Estratégias Competitivas de Captação de Companhias Low Cost

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1 Estratégias Competitivas de Captação de Companhias Low Cost Aplicação ao Aeroporto Orio al Serio, Itália Paulo Alexandre da Silva Carrilho Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil Júri Presidente: Doutor José Álvaro Pereira Antunes Ferreira Orientador: Doutora Maria do Rosário Maurício Ribeiro Macário Vogal: Doutor João António de Abreu e Silva Outubro 2009

2 Agradecimentos A elaboração deste trabalho requereu pesquisa, conhecimento, tempo e dedicação. Naturalmente, a vida de qualquer pessoa não se constrói individualmente pelo que para possuir todos estes requisitos contei com a preciosa ajuda de muitas pessoas. Em primeiro, os meus pais - Ana Paula e José Maria -, a minha irmã - Daniela - e os meus quatro avós - Alice, Maria Antónia, António Luís e António Jacinto - que sempre me ajudaram e proporcionaram ter a oportunidade de aprender muitas e importantes coisas ao longo de toda a minha vida pessoal e académica. De resto, agradeço-lhes também toda a paciência quando estive mais empenhado no trabalho e menos disponível para eles. Foram fundamentais e, sem dúvida, serão sempre a maior e mais importante ajuda que terei. Sem eles não seria a pessoa que sou hoje. Quero agradecer de forma muito especial à minha namorada, Claudia, que não só foi sempre o apoio que eu necessitava como ainda me ajudou directamente na elaboração da dissertação, permitindo-me uma melhor compreensão de alguns documentos escritos em língua italiana. Foi um apoio fundamental a todos os níveis. Quero também agradecer ao resto da minha família, aos meus tios - Elisabete e Helder e a todos os meus primos, pelo apoio que sempre me deram. Os meus colegas e amigos, em particular o Gabriel e o Filipe, foram igualmente muito importantes nesta minha caminhada. Por outro lado, quero também agradecer ao João Filipe todo o material que me disponibilizou. Gostaria igualmente de sublinhar o importantíssimo apoio da Doutora Maria do Rosário Macário, professora orientadora desta dissertação, por todos os conselhos sábios e muito úteis que me deu ao longo da concepção deste documento. Todas as suas sugestões foram de extrema importância pois permitiram-me alargar horizontes e estimularam ainda mais a minha curiosidade por este tema. Agradeço igualmente a disponibilidade a todos os trabalhadores da gestão do aeroporto Orio al Serio, S.A.C.B.O. S.p.A., que me ajudaram na obtenção de dados importantes para a dissertação e ao Doutor Ciro Ciaccio, Chief Financial Officer desta empresa, pela entrevista concedida. As suas respostas e o seu parecer relativamente à metodologia desenvolvida nesta dissertação permitiram melhorá-la qualitativamente, aproximando-a da realidade. i

3 Resumo O acto de desregulamentação das companhias aéreas estimulou a concorrência e permitiu ao transporte aéreo expandir-se. Em consequência, dá-se o aparecimento das companhias aéreas low cost, que revolucionaram todo o mercado. Estas companhias, além de diversos impactos económicos e sociais, têm requisitos específicos de operacionalidade que obrigaram os aeroportos cuja estratégia é a captação destas companhias, a adaptarem-se a tais características. Porém, o grande dinamismo desta indústria tem exposto os aeroportos a várias forças competitivas pelo que se torna fundamental encontrar metodologias de análise que permitam indicar as melhores opções estratégicas para fazer face aos diferentes tipos de concorrência. Este documento tem como objectivo analisar várias metodologias de modo a escolher as mais eficazes ao nível da avaliação das opções estratégicas seguidas pelas entidades gestoras dos aeroportos que pretendam atrair companhias aéreas low cost. Entre estas metodologias, optou-se pelo desenvolvimento da análise SWOT e do modelo das cinco forças competitivas de Porter de modo a caracterizar quais as melhores opções estratégicas aeroportuárias sendo posteriormente aplicados ao aeroporto italiano Orio al Serio, um aeroporto cujas operações são largamente dominadas por companhias low cost. Em particular, desenvolveu-se uma metodologia quantitativa no sentido de classificar a intensidade das diferentes forças competitivas que afectam este aeroporto. Concluí-se que o poder das companhias aéreas que nele operam é claramente a força competitiva que maior influência tem sobre este tipo de aeroportos, que seguem uma estratégia competitiva genérica de foco no segmento de mercado das companhias aéreas low cost. Palavras-Chave Transporte Aéreo, Low Cost, Aeroportos, Modelo das Cinco Forças Competitivas, Orio al Serio. ii

4 Abstract The airline deregulation act has stimulated the competition and allowed the growth of the air transportation. Consequently, low cost airlines emerged, which revolutionized the entire market. These companies had a huge economic and social impact and present specific operational requirements that forced the airports whose strategy is to lure these companies, to adapt to such characteristics. However, the great dynamism of this industry has exposed the airports to several competitive forces. For that reason it is essential to find analysis methodologies suitable to identify the best strategic options to deal with different types of competition. This document s objective is to analyze various methodologies in order to choose the most effective one for evaluating the strategic options followed by the airport managements that pretend to attract low cost airlines. Among these methodologies, it was choose to develop of the SWOT analysis and the Porter five competitive forces model to characterize what are the best airport s strategic options. These methodologies were applied to Orio al Serio airport in Italy, an airport whose operations are largely dominated by low cost airlines. In particular, it was developed a quantitative methodology to classify the intensity of the different competitive forces that affect this airport. It was possible to conclude that the power of the airlines operating on it is the competitive force that has greater influence on this type of airport which follows a generic competitive strategy of focus on the market segment of low cost airlines. Key Words Air Transport, Low Cost, Airports, Five Competitive Forces Model, Orio al Serio. iii

5 Índice Agradecimentos... i Resumo... ii Abstract... iii Índice... iv Índice de Figuras... vi Índice de Tabelas... vii 1. Introdução Enquadramento do Problema Objectivos Metodologia Revisão de Literatura Resenha Histórica Companhias Aéreas Conceito Low Cost Companhias Aéreas Low Cost Infra-estrutura Aeroportuária Tipos de Aeroportos Sistema Hub-and-Spoke e Sistema Ponto-a-Ponto Impacto das Companhias Low Cost nos Aeroportos Estratégias Competitivas para Aeroportos afectos ao Segmento Low Cost Estratégias Aeroportuárias e Metodologias de Análise Conceitos de Estratégia e Dinâmica de Mercados Evolução dos Modelos de Estratégias Competitivas das Empresas Segmentação de Mercado Marketing e Marketing Estratégico Metodologias de Análise Matriz Ansoff Análise PESTEL iv

6 Análise SWOT Modelo das Cinco Forças Competitivas adaptado a Aeroportos Escolha da Metodologia de Análise Adoptada Caso de Estudo: Aeroporto Orio al Serio Apresentação do Caso de Estudo Aplicação de Metodologias de Análise ao Caso de Estudo Análise SWOT Metodologia para Aplicação do Modelo das Cinco Forças Competitivas Conclusões e Recomendações Necessidades Complementares de Investigação Referências Bibliográficas Anexos v

7 Índice de Figuras Figura 1: Matriz Ansoff Figura 2: Quadro síntese da análise SWOT Figura 3: Esquema do modelo das cinco forças competitivas Figura 4: Estratégias competitivas genéricas de Michael Porter Figura 5: Destinos dos voos desde o aeroporto Orio al Serio, em Agosto de Figura 6: Mapa do aeroporto Orio al Serio Figura 7: Mapa final do plano de desenvolvimento para o aeroporto Orio al Serio Figura 8: Mapa dos aeroportos italianos para serviços domésticos Figura 9: Mapa da rede de alta velocidade italiana Figura 10: Rede europeia de alta velocidade vi

8 Índice de Tabelas Tabela 1: Características das companhias aéreas low cost Tabela 2: Distancias desde o aeroporto Orio al Serio às principais cidades do norte de Itália.. 48 Tabela 3: Proximidade de aeroportos vizinhos a Orio al Serio Tabela 4: Escala de pontuação da capacidade dos aeroportos concorrentes Tabela 5: Escala de pontuação relativamente à distância ao aeroporto Orio al Serio Tabela 6: Pontuação de cada um dos factores para os aeroportos analisados Tabela 7: Pontuação de cada factor e a respectiva média aritmética Tabela 8: Escala de pontuação dos preços das tarifas de comboio de alta velocidade Tabela 9: Pontuação do tempo de viagem para comboio de alta velocidade Tabela 10: Pontuação de cada um dos factores para os serviços substitutos analisados Tabela 11: Pontuação dos efeitos da concorrência dos fornecedores do aeroporto Tabela 12: Pontuação dos factores que definem o poder dos compradores Tabela 13: Pontuação de cada um dos factores para os aeroportos analisados Tabela 14: Pontuação de cada factor e a respectiva média aritmética Tabela 15: Pontuações das forças competitivas vii

9 Estratégias de Captação de Companhias Low Cost 1. Introdução 1.1. Enquadramento do Problema O actual crescimento da indústria do transporte aéreo foi acompanhado pelo surgimento das companhias aéreas low cost que, não só contribuíram para este crescimento verificado na indústria, como revolucionaram muitos dos seus processos. Neste contexto, os aeroportos foram obrigados a rever as respectivas posições no mercado dado que, cada vez mais, as entidades gestoras dos aeroportos ficaram expostas as considerações comerciais e às forças concorrenciais. Assim, torna-se fundamental para um aeroporto definir a sua orientação estratégica. As operações das companhias aéreas low cost são distintas das operações das companhias tradicionais, pelo que a gestão de um aeroporto deve, em função das suas características e posição no mercado, procurar saber qual o tipo de estrutura que deve possuir, de modo a obter uma rentabilização máxima. Genericamente, é do domínio geral que as companhias low cost necessitam de processos simplificados, facto que tem constituído uma oportunidade para aeroportos secundários ou regionais, cuja estrutura se adapta aos requisitos das companhias low cost. Em suma, a problemática abordada por esta dissertação é relativa às opções estratégicas dos aeroportos em virtude da actual realidade do mercado do transporte aéreo Objectivos Esta dissertação tem vários objectivos. Desde logo pretende descrever de forma detalhada o mercado do transporte aéreo com especial incidência sobre os efeitos que as companhias aéreas low cost introduziram nesta indústria, em particular nos aeroportos. Estes efeitos criaram novos desafios às entidades gestoras dos aeroportos que, em muitos casos, tiveram de tomar decisões estratégicas no sentido de garantir a sustentabilidade e competitividade dos respectivos aeroportos, tendo sempre presente as dinâmicas de mercado desta indústria. Este documento pretende igualmente apresentar alguns modelos de análise às opções estratégicas dos aeroportos, aplicando os de maior utilidade a um caso de estudo importante no contexto da indústria do transporte aéreo. Assim, após uma caracterização desta indústria, são apresentados modelos teóricos que permitam enquadrar as estratégias seguidas pelos aeroportos, com o objectivo de comparar estratégias aeroportuárias. Um destes modelos é o das cinco forças competitivas de Michael Porter cuja metodologia se pretende aplicar ao caso de estudo, de modo qualitativo e quantitativo. As vantagens de se compararem estas estratégias podem permitir uma melhor definição do posicionamento do aeroporto no mercado, melhorando a sua competitividade.

10 1.3. Metodologia A metodologia seguida nesta dissertação divide-se em diferentes partes. Numa primeira fase é apresentado o contexto actual da indústria do transporte aéreo e do mercado aeroportuário, com maior detalhe para a relação entre aeroportos e companhias aéreas low cost. Segue-se um capítulo teórico com a apresentação de algumas metodologias que se consideram úteis para analisar as opções estratégicas dos aeroportos, tendo em conta os efeitos que as companhias aéreas low cost introduziram no mercado. Posteriormente são escolhidas quais as metodologias de maior utilidade para a sua aplicação ao caso de estudo escolhido. Em particular, pretende-se aplicar o método das cinco forças competitivas de Michael Porter ao aeroporto Orio al Serio em Itália, desenvolvendo-se para esse efeito uma metodologia que permite classificar a intensidade das forças competitivas de modo quantitativo. O modelo foi ainda apresentado a responsáveis pela gestão deste aeroporto que, com a sua experiência profissional, ajudaram a melhorar a formulação e a calibrar os parâmetros desta metodologia. 2

11 2. Revisão de Literatura 2.1. Resenha Histórica A partir da década de 70, a indústria do transporte aéreo tem mudado em boa parte devido ao acto de desregulamentação das companhias aéreas (The Airline Deregulation Act), que ocorreu em Este acto surgiu na sequência da intenção do governo dos Estados Unidos da América (EUA) em estimular a concorrência e expandir o transporte aéreo no país, tendo originado uma revolução em toda a sua logística. Os efeitos deste acto alargaram-se posteriormente a todo o mundo. Assim, um dos resultados desta liberalização desta indústria foi o aparecimento das companhias de aéreas baixo custo (low cost). Ao longo de quarenta anos o Civil Aeronautics Board (CAB) controlou as ligações aéreas comerciais a nível doméstico nos EUA. De forma gradual, os poderes do CAB foram diminuindo, dando origem ao aumento das forças de mercado da indústria do transporte aéreo. Tal facto não implicou uma diminuição das exigências de segurança da indústria. A estrutura tarifária definida pelo CAB norteava-se pelo princípio de aplicação de taxas mais elevadas para voos mais longos permitindo, desta forma, subsidiar os restantes voos mais curtos. Esta estrutura tarifária constituía-se, de facto, num modelo restritivo que inibia o crescimento da indústria (MORRISON et al., 1995). Apercebendo-se desta realidade em Outubro de 1978, o Congresso dos EUA adopta o acto de desregulamentação assinado pelo então presidente Jimmy Carter. Os principais objectivos deste acto foram a remoção do controlo estatal sobre rotas, taxas cobradas, entrada no mercado de novas companhias aéreas comerciais e restrições a fusões entre companhias. Esta lei permitiu a esta indústria ficar exposta às forças competitivas do mercado, sendo estas a determinarem a qualidade, variedade e preço dos serviços aéreos prestados. A desregulamentação permitiu que as tarifas de passageiros baixassem em muitos mercados uma vez que se verificou um aumento da concorrência, principalmente provocada pela entrada de novas companhias aéreas como as companhias low cost, em mercados com grande procura. Como seria de esperar, com a diminuição dos preços em geral, verificou-se um aumento do número de viagens através do transporte aéreo. A nível mundial, entre 1978 e 1997, o número de passageiros passou de aproximadamente 250 milhões de passageiros, para cerca de 600 milhões. (MORRISON et al., 1995) O aparecimento de vários concorrentes e o aumento do número de viagens de passageiros e mercadoria têm constituído a base da reestruturação do modelo de negócios das companhias aéreas. Actualmente, esta reestruturação tem tido em consideração as companhias aéreas low cost, uma vez que são muitas vezes concorrentes bem estabelecidos e que oferecem preços mais baixos para certos segmentos de mercado. Tem-se igualmente verificado que, em alguns casos, rotas mais curtas operadas por grandes companhias aéreas foram transferidas para companhias low cost. Com o início da década de 90, as estratégias operacionais das companhias low cost atraíram uma atenção especial por parte das grandes companhias aéreas sendo que os respectivos modelos de negócio são relativamente fáceis de identificar existindo, porém, algumas variações. A companhia aérea pioneira na introdução de tarifas baixas para viagens aéreas de 3

12 curtas duração foi a Southwest Airlines, nos EUA, que é considerada a companhia modelo ao nível do segmento low cost. Na Europa, a indústria do transporte aéreo era muito regulada e inflexível, não existindo uma verdadeira competição entre companhias aéreas, sendo as tarifas definidas através de acordos bilaterais entre países. Estes acordos bilaterais moldavam a indústria para as companhias aéreas previamente designadas ao nível de rotas, aeroportos escolhidos, tipos de aviões, tarifas e frequência das viagens. Este facto limitava a capacidade de muitas rotas na medida em que as tarifas eram muito elevadas e a entrada nestes mercados de companhias aéreas não nacionais era praticamente impossível. As regiões que se encontravam fora das rotas acordadas através das opções estratégicas das companhias aéreas nacionais não tinham, desta forma, capacidade para atrair até si, serviços aéreos. A desregulamentação do transporte aéreo na Europa foi precedida por uma rápida liberalização ocorrida na década de 80, entre o Reino Unido e a Irlanda. Esta liberalização criou condições para o aparecimento da primeira companhia aérea europeia low cost, a irlandesa Ryanair, que segue o modelo da Southwest Airlines. A Ryanair era uma companhia aérea tradicional até 1991, altura em que alterou o seu modelo de negócio e se converteu numa companhia aérea low cost. Após este processo verificou-se o surgimento de mais companhias low cost sobretudo no Reino Unido e na Irlanda, donde é igualmente proveniente a easyjet. A criação de um mercado único para o transporte aéreo a nível europeu, permitiu às companhias aéreas uma grande liberdade na escolha das suas rotas, capacidade, tarifas e frequência de serviço. (European Low Fares Airline Association, 2004) A liberalização na Europa foi efectuada em quatro etapas, entre 1987 e Em 1987 surgiram as primeiras medidas de liberalização que deram origem a uma redução das restrições tarifárias, sendo permitida uma maior flexibilidade para a cooperação entre companhias, respeitando os limites estabelecidos nos acordos existentes relativos aos serviços aéreos. Em 1990 é permitido às companhias aéreas, transportar passageiros desde ou para o seu país de origem até outros estados membros da União Europeia, sendo também permitidos voos intra-europeus com escala num terceiro país, com entrada ou saída de passageiros. Deste conjunto de medidas faz também parte a abolição das restrições de tarifas e de capacidade. Em 1993, o pacote de medidas contempla o licenciamento de companhias aéreas. Assim, às companhias com licença comunitária era conferida permissão para operar em qualquer rota internacional, dentro da União Europeia. Foi também introduzida liberdade de acesso ao mercado do transporte aéreo, sendo dada liberdade quase total às companhias na definição dos preços praticados. Por último, em 1997, foi conferido o direito a todas as companhias aéreas de operar rotas domésticas no interior da União Europeia. Com este processo, as considerações comerciais tornaram-se o principal motivo para que uma companhia aérea decidisse criar ou fechar uma certa rota ou para alterar a capacidade e as taxas aplicadas. De facto, as influências governamentais foram reduzidas ao mínimo sendo hoje possível afirmar-se que a liberalização do mercado do transporte aéreo na Europa foi um sucesso, tendo contribuído para o dinamismo da indústria. Este dinamismo contribuiu para um grande crescimento da procura 4

13 do transporte aéreo de passageiros e mercadorias e, em consequência, verificou-se a necessidade de novas e melhores infra-estruturas aeroportuárias. Verificou-se ainda um aumento da competição entre companhias aéreas que permitiu aos passageiros terem mais opções de escolha, pelo que se verificou igualmente um grande aumento do número de companhias aéreas. Outro dos resultados práticos foi a diminuição das taxas cobradas pelas companhias aéreas, provocado pelo aumento da competição e crescimento de companhias aéreas do tipo low cost Companhias Aéreas Apesar desta dissertação se focar na perspectiva da gestão aeroportuária, é importante efectuarse uma pequena abordagem às companhias aéreas uma vez que, além de possuírem uma preponderância fundamental ao nível da indústria do transporte aéreo, são igualmente as principais compradoras dos serviços fornecidos pelos aeroportos. Ao nível das companhias aéreas, podem definir-se os seguintes modelos de negócio: companhias intercontinentais, companhias nacionais ou regionais, companhias low cost, companhias charter. As companhias intercontinentais e companhias nacionais ou regionais seguem, geralmente, um modelo tradicional. Este modelo caracteriza-se pela oferta de um elevado número de destinos a partir de uma ou mais plataformas de distribuição - hubs - devendo existir uma coordenação de horários de partida e chegada de modo a garantir, se necessário, um eficiente transbordo de passageiros a caminho dos seus destinos finais. As companhias charter são companhias de aviação não regular, realizando voos normalmente para destinos turísticos com uma certa sazonalidade. Já as companhias aéreas low cost têm um modelo próprio como será apresentado de seguida Conceito Low Cost As companhias aéreas de baixo custo são geralmente conhecidas por companhias low cost, low fare, no-frills ou discount airlines. Estas designações pretendem definir companhias aéreas cujos respectivos custos são inferiores aos dos seus competidores. O modelo de negócio destas companhias caracteriza-se fundamentalmente pela simplicidade do produto, custos operativos baixos e um posicionamento específico, permitindo oferecer aos seus clientes tarifas mais baixas, não fornecendo muitos dos tradicionais serviços adicionais. O desenvolvimento destes serviços aéreos low cost resultou fundamentalmente no aumento do tráfego aéreo em vez de desviar a procura existente por outros serviços porque os preços baixos oferecidos pelas companhias low cost acabaram por atrair novos clientes para o mercado do transporte aéreo. As companhias aéreas, no seu geral, têm duas estratégias principais ao nível deste mercado, ou seja, procuram a criação de novos mercados ou entram em grandes mercados onde já se encontram estabelecidas outras companhias aéreas com as quais concorrerão. A maior companhia aérea low cost europeia, a Ryanair, segue essencialmente a primeira estratégia, que consiste em identificar mercados potenciais não explorados até ao momento, constituindo-se os aeroportos secundários ou regionais como os principais objectivos para a implementação desta estratégia. Enquadrada nesta estratégia, a companhia aérea procura negociar incentivos fiscais e redução de taxas com as 5

