Funcional - seqüência de atividades e funções Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar: Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas; Se a atividade é realizada pela função correta; Se a seqüência de atividades está correta; Se é a melhor maneira de fazer a atividade; Se critérios estão definidos onde necessário. Com figuras pode-se avaliar melhor: Tomadas de decisão; Ações paralelas e cruzamentos. O que não se consegue perceber com clareza neste modelo: Os tempos; Movimentações físicas; Documentos utilizados, além do próprio fluxo; Telas de software; Análise da qualidade do processo.

10 2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores/Funções e Tempos SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS Atendimento/ Call Center Visita/ Assessor Comercial Análise de Crédito / Financeiro Planejamento da Entrega/Operações Entrega/ Frota Faturamento/ Financeiro

11 2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores/Funções e Tempos Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar: Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas; Se a atividade é realizada pela função correta; Se a seqüência de atividades está correta; Se é a melhor maneira de fazer a atividade; Se critérios estão definidos onde necessário; Tomadas de decisão; Ações paralelas e cruzamentos; Os tempos. O que não se consegue perceber com clareza neste modelo: Telas de software; Documentos utilizados, além do próprio fluxo; Movimentações físicas; Análise da qualidade do processo. Esses temas podem ser avaliados se a estrutura do mapeamento estiver em um software com hiperlinks

12 1B) Fluxograma Físico - processo recebimento, inspeção, estoque de produtos acabados e expedição Estoque de produtos Recebidos a serem inspecionados Almoxarifado de matéria prima partes e peças Embalagem e Expedição Escritório Estoque de produtos acabados Documentação recebimento Produtos recebidos Produtos acabado Documentação produto acabado/expedição

13 1B) Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar: Movimentações físicas; O que não se consegue perceber com clareza neste modelo: Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas; Se a atividade é realizada pela função correta; Se a seqüência de atividades está correta; Se é a melhor maneira de fazer a atividade; Se critérios estão definidos onde necessário; Os tempos; Documentos utilizados; Telas de software; Tomadas de decisão; Ações paralelas e cruzamentos; Análise da qualidade do processo.

14 2B) Comparação dos tempos de processamento e ciclo dos processo - fabricação de produto p/cliente ATIVIDADES DOS PROCESSOS Tempo de processo Dias Dias acumulados Tempo de ciclo Dias Dias acumulados 1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,25 0, Envio do pedido para Planejamento de Produção 3. PCP prepara listas de materiais a serem adquiridos e sequência e tempos de produção. 4. Compras realiza as aquisições necessárias 0,25 0, , , Recebimento recebe, inspeciona e 0,5 7, armazena produtos adquiridos 6. Produção fabrica o produto 2 9, Logística armazena e realiza a expedição e entrega 2 11,5 4 27

15 2B) Comparação dos tempos de processamento e ciclo dos processo - fabricação de produto p/cliente Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar: Os tempos; Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas; Se a seqüência de atividades está correta; O que não se consegue perceber com clareza neste modelo: Se a atividade é realizada pela função correta; Movimentações físicas; Documentos utilizados, além do próprio fluxo; Telas de software; Tomadas de decisão; Ações paralelas e cruzamentos; Se é a melhor maneira de fazer a atividade; Se critérios estão definidos onde necessário; Análise da qualidade do processo.

16 3B) Análise da qualidade dos processos Pareto (exemplo) Processo de Compras A análise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma de um gráfico de barras, que é denominado diagrama de Pareto ou gráfico de Pareto; Este gráfico de barras pode ser elaborado à partir dos resultados de uma folha de verificação e nos auxilia a voltar a nossa atenção e esforços aos problemas verdadeiramente importantes; Podemos fazer um Diagrama de Pareto para a folha de verificação apresentada a seguir: Não Conformidades JAN. FEV. MAR. ABR. TOTAL Produto rejeitado no recebimento por não conformidade de produto Produto rejeitado no recebimento por erro na documentação l ll l l 5 lll llll ll llll 13 Especificação de produto errada l l 2 Queda do sistema de informática l l l l 4 Falta de aprovação na documentação ll lll lllll ll 12 Produto recebido após data prevista llll llllll llll llllll 20 TOTAL

