COORDENAÇÃO E COORDENADORES DE PROJETOS: MODELOS E

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1 COORDENAÇÃO E COORDENADORES DE PROJETOS: MODELOS E FORMAÇÃO Márcio M. FABRICIO Prof. Dr. Departamento de Arquitetura e Urbanismo da Escola de Engenharia de São Carlos USP marcio@sc.usp.br Silvio B. MELHADO Prof. Associado. Departamento de Construção Civil da Escola Politécnica USP silvio.melhado@poli.usp.br Leonardo M. GRILO Arquiteto, MSc. Doutorando pela Escola Politécnica USP leonardo.grilo@poli.usp.br RESUMO O presente artigo traz um panorama comentado da coordenação de projetos de edifícios no Brasil, com o propósito de caracterizar as práticas de coordenação, as atividades envolvidas, o papel do coordenador e as habilidades e formação necessárias para o exercício desta atividade. Para realizar o trabalho foi considerada a literatura técnica brasileira disponível e foram analisadas as gravações dos relatos de cinco coordenadores, que apresentaram suas experiências durante a mesa redonda de coordenação de projetos realizada no Workshop Nacional de Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios 2001, em vinte e dois de novembro de 2001, na Escola de Engenharia de São Carlos USP. Esta mesa teve a participação dos seguintes profissionais de coordenação: Arq. Patrícia C. Valadares (Lider Construtora); Arq. Rita C. Ferreira (DWG Arquitetura e Sistemas); Arq. Márcio Luongo (Luongo e Associados); Arq. Maria Fernanda Ávila de Souza (Carvalho e Silveira Arquitetura); Arq. Cynthia Galvão Kamei (Arco Assessoria em Racionalização Construtiva), além de pesquisadores presentes na mesa e na platéia, dentre os quais: Azael R. Camargo EESC/USP, Celso C. Novaes UFSCar, Márcio M. Fabricio EESC/USP, Margaret S.S. Jobim UFSM, José Francisco P. Assumpção UFSCar, Silvio B. Melhado EPUSP e Leonardo Grilo EPUSP. Palavras-chaves: coordenação de projetos; coordenador de projetos; construção de edifícios 1. INTRODUÇÃO Definição: A coordenação de projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento dos projetos, cujo objetivo é garantir que as decisões tomadas nas diversas especialidades de projetos sejam compatíveis e levem em conta os requisitos globais do empreendimento, ampliando a qualidade e a construtibilidade dos projetos de edifícios. Com a crescente especialização dos projetos e o envolvimento de diversas especialidades de projeto a coordenação dos diversos projetos é cada vez mais importante e complexa. A lista

2 exibida na Tabela 1 enumera alguns dos serviços e especialidades de projeto comuns nos empreendimentos de construção de edifícios. Arquitetura Estrutura Fundações Instalações elétricas Instalações hidráulicas, sanitárias e pluviais Incêndio / Corpo de Bombeiros Concessionárias de água, energia, Paisagismo telefonia, gás, etc. Decoração de áreas comuns Projeto de armários Projeto de elevadores Projeto de ar-condicionado / aquecimento Sistemas de telecomunicações Sistema de segurança Fôrmas Alvenaria / Painéis Fachadas Lajes e pisos Impermeabilização Canteiro de obras Outros Tabela 1. Exemplos de especialidades em projeto de edifícios A coordenação de projetos deve garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com os objetivos do cliente, compatíveis entre si e com a cultura construtiva da empresa de construção. Pode-se afirmar que os principais objetivos a serem cumpridos pela coordenação de projetos estão relacionados à organização e ao planejamento do processo de projeto (gestão do processo) e à coordenação das decisões/soluções projetuais (gestão da qualidade). Gestão do processo de projeto: planejar e controlar os custos de desenvolvimento dos projetos (gestão de custos); planejar e controlar os prazos e cronogramas de desenvolvimento das diversas etapas e especialidades de projeto (gestão do prazo); fomentar a comunicação entre os participantes do projeto e coordenar as soluções das várias especialidades (gestão da comunicação); Gestão da qualidade dos projetos: definição dos objetivos e parâmetros a serem seguidos na elaboração dos projetos (gestão do escopo); fomentar e garantir a qualidade das soluções técnicas adotadas nos projetos (qualidade dos projetos stricto sensu ) validar os projetos e as etapas de desenvolvimento; coordenar as interferências entre diferentes projetos (gestão das interfaces); integrar as soluções de projeto com o processo de produção do empreendimento (gestão integrada projeto - obra). 2. MODELO DE ORGANIZAÇÃO E COORDENAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO O processo de projeto de edifícios é, ao mesmo tempo, um processo técnico-cognitivo, relacionado à criatividade e aos métodos e procedimentos técnicos utilizados no desenvolvimento dos projetos, e um processo sócio-produtivo, inserido dentro do processo de produção de 2