14 autoridades locais sendo que, em geral, estes benefícios são conseguidos. Também é do interesse destas entidades atrair este tipo de companhias aéreas uma vez que, deste modo, é possível induzir maior desenvolvimento económico e social da região. Também estes aeroportos tem interesse na captação de companhias aéreas low cost, pois permite-lhes aumentar as suas receitas. Dentro desta estratégia, caso não cheguem a acordo com as entidades locais, as companhias aéreas podem sempre escolher outro aeroporto regional ou mesmo outra região. Outra grande companhia aérea europeia low cost, a easyjet, segue uma estratégia distinta ao procurar entrar em grandes mercados onde já existe concorrência, oferecendo preços competitivos. De qualquer forma, seja qual for a estratégia seguida, as companhias low cost têm nas suas baixas tarifas um factor de vantagem competitiva. Tal facto é ainda mais evidente em rotas onde existem outros concorrentes. Em função do crescimento das companhias aéreas low cost, também os aeroportos se adaptaram a esta realidade. Assim, surgiram aeroportos quase exclusivamente dedicados a este segmento de mercado e ainda, dentro de grandes aeroportos já existentes, assistiu-se à criação de terminais específicos afectos a este tipo de tráfego. Neste tipo de infra-estruturas, o espaço por passageiro tende a ser menor que numa infra-estrutura afecta ao tráfego aéreo tradicional, com o intuito de redução de custos. Como as companhias aéreas low cost necessitam de uma taxação aeronáutica mais baixa, os aeroportos afectos a este segmento devem ter particular atenção às receitas geradas pelas actividades não aeronáuticas, por exemplo, os serviços comerciais oferecidos directamente aos passageiros. Estes espaços comerciais procuram explorar o elevado fluxo de passageiros e a sua disposição para pagar por este tipo de serviços de forma a aumentar as receitas. Inerente a esta estratégia está sempre algum risco na medida em que estas actividades podem resultar em custos consideráveis. As companhias aéreas low cost têm requisitos específicos pelo que as negociações dos aeroportos com estas companhias devem ser adaptadas a esta realidade. Nesse sentido deve ser bem analisado pelo aeroporto se pretende atrair uma companhia aérea, ou seja, deve conhecer bem o tipo e os objectivos destas companhias, de modo a prestar-lhes um bom serviço Companhias Aéreas Low Cost As companhias aéreas low cost caracterizam-se, entre outras coisas, por operarem principalmente no sistema ponto-a-ponto (ver subcapítulo ), entre aeroportos secundários. Algumas das principais companhias aéreas que seguem o modelo low cost são a Southwest Airline e a JetBlue nos Estados Unidos e a easyjet e Ryanair, na Europa. Estas companhias constituem-se como uma alternativa mais económica ao nível do transporte aéreo em relação às companhias tradicionais, graças à sua estrutura de custos. Estas características têm forçado as grandes companhias aéreas tradicionais a reestruturarem os respectivos modelos de negócio. As companhias tradicionais caracterizam-se por operarem no sistema hub-and-spoke (ver subcapítulo ), utilizando aeroportos principais. De resto, as diferenças entre estes dois modelos não se ficam por aqui sendo que as companhias tradicionais apostam ainda na utilização de uma frota de 6

15 aviões variada, serviços adicionais aos passageiros incluídos (programa de passageiro frequente, entre outros), reserva de bilhetes através da internet, entre outras características. De qualquer modo, a indústria do transporte aéreo é muito dinâmica, facto que obriga todos os tipos de companhias aéreas a adaptarem os respectivos modelos operativos à realidade dos mercados. Aliás, o mercado das companhias low cost baseia-se num modelo de negócio que é sensível ao preço, uma vez que os passageiros não estão tão disponíveis para pagar tarifas altas. O crescimento das companhias aéreas low cost tem sido acompanhado por um crescimento generalizado do tráfego aéreo e pelo facto da criação de mais empregos nas comunidades locais onde se situam os aeroportos para onde voam estas companhias. De resto, as companhias aéreas low cost revolucionaram o negócio aeroportuário ao utilizar como base operativa aeroportos de menor interesse, tendo ainda reforçado a segmentação de passageiros neste mercado. A maioria das companhias aéreas europeias low cost seguem o modelo de baixo custo que se baseia nas características apresentadas na seguinte tabela. Deve referir-se que, algumas destas companhias focam-se apenas em alguns destes pontos em vez que os implementarem todos em simultâneo. Características Básicas Características Detalhadas Produto Simples Baixo Custo Operativo Combinado com Alta Produtividade Uma classe de passageiro / Uma classe de cabina Regime de tarifação simples com limitada diferenciação de produtos Inexistência de serviços como catering ou programas de cliente frequente, entre outros Reembolso ou remarcação de viagem impossível Utilização de apenas um tipo de avião no sentido de reduzir custos de serviço ou manutenção, por exemplo Baixa carga salarial uma vez que a antiguidade dos funcionários é reduzida e porque o pessoal desempenha múltiplas funções Subcontratação de todos os serviços não aeronáuticos Ênfase numa venda de bilhetes directa, especialmente através da internet, evitando comissões pagas a agências de viagens, por exemplo Utilização de aeroportos secundários com taxas de aterragem baixas e pouco congestionados Rotas simplificadas, com ênfase no tráfego ponto-a-ponto em vez de transferências em aeroportos hubs Alta densidade de assentos nos aviões Alta utilização do avião conseguida através de voos curtos e de um rápido tempo de turnaround 1, aproximadamente 20 a 25 minutos Assentos sem marcação, encorajando os passageiros a embarcar mais fácil e rapidamente Campanhas agressivas de marketing Posicionamento Específico Focada em passageiros de lazer e passageiros de negócios, conscientes dos preços praticados Tabela 1: Características das companhias aéreas low cost. Fonte: CESUR, O tempo necessário para carregar descarregar e limpar o avião para que fique pronto para o voo seguinte. 7

16 De modo a aumentar a sua eficiência, as companhias aéreas low cost apostam numa densificação dos bancos, ou seja, enquanto as companhias aéreas tradicionais oferecem entre 100 a 120 lugares nas suas rotas intra-europeias, as companhias low cost conseguem preencher os mesmos modelos de aviões oferecendo cerca de 180 lugares. Estas companhias aéreas conseguem ainda uma elevada taxa de ocupação dos aviões uma vez que, conhecendo o perfil do cliente, conseguem optimizar as vendas de bilhetes, evitando lugares vazios. Em média, conseguem taxas de ocupação na ordem dos 85%, ao passo que esta grandeza nas companhias tradicionais tem o valor de cerca de 70%. A maximização dos voos diários e, portanto, do volume de negócios, conseguindo uma manobra rápida dos seus aviões sendo o tempo de referência para as companhias low cost (aterragem e descolagem) cerca de 20 e 25 minutos, são outras medidas de eficiência destas companhias aéreas. Este reduzido período de tempo confere vantagens operacionais significativas pois permite efectuar maior número de rotações dos aviões, conseguindo-se, deste modo, uma utilização mais rentável e eficiente da frota. Tal facto é conseguido fundamentalmente em aeroportos não congestionados, em geral, aeroportos regionais ou instalações onde as companhias low cost garantem as condições para uma rápida operação. Estas companhias têm preferência por ligações ponto-a-ponto uma vez que transbordos dificultam a operacionalidade das actividades das companhias aéreas, existindo uma preocupação de minimizar o tempo de espera entre as diferentes ligações. Nas companhias aéreas low cost um eventual atraso é da responsabilidade dos passageiros. Para o modelo de negócio destas companhias é importante acelerar ao máximo os procedimentos de check-in. Um embarque ou desembarque rápido pode ser conseguido com maior produtividade dos balcões de check-in, isto é, conseguindo uma movimentação de maior número de passageiros. Também o facto de não existirem lugar marcados no avião permite um aumento da rapidez de embarque, tal como a inexistência de classes diferenciadas a bordo na medida em que uma única classe facilita os procedimentos de embarque e melhora a capacidade dos aviões. (SOUTELINO, 2006) As companhias aéreas low cost seguem igualmente um modelo rigoroso ao nível de medidas conscientes de custo, procurando minimizar todos os seus custos. Deste modo, uma das características é contar com um staff polivalente, uma vez que as respectivas funções são expandidas desde os balcões de check-in até zona de embarque, incluindo-se ainda as funções de limpeza dos aviões e outras funções que geralmente as companhias aéreas tradicionais subcontratam. A existência de poucos funcionários com antiguidade permite também uma poupança ao nível dos custos com pessoal. Também o facto destas companhias se caracterizarem por efectuarem vendas de bilhetes através da internet permite a supressão dos postos para vendas, diminuindo os seus custos. A não existência de serviços a bordo como comida, jornais, entre outros, permite diminuir os custos destas companhias e podem ainda dar origem a uma fonte de receita adicional com a venda destes serviços a bordo. Nas companhias low cost não existem programas para passageiro frequente, uma vez que, as companhias dão prioridade à implementação de medidas que lhe permita reduzir os preços das tarifas, dado que este é o atributo mais valorizado pelos seus clientes. Outra medida de minimização de custos é a 8

17 utilização de uma frota homogénea dado que a utilização de um número reduzido de modelos de aviões reduz os custos com os pilotos e os custos de manutenção. Fundamental é igualmente a possibilidade de possuírem taxas aeroportuárias baixas. O ideal para estas companhias seria cobrarem apenas uma tarifa aos clientes sem que fossem incluídas as taxas aeroportuárias, facto pelo qual têm uma preferência por instalações onde estas taxas sejam mais reduzidas. Nesse sentido, procuram instalações onde consigam chegar a acordos vantajosos, isto é, a descontos nas taxas aeroportuárias, por exemplo. Procuram ainda subsídios dos aeroportos através de acordos de marketing, descontos nos serviços de handling, promoção de rotas, entre outros. Por último deve referir-se ainda a importância da disponibilidade por parte das autoridades regionais em auxiliar estas companhias. As regiões podem igualmente contribuir para atrair as companhias aéreas low cost através de subsídios regionais. (SOUTELINO, 2006) As companhias aéreas low cost originam diferentes impactos sociais relativamente às companhias tradicionais. Estes impactos podem ser observados ao nível dos preços das tarifas que praticam, por exemplo, e nas respectivas consequências ao nível do aumento geral das viagens aéreas. Naturalmente, estes impactos produziram também efeitos ao nível da indústria do transporte aéreo. Na Europa, tem-se verificado um crescimento de companhias low cost como a easyjet e a Ryanair que já se encontram entre as companhias mais fortes do mercado a nível económico, representando já uma parte substancial de todo o tráfego de passageiros. As companhias aéreas tradicionais, por sua vez, têm vindo a redefinir estratégias de modo a não perder competitividade face às baixas tarifas das companhias low cost. Outro dos impactos verificados é o aumento do tráfego aéreo em aeroportos secundários servidos pelas companhias low cost, dado que estas companhias os começaram a utilizar com maior frequência em detrimento de grandes aeroportos que, em geral, implicam custos mais elevados Infra-estrutura Aeroportuária O negócio aeroportuário tem várias vertentes. Desde logo, é indiscutível que os serviços aéreos são fundamentais para as sociedades actuais, pelo que a existência de um aeroporto cria, por si só, valor para a região onde está inserido, a nível de turismo, criação de emprego, desenvolvimento regional, entre outros. No entanto, o seu negócio contempla ainda a obtenção de lucro pela venda de serviços, baseando-se sempre em princípios de sustentabilidade económicofinanceira. Ao nível dos serviços que são fornecidos pelos aeroportos, estes devem procurar uma elevada qualidade dos seus serviços, maximizando a sua eficiência e optimizando a sua conectividade. Tal como já se evidenciou, as companhias aéreas low cost são bastante mais recentes que as companhias tradicionais, pelo que as infra-estruturas aeroportuárias continuam ainda muito associadas às companhias aéreas tradicionais. As companhias aéreas low cost, fiéis ao seu modelo de negócio, procuram aeroportos que não estejam congestionados. Esta estratégia permite-lhes aumentar a produtividade dos seus aviões, rentabilizando-os ao máximo, ou seja, 9

18 diminuindo os seus tempos improdutivos. Assim, ao evitarem os congestionamentos na infraestrutura aeroportuária que retêm os aviões em terra, as companhias aéreas conseguem aumentar a sua eficiência e, consequentemente, as suas receitas. Aliás, este é um aspecto central do serviço deste tipo de companhias, pois procuram reduzir ao mínimo o tempo que os seus aviões estão em terra. Este é o motivo pelo qual as companhias aéreas low cost procurar voar para aeroportos secundários, em vez de voarem para grandes aeroportos que estejam congestionados sendo que, deste modo, proporcionam novas oportunidades de negócio a estas infra-estruturas que, em geral, têm um reduzido interesse antes de receberem os voos das companhias low cost. Naturalmente que, esta propensão para a utilização de aeroportos não congestionados não é absoluta uma vez que, como já se mencionou, as companhias low cost podem optar por uma estratégia diferente, operando em aeroportos principais em função das oportunidades de mercado. Aliás, caso se verifique a tendência de crescimento das companhias aéreas low cost, estas podem vir a substituir cada vez mais as companhias tradicionais, aumentando a sua presença em grandes aeroportos. Na tentativa de redução dos seus custos, as companhias low cost procuram infra-estruturas aeroportuárias onde não sejam obrigadas a pagar taxas muito elevadas. Podem também optar por voar fora das horas de ponta, altura em que as taxas aeroportuárias são inferiores. As companhias aéreas tradicionais, em geral, não têm um controlo muito rigoroso sobre os custos das instalações aeroportuárias na medida em que estes têm uma importância reduzida na sua estrutura de custos gerais. Por sua vez, para as companhias low cost que, em geral, praticam preços baixos ao nível das tarifas dos bilhetes, o peso relativo das taxas aeroportuárias aumenta na sua estrutura de custos e no preço total do bilhete a pagar pelo passageiro. Assim, a utilização mais intensa de instalações mais antigas permite às companhias low cost obterem baixos custos de utilização. No entanto, não devem ser descurados factores como uma utilização eficiente das portas de embarque, exigências com o controlo de segurança dos passageiros, qualidade de salas de espera e instalações sanitárias, ou o bom tratamento de bagagem. As companhias aéreas low cost tentam explorar uma alta eficiência das portas de embarque em infra-estruturas mais antigas cuja utilização é mais barata. Tal facto permite que este tipo de companhias pague menos pelo uso das portas de embarque do que as companhias tradicionais. A procura por instalações menos dispendiosas reflecte-se posteriormente ao nível das tarifas cobradas aos seus passageiros. Do ponto de vista do mercado, o aeroporto deve ter sempre em consideração a concorrência com outros aeroportos pela atracção de novas companhias aéreas ou de outros modos de transporte como o comboio de alta velocidade, especialmente para viagens de pequena ou média distância. Para melhorar a sua posição competitiva o aeroporto pode procurar alargar a sua área de influência, procurando criar novos serviços aéreos com ligações a novos destinos ou promovendo o aumento de frequência de voos para destinos já existentes no aeroporto. Como será analisado, uma boa segmentação do mercado por parte dos aeroportos pode ser uma boa estratégia para melhorar a sua posição competitiva devendo ainda considerar-se a possibilidade de estabelecimento de parcerias entre aeroportos na exploração de novas oportunidades de negócio. 10

19 De resto, é importante que os aeroportos avaliem de forma cuidada os investimentos em função das suas perspectivas estratégicas e evolução do tráfego aéreo em geral. O desenvolvimento de um aeroporto pode processar-se em função do seu potencial como plataforma de trânsito, da atractividade da sua localização ou das actividades das companhias aéreas que operam na infraestrutura. Os desafios de cariz estratégico que os aeroportos têm enfrentar podem estar relacionados com a escolha das respectivas missões a desempenhar, isto é, se são estruturas empresariais com o objectivo de gerar lucro ou se optam pelo cumprimento de obrigações de interesse público. Também a constituição dos aeroportos em sistemas aeroportuários pode permitir o melhoramento da performance económica de uma rede de aeroportos, ou seja, permite uma redução de custos e aumento de receitas. A privatização de aeroportos como unidades de negócio autónomas podem ser vista como outro dos desafios estratégicos actuais dos aeroportos Tipos de Aeroportos O crescimento do número de passageiros movimentados por um aeroporto obriga a sua gestão a pensar nos investimentos e estratégias que deve adoptar, tendo sempre presente o tipo de aeroporto que gere. Pode afirmar-se que a localização geográfica na qual se inclui a sua área de influência e respectiva dimensão e o poder estratégico e financeiro das companhias aéreas que operam nesse aeroporto, são dois factores muito importantes na resposta do aeroporto aos requisitos de crescimento do número de passageiros e capacidade da sua infra-estrutura. Assim, podem distinguir-se diferentes tipos de aeroportos que devem seguir diferentes estratégias, compatíveis com o respectivo tipo. De resto, os aeroportos podem ser diferenciados através de diversos critérios, sendo mais comum a medição do volume de tráfego em termos dos movimentos dos aviões quer sejam partidas ou chegadas por ano, passageiros por ano ou toneladas de carga por ano. Outros critérios válidos para agrupar aeroportos são a conectividade oferecida, percentagem de passageiros em voos de ligação, percentagem de passageiros de voos intercontinentais, a dimensão da área de influência ou o perfil dos passageiros de negócios, ou lazer, por exemplo. Refira-se que a capacidade de um aeroporto depende de diferentes instalações do aeroporto, como o número de pistas, número de lugares de estacionamento de aviões, ou a dimensão dos terminais de passageiros, por exemplo. Podem, deste modo, definir-se diferentes tipos de aeroportos. Neste sentido, são definidos os seguintes tipos de aeroportos: mega-hubs, hubs secundários, pequenos hubs, secundários, regionais ou low cost. Os mega-hubs são grandes aeroportos que estão mais focados numa companhia aérea dominante naquele aeroporto que podem operar em mais que um hub e da sua respectiva aliança. Para estes aeroportos é muito importante efectuarem uma boa diferenciação entre produtos de diferentes características, fornecendo serviços de alta qualidade e analisando de modo contínuo, formas sustentadas de aumento da sua capacidade. Os aeroportos de Heathrow em Londres, Inglaterra, Charles de Gaulle em Paris, França, Barajas em Madrid, Espanha, Frankfurt, Alemanha e Amesterdão, Holanda, são os mega-hubs existentes na Europa. 11

20 Os hubs secundários são aeroportos com características idênticas aos anteriormente mencionados, mas com uma dimensão menor, possuindo menor capacidade para atrair voos de longo curso. Existem ainda os pequenos hubs que, em geral, procuram servir uma grande área de influência e, em consequência, aumentam o seu tráfego ponto-a-ponto pelo que devem assentar a sua estratégia de expansão num planeamento cuidado com investimentos incrementais ao longo do tempo. A atracção de companhias aéreas low cost pode ser vista numa lógica de ocupar uma eventual sobrecapacidade do aeroporto. É exemplo deste tipo de aeroporto, o aeroporto de Lisboa e a sua captação de voos de longa distância como os voos provenientes e com destino ao Brasil. Os aeroportos secundários e regionais são geralmente pequenos pelo que se devem focar em companhias aéreas do tipo low cost, controlando de forma rigorosa os custos, de modo a obter rentabilidade. De resto, sublinhe-se que a criação de um novo aeroporto regional deve ser sempre muito bem analisada e fundamentada, tendo sempre presente a realidade regional. A diferença entre aeroportos secundários e regionais reside no facto dos aeroportos regionais serem específicos de uma dada região e os aeroportos secundários poderem constituir-se como secundários num certo sistema de aeroportos. Aliás, qualquer um deste tipo de aeroportos, quando optimizados para receber tráfego das companhias low cost, pode ser designado por aeroporto low cost. Esta optimização pode ser feita ao nível da simplificação da sua estrutura, promovendo uma redução de custos ao nível das suas actividades operativas. Desse modo, conseguem-se criar condições para uma redução das taxas aeroportuárias que incentivem companhias aéreas low cost a optarem por voar para esse aeroporto. Existem ainda aeroportos vocacionados para o transporte de mercadorias. Para estes pequenos aeroportos que, em muitos casos, se encontram afastados do centro urbano é necessária a existência de boas acessibilidades terrestres. Igualmente importante é a promoção de transportes públicos de qualidade articulados com os horários dos voos, que liguem a infra-estrutura aos centros urbanos mais próximos ou a criação de parques de estacionamento automóvel, nas imediações do aeroporto. Todas estas questões devem fazer parte do marketing deste tipo de aeroportos. As actividades de todos os aeroportos podem ser categorizadas como actividades aeronáuticas e actividades não aeronáuticas. As actividades aeronáuticas são as actividades essenciais para o serviço de transporte aéreo, como o fornecimento de pistas e todas as instalações relacionadas, fornecimento e operação de terminais onde todas as formalidades dos passageiros são completadas, incluindo o processamento de bagagem e fornecimento de espaço nos terminais para comércio. Por outro lado, num aeroporto são também fundamentais actividades não aeronáuticas como handling, controlo do tráfego aéreo, serviços comerciais ou fornecimento de espaço para estacionamento de automóveis. Estas actividades podem ser realizadas por entidades exteriores à gestão aeroportuária, apesar de algumas serem imprescindíveis como, por exemplo, o controlo do tráfego aéreo. Nesse sentido, pode dizer-se que existem actividades 12