17 3B) Análise da qualidade dos processos Pareto (exemplo) Na figura o eixo vertical esquerdo mostra o número de defeitos para cada tipo de defeito. O eixo horizontal relaciona os tipos de defeitos começando com aquele mais freqüente, à esquerda, e movimentando-se em direção ao menos freqüente, à direita. Nº DEFEITOS Receb. ALI NHA fora da MEN data TO Erro PON TUA docum. ÇÃO TIPO DE DEFEITO Queda PA RÁ Sistema GRA TI FOS TIPO DE DEFEITO

18 3B) Análise da qualidade dos processos Ishikawa (exemplo) Tipo de Compra Água Tipo Mét. medida Varejo Quantidade Especial Classe Tratamento Químico Encanada Potência de Calor Calor Quantidade de ar Importado Nacional Volume de Água Tempo Material Válvula Local de Produção Método de Lavagem Estrutura Ajuste de Temperatura

19 4B) Análise dos Custos dos Processos pelo ABC - Activity Based Costing Exemplo: Planilha de custos setor de vendas Salários + encargos R$ ,00 Despesas com combustível, R$ 6.000,00 1 supervisor + 5 vendedores pedágio, estacionamento Aluguel escritórios R$ 2.000,00 Material de propaganda e R$ 1.000,00 marketing Água + Luz + IPTU + R$ 1.000,00 Treinamentos R$ 1.000,00 Condomínio + internet Materiais e equipamentos de R$ 500,00 Depreciação R$ 500,00 escritório Aluguel de carros R$ 3.000,00 Outros R$ 1.000,00 TOTAL R$ ,00 Neste caso o maior valor despendido é com os salários de 1 supervisor e 5 vendedores; Precisa-se identificar os processos e atividades realizados pelos profissionais, importância e tempos gastos, para identificar onde custos podem ser reduzidos.

20 4B) Análise dos Custos dos Processos pelo ABC - Activity Based Costing Deve-se gerenciar as atividades para se obter redução de custos. Pela mudança das atividades que compõem um processo ou através de ações para reduzir a demanda por estas atividades é que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentável sobre os custos. Exemplo: Planilha de custos do processo de vendas Processo Horas por vendedor/ mês Horas supervisor/ mês Oportunidades Planejamento 4 16 estratégico de vendas Prospecção de clientes Analisar a logística das visitas para reduzir o tempo com percurso Elaboração de propostas Padronizar e informatizar para reduzir 30% das horas gastas Administração de contratos Contratar um administrativo de vendas e retirar esta tarefa dos vendedores Gestão de problemas Identificar os problemas priorizar e tratar os 3 maiores para reduzir em 50% as horas gastas TOTAL

21 5B) Análise do Valor Agregado Determinar quais atividades são EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para atender os requisitos e as expectativas do CLIENTE Tipos de Atividade: com ou sem valor agregado. Identifique a atividade e pergunte: 1) A atividade é necessária para realização do produto ou serviço que o cliente deseja receber ou para a existência da organização? 2) Se sim, a atividade tem valor agregado e deve ser mantida, mas melhorias possíveis devem ser realizadas. 3) Se não, a atividade não tem valor agregado e deve ser eliminada.

22 5B) Avaliação do Valor Agregado Restaurante - Processo atendimento ATIVIDADES REALIZADAS / VALOR DAS ATIVIDADES Atividade Importância de 1 a 5 Coordenação da disponibilidade de mesas 2 Condução do cliente até a mesa 3 Apresentação do cardápio 5 Indicação dos melhores pratos 3 Registro do pedido 5 Entrega do pedido na cozinha 5 Entrega do pedido na mesa 5 Monitoramento de novos pedidos 5 Fechamento da conta e emissão da NF 5 Limpeza e organização da mesa 3

23 A análise para melhoria dos processos deve ter como princípio básico Redução de não conformidades Eliminação de burocracia Eliminação de duplicidade Aumento de valor agregado Redução de custos Simplificação Redução do tempo de ciclo Melhoria da comunicação Padronização Parceria com fornecedores Informatização, automação e/ou mecanização