3 empreendimentos de construção, com uma forte característica de prestação de serviço e de multidisciplinaridade (Fabricio, 2002). Assim, a coordenação de projetos deve ser percebida tanto como coordenação técnica, como atividade de organização de um processo de produção. O paradigma de desenvolvimento integrado de produtos (Projeto Simultâneo) dá ênfase ao desenvolvimento precoce, simultâneo e integrado das diversas concepções e decisões de projetos. Defendendo a multidisciplinaridade das soluções de projeto, Melhado (1994) apresenta um modelo conceitual para uma equipe de projeto colaborativa. Segundo esse modelo, as decisões de projeto são resultado de análises e discussões entre diferentes profissionais, que devem buscar as melhores soluções globais, em que a primazia do projeto arquitetônico é substituída por um arranjo que privilegia a interatividade no processo de projeto. PROMOTOR COORDENADOR DE PROJETOS Adaptado de Melhado (1994) Figura 1. Equipe multidisciplinar de projeto. 3. PAPEL DO COORDENADOR Para que a coordenação seja exercida com efetividade é necessário que os papéis e poderes de cada agente do processo de projeto estejam bem definidos e que o coordenador tenha autonomia para tomar decisões relacionadas à mediação e solução de conflitos entre os projetos. Em outras palavras, deve ser responsabilidade da coordenação de projetos tomar a decisão final acerca das soluções projetuais que serão ou não adotadas, evidentemente, com base em discussões e análises multidisciplinares da equipe de projeto. Para que o coordenador de projetos tenha essa autonomia, ele deve ter um papel efetivo na seleção e avaliação dos projetistas que vão participar da equipe. O coordenador de projetos tem como principais atribuições planejar o processo de projeto e coordenar as decisões técnicas dos diversos especialistas. As responsabilidades e habilidades típicas do coordenador de projetos envolvem iniciar o processo de projeto, planejar o processo, gerenciar a equipe de projeto, coordenar as decisões, garantir a compatibilidade entre as soluções dos vários projetos e controlar os fluxos de informação entre projetistas. 3

4 Assim, o coordenador de projetos deve possuir dois tipos de habilidades: uma de gestão e liderança, relacionada à capacidade de planejamento, gestão e controle do andamento do processo de projeto; e outra, de coordenação técnica, que diz respeito à integração das interfaces entre os diversos projetos e envolve competência técnica ampla (várias áreas de conhecimento projetual) e experiência profissional e de obra. Na Tabela 2, Fontenelle (2002), com base em CTE (1997), esclarece mais detalhadamente as diferenças entre as atividades de gestão e coordenação técnica. GESTÃO capacidade de identificação das atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto; capacidade de seleção e formação de equipe - identificação das capacitações/especialidades envolvidas, segundo a natureza do produto a ser projetado; conhecimento de planejamento do processo para distribuição dessas atividades no tempo; capacidade de gestão dos custos e programação dos recursos para o desenvolvimento do projeto; capacidade de planejamento e controle de prazos e custos; tomada de decisões de caráter gerencial, como a aprovação de produtos intermediários e a liberação para início das etapas do projeto. COORDENAÇÃO TÉCNICA formação e experiência para identificação e caracterização das interfaces técnicas a serem solucionadas; capacidade para estabelecer diretrizes e parâmetros técnicos do empreendimento a partir das características do produto, do processo de produção e das estratégias das empresas envolvidas; liderança para coordenação do fluxo de informações entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do projeto; maturidade para analisar as soluções técnicas e do grau de solução global atingida; liderança para mediar conflitos e conduzir soluções negociadas; agilidade nas decisões e validação das soluções de projeto propostas Tabela 2. Habilidades necessárias à atividade de coordenação de projeto (Fontenelle, 2002) 4. PERFIL PROFISSIONAL DO COORDENADOR DE PROJETOS De acordo com o modelo mais tradicional, a coordenação de projetos é uma atividade de responsabilidade do arquiteto, uma vez que o projeto de arquitetura é tido como definidor das diretrizes a serem seguidas pelos demais projetos. Essa visão é respaldada até hoje por associações e por muitos, se não pela grande maioria, dos projetistas de arquitetura. Entretanto, no Brasil, tal modelo vem recebendo uma série de críticas, visto que cada vez mais o arquiteto se distancia do conhecimento das técnicas construtivas e do próprio canteiro de obras, e não recebe formação adequada quanto aos aspectos de gestão envolvidos. Embora vários autores, como Carvalho Jr. (1994), defendam que o arquiteto não pode abrir mão do domínio técnico e que este tipo de saber deve ser revalorizado na profissão, a realidade mostra que a formação dos arquitetos é progressivamente deficitária para esse fim. É necessário, também, reconhecer que a crescente amplitude do conhecimento cultural, técnico e tecnológico dificulta praticar o ideal, da arquitetura e das escolas de arquitetura, de formar um profissional que domine amplamente os conhecimentos pertinentes à atividade de projetar edifícios. Assim, à medida que as soluções tecnológicas para os subsistemas da construção se tornam mais complexas, envolvendo cada vez profissionais mais especializados, ganha importância a necessidade de soluções multidisciplinares e, conseqüentemente, de coordenação dos projetos. Com a ampliação do papel da coordenação de projetos, começa a se consolidar a idéia de uma coordenação de projeto independente dos projetistas, de forma a buscar uma mediação mais equilibrada e isenta na resolução das interfaces dos projetos. Cada vez mais, a coordenação de projetos exige a articulação e o questionamento das especialidades de projeto em benefício do todo. Nessa tarefa, o papel do coordenador exige um amplo conhecimento multidisciplinar (incluindo produto e obra) e uma capacidade de gerenciar o processo e integrar os profissionais das equipes de projeto e seus trabalhos. Diante desse perfil, a 4