21 aeronáuticas que o aeroporto tem de fornecer, como o fornecimento de infra-estruturas como pistas, actividades não aeronáuticas que podem ser entregues a terceiros como o fornecimento do serviço de controlo de tráfego aéreo e, por último, actividades não aeronáuticas que são ou não entregues a terceiros em função das decisões da gestão aeroportuária. Sublinhe-se que as receitas provenientes das actividades não aeronáuticas poderão ter uma relevância significativa na situação financeira do aeroporto, em especial em aeroportos de pequena dimensão. Globalmente, a estrutura de negócios de um aeroporto baseia-se no fornecimento de instalações que permitam a operação das companhias aéreas, independentemente do tipo de tráfego a que estas estejam afectas Sistema Hub-and-Spoke e Sistema Ponto-a-Ponto Com a desregulamentação do transporte aéreo, verificou-se um aumento do uso de aeroportos hubs. Nessa medida, as rotas hub-and-spoke cresceram relativamente às ligações ponto-a-ponto. O sistema hub-and-spoke consiste na centralização do tráfego num aeroporto central denominado por hub de onde se distribui o tráfego para um conjunto de aeroportos secundários. Nesse sentido, as características deste sistema obrigam que uma viagem entre dois pontos que não sejam o hub, obrigue os passageiros a mudar de avião no aeroporto hub. O sistema ponto-a-ponto é caracterizado por ligações apenas entre dois pontos, sem integração entre os restantes pontos, contrastando com o sistema hub-and-spoke no qual todos os pontos estão integrados por um ponto central. Fundamentalmente, o sistema hub-and-spoke permite aumentar as redes de destinos de uma companhia aérea que opera no hub. Tal facto permitiu às companhias aéreas aumentarem as suas frequências de viagem para o mesmo destino, pois os seus aviões passaram a ter uma utilização mais produtiva, ou seja, com um maior número de block hours 2. Para os passageiros, o principal efeito do aumento de voos para o mesmo destino, foi à diminuição dos preços das tarifas, uma vez que se verificou o aumento da oferta de lugares por km/voado. Actualmente, com o surgimento e crescimento das companhias aéreas low cost, o sistema pontoa-ponto tem vindo a ganhar importância. Ao utilizarem este sistema, estas companhias aéreas conseguem reduzir os custos de mão-de-obra, conseguindo igualmente uma melhor utilização dos seus aviões. O sistema hub-and-spoke é particularmente utilizado para ligações de longa distância cujos voos partem e chegam normalmente ao aeroporto hub. Este sistema pode ser optimizado caso se utilizem sistemas de reserva de viagens integrados com outras companhias, facto que não se costuma verificar com as companhias aéreas low cost. 2 São a medida padrão da indústria do transporte aéreo para avaliar a utilização de um avião, sendo definida como o tempo que decorre desde que o avião fecha as portas na partida até ao momento em que as portas do avião são abertas no terminal de chegadas, após a aterragem. 13

22 Os aeroportos hub possuem diversas características. Desde logo, a sua localização geográfica e o nível de desenvolvimento económico da região onde se encontra, são muito importantes para a posição competitiva do hub. Neste aeroporto deve promover-se uma frequência elevada das ligações aos aeroportos secundários que completam o sistema hub-and-spoke. Outra das suas características é a existência de um conjunto de voos de longa distância operados pelas várias companhias aéreas que operam nas instalações do hub. Normalmente, os aeroportos hub são o centro de operações da principal ou principais companhias aéreas nacionais pelo que é expectável que estas captem os passageiros de viagens de longa distância operados por outras companhias, para os seus voos domésticos. De resto, do ponto de vista destas companhias aéreas, estas devem ter o controlo da maioria das opções de ligação do aeroporto, para que este se constitua um verdadeiro hub. Para que possa concorrer para se tornar num hub, o aeroporto deve fornecer um serviço de qualidade para garantir uma melhor posição competitiva que os seus concorrentes. Um bom exemplo do sistema hub-and-spoke é o aeroporto de Frankfurt, na Alemanha. Este aeroporto, localizado no centro da Europa, recebe um grande número e voos intercontinentais, tal como voos intra-europeus. Assim, o seu sistema integra de modo perfeito os voos de longa distância e os voos de curta distância. Porém, devem ser garantidos os recursos técnicos e humanos para que o funcionamento do aeroporto seja eficiente. Estes recursos devem estar preparados para todas as operações aéreas como, por exemplo, receber um grande volume de voos num curto espaço de tempo, garantido que os aviões fiquem prontos rapidamente para a viagem seguinte. Uma companhia aérea que seja dominante num aeroporto hub tem a vantagem de oferecer preços mais baixos para passageiros mais frequentes uma vez que são estes passageiros que utilizam o aeroporto em ligação, que maior rentabilidade dão ao aeroporto. De resto, a rentabilidade de um aeroporto pode diminuir se existir uma forte concorrência no hub, uma vez que os preços para os passageiros locais serão menores. Num aeroporto hub podem ainda identificar-se mais vantagens como a existência de um maior número de voos directos, coordenação do tráfego proveniente de diferentes destinos, oferta de maior opções de voos e rotas para o mercado local, entre outras. Aliás, o hub permite a criação de novos postos trabalho, melhorando as condições da economia local. Actualmente, o sistema hub-and-spoke tem sido encarado pelas companhias aéreas tradicionais como a solução para se manterem competitivas uma vez que a companhia aérea dominante no hub consegue ter uma maior frequência de ligação a muitos destinos, comparativamente às companhias low cost, em especial se recorrerem a alianças entre companhias aéreas, no sentido de obter grandes economias de escala e de densidade. Verifica-se pois que, a concentração de voos no aeroporto hub, resulta na redução de custos com funcionários, com equipamentos e com custos adicionais. Apesar de ser economicamente viável tanto para companhias aéreas quanto passageiros, o sistema hub-and-spoke tem um conjunto de desvantagens como, por exemplo, congestionamentos na infra-estrutura aeroportuária e custos adicionais de serviços de handling ou 14

23 atrasos em cadeia caso o voo de ligação ao hub se atrase contendo passageiros que viajavam até ao aeroporto hub em trânsito para outro destino. A existência de atrasos e um intenso tráfego aéreo são factores que dificultam a operacionalidade de um aeroporto hub. A desvantagem deste sistema relativamente ao sistema ponto-a-ponto é que obriga os passageiros que se desloquem ao hub em trânsito, a uma viagem de maior duração, com necessidade de transbordo. Se existisse uma ligação ponto-a-ponto desde o destino de origem e o destino de chegada para qualquer passageiro, estas viagens seriam mais rápidas comparativamente à mesma viagem que requeresse-se transbordo num aeroporto hub. Esta viagem pelo sistema hub-and-spoke seria, em geral, mais longa em termos de tempo para o passageiro em trânsito, até porque este terá sempre de esperar algum tempo no hub, até à hora de partida do segundo voo que o transporte ao destino final. Existe ainda o risco que o passageiro perca o seu segundo voo até ao destino final, caso o primeiro voo com destino ao hub sofra algum atraso substancial. Após os atentados do dia 11 de Setembro de 2001 em Nova Iorque nos EUA, face à quebra do movimento de passageiros do transporte aéreo, as companhias aéreas foram obrigadas a reduzir os seus custos, reestruturando o seu modelo de negócios. No entanto, esta reestruturação deve ser igualmente ser acompanhada por uma adaptação do sistema hub-and-spoke a esta realidade. Com o tempo, verificou-se um melhoramento generalizado na indústria, em boa parte devido ao aparecimento das companhias aéreas low cost que originaram um aumento da competitividade entre companhias aéreas. Esta competitividade obrigou as companhias aéreas tradicionais a melhorarem a sua eficiência, maximizando as receitas. Refira-se que, o facto de uma companhia tradicional ser dominante num aeroporto hub, confere-lhe capacidade competitiva relativamente às companhias low cost Impacto das Companhias Low Cost nos Aeroportos Num passado recente tem-se assistido a um aumento do número de privatizações dos aeroportos pelo que as entidades gestoras foram obrigadas a desenvolver medidas que garantissem a rentabilidade económica dos aeroportos, criando dividendos para os accionistas dos aeroportos. Os aeroportos sempre estiverem dependentes dos financiamentos estatais e das receitas provenientes das taxas aeronáuticas aplicadas às companhias aéreas que operam nestas infraestruturas. Apesar de não existir uniformidade relativamente às práticas de taxação, em geral, são cobradas taxas às companhias aéreas por aterragem, e pelo tempo que o avião está estacionado no aeroporto, bem como é normalmente cobrada uma taxa por cada passageiro que passa através do terminal. Também são cobradas taxas relativas a encargos com espaços para escritórios no aeroporto bem como taxas adicionais relacionadas com serviços em terra como serviços de handling, que podem ser fornecidos pelas próprias companhias aéreas ou por empresas afectas especificamente a este tipo de serviços. Os aeroportos continuam a obter receitas provenientes da actividade aeronáutica, fundamentalmente através da taxação das companhias aéreas que utilizam as suas instalações. No entanto, têm-se verificado um aumento da importância de receitas provenientes de fontes 15

24 comerciais, ou seja, de actividades não aeronáuticas. Quando as companhias aéreas escolhem operar num dado aeroporto trazem até às instalações aeroportuárias uma quantidade de passageiros. Tal facto constituiu-se numa oportunidade para o aeroporto uma vez que a sua gestão pode aumentar as suas receitas provenientes de actividades não aeronáuticas como as receitas comerciais ou receitas da taxação pela utilização de parque de estacionamento para automóveis, por exemplo. É certo que o crescimento que as companhias aéreas low cost tiveram recentemente, causou e continuará a causar impactos sobre os aeroportos. Estes impactos têm origem numa série de questões que devem entrar sempre em consideração aquando das negociações entre as companhias aéreas e os aeroportos. Uma dessas questões prende-se com a acomodação a nível operativo das companhias aéreas low cost. Caso a gestão do aeroporto opte por acomodar estas companhias deve proceder a uma profunda análise no sentido saber se tal estratégia é benéfica. Em função das características da infra-estrutura aeroportuária e dos benefícios potenciais de eventuais investimentos, os aeroportos podem optar por centrar-se apenas noutro tipo de serviços que não o serviço das companhias low cost. No entanto, o actual crescimento das companhias low cost têm obrigado muitos aeroportos a reavaliar as suas posições, uma vez que este segmento de mercado pode optar por aeroportos rivais, ameaçando a sua competitividade. (HUMPHREYS et al., 2006) Para se tornar num hub competitivo, um aeroporto deve ter presente na sua infra-estrutura uma companhia aérea tradicional que seja forte a nível financeiro. A par deste facto, a sua localização e a dimensão da sua área de influência são outros factores que determinam a posição competitiva de um aeroporto hub. A nível de instalações, é importante que os aeroportos as dimensionem no sentido de fazer face às necessidades verificadas, procurando evitar problemas de sobrecapacidade ao mesmo tempo que têm de planificar o futuro em função do seu potencial de crescimento. Aliás, a captação de companhias low cost pode ser vista como um modo de preencher uma eventual sobrecapacidade existente sendo que, no entanto, devem analisar-se as compatibilidades operativas de todos os tipos de companhias aéreas que estão presentes no aeroporto. Os aeroportos secundários e regionais que, em geral, não contam com tráfego das companhias aéreas tradicionais são, deste modo, o alvo das companhias aéreas low cost. Qualquer que seja o tipo de aeroporto e o tipo de companhia aérea, uma boa cooperação entre ambos - que nem sempre se tem verificado - permitirá optimizar as interfaces comuns e potenciar as sinergias entre custo e receita. O segmento low cost caracteriza-se ainda por operar em muitas rotas e pela capacidade de mudar rapidamente a sua actividade para aeroportos alternativos. Este facto induz alguma volatilidade neste mercado uma vez que, caso terminem os pacotes financeiros de incentivo inicial num dado aeroporto ou se um aeroporto rival se tornar mais atractivo, as companhias aéreas low cost têm uma grande capacidade de abandonar o aeroporto onde 16

25 operavam inicialmente. Nesse sentido, estas companhias aéreas podem explorar uma situação de vantagem negocial relativamente aos aeroportos, mantendo o nível de custos mais baixo. Porém, ao operarem num aeroporto, as companhias aéreas low cost permitem que este gere diversos tipos de benefícios. (HUMPHREYS et al., 2006) Qualquer aeroporto que opte por atrair companhias aéreas low cost tem de considerar de forma muito séria as receitas não aeronáuticas uma vez que estas se constituem como absolutamente fundamentais para que seja possível a aplicação de tarifas aeroportuárias baixas. Assim, se pretende aumentar estas receitas, o aeroporto deve fornecer os espaços necessários para as actividades comerciais, tal como deve possuir uma capacidade de estacionamento automóvel suficiente para assegurar que existem fluxos de passageiros ou acompanhantes que tornem viáveis os espaços comerciais, viabilizando a operação de companhias aéreas low cost no aeroporto, por via de taxas mais baixas compensadas pelo aumento de receitas não aeronáuticas. Ainda que as áreas afectas a comércio num aeroporto não sejam suficientes, a sua gestão pode optar por atrair mais serviços aéreos sendo que, no entanto, não optimiza a exploração destas receitas não aeronáuticas. Existem aeroportos que estudam de forma profunda os tempos de espera dos passageiros de forma a optimizar os seus espaços comerciais. Através da realização de inquéritos, as entidades gestoras dos aeroportos procuram identificar os tipos de passageiros - segundo as suas rotas, altura do dia em que efectuam a viagem ou tipo de lojas que mais frequentam -, de modo a reunirem informação útil no apoio à optimização da oferta comercial, constituindo-se ainda como uma importante base de informação ao nível da negociação com companhias aéreas low cost. De resto, uma das formas adoptadas pelos aeroportos para taxar as companhias aéreas é através de previsões de gastos de passageiros em espaços comerciais. Quanto maior for a oferta de parques de estacionamento de automóveis e de espaços comerciais que vão ao encontro das necessidades dos passageiros, maior serão os gastos destes com estes serviços. Em relação a aeroportos cuja estratégia seja atrair companhias low cost, estes devem ser capazes de responder aos requisitos deste tipo de companhias, pelo que devem ter uma capacidade compatível com o movimento das companhias aéreas, bem como instalações - terminais ou pistas, por exemplo - que se adaptem às operações das companhias low cost. Um aeroporto deve sempre analisar quais os benefícios que terá ao atrair estas companhias em vez de companhias aéreas tradicionais. (HUMPHREYS et al., 2006) Como já se mencionou, as companhias low cost poderão ser usadas para cobrir um eventual excesso de capacidade da sua infra-estrutura sendo que, para esse efeito, o aeroporto pode aplicar taxas aeroportuárias menores a essas companhias. No entanto, se pretender aumentar a sua actividade, a gestão do aeroporto deve estudar a situação de modo a decidir se é benéfico e viável a construção de novos terminais ou, caso contrário, corre o risco das companhias low cost escolherem outro aeroporto. Porém, estas não devem ser as únicas preocupações que a gestão aeroportuária deve ter, uma vez que se tem verificado em alguns casos, situações de conflito entre as companhias aéreas já estabelecidas e 17

26 as companhias low cost. Será natural que, caso um aeroporto acorde taxas mais baixas com companhias aéreas low cost, as restantes companhias já estabelecidas pressionem a gestão no sentido de obterem igualmente descontos nas suas taxas, facto que pode dar origem a uma redução das receitas provenientes das actividades aeronáuticas. Noutro plano, é fundamental assegurar-se uma total transparência nos negócios efectuados entre os aeroportos e as companhias aéreas low cost. Existem exemplos onde, devido à falta de transparência de um negócio entre um aeroporto e uma companhia aérea low cost, aeroportos rivais colocaram em causa a legalidade do processo. Uma dessas situações ocorreu no aeroporto de Charleroi, na Bélgica que é propriedade do Governo Regional da Valónia e decidiu atraiu a companhia Ryanair, oferecendo um pacote financeiro de incentivo que contemplava, entre outras coisas, taxas reduzidas de aterragem e sobre serviços de handling, marketing dos seus serviços ou espaço para escritórios. A companhia aérea garantiu um certo número de voos desde e para o aeroporto, trabalhando ainda em parceria com o governo regional no sentido de promover o turismo. Como consequência do fluxo de passageiros que a companhia aérea trouxe ao aeroporto, este decidiu aumentar a capacidade do terminal, elaborando planos para ampliação das pistas de aterragem e promovendo ligações ferroviárias à infra-estrutura. No entanto, como outros aeroportos se queixaram da situação, a União Europeia investigou o pacote financeiro inicial uma vez que, como este aeroporto estava sob administração de uma entidade estatal, estes incentivos podiam ser vistos como um subsídio estatal a uma empresa privada e, portanto, ilegal. Como o processo não foi absolutamente transparente, este incentivo financeiro foi entendido como uma distorção do mercado pelo que se pode concluir que todos estes tipos de acordos devem ser integralmente transparentes e não discriminatórios para qualquer companhia aérea. Muitos aeroportos com uma entidade gestora pública procuram atrair companhias aéreas low cost com o objectivo de trazer benefícios para a economia local, sendo que todos os benefícios económicos devem ser previstos previamente. Actualmente, os serviços aéreos prestados pelas companhias low cost têm uma influência relevante a nível social e económico. Estes serviços podem aumentar o turismo de uma região bem como um conjunto de serviços complementares ao serviço aéreo em aeroportos onde operem estas companhias. A actividade das companhias aéreas low cost promove benefícios nos aeroportos e nas próprias regiões que, em muitos casos, têm no aeroporto, um motor de desenvolvimento económico. Os exemplos dos aeroportos de Charleroi na Bélgica ou Hahn na Alemanha mostram que o crescimento da actividade do aeroporto tem ajudado à regeneração da própria região até então subdesenvolvida através do crescimento do turismo, do emprego e do fluxo de negócios. Aliás, as companhias aéreas não tiveram apenas impactos sobre o turismo das regiões vizinhas ao aeroporto como também teve grandes impactos no turismo europeu. Antes do processo de liberalização o número de passageiros de transporte aéreo era muito inferior sendo que, muitas regiões careciam de acesso aéreo, possuindo apenas ligação através de um aeroporto hub. Desse modo, os passageiros necessitavam de muito mais tempo para viajar para estas regiões pelo que, potenciais turistas 18

27 optavam por não viajar ou por viajar através de outros meios de transporte, como transporte rodoviário ou ferroviário. De resto, mesmo em muitas das principais rotas turísticas, as ligações disponíveis possuíam uma capacidade limitada, eram bastante sazonais e contavam com tarifas altas. A sazonalidade destes serviços teve igualmente impactos sobre os serviços estabelecidos nestes destinos. De modo a recuperar das dificuldades verificadas em épocas baixas, hotéis ou restaurantes começaram a optar por preços mais altos nas épocas altas, quando se efectuavam maior número de voos e, consequentemente, têm maior número de clientes. Como já se referiu, o crescimento das companhias aéreas low cost na Europa, estimulou o emprego em muitos sectores da economia. Os empregos que estas companhias geram podem ser no interior das próprias companhias, nos aeroportos onde estas operam ou em negócios regionais. Dentro das próprias companhias foram criados postos de trabalho como pilotos, pessoal de bordo, engenheiros e staff administrativo. Por outro lado, os empregos criados nos aeroportos podem ser ao nível dos seus procedimentos operacionais - administrativos, segurança, serviços de handling, entre outros - e empregos ao nível de actividades não aeronáuticas como estabelecimentos comerciais situados no aeroporto. Um aumento do fluxo de passageiros vai requerer mais funcionários ao nível das actividades aeronáuticas do aeroporto pelo que induz a criação de postos de emprego. Também as actividades não aeronáuticas estão relacionadas com o volume de passageiros, uma vez que, quantos mais passageiros forem movimentados no aeroporto, maior a necessidade de serviços complementares como restaurantes ou outros espaços comerciais. As companhias aéreas low cost têm igualmente despertado o interesse de muitos aeroportos no sentido de estabelecer acordos comerciais. Assim, outro dos impactos que estas companhias têm sobre os aeroportos é a elaboração de contratos que, muitas vezes, são inovadores, contendo cláusulas relativas a encargos com o número de passageiros transportados ou o número de serviços prestados. Os aeroportos afectos a estas companhias têm diminuído os seus custos com as actividades aeronáuticas relativamente ao número de voos operados. Assim, as actividades não aeronáuticas foram ganhando importância sendo que as entidades gestoras aeroportuárias procuraram actualmente investir em software de monitorização do tempo que os passageiros gastam em áreas comerciais, estabelecendo uma relação com o número de voos. Esta informação por ser muito útil para as negociações das taxas aeroportuárias entre o aeroporto e as companhias aéreas. A gestão, ao ter possibilidade de conhecer os gastos dos passageiros em função das suas rotas e a altura do dia em que os mesmos são efectuados, consegue estabelecer uma base de negociação com as companhias aéreas. Verificou-se um dado interessante que é facto de, em horas de ponta, os gastos em espaços comerciais serem inferiores aos gastos médios previstos por cada passageiro. Esta situação acontece devido a uma superlotação da infra-estrutura aeroportuária, facto que aumenta o tempo de espera dos passageiros para passarem pelo controlo de segurança, diminuindo o tempo disponível dos mesmos para estarem nos espaços comerciais e, consequentemente, gastarem aí algum dinheiro. Tendo conhecimento de todos estes dados e das características das suas infra-estruturas, os aeroportos têm 19