24 Melhoria dos processos Após a análise dos processos teremos uma grande quantidade de oportunidades de melhoria, e, neste momento, temos que responder as perguntas: Quais melhorias vamos implementar agora? Quais ficarão para um segundo momento e De quais devemos desistir? Primeiramente vamos eliminar aquelas que são inviáveis, para tal vamos considerar: Se temos orçamento suficiente; Se a competência para implementação dificilmente vai ser conseguida pela organização em curto ou médio tempo; O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro. Depois vamos identificar as que devemos deixar para um segundo momento, para tal vamos considerar: Se a cultura atual da organização está ou não preparada para implementar a melhoria; O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro. Então vamos identificar as melhorias que devemos implantar agora, considerando: Quão fáceis e rápidas elas são de serem implantadas; O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro.

25 Melhoria dos processos Questão Temos orçamento suficiente? Temos competência para implementação? Qual o grau de importância para o sucesso da organização? Vai levar a resultado financeiro? A cultura atual da organização está preparada para implementar a melhoria? Quão fácil é a melhoria de ser implantada? Quão rápida é a melhoria de ser implantadas? Vai reduzir não conformidades? Melhoria A Melhoria B Melhoria N

26 Estrutura para gestão por processos Atualmente as empresas tem a estrutura piramidal, por departamentos. Dificilmente vamos conseguir implantar uma estrutura totalmente horizontal. É necessário desenvolver um meio termo que permita a gestão dos processos dentro do organograma existente. É necessário que a direção tome as decisões em função dos resultados dos processos. A solução encontrada é a mescla entre a estrutura funcional (piramidal) e a estrutura por processos. Teremos as chefias da estrutura funcional convivendo com os donos dos processos. As chefias gerenciam os recursos humanos e materiais. Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando da seqüência de atividades dentro e fora do seu departamento e respondendo pelo resultado global do processo. Os donos dos processos são avaliados pelos indicadores de seus processos e seus superiores igualmente.

27 Exercício Indique se é Verdadeiro ou Falso: 1. ( ) Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização. 2. ( ) Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando da seqüência de atividades dentro do seu departamento e respondendo pelo resultado global do processo. 3. ( ) Todas as melhorias identificadas devem ser implementadas. 4. ( ) São alguns dos aspectos que podemos identificar durante análise para melhoria de um processo: aumento de valor agregado, redução de custos, simplificação e redução do tempo de ciclo. 5. ( ) Quando analisamos o valor agregado de uma atividade terão valor apenas as atividades que contribuem diretamente para a realização e entrega do produto ao cliente. 6. ( ) Pareto e Ishikawa são ferramentas usualmente utilizadas para análise do valor agregado das atividades. 7. ( ) Um fluxo-cronograma é uma boa ferramenta para mapeamento de processos porque por meio dele podemos identificar entre outros aspectos: se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas, se a atividade é realizada pela função correta e se a seqüência de atividades está correta.

28 Resposta do exercício Indique se é Verdadeiro ou Falso: 1. ( V ) Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização. 2. ( F ) Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando da seqüência de atividades dentro (e fora) do seu departamento e respondendo pelo resultado global do processo. 3. ( F ) Todas as melhorias identificadas devem ser implementadas. 4. ( V ) São alguns dos aspectos que podemos identificar durante análise para melhoria de um processo: aumento de valor agregado, redução de custos, simplificação e redução do tempo de ciclo. 5. ( F ) Quando analisamos o valor agregado de uma atividade terão valor apenas as atividades que contribuem diretamente para a realização e entrega do produto ao cliente. 6. ( F ) Pareto e Ishikawa são ferramentas usualmente utilizadas para análise do valor agregado (da qualidade) das atividades. 7. ( V ) Um fluxo-cronograma é uma boa ferramenta para mapeamento de processos porque por meio dele podemos identificar entre outros aspectos: se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas, se a atividade é realizada pela função correta e se a seqüência de atividades está correta.

29 Módulo 3 Fim

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