5 primeira pergunta é: quem tem competência para exercer o papel de coordenador e atender a todas essas exigências? Qual a melhor formação? Qual o profissional que melhor se adapta? É pertinente se pensar em uma nova carreira que cobriria justamente essa lacuna? Analisando-se a literatura disponível e as experiências encontradas em prática no setor dificilmente se chegará a um modelo ideal e a respostas precisas para as questões levantadas anteriormente; entretanto, é possível discutir-se o tema em termos de vantagens, potencialidades, limites e problemas que cada modelo, cada resposta apresenta. A coordenação de projetos de edifícios pode ser exercida por uma equipe interna da empresa construtora, pela empresa responsável pelo desenvolvimento do projeto arquitetônico do empreendimento (modelo tradicional) e por profissionais ou empresas contratados especificamente para exercer esta função (coordenação independente) ver Tabela 3. SITUAÇÃO COORDENADOR JUSTIFICATIVAS Empreendimentos habitacionais privados (1) Empreendimentos habitacionais privados (2) Empreendimentos habitacionais públicos (tradicionais) Empreendimentos industriais Profissional da empresa incorporadora e construtora contratante (Engenheiro ou Arquiteto) Coordenação terceirizada (Engenheiro ou Arquiteto) Coordenação forte Maior integração ao produto das variáveis da produção Adequação tecnológica das soluções de projeto Potencial conflito quanto a legitimidade/ poder do coordenador solução de compromisso Equilíbrio entre enfoques complementares do projeto Potencialidade de incorporação de novas tecnologias Arquiteto autor do projeto Coordenação de caráter formal Coordenações de projeto e de execução são distintas Engenheiro responsável pela concepção do processo de produção industrial (interno ou externo) Prioridade aos objetivos do cliente Funções não-produtivas em segundo plano Empreendimentos comerciais Arquiteto autor do projeto Importância da função estética e da imagem Pequenos empreendimentos Arquiteto autor do projeto Menor peso das decisões técnicas Tabela 3 Modelos de coordenação e vantagens potenciais 5. FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE PROJETOS Com relação à formação de coordenadores de projeto, dos cinco depoimentos de coordenadores no Workshop (2001) quatro destacavam que a maioria das habilidades e conhecimentos necessários à atividade de coordenação foram conseguidos com a vivência profissional e a prática, e a graduação em arquitetura havia contribuído muito pouco com relação à prática específica de coordenar projetos e integrar as soluções projetuais. De fato, nas nossas escolas de arquitetura e engenharia, a graduação dedica pequena ou nenhuma carga horária ao desenvolvimento de habilidades gerenciais, comunicacionais e de liderança, sendo a formação na área de projeto muito mais orientada aos aspectos técnicocognitivos do processo, com ênfase no desenvolvimento da criatividade e das técnicas associadas aos projetos. Recentemente, algumas escolas, tais como a Escola Politécnica da USP e a Escola de Engenharia de São Carlos-USP, criaram disciplinas especificas de coordenação de projetos para 5