28 possibilidade de negociar contratos que permitem construir e aumentar os seus negócios. (HUMPHREYS et al., 2006) Para finalizar, deve sublinhar-se que as companhias aéreas low cost têm apostado em voos ambientalmente eficientes. Estas companhias têm procurado dar um contributo no sentido de minimizar os impactos ambientais, tendo em conta a natureza da sua operação. Comparativamente às restantes companhias aéreas, as companhias low cost, procuraram optimizar a configuração dos lugares sentados e conseguir uma diminuição do consumo de combustível. Estas companhias apostam ainda na diminuição da emissão de ruído dos seus voos e redução de resíduos, com impactos positivos para as zonas adjacentes ao aeroporto. (European Low Fares Airline Association, 2004) Estratégias Competitivas para Aeroportos afectos ao Segmento Low Cost Beneficiando da liberalização do transporte aéreo que deu origem ao aumento do tráfego aéreo e consequente aumento das companhias aéreas low cost, os aeroportos secundários e os aeroportos regionais têm verificado um crescimento do tráfego baseado no sistema ponto-a-ponto, característico das companhias aéreas low cost, que cumprem principalmente ligações de curta distância. Este aumento do movimento de passageiros em aeroportos deste tipo pode provocar alguns problemas uma vez que, caso atinjam o limite de capacidade, dão origem a dificuldades operativas. De resto, refira-se que o número de aeroportos secundários e regionais tem crescido face ao aumento da competição na indústria do transporte aéreo resultante dessa liberalização. O passado tem demonstrado que os aeroportos regionais, como propriedade estatal e monopólios protegidos, têm sido encarados mais como um modo de regeneração das economias regionais do que como empresas. Assim, foram muitas vezes efectuados investimentos pouco compatíveis com o potencial de crescimento desses aeroportos. Aliás, também se verifica um excesso de oferta de aeroportos hubs, igualmente como excesso de capacidade e, consequentemente, com elevados custos operacionais. Em qualquer dos casos, torna-se muito importante reduzir estes custos, procurando manter a rentabilidade dos aeroportos, conservando a atractividade para as companhias aéreas ao nível de uma taxação o mais baixa possível. Porém, tem-se assistido a um aumento das privatizações dos aeroportos dando origem a uma reestruturação dos subsídios e da protecção aos aeroportos por parte dos governos. Os pequenos aeroportos secundários ou regionais estão muitas vezes afectos a companhias aéreas low cost, pelo que estes terão dificuldade em atingir uma rentabilidade elevada senão tirarem partido de receitas indirectas aos serviços que fornecem receitas provenientes de actividades não aeronáuticas. As estratégias competitivas de pequenos aeroportos regionais ou secundários estão fortemente relacionadas com as companhias aéreas low cost, cujo crescimento tem evidenciado o crescimento do seu poder relativamente a estes aeroportos. Aliás, este tipo de aeroportos sofre ainda influência de outras forças competitivas uma vez que, dependendo do tipo e da localização 20

29 do aeroporto, este pode ter um número elevado de aeroportos rivais. Estes aeroportos mais pequenos, com o intuito de atrair as companhias aéreas low cost, cobram taxas mais reduzidas por via de acordos negociados com as próprias companhias em termos de simplificações e de descongestionamento da sua infra-estrutura. Estes acordos permitem aumentar os serviços aéreos no aeroporto e, consequentemente, desenvolver económica e turisticamente a região onde se localiza o aeroporto. No entanto, este aumento dos serviços aéreos, fruto das estratégias dos aeroportos, deve ser acautelado pelas respectivas entidades gestoras, uma vez que se este crescimento superar a capacidade do aeroporto, são necessárias novas instalações. No entanto, a construção de novas infra-estruturas é um investimento considerável que deve ser bem ponderado para que não se verifique a necessidade de aumentar as taxas aeroportuárias, uma vez que o modelo de negócios das companhias aéreas low cost não se adequa ao pagamento de taxas elevadas. O poder das companhias aéreas low cost será menor em aeroportos de média dimensão onde operem simultaneamente companhias aéreas tradicionais, uma vez que as companhias low cost terão uma menor percentagem de tráfego. Este tipo de aeroportos poderá até não estar optimizado a nível operacional para servir as companhias aéreas low cost com a máxima eficiência mas vêem nestas companhias um complemento ao tráfego das companhias aéreas tradicionais. Deve, no entanto, considerar-se o facto de as companhias aéreas low cost se constituírem como substitutos das companhias tradicionais. É ainda interessante analisar se estes aeroportos de média dimensão que servem diferentes tipos de companhias aéreas devem oferecer instalações padronizadas para cada tipo de companhia. Contudo, as companhias aéreas low cost têm necessidades muito distintas daquelas que uma companhia tradicional tem, pelo que algumas das estratégias possíveis são a adopção de um terminal específico para as operações das companhias low cost ou, em oposição, a construção de um terminal concorrente. Para grupos de aeroportos, uma opção poderá ser o encaminhamento de um tipo de tráfego específico, como o tráfego de companhias low cost, para um aeroporto seleccionado, como se verifica nos casos de Hahn em Frankfurt, Alemanha, ou Ciampino em Roma, Itália, por exemplo. 21

30 3. Estratégias Aeroportuárias e Metodologias de Análise 3.1. Conceitos de Estratégia e Dinâmica de Mercados Até agora neste documento foi efectuada uma apresentação do mercado aéreo e dos seus intervenientes, com especial enfoque nas companhias aéreas low cost. Deste modo, com o objectivo de fazer uma análise a um aeroporto predominantemente preparado para receber companhias low cost, pretende-se aplicar algumas metodologias que se baseiam em conceitos como estratégia e marketing. O presente capítulo fará uma introdução teórica destes conceitos e de alguns modelos que se consideram úteis para o fim proposto, sempre tendo em perspectiva o mercado aéreo e, em especial, o segmento low cost. Começando pelo conceito de estratégia, pode afirmar-se que existem diversas definições, segundo diversos autores. Em forma de síntese, poderá dizer-se que a estratégia de uma entidade pode definir-se como o conjunto de objectivos e os respectivos planos e recursos necessários para atingir esses objectivos, sempre inseridos num contexto próprio. A definição de objectivos, não implica, necessariamente, uma estratégia. Os objectivos representam os fins aos quais a empresa procura chegar, ao passo que a estratégia se constitui como o meio para alcançar esses fins. Todas as organizações planeiam as suas estratégias baseadas em três tópicos principais: os seus recursos internos; o ambiente externo no qual a organização trabalha e; a capacidade de adicionar valor aos serviços que presta. Uma estratégia passa sempre por três fases distintas: Análise da visão, missão e objectivos tendo em conta o ambiente e recursos existentes; Desenvolvimento do plano estratégico ao nível das opções fundamentais que permitam alcançar os objectivos definidos, selecção racional dessas opções, encontrar o rumo estratégico no futuro e considerar a estrutura montada para o fim pretendido; Implementação do plano desenvolvido. No planeamento estratégico pretende-se fundamentalmente prever o futuro no sentido de se tomarem as decisões o mais realísticas possível, procurando-se sempre alcançar os objectivos pretendidos. A fase de análise e de desenvolvimento da estratégia acabam por estar relacionadas uma vez que podem sempre surgir novas informações que justifiquem serem consideradas ao longo do desenvolvimento do plano estratégico. A implementação do plano estratégico é uma parte separada das anteriores e só surge após todo o desenvolvimento estar absolutamente definido. Outro ponto importante são as dinâmicas associadas a cada mercado de negócios que são diversas e devem ser bem analisadas por parte dos gestores. Deste modo, estas dinâmicas 22

31 podem definir-se ao nível de mudança e de previsibilidade desse mercado no sentido de compreender melhor a dinâmica do ambiente onde se insere o negócio desenvolvido por uma certa empresa. Relativamente ao nível de mudança que um mercado pode ter, deve analisar-se a sua complexidade, ou seja, dimensão e o seu nível de novidade. A indústria de transporte aéreo é caracterizada por ter uma grande dimensão global e um nível de novidade relativamente baixo pois, cada vez mais, os passageiros estão familiarizados com o tipo de serviços prestados. Quanto à previsibilidade, deve igualmente analisar-se a velocidade de mudança deste ambiente e o nível de visibilidade para o futuro. Pode dizer-se que o mercado das companhias aéreas tem uma velocidade de mudança considerável sendo que, no entanto, não é comparável, por exemplo, com o mercado de software cuja velocidade de mudança das condições ambientais é muito maior. A viabilidade do futuro é difícil de prever em algumas características Evolução dos Modelos de Estratégias Competitivas das Empresas Na primeira metade do século XX verificava-se que a principal preocupação estratégica da maioria das empresas em países desenvolvidos era focada no próprio crescimento. Esta preocupação era, de certo modo, legítima uma vez que se verificava um crescimento de vários mercados que necessitavam de ser ocupados. Em simultâneo, a concorrência ainda não era uma realidade muito presente à época. Assim, o preço era visto pelas empresas como a única forma de escolha por parte de um cliente que pretendesse adquirir um certo produto ou serviço. Por outro lado, esta estratégia de crescimento enquadrava-se bem no facto de quanto maior fosse o volume de produção, menor seria o custo unitário do produto em questão. Estudos do Boston Consulting Group (BCG) no final dos anos 60 e inícios de anos 70 demonstraram igualmente que, ao aumento do volume de produção de um produto, correspondia uma diminuição do seu custo unitário. Estes estudos indicavam ainda que as empresas mais rentáveis eram aquelas que tinham uma maior participação no mercado. As hipóteses da teoria microeconómica da época apontavam para que os produtos ou serviços fornecidos por uma empresa não eram diferenciados e que o cliente apenas escolhia o mais vantajoso a nível económico. Aliás estas hipóteses eram apoiadas em estratégias de crescimento em relação aos mercados onde as empresas estão inseridas. Porém, com a chegada da segunda metade do século XX, verifica-se que os clientes começam a procurar mais produtos ou serviços que fossem ao encontro dos seus gostos pessoais, status e poder de aquisição (segmentos de mercado), fundamentalmente devido ao aumento da concorrência em alguns mercados e a respectiva saturação. Este facto obrigou as empresas a mudar as respectivas estratégias, uma vez que a diferenciação dos produtos ou serviços começou a ser uma opção estratégica relevante que tinha maior enfoque ao nível do produto e do mercado. Os estudos de Michael Porter nos anos 80 permitiram evoluir o conceito de estratégia competitiva que, em vez de enfocar a competição apenas no produto, alargou este âmbito ao nível da indústria. Este conceito de estratégia competitiva traduz o comportamento competitivo das empresas em resposta às opções estratégicas dos concorrentes, de forma a ganhar uma vantagem competitiva sustentável sobre estes. Os estudos de Porter incidem, de facto, sobre o 23

32 conceito de indústria que é definido como um grupo de empresas fabricantes de produtos muito semelhantes entre si. Michael Porter aponta cinco forças competitivas como determinantes do potencial de lucro final da indústria. Estas cinco forças competitivas são: a ameaça de entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores e a rivalidade entre empresas existentes. Este autor indica ainda três estratégias genéricas que, em função da situação da empresa, permitem enfrentar as cinco forças competitivas, obtendo um lucro acima da média da indústria: liderança no custo total, diferenciação do produto, ou foco (no custo ou na diferenciação). Esta análise foi ainda aprofundada a partir do conceito de cadeia de valor e segmentação da indústria. Desta forma, foi possível abordar o modo de ganhar uma vantagem estratégica sustentável por parte das empresas, ou seja, seleccionar segmentos da indústria onde pretende competir (escolhendo, deste modo, os concorrentes), definir a estratégia competitiva básica e gerir as actividades de valor da empresa - cadeira de valor. Tal como o conceito de estratégia de crescimento, também o conceito de estratégia competitiva evoluiu com o tempo, na medida em que também os mercados evoluíram e a concorrência foi tornando-se mais forte à medida que o número de empresas existentes foi aumentando. De resto, é possível definir-se a concorrência em três níveis distintos: no nível do produto ou mercado - estratégias de marketing; concorrência no nível da indústria ou unidade de negócio - estratégia de negócio; e concorrência no nível das corporações - estratégia corporativa Segmentação de Mercado A segmentação do mercado traduz-se na identificação de grupos específicos de clientes que respondam de forma diferentes às mesmas estratégias competitivas. Num plano de marketing é fundamental definir a priori quem são os clientes e qual é exactamente o mercado-alvo para os produtos ou serviços que uma empresa pretende fornecer. A identificação destes grupos de clientes é importante uma vez que cada um responde de modo diverso às estratégias competitivas. Após a identificação dos segmentos de mercado, deve-se avaliar esses segmentos e verificar a sua posição no mercado considerado. Ainda que uma empresa tenha uma grande dimensão, é praticamente impossível competir em todos os mercados de forma liderante. Nesse sentido, a segmentação do mercado é muito importante pois permite dividi-lo em grupos que contenham os clientes potenciais com necessidades semelhantes, de modo a que a empresa os possa servir em melhor modo. Identificar segmentos permite corresponder de uma forma mais próxima às necessidades dos clientes bem como permite concentrar os esforços numa pequena área de negócios de modo a que o uso dos recursos da organização possa ser empregue mais efectivamente. Os grupos resultantes da segmentação podem ser definidos com base em vários factores tais como a localização geográfica, demografia, factores socioeconómicos, grupos étnicos ou estilo de vida, entre outros. Ser perceptível como diferente, relevante ao nível das compras que efectua, ter uma dimensão suficiente e ser alcançável, são critérios para uma boa segmentação do 24

33 mercado. Os clientes de uma empresa que pertencem a um certo segmento de mercado terão geralmente tendência para responder da mesma forma às várias estratégias de marketing Marketing e Marketing Estratégico Os planos estratégicos das empresas devem ser sempre acompanhados por planos de marketing relativos às áreas de negócio dessas empresas, ou relativamente aos produtos fornecidos. Os planos de marketing devem, por isso, ser iniciados com uma análise profunda e periódica do ambiente da empresa, dos seus objectivos, estratégias e actividades, de modo a detectar as áreas mais problemáticas e onde podem surgir as oportunidades. Esta análise deve ser complementada com uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), que consiste numa lista de factores que traduzam os pontos fortes e as fraquezas no interior da organização e as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo. Após esta análise é necessária uma definição dos objectivos e dos meios necessários para os alcançar. Fundamentalmente, uma estratégia de marketing pretende descrever o quadro estratégico de marketing, para que as diferentes unidades de negócio de uma empresa atinjam os seus objectivos de marketing. Aliás, estratégias viradas para mercados-alvo ou para um determinado posicionamento no mercado, evidenciam vantagens para uma empresa, pelo facto de efectuar esta diferenciação. As empresas devem destacar bem os segmentos de mercado que pretendem servir na medida em que cada um deles difere nas suas necessidades, respostas ao marketing e rentabilidade. É possível que seja desenvolvida uma estratégia de marketing para cada segmento seleccionado para os quais a empresa deve procurar tornar-se na melhor opção competitiva. O valor e o posicionamento de uma empresa, produto ou serviço nos respectivos mercados onde compete uma empresa, podem ser definidos a partir do marketing estratégico. O marketing estratégico tem ainda como objectivos analisar de forma contínua e sistemática as carências de mercado e estudar a forma que devem possuir produtos ou serviços de modo a que se diferenciem dos restantes concorrentes. Deste modo, a empresa garante uma vantagem competitiva mais sólida. Neste contexto, pode dizer-se que o marketing estratégico é uma análise das necessidades dos clientes e das próprias empresas com o objectivo principal de seguir a evolução dos mercados existentes ou potenciais, analisando as respectivas carências. É de extrema importância para a empresa encontrar os segmentos de mercado nos quais consiga angariar mais clientes e, em consequência, gerar mais valor. Após estarem identificados os mercados, devem ser exploradas as melhores oportunidades económicas que estes proporcionam. Assim, a atractividade de um mercado pode ser medida de forma quantitativa através do conhecimento do mercado potencial e igualmente e pelo seu dinamismo, ou seja, a duração da sua vida económica. Para uma empresa, essa atractividade do mercado é função da sua própria competitividade e capacidade para satisfazer melhor que os concorrentes, os respectivos clientes. Por último, devem conhecer-se muito bem os factores que levam os segmentos identificados a adquirir os produtos ou serviços fornecidos pela empresa estando estes factores dependentes da proposta de valor apresentada. Deste modo, o posicionamento da 25

34 empresa deve ser diferente relativamente a cada segmento, respeitando sempre o posicionamento geral da empresa. Todos estes procedimentos devem estar contemplados num plano de marketing estratégico. Este documento permite definir e orientar a estratégia de marketing global da empresa em questão, ou de unidades de negócio, produtos ou serviços. Os planos estratégicos, por sua vez, descrevem o modo como uma empresa se pode adaptar às alterações de mercado para extrair vantagem relativamente às oportunidades que surgem. Estas alterações devem ser equacionadas estrategicamente pelos objectivos e pelas capacidades da empresa. Estes planos são muito importantes devendo ser alargados a toda a empresa uma vez que se constituem como uma ajuda ao êxito da empresa no seu processo de venda. O plano estratégico deve definir a missão da empresa, os seus objectivos estratégicos e estratégias gerais. Deve ainda conter, entre outros componentes, uma análise SWOT, tal como um portfólio de negócio, isto é, o conjunto de negócios e produtos produzidos pela empresa. De todos os componentes, importa destacar a análise SWOT, que incide sobre os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do modelo de negócios de uma empresa. Muitos dos planos estratégicos incluem variáveis de marketing como quota, desenvolvimento e crescimento de mercado. Nesse sentido torna-se por vezes difícil separar o planeamento de marketing, destes planos. De resto, o marketing é fundamental para os planos estratégicos uma vez que lhes confere uma linha orientadora tal como fornece aos gestores inputs que se constituem num auxílio para a identificação das melhores oportunidades de mercado e na potenciação das características da empresa. O marketing permite definir as estratégias de modo a definir e posteriormente alcançar os objectivos pretendidos, ajudando também a empresa a alcançar o potencial de cada negócio. O papel do marketing estratégico é o de orientar a empresa relativamente às oportunidades de mercado, seleccionando as mais atractivas. Deste modo estas oportunidades podem oferecer um potencial de crescimento e rentabilidade para a empresa que deve ter sempre presente os recursos de que dispõem para explorar essas oportunidades. O marketing estratégico especifica a missão da empresa, define os seus objectivos e elabora uma estratégia de desenvolvimento compatível, sendo o seu horizonte de médio ou longo prazo Metodologias de Análise No presente subcapítulo serão apresentadas algumas metodologias de análise que poderão ser aplicadas ao caso de estudo. No final desta apresentação será discutido quais das metodologias terão maior utilidade na caracterização das opções estratégicas e da respectiva posição competitiva para aeroportos com características semelhantes às do caso de estudo, o aeroporto Orio al Serio. De resto, sublinhe-se que o aumento de competição que, em parte, ocorreu devido à liberalização da indústria do transporte aéreo e à privatização de alguns aeroportos, obrigou as respectivas entidades gestoras a analisar as suas posições estratégicas. Nesse sentido, é importante analisar quais as metodologias que melhor permitem fazer esta análise concorrencial. 26

35 Matriz Ansoff Genericamente, a matriz Ansoff ou Product/Market Expansion Grid (Grelha de expansão de um produto ou mercado) pode definir-se como sendo uma tabela que permite avaliar as opções e escolhas de uma empresa no sentido de definir a sua situação actual e conseguir o melhor retorno num potencial investimento futuro. Esta metodologia foi constituindo-se numa ferramenta útil uma vez que permite desenvolver uma abordagem estratégica de um produto ou serviço, com vista ao seu crescimento no mercado onde se encontra. Nesse sentido, as formas de crescimento definidas pela matriz Ansoff são Penetração no Mercado, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento do Produto ou Diversificação. (Mind Tools, 2009) Figura 1: Matriz Ansoff. Fonte: Jamie Dumbill. Produzir um produto existente num mercado também já existente é uma opção de baixo risco na medida em que o desempenho do produto tal como a sua relação com o mercado em que se insere já são conhecidos. Será igualmente de esperar que o risco aumente caso se entre num novo mercado com um produto já existente (uma vez que as dinâmicas de mercado podem não corresponder ao que seria previsível) ou se desenvolva um novo produto para um mercado já existente (dado que o produto pode simplesmente não funcionar neste novo mercado). Já a opção pela criação de um novo produto para um novo mercado aumenta ainda mais o nível de risco da estratégia. É importante para uma empresa que opera em diferentes tipo de indústrias e mercados, conhecer quais as diferentes opções estratégicas que lhe são mais adequadas. Evidentemente, cada tipo de companhia tem o seu próprio negócio pelo que não existe apenas uma opção estratégica para o crescimento que seja mais apropriada, dependendo do tipo de companhia e do momento em que essa opção é efectuada. Dado que o ambiente empresarial, onde se incluí a actividade competitiva, tem uma grande influência sobre as escolhas estratégicas mais adequadas, é fundamental verificar diversos factores que, no ambiente de negócios de uma empresa, têm 27

36 impacto sobre as suas opções estratégicas, no sentido de se efectuar uma boa análise Ansoff. A aplicação deste modelo prevê a análise de vários factores no sentido de definir a posição actual e futura da organização. Penetração no Mercado Com esta abordagem, a empresa pretende vender mais os mesmos produtos ou serviços para as mesmas pessoas. Nesse contexto, a empresa pode encorajar os clientes do mercado existente a optarem pelo produto ou serviço já fornecido, ou para que estes sejam mais usados através da promoção desse mesmo produto ou serviço. Assim, pode introduzir-se um regime de fidelidade aos clientes, lançamento de preços ou outras ofertas promocionais, aumentar as vendas através da diminuição do preço de venda ou comprar uma empresa concorrente que é mais possível normalmente em mercados mais maduros. Desenvolvimento de Mercado Dentro desta forma de crescimento a organização pretende chegar a novos mercados ou novas áreas de um mercado específico, procurando vender mais de um produto já existente a diferentes clientes. Este objectivo pode ser alcançado de forma mais efectiva se for efectuada uma boa segmentação, ou seja, definir quem mais poderá adquirir ou vender o produto ou serviço para novos mercados. Dessa forma, devem definir-se objectivos de novos mercados a nível geográfico - a nível nacional ou internacional -, usar diferentes canais de venda, como vendas através da internet ou definir como alvo diferentes grupos de clientes divididos por conjuntos de características semelhantes entre si. Desenvolvimento do Produto A este nível estratégico, a organização está a fornecer mais ou novos produtos ou serviços para o mesmo mercado, ou seja, para os mesmos clientes. Assim, a empresa deve aumentar a produção ou fornecimento do seu produto ou serviço, produzindo variantes ou dando uma forma renovada aos seus produtos ou serviços já existentes. Pode ainda desenvolver produtos ou serviços relacionados com estes, como por exemplo um melhoramento de um modelo já existente. Ao nível da prestação de serviços, pode aumentar-se o tempo de permanência no mercado ou conferir diferentes níveis de serviço ou qualidade aos clientes. Diversificação Esta é uma forma de crescimento arriscada uma vez que, muitas vezes, existe pouco espaço para a utilização dos recursos existentes ou para obter economias de escala. Este facto verifica-se porque geralmente a empresa tenta vender produtos ou serviços totalmente diferentes para diferentes clientes, ou seja, altera totalmente o seu ramo de negócios passando a fornecer algo totalmente novo. 28

37 Conclusão Para gerir o risco de forma mais apropriada, caso pretenda mudar de quadrante na matriz de Ansoff, uma organização deve assegurar um conjunto de requisitos. Deve assegurar que se efectua uma investigação cuidadosa das condições de mercado e que a empresa consegue reunir as condições necessárias para ter sucesso dentro do novo quadrante. Igualmente importante é assegurar que a empresa tem abundância de recursos para cobrir um possível período onde seja necessário desenvolver ou aprender como vender o novo produto ou serviço e ainda pensar inicialmente no que deve fazer caso algo não funcione como previsto, considerando os efeitos que esta falha terá para todos os ramos de negócio da empresa. Refira-se ainda que sempre que uma organização adopta uma estratégia de retirada de um mercado particular, concentrando-se nos seus produtos ou serviços já existentes nos mercados já existentes, está perante a estratégia de consolidação Análise PESTEL Com intuito de explorar o ambiente do âmbito de negócios de uma qualquer indústria, pode ainda efectuar-se a análise PESTEL (political, economic, socio-cultural, technological, environmental, legal) que se centra em diversos aspectos desse ambiente constituindo-se com um método de fácil compreensão do planeamento estratégico de uma organização. A análise PESTEL pode ajudar a que as organizações possam analisar o ambiente externo no qual operam e as forças que estão relacionadas com a sua actividade. A análise PESTEL é uma metodologia que pretende caracterizar os problemas que afectam uma indústria, sintetizando as influências ao ambiente de mercado com situações políticas, económicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais. Para esse efeito, esta análise consiste na elaboração de listas que numeram estes diferentes factores analisando o seu impacto e as suas interacções. Os resultados poderão ajudar a potenciar oportunidades e desenvolver planos de contingência para as ameaças verificadas através da elaboração planos de negócio e planos estratégicos. Com a análise PESTEL pretende-se compreender o crescimento ou declínio do mercado, a posição do nível de negócio, o seu respectivo potencial e a direcção das suas operações. Permite igualmente analisar segmentos de negócio, indústrias, mercados particulares ou economias inteiras. Os pressupostos desta análise podem sintetizar-se num quadro que permite analisar a situação e podem ser complementados com outras análises como a análise SWOT e o modelo das cinco forças competitivas de Porter, no sentido de analisar as direcções estratégicas de uma empresa, incluindo o respectivo plano de marketing. Geralmente, usa-se a análise PESTEL para o planeamento estratégico de negócios adoptados, para o desenvolvimento dos produtos e ramos de negócio, para o planeamento de marketing, nas alterações organizacionais e na elaboração de relatórios de investigação. Esta análise garante igualmente que o desempenho da empresa está 29

38 de acordo com as forças de mudança que afectam o ambiente empresarial e que, de resto, podem ser sintetizadas pelo modelo das cinco forças competitivas, como será analisado posteriormente. A análise PESTEL é igualmente útil quando a companhia decide entrar em novos mercados. Ao nível das vantagens, pode dizer-se que este processo é de simples leitura e permite uma compreensão mais ampla do ambiente empresarial. Incentiva ainda o desenvolvimento do pensamento estratégico, pode permitir à organização antecipar futuras ameaças ao negócio tomando medidas para minimizar o seu impacto e ainda permite à organização definir as oportunidades de negócio e explorá-las ao máximo. As desvantagens podem verificar-se ao nível da demasiada simplificação de dados e devido ao facto deste processo necessitar de ser realizado numa base regular. Pode ser também muito difícil (ao nível de tempo e de dinheiro) ter acesso a dados externos de qualidade tal como existe o risco de se capturarem dados redundantes. Também o facto de análises feitas por diferentes pessoas e, naturalmente com diversas perspectivas, constitui uma desvantagem desta metodologia. O ritmo de mudança (que dificulta a previsão dos desenvolvimentos que possam afectar a organização no futuro), e o facto de os dados utilizados na análise poderem estar baseados em pressupostos pouco fidedignos também podem constituir outras desvantagens deste processo. Este modelo consiste, como já se referiu, na análise de seis factores. (CIPD, 2009) Influências Políticas: análise ao que aconteceu politicamente no ambiente no qual a empresa está inserida, tal como áreas de política fiscal, regulações ao ambiente empresarial, leis relacionadas com a indústria, restrições comerciais e reformas, tarifas e estabilidade do sistema político e alianças em áreas livres de comércio. Influências Económicas: análise aos indicadores económicos mais relevantes, como por exemplo o crescimento económico, taxas de juro, de câmbio e de inflação, desemprego, horas de trabalho, salário mínimo, disponibilidade de crédito e custo de vida, entre outros factores. Também poderá ser analisada a estrutura da indústria e a disponibilidade de recursos relevantes para a actividade em questão. Influências Socioculturais: análise ao que ocorre socialmente nos mercados em que a organização opera ou espera vir a operar, taxa de crescimento populacional, distribuição de idades, normas culturais, ênfase dada à segurança, mobilidade, nível de educação e preferências dos consumidores. Influências Tecnológicas: análise ao nível tecnológico actual, ou seja, os seus custos, a sua própria indústria e as indústrias de clientes e fornecedores. Devem ainda analisar-se as novidades tecnológicas que podem ter impacto no ramo de negócio, tendo em conta que as actuais evoluções tecnológicas se processam a uma velocidade muito elevada e, portanto, é importante prever qual o impacto que essas alterações terão sobre os produtos ou serviços de uma empresa (as novas tecnologias estão continuamente a serem 30

39 desenvolvidas e a velocidade dos seus melhoramentos é ainda maior). Existem ainda mudanças relativas às barreiras de entrada em certos mercados e alterações ao nível de decisões financeiras. Influências Legais: análise às mudanças na legislação e os seus impactos ao nível de emprego, impostos, acesso a material, recursos, importações ou exportações. Influências Ambientais: análise a aspectos de cariz ecológico ou ambiental, sendo que muitos destes factores poderão ter uma natureza económica ou social. Para implementar este processo, deve decidir-se como deve ser reunida a informação e por quem sendo que, para tal, devem identificar-se as fontes de informação apropriadas. Após esta etapa, deve recolher-se a informação, sendo útil usar um modelo como base, de modo a explorar os tópicos que compõem cada factor e registar a informação. De seguida, devem analisar-se os resultados e identificarem-se os assuntos mais importantes e as opções estratégicas delineadas. Por último, devem divulgar-se os resultados através da elaboração de um relatório e decidir-se quais as tendências que devem ser monitorizadas de forma contínua no futuro Análise SWOT O termo SWOT significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Esta análise é uma técnica que permite compreender as forças ou fraquezas de uma organização, tendo sempre presente as oportunidades e ameaças que a mesma terá de enfrentar. Permite definir o objectivo do negócio e identificar os factores internos e externos que lhe podem ser favoráveis ou desfavoráveis. Geralmente, a análise SWOT é utilizada como parte do planeamento estratégico de uma organização, mas pode ser útil no sentido de se compreender uma determinada situação ou organização, de forma a delinear as opções estratégicas que deverão ser tomadas no futuro. (Mind Tools, 2009) Esta análise constitui-se como um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é atribuída a Albert Humphrey, que liderou um projecto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70. Originalmente, esta análise denominava-se SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat) e tinha como objectivo identificar quais os pontos onde a organização falhava. Todos planeamentos estratégicos efectuados por uma organização avaliam obrigatoriamente as suas forças e fraquezas. Nesse sentido, para se efectuar uma análise SWOT basta adicionar a estes uma lista de oportunidades e ameaças. Esta análise estabelece a posição actual da empresa em função destes quatro factores. A experiência de aplicação desta técnica tem demonstrado que, para se efectuar uma análise verdadeiramente eficaz, são necessários alguns recursos significativos e tempo. Na verdade, é uma metodologia simples e de fácil aplicação mas que, para ser bem formulada, requer trabalho de equipa, pelo que não deve ser efectuada individualmente. Ainda assim, esta metodologia tem a vantagem de poder ser aplicada de um 31

40 modo rápido, constituindo-se como uma boa ferramenta para a boa compreensão da gestão de uma organização. Relativamente ao processo de análise, devem diferenciar-se dois momentos distintos. O primeiro desses momentos é um exercício de recolha de dados no qual devem ser listados um número de elementos que, para a situação em análise, descrevam as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Para a obtenção destes elementos, apesar de não ser aconselhado, poderão bastar alguns minutos de brainstorming. Num segundo momento, esses elementos obtidos podem ser conjugados, construindo-se uma tabela para que se proceda a análise que fundamentalmente é o resumo de todas as análises efectuadas previamente e que conduziam à definição dos factores das quatro componentes desta análise. Um dos principais aliciantes desta análise é o facto de ser possível descobrir as principais oportunidades que uma empresa poderá explorar numa determinada área de negócios. Por outro lado, conhecendo as fraquezas do negócio em questão, é possível controlar e eliminar algumas ameaças que possam afectar esse negócio. A análise SWOT, através da observação dos diversos competidores, permite ainda a uma organização começar a delinear uma estratégia que ajude a distinguir o seu ramo de negócios relativamente aos restantes concorrentes, de modo a alcançar sucesso no mercado onde competem. Figura 2: Quadro síntese da análise SWOT. Fonte: Marti Mamrak Career Coaching & Training. Como vantagens, esta análise apresenta uma tabela de simples leitura, permite uma compreensão dos pontos fortes e fracos da organização, permite a uma equipa de gestão concentrar-se nas forças de modo a desenvolver oportunidades, incentiva o desenvolvimento do pensamento 32

41 estratégico, pode permitir a uma organização antecipar futuras ameaças e tomar medidas para minimizá-las e pode também permitir à organização definir as oportunidades de negócio e explorálas ao máximo. As desvantagens podem ser o risco de simplificar em demasia a quantidade de dados utilizados, ou o facto deste processo, para ser efectivo, necessitar de ser realizado numa base regular. Para se obterem boas análises são necessárias diferentes perspectivas pelo que é muito importante a constituição de uma equipa de trabalho com várias pessoas, facto que pode ser considerado como uma dificuldade à aplicação desta análise. Outras desvantagens que podem ser apontadas são o facto de poderem verificar-se algumas dificuldades para se ter acesso a dados de qualidade, por questões relacionadas com falta de tempo ou dados protegidos, por exemplo. Também o ritmo de mudança da indústria onde se insere a organização pode dificultar a previsão de acontecimentos futuros. O facto de se recolherem dados a mais pode igualmente prejudicar a análise tal como a utilização de dados baseados em pressupostos errados. A análise SWOT é um processo que, quando bem efectuado, pode fornecer informação relevante para um conjunto de objectivos que uma organização procura atingir. Esta análise contempla factores internos e externos à própria organização. Assim, as forças constituem-se como factores internos geradores de valor intrínseco ou activos relativamente às forças competitivas. Também as fraquezas são factores internos tendo porém o efeito oposto das forças. Já como factores externos encontram-se as oportunidades e ameaças, uma vez que não são surgem no seio da organização mas sim como resultado das dinâmicas competitivas causadas por futuras lacunas de mercado. Forças As forças de uma organização podem ser definidas como os atributos tangíveis e inatingíveis no interior de uma organização e que a mesma pode controlar. Algumas das questões que podem ajudar à verificação das forças de uma organização são: (Mind Tools, 2009) Quais as vantagens que a companhia tem? Que serviço ou produto fornecido pela companhia é melhor que todos os restantes concorrentes? Qual o recurso a que a empresa tem acesso que é único ou tem o preço mais baixo? Qual a percepção de força por parte das entidades presentes no mercado considerado? Quais os factores que justificam o inicio da comercialização de um serviço ou produto? As forças devem sempre ser comparadas às forças dos competidores da organização. Se a organização fornecer produtos de qualidade, esta comparação permite avaliar se algum competidor fornece produtos ou serviços de alta qualidade. Se tal se verificar, a alta qualidade acaba por não ser uma força mas sim uma necessidade para a companhia ser viável no mercado. 33

42 Fraquezas As fraquezas são factores internos que diminuem a capacidade de uma organização na obtenção dos seus objectivos. As seguintes questões sintetizam estes factores: (Mind Tools, 2009) O que pode ser melhorado? Que áreas podem ser melhoradas? O que deve ser evitado? Qual a definição de fraqueza concebida pelas entidades presentes no mercado? Quais os factores que prejudicam as vendas? Deve considerar-se uma análise base externa e interna e procurar entender-se se a percepção de fraqueza por parte do exterior é diferente da percepção interior. É igualmente relevante perceber se os concorrentes estão a fazer algo melhor que os produtos ou serviços que a empresa fornece ou se simplesmente existe algum factor interno que não funciona como seria expectável. Oportunidades As oportunidades são factores de atractividade externa à empresa e que motivam esta a desenvolver-se. Na procura de novas oportunidades deve ter-se em conta o clima económico, o próprio mercado e as tecnologias disponíveis. Para se encontrarem essas oportunidades, poderá ser útil analisar-se as seguintes questões: (Mind Tools, 2009) Onde estão as melhores oportunidades que se podem explorar? Quais as oportunidades que existem no ambiente empresarial que poderão estimular a organização? Quais as mais interessantes tendências que se verificam actualmente? Verificam-se mudanças tecnológicas ou alterações no mercado que poderão vir a ser exploradas? Existem alterações regulamentares relacionadas com a área de negócios? Existem alterações nos padrões sociais ou no estilo de vida? Através de um bom conhecimento das forças de uma organização é possível analisar-se se estas podem dar origem a novas oportunidades. Também um conhecimento profundo das fraquezas pode proporcionar a criação de uma oportunidade, eliminando essas fraquezas. Ameaças Relativamente às ameaças, estas podem definir-se como sendo factores externos que podem colocar em risco a missão ou operação da organização. O desenvolvimento de planos de contingência pode ser útil no sentido de, caso as ameaças se concretizem, a organização as poder enfrentar de forma mais eficaz. Pode ainda classificá-las pela sua probabilidade de 34

43 ocorrência ou severidade. Assim, as seguintes perguntas podem ajudar a definir as ameaças que a organização estará sujeita a enfrentar: (Mind Tools, 2009) Quais os obstáculos aos quais se deve fazer face? Quais os concorrentes que mais preocupam e quais os produtos e serviços que fornecem? Que características especificas exigidas para a produção de produtos ou serviços fornecidos se alteraram? As alterações tecnológicas ameaçam a posição da empresa? Existem problemas financeiros? Pode alguma das fraquezas afectar o negócio? A realização desta análise é útil uma vez que permite colocar os problemas em perspectiva e apontar aquilo que deverá ser feito no futuro no sentido de diminuir o impacto que as ameaças possam causar na organização. Conclusão do Modelo de Análise Geralmente, as forças e fraquezas são de origem interna à organização, ao passo que as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão frequentemente relacionadas com factores externos. É igualmente possível aplicar a análise SWOT aos competidores permitindo, desde modo, analisar as áreas onde se deve competir. Como resultado das estratégias definidas por uma organização, o seu ambiente interno está sob o controlo dos seus dirigentes pelo que, durante a análise, sempre que seja percebido um ponto forte, este deverá ser explorado ao máximo. Igualmente importante é quando se detecta um ponto fraco na medida em que, dessa forma, a organização tem oportunidade de agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar o seu efeito. Também é fundamental para a organização conhecer bem o ambiente externo uma vez que, apesar de não ter capacidade para controlá-lo, pode acompanhá-lo de forma a aproveitar qualquer oportunidade que possa surgir e evitar as ameaças. Evitá-las nem sempre é possível sendo que, no entanto, pode elaborar planos para enfrentá-las, minimizando seus efeitos Modelo das Cinco Forças Competitivas adaptado a Aeroportos Neste subcapítulo será apresentada a metodologia das cinco forças competitivas desenvolvida por Michael Porter adaptada já a aeroportos (GRAHAM, 2004), no sentido de facilitar a aplicação desta metodologia ao caso de estudo que será analisado neste documento. O aumento da liberalização das companhias aéreas levou ao aumento das forças concorrenciais. Assim, os monopólios naturais em que se constituíam muitos aeroportos começaram a ser postos em causa. Deste modo, os aeroportos sentiram a necessidade de empreender análises 35

44 competitivas de forma a definirem as suas opções estratégicas. Um dos modelos que podem ser aplicados para se efectuarem estas análises competitivas é o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter. As forças definidas por Porter são as ameaças de entrada de novos concorrentes ou substitutos no mercado, o poder de compradores e de fornecedores tal como a rivalidade entre as organizações existentes. Essa análise deve processar-se de acordo com o seguinte esquema: Figura 3: Esquema do modelo das cinco forças competitivas. Fonte: Harvard Business. Esta metodologia é considerada uma boa ferramenta para a análise da competição numa dada indústria, como no caso da indústria do transporte aéreo. Como desvantagens pode apontar-se o facto de ser elaborado um quadro estático ou não serem tidas em conta cooperações ou alianças. Também não são enquadradas as dinâmicas da indústria, as alterações dos relacionamentos entre fornecedores e compradores e ainda as mudanças tecnológicas que poderão interferir no ambiente considerado. Cinco Forças Competitivas Ameaças de Entrada de Novos Concorrentes É possível afirmar-se que as ameaças de entrada de novos concorrentes são baixas quando existem barreiras à entrada numa dada indústria. Essas barreiras podem ser a existência de economias de escala, necessidade de existência de capital, produtos diferenciados, custos 36

45 relacionados com a incapacidade de alteração de clientes, acesso a canais de distribuição ou politicas governamentais. Em relação a aeroportos, dado que o investimento necessário para construir uma nova infraestrutura é elevado, a ameaça de se criarem novos aeroportos concorrentes é normalmente baixa. Evidentemente, esse investimento depende do tipo de aeroporto mas, de qualquer modo, é sempre relevante. Simultaneamente, é necessário seguir complexos processos de planeamento e de regulação, que tornam a construção de um novo aeroporto num processo lento. Por outro lado, não é fácil encontrar localizações adequadas para novos aeroportos competitivos, especialmente se se pretender criar uma plataforma de interface para diferentes modos de transportes. Ameaças de Substitutos De modo geral, as ameaças de substitutos podem definir-se pela existência de serviços substitutos àqueles que são prestados por uma organização e ainda pela provável redução da margem de lucro, caso os preços gerais praticados na indústria diminuam. O comboio de alta velocidade constitui-se como a principal ameaça enquanto substituto dos serviços prestados pelos aeroportos. No entanto, esta ameaça será maior, quanto menor for o aeroporto uma vez que, para aeroportos de cariz regional, o comboio de alta velocidade pode ter um impacto relevante. Já para os maiores aeroportos, as viagens em comboio de alta velocidade podem permitir ao aeroporto aumentar a sua capacidade para serviços de longa duração, apesar deste facto poder ter um impacto negativo na capacidade de aeroportos hub, ao nível da atracção de passageiros em trânsito. De resto, de forma a diminuir a necessidade de voos de curta distância desde aeroportos regionais e aeroportos hub, podem efectuar-se melhoramentos nas infra-estruturas rodo e ferroviárias, facilitando o acesso ao aeroporto através de outros meios de transporte. Recentemente, o crescimento das companhias aéreas low cost tornou em várias situações, a opção pelo transporte aéreo mais favorável do ponto de vista económico, comparativamente às viagens ferroviárias. Porém, pode ainda considerar-se a concorrência entre diferentes companhias low cost. Por todos os motivos apresentados, pode dizer-se que a ameaça de serviços substitutos para os aeroportos é geralmente baixa. Poder dos Fornecedores De um modo geral, o poder dos fornecedores será elevado se existirem poucos fornecedores, senão existirem substitutos a esses fornecedores ou se os seus preços se constituem uma parte grande do total dos custos de um aeroporto, por exemplo. 37