6 seus graduandos de engenharia e arquitetura, embora ainda com uma carga horária bastante limitada. Por outro lado, dado que a experiência profissional e a vivência de obra é uma característica fundamental dentre as habilidades consideradas necessárias aos coordenadores de projetos, é preciso considerar a necessidade de formação continuada e a pertinência de cursos de pósgraduação (latu-sensu) voltados à formação ou consolidação de coordenadores de projetos. Nessas especializações, deve-se aproveitar a bagagem técnica dos profissionais e associá-la ao seu aperfeiçoamento em modernas técnicas projetuais e construtivas e, principalmente, aprimoramento das habilidades dos coordenadores de projeto em técnicas organizacionais, gerenciais e de liderança, e no uso da tecnologia da informação. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Da análise realizada pode-se concluir que a atividade de coordenação de projetos é cada vez mais importante para fomentar a qualidade e a eficiência no processo de projeto, tratando-se de produtos mais complexos que envolvem a contribuição de múltiplos profissionais e diferentes áreas de conhecimento. A atividade de coordenar projetos envolve funções gerenciais (integrar e fomentar a cooperação dos agentes envolvidos, segundo os requisitos do cliente) e funções técnicas, relacionadas com a compatibilização tecnológica e construtiva das diversas especialidades de projeto. Para tanto o coordenador de projeto é um agente central, que deve apresentar simultaneamente capacidade de planejamento e liderança do processo de projeto e conhecimento técnico de projeto e obra, a fim de coordenar a tomada de decisões técnicas. Com relação ao perfil do coordenador ficou evidente que cada caso é um caso, e a escolha do tipo de coordenação deve considerar a estratégia competitiva e a capacidade técnica e gerencial das empresas envolvidas, bem como as características específicas de cada empreendimento. Assim, por exemplo, em uma obra industrial complexa que privilegie prazo e qualidade operacional, o projetista de mecânica pode ser indicado para coordenar. Em uma obra de edifícios de uma construtora-incorporadora com estratégia competitiva bem definida e ligada a uma tecnologia construtiva padronizada, a coordenação pode ser exercida por um coordenador interno que domina tecnologia construtiva da empresa. Em uma pequena empresa de construção sem grande domínio tecnológico de das suas obras, a coordenação externa pode ser utilizada para aprimorar tecnologicamente o projeto e incrementar inovação construtivas, permitindo maior flexibilidade, uma vez que não implica na incorporação do salário do coordenador na sua folha de pagamentos. Em uma pequena obra residencial unifamiliar ou em uma obra com um forte viés cultural (um importante museu, teatro, centro cultural, etc.), provavelmente, o arquiteto autor do projeto é o mais indicado para coordenar. Com relação à formação dos profissionais de arquitetura e engenharia, defende-se a inclusão de conteúdos de gestão e coordenação de projetos nos cursos de graduação e, principalmente, a montagem e estruturação de cursos de pós-graduação lato sensu voltados à formação de profissionais de coordenação, com ênfase em planejamento e organização de processos de projeto, complementando a formação técnica e experiência profissional dos arquitetos e engenheiros que atuam ou pretendem atuar como coordenadores de projetos de edifícios. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CARVALHO JR. J.M.N. Prática de arquitetura e conhecimento técnico Tese (Doutorado) - Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, Universidade de São Paulo, São Paulo. CASTELLS, E.J.F.; HEINECK, L.F.M. A aplicação dos conceitos de qualidade de projeto no processo de concepção arquitetônica uma revisão crítica. In: WORKSHOP NACIONAL: gestão do processo de projeto na construção de edifícios, 2001, São Carlos. Anais... São Carlos: EESC/USP, CD-ROM 6

7 CENTRO DE TECNOLOGIA DE EDIFICAÇÕES (CTE). Programa de gestão da qualidade no desenvolvimento de projeto na construção civil. São Paulo: Sinduscon-SP/CTE, FABRICIO, M. M. Projeto simultâneo na construção de edifícios Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. FONTENELLE, E.C. Estudos de caso sobre a gestão do projeto em empresas de incorporação e construção Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. FRANCO, L.S. Aplicação de diretrizes de racionalização construtiva para a evolução tecnológica dos processos construtivos em alvenaria estrutural não armada Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. MAZZA, M. Espaço e qualidade. AU - Arquitetura & Urbanismo, São Paulo, p.33, out./nov MELHADO, S. B. Qualidade do projeto na construção de edifícios: aplicação ao caso das empresas de incorporação e construção Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. MELHADO, S.B. Gestão, cooperação e integração para um novo modelo voltado a qualidade do processo de projeto na construção de edifícios Tese (Livre-docência) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. NOVAES, C.C.; FUGAZZA, A.E.C. Coordenação de projetos na construção de edifícios: avaliação de alternativas empregadas. São Carlos, s.n., WORKSHOP nacional: gestão do processo de projeto na construção de edifícios. 2001, São Carlos. Anais... São Carlos: EESC/USP,