46 Ao nível dos aeroportos, existem vários serviços que podem ser fornecidos quer pelo próprio aeroporto, quer por terceiros. Entre esses serviços incluem-se controlo do tráfego aéreo, segurança, serviços de handling e actividades comerciais. Do ponto de vista da posição competitiva do aeroporto, a forma como estes serviços podem ser oferecidos e a eventual existência de serviços concorrentes, poderá causar impacto para o aeroporto. A gestão de diferentes terminais por diferentes operadores ou fornecedores pode ser um exemplo extremo dos eventuais impactos. Existem situações onde a gestão do aeroporto pode ter maior ou menor poder sobre a escolha dos seus fornecedores. Relativamente aos serviços de handling, por exemplo, existe regulação específica para esse efeito, a European Ground Handling Directive, que é uma norma que estipula o número e a natureza de fornecedores a que se deve recorrer na prestação destes serviços. Por outro lado, para outros serviços como o controlo do tráfego aéreo ou a segurança, o aeroporto pode não ter poder para escolher os seus fornecedores. Tal facto pode verificar-se caso os fornecedores sejam designados a nível político sendo que, neste caso, a gestão do aeroporto pode não ser obrigada a pagar a todos estes fornecedores. Como exemplo podem referir-se os serviços de segurança cujo pagamento pode ser assegurado por alguma entidade estatal. Tal como foi apresentado, o poder dos fornecedores pode variar bastante, dependendo igualmente de que aspecto operacional do aeroporto se está a considerar. Depende ainda se a gestão fornece ao próprio aeroporto algum serviço ou se os serviços são exclusivamente oferecidos por terceiros. Esta situação pode ser ainda mais complicada uma vez que, em alguns casos, os fornecedores como os controladores de tráfego aéreo e os serviços de handling, são cobrados directamente às companhias aéreas. Poder dos Compradores Se os compradores não se encontrarem concentrados, se o produto oferecido por uma organização não for diferenciado ou se o preços praticados não são relevantes para o custo global do comprador, então o poder dos compradores é elevado. Sendo que os compradores dos serviços aeroportuários são as companhias aéreas, estas são as que exercem maior poder sobre o aeroporto. O poder exercido pelas companhias aéreas é bastante variável e pode influenciar as práticas de tarifação do aeroporto, quer directamente através do controlo dos preços a nível governamental, quer mais indirectamente através de alguns tipos de processos de regulação económica. Paralelamente, em zonas menos desenvolvidas, caso seja intenção política desenvolver actividades produtivas nessas zonas, as companhias aéreas podem desempenhar esse poder político junto dos aeroportos. De forma geral, sempre que operem num aeroporto um número reduzido de companhias aéreas é expectável que estas possuam um poder considerável. De igual forma, como se tem verificado a consolidação e crescimento das alianças entre companhias aéreas, poderia pensar-se que o poder estaria a transferir-se mais para o lado das companhias aéreas. Porém, o que se tem constatado na prática é que o verdadeiro poder relativo das companhias aéreas e dos aeroportos 38

47 está mais relacionado com a capacidade que as companhias têm em escolher um aeroporto alternativo do que com a dimensão das organizações. Muitas companhias tradicionais não têm possibilidade de mudar de aeroporto. Em oposição, as companhias aéreas low cost, companhias charter e voos fretados têm aqui uma oportunidade efectiva. Rivalidade entre Aeroportos Existentes Relativamente à rivalidade entre organizações existentes, devem analisar-se os seguintes aspectos: se os competidores têm dimensões semelhantes, se o crescimento do mercado se processa a baixa velocidade, se os custos fixos da organização são elevados, se os produtos não são diferenciados e se é difícil ou dispendioso sair da indústria. Se estes factores mais gerais se verificarem, então pode afirmar-se que a rivalidade entre essas organizações existentes é alta. Também relativamente a aeroportos já existentes, a rivalidade pode variar de forma bastante significativa. Verifica-se a tendência para que a rivalidade seja fraca em aeroportos que possuem uma grande concentração de serviços quer de longa, quer de curta distância, em simultâneo. Estes aeroportos constituem-se como hubs e acabam por atrair preferencialmente companhias tradicionais que têm serviços de rede. Caso não estejam a competir para se tornarem num hub é difícil a outros aeroportos que se constituam como um verdadeiro concorrente. Se tal se verificar, a rivalidade será mais intensa tal como para os aeroporto que se encontrarem fisicamente próximos, uma vez que a sua área de influência poderá estar sobreposta. Em grandes centros urbanos como as cidades de Londres ou Milão que são servidas por vários aeroportos, ou em regiões onde as áreas de influência estão sujeitas a alterações de dimensão em função do tipo de serviços aéreos e das ligações oferecidas para aeroporto vizinhos, também se pode sentir uma forte rivalidade. Em oposição, se um aeroporto estiver está localizado numa pequena ilha ou em regiões remotas, a rivalidade sentida é muito fraca ou até mesmo inexistente. Conclusão do Modelo de Análise Em jeito de conclusão é possível afirmar-se que existem forças competitivas que são impossíveis de generalizar, facto que se pode constituir, em algumas situações, numa limitação deste modelo. No entanto, as ameaças de novas entradas no mercado e as ameaças de serviços substitutos são normalmente baixas para aeroportos. Relativamente à rivalidade competitiva entre aeroportos esta será mais intensa caso os aeroportos possuam uma localização próxima. De resto, a competitividade não deverá ser muito elevada entre grandes aeroportos que servem grandes áreas de influência distintas através de uma ampla rede de serviços, excepto se competirem por se tornarem num hub. Por outro lado, é igualmente útil analisar os serviços não aeronáuticos que um aeroporto vende aos passageiros e consumidores em geral. Estes serviços, normalmente de cariz comercial, constituem-se como receitas muito importantes para os aeroportos, em especial para aeroportos que, por via de estratégias de atracção de companhias aéreas através da aplicação de baixas taxas aeroportuárias, têm nestes serviços não aeronáuticos uma importante fonte de receita que permite equilibrar o seu balanço financeiro. Normalmente, existem sempre 39

48 várias empresas disponíveis para oferecer os produtos e serviços necessários e muitos passageiros para os adquirir. Em geral, o aeroporto tem poder sobre este tipo de serviços dada a atractividade que possui para passageiros, para os serviços aeronáuticos que presta. Devem ainda ser levadas em linha de consideração as ameaças de serviços substitutos tais como as lojas nas imediações do aeroporto ou compras através da internet. Deve notar-se que os serviços não aeronáuticos são parte integrante do negócio de um aeroporto, não podendo ser considerados independentes relativamente ao conjunto de serviços prestados pelo aeroporto. Todos os seus serviços dependem das ligações aéreas que as companhias aéreas oferecem no aeroporto, tal como dos respectivos passageiros. Controlo das Fontes de Vantagem Competitiva O objectivo da estratégia de qualquer organização é desenvolver vantagens competitivas sustentáveis. Estas podem relacionar-se com preço, características dos produtos ou serviços fornecidos, qualidade da manufactura, nível de serviço, entre outros factores. Importa adquirir uma vantagem que os competidores tenham dificuldade em reproduzir. As fontes genéricas de vantagem competitiva podem definir-se como sendo baixos custos, diferenciação ou a procura de um nicho de mercado. Em relação aos aeroportos, existem duas fontes de vantagem competitiva fundamentais: o preço e as características do produto. De facto, as análises competitivas dos aeroportos podem estar relacionadas com a influência que as respectivas entidades gestoras têm sobre estas fontes de vantagem competitiva. As entidades gestoras dos aeroportos procuram oferecer serviços de qualidade obtendo lucro, salvaguardando sempre a sua sustentabilidade económica e financeira, pelo que devem ter um controlo absoluto relativamente a todas as infra-estruturas que oferecem, quer nos terminais aeroportuários, quer nos terrenos adjacentes. Os aeroportos têm igualmente bastante controlo sobre os serviços não aeronáuticos que fornecem e têm explorado muitas destas oportunidades comerciais através do aumento do número e variedade de retalhistas e restauradores promovendo a concorrência, verificando-se o aumento das áreas comerciais em muitos aeroportos. Naturalmente, a existência destes espaços não influi nas decisões dos passageiros relativamente ao facto de viajarem para o aeroporto em questão, mas tornam o aeroporto mais atractivo e contribuem para um balanço financeiro positivo. Como já foi mencionado anteriormente, caso as receitas destas actividades seja maiores, podem proporcionar ao aeroporto a aplicação de taxas mais baixas às companhias aéreas, facto que poderá contribuir para o aumento da sua competitividade a nível de preços. Já ao nível das operações aeronáuticas, o controlo do aeroporto é mais difícil de definir, uma vez que existem diferentes forças competitivas tendo em conta o tipo de aeroporto que se está a considerar. Outras das questões que dificultam esta definição são todas as regulamentações na área da segurança, que são obrigatórias para os operadores aeroportuários. Existem ainda outros aspectos como a disponibilidade de lugares de estacionamento de aviões e a localização do 40

49 aeroporto, sobre os quais a gestão tem muito pouco ou nenhum controlo. A localização é, de resto, um dos factores mais importantes e que se relaciona com a posição competitiva de um aeroporto sendo a sua atractividade determinada por vários factores como a dimensão da população dessa zona, a sua propensão para voar, a força económica da região e a sua importância como destino turístico ou de negócios (GRAHAM, 2004). Apesar de não poder alterar a sua localização, a área de influência de um aeroporto pode variar dependendo do tipo de serviços em consideração. Geralmente, para viagens de longa distância, existe menor concorrência entre aeroportos, pelo que a área de influência é maior. Já para destinos de curta distância poderá verificar-se a existência de uma concorrência forte por parte de aeroportos com uma localização relativamente próxima, pelo que a área de influência será menor, apesar das companhias aéreas low cost, em função dos baixos preços que praticam, terem conseguido alargar a área de influência em várias situações. Opções Estratégicas de um Aeroporto Em 1980, Michael Porter desenvolveu alguns estudos nos quais procurou descrever o conceito de estratégia competitiva. Descreve-a genericamente como sendo as acções que uma indústria efectua de forma a criar uma posição sustentável, em resposta às cinco forças competitivas que são fundamentais para a competição sentida por uma organização. A principal função dos aeroportos é vender serviços e instalações aeronáuticas às companhias aéreas sendo que estas, por sua vez, vendem os seus próprios serviços aos passageiros. O aeroporto pode ainda vender igualmente serviços como lojas, catering e parques de estacionamento para automóveis, usualmente através de concessionários, directamente aos passageiros ou a outros consumidores. Tendo presente que as entidades gestoras dos aeroportos podem ter grande influência sobre os preços e as características dos produtos, é possível analisarem-se todas estas questões na perspectiva das estratégias competitivas que os aeroportos têm desenvolvido. As estratégias genéricas apresentadas por Porter reconhecem que o preço e as características dos produtos são as únicas duas fontes de vantagem competitiva. Por outro lado, se se considerar que o âmbito competitivo de captação de clientes pode variar, conclui-se que existe a possibilidade de fornecer produtos ou serviços para um grupo de clientes alvo mais amplo ou centrar a oferta num grupo alvo mais específico, ou seja, num nicho de mercado. Deste modo, Micheal Porter definiu as principais estratégias competitivas genéricas como sendo a liderança de custo, diferenciação e foco. Afirma ainda que uma organização deve seguir apenas uma destas estratégias e não mais que isso. Apesar da sua simplicidade, estas definições são bastante úteis no que concerne à análise das opções estratégicas de um aeroporto. 41

50 Figura 4: Estratégias competitivas genéricas de Michael Porter. Fonte: Wikipédia. Custo da Liderança A estratégia de liderança de custo visa colocar a organização entre as de menores custos ao nível da sua produção. Este facto é conseguido através da redução de custos, baixa distribuição e custos localizados, oferecendo um produto padronizado. Devem igualmente ser minimizados os gastos com publicidade, distribuição, assistência técnica, pesquisa e desenvolvimento, procurando-se conseguir altos volumes de vendas (com uma elevada capacidade de utilização) e economias de escala. Deste modo, a organização cria as condições necessárias para praticar preços mais baixos relativamente aos seus concorrentes, atraindo os consumidores. Diferenciação Esta estratégia competitiva indica que a organização pretende criar diferenciais para o consumidor através de um maior investimento em imagem, tecnologia, recursos humanos, pesquisa de mercado, assistência técnica, distribuição, qualidade, pesquisa e desenvolvimento. Com esta estratégia, uma organização pretende criar diferenças que podem ser reais ou perceptíveis, entre os produtos e serviços dos seus concorrentes e os seus, que deverão ser percebidos como únicos e diferentes relativamente aos concorrentes. Na indústria aeroportuária é conveniente seguir este tipo de estratégia em casos específicos como, por exemplo, o desenvolvimento de um novo aeroporto no centro de uma cidade, com o único objectivo de estar mais perto da respectiva população. Dentro de um aeroporto, pode ainda desenvolver-se um tratamento diferenciado entre passageiros de primeira classe e passageiros de segunda classe - conceito de fast track. Também os grandes aeroportos que possuem mais de um terminal podem ter serviços separados por diferentes tipos de passageiros ou companhias aéreas como, por exemplo, viagens de curta ou longa duração, voos domésticos ou internacionais, entre outros tipos de diferenciação, sem variação relevante ao nível da qualidade de serviço em cada terminal. A existência de terminais concorrentes é outra das opções que um aeroporto pode tomar. 42

51 Importa referir que se tem verificado um aumento do interesse relativamente à possibilidade de existirem diferentes terminais com diferentes padrões de qualidade e diferentes instalações, fruto do crescimento das companhias aéreas low cost. Focos ou Nicho A estratégia competitiva de foco consiste na escolha de um grupo de clientes alvo. A empresa procurará especializar-se nesse grupo, atendendo a segmentos ou nichos específicos, através da diferenciação ou do custo dos seus produtos ou serviços. A estratégia de focos ou nicho de mercado pode ser desenvolvida com o objectivo de se satisfazer um segmento de mercado definido. Esta estratégia pode ser seguida para aeroportos cuja intenção é captar um tipo particular de companhia aérea (como por exemplo, low cost e charter) ou serviços para uma área geográfica específica, ou seja, é o tipo de estratégia mais indicado quando uma organização como um aeroporto não é suficientemente grande para servir todo o mercado. Pequenos aeroportos secundários que pretendem atrair companhias aéreas low cost através da prática de preços mais baixos, utilizam uma estratégia com foco no custo o que, para este segmento alvo, confere claramente uma vantagem. No entanto, a estratégia seguida pelo aeroporto pode ter um foco na diferenciação do produto em vez de um foco no custo, através do fornecimento de instalações específicas para o transporte de mercadorias, por exemplo. Conclusão Muitos aeroportos podem optar por uma estratégia de diferenciação ou por uma estratégia de foco. No entanto, existem outros aeroportos que por terem um custo base demasiado alto para serem considerados um líder de custo, por serem demasiado padronizados para competir com aeroportos cuja estratégia é de diferenciação ou ainda por terem uma abrangência muito grande para serem considerados um aeroporto com estratégia de nicho de mercado, acabam por não se enquadrarem em nenhuma das categorias acima mencionadas. Assim, Michael Porter definiu estes aeroportos que não seguem nenhuma das estratégias designadas como Lost-in-the-Middle. Por afirmar-se que estes modelos genéricos assumem alguma importância quando se analisam as orientações estratégicas dos aeroportos Escolha da Metodologia de Análise Adoptada Das metodologias apresentadas, importa agora discutir quais aquelas que melhor se adequam à análise de um caso de estudo que se caracteriza genericamente por um aeroporto com vocação para a atracção de companhias aéreas low cost. Começando pela matriz Ansoff, pretende-se definir inicialmente a posição da empresa na matriz. Assim, constata-se que um aeroporto vocacionado para o segmento low cost fornece, tal como 43

52 todos os outros aeroportos, um serviço que já existe, isto é, fornecimento de infra-estruturas para a actividade aeronáutica, embora esteja estruturado no sentido de se adaptar a companhias aéreas low cost. Este tipo de serviço acaba por ser uma simplificação dos serviços aeroportuários tradicionais, de forma a reduzir os custos gerais de operação. Por outro lado, estes aeroportos pretendem captar companhias aéreas low cost que se constituem como um mercado mais recente, apesar de já existirem há alguns anos. Apesar de não ser totalmente clara a posição de um aeroporto com vocação por companhias aéreas low cost na matriz Ansoff, poderá dizer-se que a estratégia de desenvolvimento de mercado é a que melhor se adapta a este caso, até porque o serviço prestado pelo aeroporto é vocacionado para um dado segmento do mercado das companhias aéreas, facto que vai ao encontro da definição deste tipo de estratégia. De uma forma indirecta pretende-se atrair mais passageiros para este modelo de negócio das companhias aéreas low cost que praticam preços mais baixos e usam novos canais de venda, como a internet. Definida a posição do aeroporto é mais fácil desenvolver uma estratégia com vista ao crescimento dos seus serviços. Segundo esta metodologia é expectável algum risco quando se entra num novo mercado com um produto já existente, dadas as variações das dinâmicas de mercado. No entanto, o mercado de um aeroporto vocacionado para companhias low cost não é totalmente novo, dado que, como já foi apresentado neste documento, estas companhias começaram a desenvolver as suas operações há já alguns anos. Nesse sentido, considera-se que esta metodologia não será a mais apropriada para caracterizar as opções estratégicas e a posição competitiva de um aeroporto como Orio al Serio, uma vez que as suas definições de formas de crescimento não se adequam bem ao caso de estudo que será analisado. Após reflexão sobre a análise PESTEL e a sua compreensão, concluí-se que a mesma é mais adequada para a caracterização de toda uma indústria do que para a caracterização da posição competitiva de uma entidade individual. Desse modo, verifica-se facilmente que a sua aplicação não é adequada para o caso de estudo presente neste documento sendo que, no entanto, a sua aplicação à indústria do transporte aéreo, poderá ajudar o aeroporto Orio al Serio ao nível do seu planeamento estratégico, tendo em conta o ambiente externo e as forças competitivas relacionadas com a sua actividade. Refira-se ainda que esta análise poderá servir de complemento à análise SWOT e ao modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter, como será discutido de seguida. A análise PESTEL tem em conta as forças competitivas presentes na indústria e que são igualmente tidas em consideração no modelo das cinco forças competitivas. Assim, analisando de um modo sintético a indústria do transporte aéreo podem fazer-se as seguintes considerações: Influências Políticas: dependem das opções políticas de cada estado, das relações e acordos entre países, das taxas de aterragem aplicadas nos diferentes países, taxação ao nível de combustível, etc. Influências Económicas: dependem das performances económicas relativas aos produtos ou serviços vendidos em comparação com o respectivo mercado, dos aumentos do preço 44

53 de combatível (por via de aumentos no preço de petróleo) e igualmente do estado da economia geral (depressão, crescimento, etc.). Influências Socioculturais: relacionadas fundamentalmente com o estilo de vida que poderá ter repercussões nas escolhas relativas ao transporte aéreo, ou seja, na opção entre viajar numa companhia low cost ou numa companhia tradicional, por exemplo. Estas influências podem igualmente estar relacionadas com a evolução populacional e a sua respectiva idade. Influências Tecnológicas: relacionadas, por exemplo, com o fabrico de novos aviões, novas infra-estruturas aeroportuárias ou tecnologias de apoio às diversas infra-estruturas que permitam reduzir os custos de operação ou melhorar a qualidade dos serviços ou produtos. Influências Legais: relacionadas fundamentalmente com questões legais e regulamentares, sendo o acto de desregulamentação um exemplo deste tipo de influências. Deve notar-se ainda que a legislação difere entre países, sendo que alguns adoptam uma postura mais rígida ao nível de alguns tipos de regulamentação. Influências Ambientais: relacionadas com questões de natureza legal como, por exemplo, aplicação de taxas consoante os níveis de poluição gerados, entre outros aspectos. De um modo geral, estes parecem ser os assuntos mais relevantes no que à indústria do transporte aéreo diz respeito. Conhecendo bem a indústria onde opera, qualquer aeroporto pode definir melhor as suas opções estratégicas. Relativamente à análise SWOT, pode dizer-se que pode ser muito útil ao nível do planeamento estratégico de um aeroporto, tal como permite compreender a sua situação competitiva presente, constituindo-se numa ajuda para a definição das opções estratégicas futuras. Nesse sentido, tendo em conta um aeroporto que pretende atrair até si companhias aéreas low cost, como o caso de Orio al Serio, a análise SWOT torna-se relevante. A mesma incide claramente sobre as organizações, como aeroportos, o que constitui uma vantagem para a caracterização do caso de estudo. No entanto, como já foi mencionado, para ser verdadeiramente eficaz, esta análise requer uma equipa de trabalho que seja composta por elementos com diversas perspectivas. No âmbito desta dissertação, visto que este metodologia se adequa ao caso de estudo, optou-se pela sua aplicação ao caso de estudo contando com a desvantagem de ser realizada apenas por uma pessoa. Desse modo, formular-se-á uma breve análise SWOT ao aeroporto Orio al Serio que possa servir de base a futuras análises mais elaboradas. Com esta aplicação, será possível descortinar alguns dos pontos forte e fracos do aeroporto Orio al Serio, tal como se procurará definir oportunidades ou ameaças que poderão afectar directamente este aeroporto. A análise será efectuada após a apresentação do caso de estudo. Por último, discute-se a aplicação do modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter. Este é o principal modelo que será desenvolvido nesta dissertação. De resto, o mesmo foi mesmo 45

54 apresentado de forma adaptada a aeroportos, no sentido de facilitar a sua aplicação ao caso de estudo. Na verdade, qualquer empresa é influenciada por forças concorrenciais que se podem desenvolver a diversos níveis. Porter catalogou-as em cinco forças competitivas que, se forem bem definidas, permitem ao aeroporto compreender bem o contexto onde se insere, de modo a desenvolver as suas estratégias futuras. Este modelo não se resume apenas à catalogação destas forças, como analisa ainda as fontes de vantagem competitiva que um aeroporto pode ter e quais as opções estratégicas que poderá seguir no futuro. Inequivocamente este é um método útil no sentido de orientar estrategicamente um aeroporto. Tal como análise SWOT, este modelo será aplicado após a apresentação do caso de estudo. Pretende-se não apenas enumerar todas estas forças, como também classificá-las quantitativamente, consoante a sua intensidade para o aeroporto em estudo, pelo que se desenvolveu uma metodologia para esse efeito. Em suma, deve realçar-se a complementaridade destas metodologias. Como foi apresentado, estes diversos métodos, quando aplicados em simultâneo a um mesmo caso, podem fornecer resultados que permitem melhorar a robustez dos resultados dos restantes métodos. Apesar da matriz Ansoff e da análise PESTEL não serem as metodologias que melhor descrevem as opções estratégicas e a posição competitiva do aeroporto Orio al Serio, conforme se pretende no âmbito desta dissertação, constituem-se como um ponto de partida útil à aplicação de metodologias que melhor alcançam este objectivo. De resto, é evidenciada em diversa bibliografia a complementaridade entre a análise PESTEL e a análise SWOT, que será aplicada ao caso de estudo. Os próprios resultados do modelo das cinco forças competitivas, quando conjugados com a análise SWOT, poderão ser qualitativamente melhores, uma vez que os seus resultados poderão ser úteis à aplicação do modelo das cinco forças competitivas. Por este motivo, e como um dos objectivos iniciais desta dissertação foi sempre a aplicação do modelo das cinco forças competitivas de Porter a um caso de estudo, optou-se pela aplicação igualmente da análise SWOT, com o intuito de melhorar os resultados da principal análise. 46

55 4. Caso de Estudo: Aeroporto Orio al Serio 4.1. Apresentação do Caso de Estudo Localizado em Orio al Serio, uma pequena localidade com cerca de 1700 habitantes, aproximadamente a 5 km da cidade de Bergamo e a 45 km da cidade de Milão, o aeroporto internacional Orio al Serio, cujo código IATA (International Air Transport Association) é BGY e o código ICAO (International Civil Aviation Organization) é LIME, situa-se se no centro da região italiana Lombardia. De resto, deve sublinhar-se que a sua localização é muito importante uma vez que esta região é uma das mais densamente povoadas com mais de 9 milhões de habitantes e é uma das regiões com maior actividade comercial, empresarial e industrial da Europa, muitas vezes denominada pelos media italianos como a locomotiva italiana. A gestão deste aeroporto está ao cargo da empresa SACBO (Società Aeroporto Civile Bergamo Orio al Serio). Figura 5: Destinos dos voos desde o aeroporto Orio al Serio, em Agosto de Fonte: Wikipédia. 47

56 Distancias (em km) desde o aeroporto Orio al Serio às principais cidades do norte de Itália Cidade Distancia desde o aeroporto (em km) Bergamo 5 Lecco 40 Milão 45 Brescia 48 Lodi 58 Como 62 Lago de Garda 78 Cremona 91 Pavia 94 Novara 100 Varese 100 Sondrio 116 Mantova 131 Alessandria 140 Turim 180 Genova 200 Veneza 220 Tabela 2: Distancias desde o aeroporto Orio al Serio às principais cidades do norte de Itália. Fonte: Orio al Serio International Airport. Desde 1911 que existem registos de voos desde Bergamo, mais precisamente quando o primeiro campo de voos foi aberto em Osio Sotto sendo que, durante os anos de guerra, outros campos de voos foram adicionados. Em 1939, o aeroporto Orio al Serio foi aberto apenas para fins militares até ao final da Segunda Guerra Mundial, em 1949, quando instituições bancárias, grupos comerciais da província e entidades locais, formaram uma comissão com o intuito de dotar a província de um aeroporto civil. Apenas no ano de 1970, viria a ser constituída a SACBO, a actual entidade gestora do aeroporto. Em 1972, o tráfego civil juntou-se ao tráfego militar no aeroporto, com o primeiro voo comercial a ocorrer no dia 21 de Março desse ano. Refira-se que, nos últimos anos, o aeroporto tem sido essencialmente utilizado para voos low cost e charter. No final da década de 80, a SEA, empresa gestora dos grandes aeroportos de Malpensa e Linate, comprou uma parte da SACBO sendo que, em 1993, reforçou a sua participação na sociedade. Deste modo, começava o projecto Malpensa 2000, que englobava os aeroportos de Malpensa, Linate e Orio al Serio. Este projecto previa repartição e requalificação das escalas regionais, conferindo a cada um dos aeroportos uma especialização, facilitando, deste modo, a respectiva operacionalidade. O plano previa ainda, em caso de necessidade de transbordo de passageiros entre os aeroportos, serviços de transporte terrestres que asseguravam o transbordo. Para Orio al Serio, estava reservado o papel de receber maioritariamente voos charter. De resto, desde que abriu portas até aos anos 90, o aeroporto Orio al Serio sentiu sempre bastantes dificuldades de sobrevivência. Porém, no final dessa década de 90, este cenário começou a alterar-se, 48

57 verificando-se um aumento dos movimentos neste aeroporto. A infra-estrutura aeroportuária viu-se então obrigada a adaptar-se no sentido de satisfazer este crescimento de passageiros. Em 2001, o aeroporto obtém a certificação de qualidade ISO 9001 conferida pela empresa TÜV Italia (entidade independente de certificação e inspecção presente em Itália desde 1987 e pertencente ao grupo TÜV SÜD), ao nível do sector dos passageiros, começando a atrair as companhias aéreas low cost. Em 2002, parte do tráfego do aeroporto de Linate foi desviado para o aeroporto Orio al Serio, devido a um encerramento temporário. Nesta ocasião, ficou demonstrado que Orio al Serio tinha capacidade para suportar um volume de tráfego superior ao verificado em 1999, 1 milhão de passageiros, sendo que, nesse mesmo ano, as companhias low cost aumentaram a sua presença no aeroporto. Deste modo, em 2003, com a chegada da companhia aérea britânica Ryanair e, posteriormente, de outras companhias low cost, Orio al Serio começa a crescer de modo exponencial e, em pouco tempo, tornou-se no principal aeroporto italiano para receber voos low cost. Este crescimento foi igualmente acompanhado pelo aumento das ligações aéreas regionais vocacionadas para viagens de negócios. Se se tiver em linha de consideração que, em 2008, este aeroporto movimentou cerca de de passageiros (ver anexo 4), tornando-se o quinto aeroporto italiano mais movimentado (crescimento de 12,9% em relação a 2007), é inequívoca a importância deste aeroporto em todo o sistema aeroportuário do norte de Itália (ver anexo 1 com classificação dos aeroportos italianos mais movimentados). O movimento de passageiros conjuntamente com o movimento de mercadorias torna o aeroporto Orio al Serio no quarto maior em Itália, superando o aeroporto de Veneza. Este crescimento, muito superior à média italiana, é ainda mais notável uma vez que, no ano de 2008, os dados estatísticos sobre o tráfego aéreo em Itália indicam uma diminuição geral do número de passageiros movimentos no país, por intermédio do transporte aéreo. No panorama europeu, relativamente a aeroportos com movimento superior a de passageiros, este aeroporto encontra-se classificado em 48º, com o quarto maior crescimento em termos percentuais e o sétimo em valores absolutos. De resto, no período decorrente entre 1998 e 2008, o aeroporto Orio al Serio foi o 16º aeroporto europeu com maior crescimento absoluto do número de passageiros. Porém, deve referir-se que a gestão do aeroporto espera que 2009 seja um dos piores dos últimos anos, dada a contracção de tráfego aéreo a nível mundial. A justificar estas expectativas estão os dados relativos aos movimentos de aviões em Janeiro e Fevereiro de 2009 que, no total, diminuíram 7,7% relativamente ao mesmo período de No entanto, o número de passageiros movimentados cresceu em 2,5% no mesmo período. Como se mencionou, o aeroporto Orio al Serio tem assistido a um constante aumento do volume de tráfego de passageiros. Esses aumentos verificados obrigaram a SACBO à elaboração de um plano de desenvolvimento para o aeroporto no sentido de prever e responder de forma positiva e racional às necessidades futuras desta infra-estrutura. O melhoramento geral das infra-estruturas aeroportuárias é a ideia prioritária deste plano de forma a fazer face aos aumentos de tráfego verificados. Em 2001, foi completada a primeira fase deste plano com alguns melhoramentos que permitiram aproximar as condições do aeroporto às exigências constatadas. Em 2005, foram feitos 49

58 novos reajustes na infra-estrutura, sempre com o objectivo de dotá-la com as condições adequadas à respectiva procura. Em Novembro de 2003, o Ministério do Ambiente de Itália aprovou um plano de desenvolvimento apresentado pelo aeroporto com o objectivo de garantir os requisitos de compatibilidade ambiental necessários. Já em Fevereiro de 2005, o Ministério das Infra-estruturas e dos Transportes emitiu um decreto que comprova a conformidade urbanística das operações previstas no plano de desenvolvimento elaborado pela gestão do aeroporto. Figura 6: Mapa do aeroporto Orio al Serio. Fonte: Orio al Serio International Airport. Figura 7: Mapa final do plano de desenvolvimento para o aeroporto Orio al Serio. Fonte: Orio al Serio International Airport. A segunda fase do plano de desenvolvimento está relacionada com a intervenção ao nível das instalações necessárias para responder ao aumento da procura prevista, ou seja, a optimização do aeroporto ao nível do transporte de passageiros. De resto, actualmente encontram-se em 50

59 execução trabalhos no sentido de ampliação do terminal aeroportuário, com o objectivo de realizar uma nova sala separando partidas para o espaço Schengen e partidas para fora desse espaço e novos serviços comerciais. Ao longo de 2008 foram feitos, entre outros, alguns melhoramentos ao nível do aumento do terminar de passageiros para m 2 com o objectivo de melhorar o nível de serviço para os passageiros em trânsito no aeroporto, bem como potenciar e diferenciar a oferta comercial presente na infra-estrutura. Deve ainda dizer-se que, apesar do aeroporto internacional Orio al Serio servir essencialmente tráfego aéreo low cost, possui ainda serviços charter e de transporte de mercadorias. Ao nível do transporte de mercadorias, há vários anos que o aeroporto Orio al Serio está consolidado como o terceiro mais movimentado em Itália sendo que, no entanto, a entidade gestora do aeroporto, tem como objectivo prioritário o desenvolvimento do movimento de passageiros. Pode ainda constatarse que o aeroporto desenvolveu planos que apontam para uma estabilização futura da quantidade de carga movimentada até um máximo de 150 mil toneladas por ano, movimentando actualmente um valor inferior. Como se pode verificar no anexo 4, entre 2007 e 2008, a quantidade de carga transportada diminuiu. Ao longo do tempo, a gestão foi efectuando intervenções ao nível da inovação estrutural do aeroporto tais como melhoramentos nas pistas, instalação de luzes nas pistas habilitando-as a operações de categoria IIIB, segundo o sistema ILS 3, uma nova torre de controlo, novos radares, entre outros melhoramentos. Um novo sistema de radar terrestre no aeroporto Orio al Serio, instalado pela ENAV 4 (Società Nazionale per l Assistenza al Volo), garantiu várias melhorias tal como uma gestão mais segura do tráfego aéreo quer nas fases de aproximação à pista e descolagem, quer ao nível de movimentos em terra por parte dos aviões e veículos de terra. Entretanto uma nova torre de controlo foi construída na sequência de um acordo entre a ENAV e a SACBO. A construção foi iniciada em 2004 e terminou em 2006, sendo que esta torre tem 37 metros de altura e uma sala de radar com cerca de 110 m 2. Nesta torre encontra-se um dos radares mais avançados tecnologicamente entre os existentes, que permitirá aos controladores aéreos desempenharem as suas funções da forma muito eficaz. Nos últimos anos têm sido realizados investimentos no sentido de optimizar os processos operativos, modernizar as tecnologias no aeroporto e ainda ao nível da assistência de rádio e sistemas de monitorização das condições meteorológicas. Deve mencionar-se que, em 2004, a SACBO obteve uma certificação da parte da ENAC (Ente Nazionale per l Aviazione Civile), que é a autoridade italiana para aviação civil, por cumprir os padrões da ICAO e um certificado de qualidade atribuído pela TÜV Italia em Abril de 2004 por cumprir os requerimentos padrão de ISO 9001:2000 ao nível do planeamento e fornecimento de serviços de handling para aviões, passageiros, bagagem e bens, e também ao 3 ILS (Instrument Landing System) é um sistema de aproximação a uma pista, através de instrumentos, conferindo uma orientação precisa ao avião ao nível da aterragem. 4 Entidade encarregue pelo estado italiano pelo controlo do tráfego aéreo civil em Itália. É totalmente controlada pelo Ministério da Economia e das Finanças e vigiada pelo Ministério das Infra-estruturas e dos Transportes. 51

60 nível da gestão de infra-estruturas e dos sistemas centrais mais relevantes, da gestão do sistema de bilhetes e de coordenação das operações aeroportuárias. Esta certificação foi renovada em Fevereiro de Ao nível das companhias aéreas que operam neste aeroporto é imprescindível realçar a importância da Ryanair uma vez que, exceptuando voos charter e transporte de mercadores, esta companhia é responsável por 57% dos movimentos neste aeroporto. Aliás, este aeroporto é a principal base de actividade desta companhia low cost em Itália. Na posição competitiva deste aeroporto, até há pouco tempo, estava presente a existência dos hubs de Malpensa e Linate. No entanto, este cenário alterou-se devido ao facto destes aeroportos terem começado a atrair igualmente companhias low cost, para fazer face à diminuição de tráfego, em parte causado pela retirada parcial de Malpensa de parte da Alitalia, companhia aérea nacional italiana, em As linhas de acção previstas pela entidade gestora do aeroporto Orio al Serio, SACBO, prevêem a possibilidade de operação por parte de companhias aéreas tradicionais, desde que tal não aumente a complexidade da infra-estrutura aeroportuária. Dentro destas linhas de acção, encontram-se ainda o reforço de parcerias estratégicas com outras companhias low cost italianas ou europeias, com o objectivo de reforçar a importância do aeroporto. Outra das medidas previstas é o desenvolvimento de novas rotas na medida em que, com o abandono da Alitalia de Malpensa, o nível de ligações ao norte de Itália diminuiu, identificando-se deste modo, alguma procura não satisfeita pelos actuais serviços aéreos existentes. Aliás, a gestão do aeroporto Orio al Serio espera uma revisão dos acordos bilaterais entre Itália e outros países, de modo a garantir uma maior liberdade no mercado intercontinental, constituindo-se esta possibilidade numa efectiva oportunidade estratégica. A SACBO considera ainda muito importante a adequação futura da infraestrutura em função do tráfego aéreo observado, pelo que melhoramentos ao nível das acessibilidades e a conclusão da construção da rede ferroviária de alta velocidade (em especial a ligação entre Milão e Bergamo) podem ajudar o aeroporto a aumentar a sua área de influência. Presentemente, ao nível de acessos, esta infra-estrutura está bem servida uma vez que se localiza junto à auto-estrada A4, que liga as cidades de Turim e Veneza. Esta auto-estrada possui boa sinalização vertical com a informação do caminho até ao aeroporto. Existem ainda meios de transportes rodoviário que ligam directamente o aeroporto a cidades próximas como Milão, Bergamo, Brescia, Lecco e Cremona. Ao nível de transporte ferroviário, a estação mais próxima encontra-se apenas na cidade de Bergamo, ou seja, a cerca de 5 km do aeroporto. Entre esta estação ferroviária e o aeroporto, existe um serviço de autocarros directos ao preço de 1,70, que efectuam a viagem em 15 minutos. Note-se que também existe ligação rodoviária entre o aeroporto e as cidades de Milão e Brescia sendo que, no entanto, Bergamo é a cidade que se situa mais próximo do aeroporto. A área de influência deste aeroporto compreende uma população de cerca de 5 milhões de pessoas e inclui zonas de grande actividade financeira, como as cidades de Milão, Bergamo e 52

61 Brescia sendo que, Orio al Serio se situa dentro deste triângulo. Também nesta área de influência, encontram-se importantes actividades industriais e comerciais, muito relacionadas com serviços como telecomunicações, transportes e outras actividades altamente dependentes de tecnologias de informação. No entanto, deve notar-se que dados recentes apontam para que mais de metade dos passageiros que utilizam este aeroporto são resistentes fora da Lombardia, o que demonstra o alargamento desta área de influência. Esta região possui um significante património artístico e cultural e uma boa capacidade de alojamento nas diversas unidades hoteleiras existentes na região, pelo que a zona em si também tem uma boa capacidade de captação de turistas. A região está repleta de castelos e igrejas que constituem um património artístico e cultural apreciável. Juntamente a estas obras, existe ainda um vasto património natural como Bergamo Alta, Mantova ou Cremona e ainda inúmeros lagos (Como, Garda, Iseo, Maggiore, entre outros), parques naturais (Stelvio, por exemplo) e alguns dos maiores resorts de ski de Itália (Valtellina, Adamelo, entre outros). No anexo 2, apresenta-se uma tabela com as características técnicas do aeroporto Orio al Serio Aplicação de Metodologias de Análise ao Caso de Estudo No presente subcapítulo serão aplicadas ao caso de estudo, as metodologias escolhidas como sendo úteis para a caracterização as opções estratégicas e a respectiva posição competitiva deste caso de estudo Análise SWOT Aplicando a análise SWOT ao aeroporto Orio al Serio, será possível conhecer melhor a sua actual situação competitiva. Esse conhecimento poderá ser útil para as futuras opções estratégicas do aeroporto. Assim, e após reflexão, são enumerados de seguida os aspectos que podem constituir as forças, fraquezas, oportunidades ou ameaças a este aeroporto, sublinhando-se a desvantagem desta reflexão ter sido apenas efectuada por uma pessoa. Forças Localização privilegiada no coração do norte de Itália, uma região fortemente desenvolvida a nível financeiro, industrial, comercial e turístico e com alta densidade populacional. Boa acessibilidade ao aeroporto que é servido pela movimentada auto-estrada A4 que liga Turim a Veneza. Intermodalidade de meios de transportes que ligam o aeroporto às cidades vizinhas, como transporte rodoviário e ferroviário. Ligações rápidas com as principais cidades da região, como Bergamo, Milão ou Brescia, onde se concentram muitas das áreas de negócio e de turismo. 53

62 Boa capacidade para receber passageiros, sendo que o aeroporto recebeu perto de 6 milhões e meio de passageiros em Possui actualmente uma importante base de tráfego aéreo, uma vez que já se encontram estabelecidas nesta infra-estrutura várias companhias aéreas, maioritariamente low cost. Estrutura do aeroporto é simples e funcional, facto que vai ao encontro dos requisitos as companhias aéreas low cost. Existência de espaços comerciais em número razoável, de acordo com as necessidades dos passageiros, proporcionando boas receitas não aeronáuticas. Infra-estrutura em bom estado de conservação. Fraquezas Forte poder das companhias aéreas sobre o aeroporto pode limitar a sua capacidade estratégica futura, tal como influi sobre a sua capacidade em proceder a alterações que não vão totalmente ao encontro das pretensões das companhias aéreas, sendo que a performance financeira das companhias aéreas não pode ser separada da do aeroporto. Oportunidades Capacidade de expansão futura. Dinamismo empresarial, cultural e turístico da região pode motivar a um aumento da procura deste destino. Dada a maior disponibilidade que as pessoas em geral têm para viajar actualmente, viagens económicas como as apresentadas pelas companhias aéreas low cost que operam em Orio al Serio, podem motivar um maior interesse por este meio de transporte. Possibilidade de exploração de novas rotas por parte das companhias aéreas presentes no aeroporto poderá aumentar o respectivo tráfego. Criação de novas instalações como salas de reuniões poderá promover viagens de negócios uma vez que facilitará este tipo de encontros. Desenvolvimento de um maior parque hoteleiro nas imediações do aeroporto facilitará viagens a horas menos convenientes. Exploração de mais áreas comerciais, analisando sempre a sua viabilidade. Possibilidade de maximizar receitas através de aumento de tráfego, das taxas aplicadas, do número de áreas comerciais ou da disponibilidade de estacionamento de automóveis, por exemplo, nunca perdendo de vista a atractividade do aeroporto face às companhias aéreas. Ameaças Estratégias de aeroportos localizados em cidades nas imediações podem incidir cada vez mais na captação de companhias low cost, sobrepondo as respectivas áreas de influência à do aeroporto Orio al Serio, aumentando a concorrência. 54

63 Desenvolvimento do transporte ferroviário de alta velocidade que, se tiver capacidade de ser competitivo economicamente, constituir-se-á como uma real ameaça a este aeroporto. Com o aumento de tráfego, podem verificar-se complicações ao nível da estrutura do aeroporto, resultando em aumentos ao nível dos custos de operação de certas actividades bem como custos de manutenção e segurança. Companhias aéreas podem vir a alterar os seus rumos estratégicos, optando por realizar as suas operações em outros aeroportos. Relevância de receitas não aeronáuticas constitui-se numa ameaça caso se verifique uma diminuição da procura dos espaços comerciais de que o aeroporto dispõe. Conclusão Uma análise global ao aeroporto Orio al Serio permite afirmar que a sua situação actual é bastante favorável. Em primeiro lugar porque possui um conjunto de características intrínsecas que se constituem como pontos fortes muito importantes para um aeroporto deste tipo. Assim, basta observar-se a localização do aeroporto para se concluir que este facto é, sem dúvida, uma força relevante para o aeroporto. Dada a sua vocação para companhias aéreas low cost, o aeroporto encontra-se já perfeitamente adaptado aos requisitos que estas companhias exigem. Não será por acaso que inúmeras companhias aéreas low cost, como por exemplo a Ryanair, possuem uma forte actividade no aeroporto. Também as acessibilidades e meios de transporte a cidades vizinhas estão bem consolidados. Refira-se ainda que, para um aeroporto com estas características, é fundamental a obtenção de receitas provenientes de actividades não aeronáuticas pelo que é de extrema importância a existência de diversos espaços comerciais na infra-estrutura aeroportuária. De resto, a presença de um centro comercial nas imediações do aeroporto poderia constituir-se uma ameaça. No entanto, dada a diferente tipologia de serviços comerciais prestados por este centro comercial e os espaços localizados no interior da estrutura aeroportuária, tal ameaça torna-se irrelevante, tal como foi garantido pelos responsáveis pela gestão do aeroporto. Ao nível de oportunidades que podem surgir tendo em conta o ambiente externo ao aeroporto, estas centram-se fundamentalmente ao nível do aumento do tráfego e do aumento das receitas. As receitas podem ser provenientes não só das actividades não aeronáuticas como igualmente das actividades aeronáuticas. Aliás, no aeroporto Orio al Serio, e segundo o Bilancio di Esercizio 2008 da SACBO, a percentagem entre receitas não aeronáuticas passou de 24,6% em 2007 para 25,5% em 2008, isto é, tem um peso bastante significativo. Um aumento da taxação sobre as companhias aéreas ou um aumento de tráfego poderão originar aumentos nas receitas. O aumento de tráfego pode ser distribuído ao longo de todo o dia de actividade e não apenas nas horas de ponta. Para isso, podem ser construídas um conjunto de instalações que tornem igualmente atractivos os voo em horas cuja procura é geralmente menor. Como exemplo pode referir-se a construção de um complexo hoteleiro maior do que aquele existente actualmente. Qualquer das opções deve sempre ter presente que o aeroporto Orio al Serio não pode perder competitividade relativamente a outras infra-estruturas aeroportuárias. De resto, o grande poder que as companhias aéreas têm na escolha dos aeroportos que pretendem 55

64 utilizar é visto como a fraqueza deste aeroporto. As ameaças gerais a Orio al Serio estão relacionadas com o aumento da competição que o mesmo poderá vir a sentir. Com esta análise SWOT, identificaram-se um conjunto de factores que caracterizam o aeroporto. Subjacente a muitos destes factores está a concorrência que o aeroporto pode sentir. De facto, a concorrência sentida pelo aeroporto terá repercussões ao nível das suas opções estratégicas. Torna-se por isso imprescindível a aplicação ao caso de estudo, do modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter, como será apresentado de seguida Metodologia para Aplicação do Modelo das Cinco Forças Competitivas Como se pode concluir com a aplicação da análise SWOT ao aeroporto Orio al Serio, é muito importante analisar a competição que é sentida por este aeroporto. Aliás, antes de definir as suas estratégias futuras efectivas, qualquer aeroporto deve conhecer bem o ambiente competitivo no qual está inserido. Em particular, na indústria do transporte aéreo e, após a liberalização das companhias aéreas, as forças competitivas aumentaram bastante. De resto, esta competição sente-se a vários níveis desta indústria, pelo que é importante estabelecer uma análise às forças concorrenciais. O modelo das cinco forças competitivas de Porter, poderá ser bastante útil de modo a alcançar este objectivo. Nesse sentido será aplicado este modelo não apenas de forma qualitativa, como também de forma quantitativa através de uma metodologia construída para esse efeito. Na formulação desta metodologia, foi construída uma escala classificativa da intensidade das forças que afectam o ambiente competitivo do aeroporto. Essa escala será aplicada aos vários factores que contribuem para a existência de uma dada força competitiva, procurando-se de forma ponderada, chegar a uma definição da intensidade de cada uma das forças competitivas. Assim, a escala de pontuação construída é a seguinte: 1,0 Muito Fraca; 2,0 Fraca; 3,0 Média; 4,0 Forte; 5,0 Muito Forte. Análise às Cinco Forças Competitivas Ameaças de Entrada de Novos Concorrentes De um modo geral, pode dizer-se que a entrada de novos concorrentes poderia verificar-se caso os aeroportos de Malpensa ou Linate, se convertessem à captação do segmento low cost. Teoricamente, dadas as características destes aeroportos bastante consolidados no tráfego de companhias tradicionais, este facto seria muito pouco provável. No entanto, dada a conjuntura económica internacional, as previsões relativas à evolução do tráfego aéreo apontam para uma recessão, pelo que, tal como já sucede actualmente, estes grandes aeroportos optam pela atracção de companhias aéreas low cost no sentido de cobrir a sobrecapacidade derivada da diminuição do tráfego aéreo em geral. Aliás, o abandono parcial da Alitalia do aeroporto de Malpensa em 2008 produziu efeitos práticos ao nível do aumento do sector low cost, neste aeroporto. Analisando o mapa de aeroportos para serviços domésticos em território italiano, também não se pode descartar a possibilidade de outros aeroportos nas imediações se 56

65 reestruturarem com o objectivo de receber tráfego low cost, constituindo-se, a priori, como principais ameaças os aeroportos que se encontram mais próximos de Orio al Serio. Figura 8: Mapa dos aeroportos italianos para serviços domésticos. Fonte: Planet Ware. É neste contexto que se deve procurar quantificar a intensidade desta ameaça, segundo a escala previamente definida. As ameaças de entrada de novos concorrentes podem ser provenientes das seguintes duas sub-forças: conversão de outros aeroportos já existentes ao nível da captação de companhias low cost, ou construção de novos aeroportos. Nesse sentido, pretende-se quantificar a intensidade de cada uma destas sub-forças para posteriormente determinar a intensidade da ameaça de entrada de novos concorrentes. No entanto, previamente, devem definir-se quais os aeroportos que reúnem melhores condições para rivalizar com o aeroporto Orio al Serio. Considerou-se, por isso, todos os aeroportos que se situam num raio de 100 km relativamente a Orio al Serio, como potenciais ameaças a este nível. Porém, na entrevista efectuada à SACBO foi realçado que, actualmente, o aeroporto de Bolonha é um concorrente a considerar nesta análise, pelo que será igualmente analisado conjuntamente aos restantes aeroportos. Observe-se, portanto, a seguinte tabela que apresenta as distâncias dos aeroportos em análise relativamente a Orio al Serio: 57

66 Aeroportos Mais Próximos do Aeroporto Orio al Serio Aeroporto Distância (km) Linate Milão (Itália) 41 Brescia (Itália) 55 Lugano (Suíça) 71 Malpensa Milão (Itália) 76 Verona (Itália) 98 Bolonha (Itália) 235 Tabela 3: Proximidade de aeroportos vizinhos a Orio al Serio. Fonte: Sky Scanner. Como é possível observar-se na tabela apresentada, o aeroporto de Lugano, na Suíça, dada a sua proximidade geográfica, também deve ser considerado nesta análise. De resto, no anexo 5 é apresentada uma breve análise aos aeroportos mais pequenos como o caso de Verona, Brescia, Lugano e Bolonha. Analisando inicialmente a primeira sub-força, ou seja, a possibilidade de conversão de aeroportos existentes no sentido de captarem companhias aéreas low cost e, deste modo, competirem directamente com Orio al Serio, devem considerar-se um conjunto de factores. Na entrevista com a gestão do aeroporto Orio al Serio foi apresentado um esboço desta metodologia contemplando diferentes factores. Foi considerado que o factor relativo à simplicidade e congestionamento da infra-estrutura deveriam ter um peso superior relativamente ao factor das opções potenciais estratégicas de cada aeroporto. A percepção dos responsáveis é de que estas são as características mais relevantes na definição da intensidade da força de entrada de novos concorrentes no mercado. Nesse sentido, este factor foi decomposto em factores como a simplicidade, o descongestionamento e o nível de actividade de companhias low cost, tendo-se definido no total um conjunto de seis factores que podem contribuir para a intensidade desta subforça. A definição destes factores foi elaborada após reflexão sobre a realidade geral da indústria aérea e, em particular, tendo em consideração as percepções dos responsáveis pela gestão do aeroporto relativamente ao aeroporto Orio al Serio. Desta forma, para cada aeroporto analisado, foi atribuída uma pontuação por cada um destes parâmetros. A soma destas classificações ponderadas com os pesos atribuídos a cada factor resulta na pontuação final que classifica cada aeroporto. No entanto, estes parâmetros devem ser ponderados segundo a sua influência na subforça em questão. Assim, os factores e respectivos pesos definidos foram os seguintes: A) Nível de actividade de companhias aéreas low cost no aeroporto - 30%; B) Simplicidade da estrutura aeroportuária - 20%; C) Opções estratégicas potenciais dos aeroportos para atrair o segmento low cost - 20%; D) Capacidade do aeroporto - 15%; E) Descongestionamento da estrutura aeroportuária - 10%; F) Proximidade relativamente ao aeroporto Orio al Serio - 5%. 58

67 De seguida, passa-se a explicar os critérios que levaram às classificações e pesos atrás apresentados. O factor A, nível de actividade de companhias aéreas low cost no aeroporto, pretende traduzir o facto de, apesar de um aeroporto não ser teoricamente o mais adequado para companhias low cost, o facto de estas operarem na sua infra-estrutura pode significar que existem situações específicas que dão origem a este facto e que, naturalmente, devem ser consideradas nesta análise. A ponderação atribuída a este factor é de 30%, ou seja, a mais elevada entre os factores definidos. Por exemplo, os aeroportos de Malpensa e Linate são grandes aeroportos que, em teoria, não seriam adequados às operações destas companhias. Como já foi abordado, estes aeroportos seguem uma estratégia de captação do segmento low cost como forma de cobrir sobrecapacidade existente nas respectivas infra-estruturas pelo que se verifica actualmente, uma relevante actividade de companhias aéreas low cost. Por exemplo, o terminal 2 do aeroporto de Malpensa é maioritariamente afecto à operação da companhia aérea low cost easyjet. Nesse sentido, a pontuação deste factor para estes aeroportos é respectivamente de 4,0 e 3,0. Em relação aos restantes aeroportos mais pequenos, a captação de companhias aéreas low cost tem um âmbito diverso. Assim, verifica-se que o aeroporto de Bolonha possui uma actividade de companhias low cost considerável como, de resto, tinha sido sublinhado na entrevista à SACBO. Este aeroporto tem, de facto, potencial de competição pelo segmento low cost. De resto, apesar da presença de companhias aéreas tradicionais (algumas até efectuam neste aeroporto viagens intercontinentais), estão também já presentes companhias aéreas low cost, como a Ryanair, a principal companhia que opera em Orio al Serio. Pelo simples facto de atrair voos desta companhia (ainda em Agosto de 2009 foram anunciados acordos desde Bolonha para Bratislava na Eslováquia e Sevilha em Espanha), este aeroporto constituí-se como uma ameaça forte, sendo pontuado com 4,0. Nos restantes aeroportos, a actividade das companhias aéreas low cost é diminuta (no aeroporto de Verona, por exemplo, as companhias low cost representam 16% do tráfego aéreo de passageiros), em particular no aeroporto de Brescia, muito consolidado ao nível do transporte de mercadorias. Deste modo, este aeroporto é pontuado com 1,0 e os restantes com 2,0. Refira-se que, caso se pontuasse o aeroporto Orio al Serio relativamente a este factor, esta pontuação seria de 5,0, uma vez que a percentagem de companhias aéreas low cost que operam neste aeroporto é maioritária. O factor B, simplicidade da estrutura aeroportuária é igualmente uma característica muito importante uma vez que, o aeroporto deve assegurar que possuí as características que companhias aéreas low cost exigem, em particular a simplicidade infra-estrutural. Assim, ponderou-se este factor com um peso de 20%. Verifica-se facilmente que a estrutura dos aeroportos de Malpensa e Linate é bastante complexa, facto que contrasta com a estrutura dos restantes aeroportos que é bastante mais simples, o que decorre do facto de estes aeroportos serem bastante mais pequenos em termos de dimensão. No entanto, o aeroporto de Malpensa tem dois terminais, sendo que o terminal 2 tem uma forte presença da easyjet, pelo que uma parte da sua infra-estrutura global é um pouco mais simplificada. Assim, as classificações atribuídas foram de 1,0 para o aeroporto de Linate, 2,0 para o aeroporto de Malpensa. Os restantes aeroportos aparentam possuir estruturas bem mais simplificadas, em especial o 59

68 aeroporto de Lugano que aparenta ser o aeroporto com a estrutura mais simplificada. Perante tais factos, atribui-se uma classificação de 5,0 ao aeroporto de Lugano e de 4,0 aos restantes aeroportos. Relativamente ao factor C, opções estratégicas potenciais dos aeroportos para atrair o segmento low cost, este é o factor que tem um peso relevante porque a posição estratégica dos restantes aeroportos é importante na definição da competição sentida pelo aeroporto Orio al Serio. Assim, para este factor, considerou-se igualmente um peso de 20% sendo as classificações atribuídas a cada aeroporto definidas de modo qualitativo, ou seja, através de uma análise às opções estratégicas potenciais para estes aeroportos. Os aeroportos de Malpensa e Linate, como já se referiu têm apostado na captação de companhias low cost, em função da sobrecapacidade existente sendo que, no futuro, esta estratégia poderá continuar a ser adoptada. Apesar de tudo, a actividade de companhias aéreas tradicionais é maioritária. No entanto, a captação de companhias low cost constitui-se numa ameaça efectiva ao aeroporto Orio al Serio. Considera-se por isso, para ambos os casos, uma forte força concorrencial destes aeroportos relativamente ao aeroporto Orio al Serio pelo que a pontuação definida é 4,0. Os restantes aeroportos são mais pequenos e com estruturas mais simplificadas que os aeroportos de Malpensa e Linate, pelo que, potencialmente, têm uma boa possibilidade de alterar as suas opções estratégicas futuras no sentido de atrair companhias low cost, isto é, têm potencial de captação destas companhias. O aeroporto de Brescia é gerido pela mesma entidade que gere o aeroporto de Verona e, como poderá ser verificado no anexo 5, tem uma estratégia de consolidação do transporte de mercadorias em Brescia. Por isso, potencialmente, será menos provável que o aeroporto de Brescia se converta ao segmento low cost comparativamente ao aeroporto de Verona, pelo que se atribuiu uma pontuação de 3,0 e 4,0 para os aeroportos de Brescia e Verona, respectivamente. Também o aeroporto de Lugano tem boas possibilidades de optar por uma estratégia que vise atrair companhias low cost, pelo que a pontuação atribuída é igualmente 4,0. O aeroporto de Bolonha também não possui uma grande dimensão e, tendo em conta que ainda actualmente assinou contratos para criação de novas rotas operadas por companhias low cost, pode dizer-se que, em termos potenciais, também este aeroporto tem forte possibilidade de se constituir potencialmente numa ameaça maior para o aeroporto Orio al Serio, caso opte pelo aumento da atracção do segmento low cost. Assim, apesar de possuir igualmente companhias tradicionais a operar nas suas instalações, este aeroporto constitui-se como uma força concorrencial forte, pelo que é pontuado com 4,0. Em relação ao factor D, capacidade do aeroporto, este foi valorado com um peso de 15%. Na verdade, verificam-se grandes disparidades entre as capacidades dos aeroportos pelo que, ainda que um aeroporto decidisse converter-se à captação de companhias low cost, deve ter em consideração se a sua capacidade permite competir com o aeroporto Orio al Serio ao nível de todo o seu mercado de companhias aéreas. Assim, tomaram-se por base os movimentos de passageiros transportados pelos aeroportos no ano de 2008, de modo a classificá-los segundo a escala adoptada nesta metodologia. Deste modo, elaborou-se uma escala de pontuação em 60

69 função do número de passageiros de cada aeroporto, sendo que aeroportos com movimentos de passageiros superiores ao volume de passageiros de Orio al Serio são pontuados com 5,0. Capacidade Pontuação Superior a ,00 Entre e ,00 Entre e ,00 Entre e ,00 Inferior a ,00 Tabela 4: Escala de pontuação da capacidade dos aeroportos concorrentes. Nos casos de Malpensa e Linate cuja capacidade é, respectivamente, e passageiros são pontuados com 5,0. Os restantes aeroportos, Bolonha com , Verona com , Brescia com e Lugano com passageiros foram pontuados com 4,0, 3,0, 1,0 e 1,0, respectivamente. Refira-se que, para aumentem as respectivas capacidades, os aeroportos anteriormente mencionados necessitariam de investimentos financeiros consideráveis, facto que dificulta a execução desta medida. O factor E, descongestionamento da estrutura aeroportuária foi valorado com um peso de 10%. Na verdade, as companhias aéreas low cost cuja estratégia é idêntica à da Ryanair, procuram tendencialmente infra-estruturas pouco congestionadas no sentido de optimizarem a velocidade dos seus processos operativos. Nesse sentido, o motivo pelo qual se verifica a actividade de companhias aéreas low cost em grandes infra-estruturas aeroportuárias como Malpensa ou Linate poderá ter que ver com o menor congestionamento que estes aeroportos têm actualmente, fruto de uma diminuição do tráfego aéreo geral. Assim, estes aeroportos são pontuados com 4,0. Por outro lado, o aeroporto de Lugano pela sua rapidez de processos e pelo menor volume de tráfego movimentado ( passageiros em 2008) parece ser o menos congestionado de todos os aeroportos analisados, sendo pontuado com 5,0. Os restantes aeroportos não deverão estar muito congestionados na medida em que contam com uma significante percentagem de voos low cost. Por outro lado, o aeroporto de Brescia é pontuado com 4,0 uma vez que parece estar mais descongestionado que os aeroportos de Verona e Bolonha que são pontuados com 3,0. Por último, o factor F, proximidade relativamente ao aeroporto Orio al Serio, foi atribuído o peso de 5%, tendo-se construído uma escala qualitativa, de forma a classificar os aeroportos. Distância a Orio al Serio Pontuação Inferior a 30 km 5,00 Entre 30 km e 60 km 4,00 Entre 60 km e 100 km 3,00 Entre 100 km e 200 km 2,00 Superior a 200 km 1,00 Tabela 5: Escala de pontuação relativamente à distância ao aeroporto Orio al Serio. 61

70 De facto, apesar de relevante, os outros factores têm uma importância maior na definição da hipótese do surgimento de novos concorrentes entre os aeroportos existentes. No entanto, este acabou por ser o primeiro critério de selecção de quais os aeroportos que poderiam ser concorrentes de Orio al Serio, tendo sido considerado que, uma distância inferior a 100 km de raio, aumentaria o risco de competição. Assim, atendendo às distâncias destas infra-estruturas a Orio al Serio (já apresentadas), os aeroportos de Linate e Brescia são pontuados com 4,0, ao passo que Malpensa, Verona e Brescia são pontuados com 3,0. O aeroporto de Bolonha é pontuado com 1,0. Aeroporto A Pont. B Pont. C Pont. D Pont. E Pont. F Pont. Malpensa 4,0 1,2 2,0 0,4 4,0 0,8 5,0 0,8 4,0 0,4 3,0 0,2 Linate 3,0 0,9 1,0 0,2 4,0 0,8 5,0 0,8 4,0 0,4 4,0 0,2 Verona 2,0 0,6 4,0 0,8 4,0 0,8 3,0 0,5 3,0 0,3 3,0 0,2 Brescia 1,0 0,3 4,0 0,8 3,0 0,6 1,0 0,2 4,0 0,4 4,0 0,2 Lugano 2,0 0,6 5,0 1,0 4,0 0,8 1,0 0,2 5,0 0,5 3,0 0,2 Bolonha 4,0 1,2 4,0 0,8 4,0 0,8 4,0 0,6 3,0 0,3 1,0 0,1 30% 20% 20% 15% 10% 5% Tabela 6: Pontuação de cada um dos factores para os aeroportos analisados. Aeroporto Pontuação de Cada Aeroporto Média Malpensa 3,7 Linate 3,3 Verona 3,1 Brescia 2,5 Lugano 3,2 Bolonha 3,8 Tabela 7: Pontuação de cada factor e a respectiva média aritmética. 3,2 Deste modo, chega-se à pontuação de cada um dos aeroportos na avaliação das ameaças relativamente à conversão de aeroportos já existentes ao nível da captação de companhias low cost. Aplicando uma média aritmética não ponderada a cada pontuação (partindo do principio que as instalações oferecidas pelos aeroportos não contêm nenhuma especificação que os restantes não possuam), obtêm-se a pontuação final de 3,2 para esta sub-força. É igualmente visível que, pela aplicação deste modelo de avaliação, Bolonha seguido de perto por Malpensa são os aeroportos com maior potencial futuro de ameaça a Orio al Serio. Em oposição, o aeroporto de Brescia representa a ameaça mais fraca em relação aos aeroportos analisados. Como já foi referido, é apresentada uma sucinta descrição de alguns destes aeroportos, no anexo 5. A segunda sub-força é relativa à construção de novas infra-estruturas aeroportuárias nesta zona. Esta é uma possibilidade muito remota até porque todas as cidades mais importantes possuem, pelo menos, um pequeno aeródromo. Deve sublinhar-se que todo o norte de Itália, bem como o sul da Suíça e Áustria são regiões fortemente industrializadas e, por isso, com um elevado nível de desenvolvimento ao nível de vias de comunicação, entre outros. Assim, torna-se bastante difícil 62

71 encontrar-se uma nova localização para a construção de um novo aeroporto. Também a necessidade de um grande investimento financeiro para a construção de uma infra-estrutura deste tipo constitui uma barreira à sua execução. Por todas estas razões, considera-se que a possibilidade de ocorrência é muito baixa, pelo que a intensidade da sub-força é definida qualitativamente em 1,0. Aliás, na entrevista à gestão do aeroporto, esta sub-força foi mesmo considerada impossível, pelos responsáveis aeroportuários. Com o valor das duas sub-forças, o critério escolhido para obtenção da classificação final da força ameaças de entrada de novos concorrentes, será a escolha do maior valor determinado pela análise das sub-forças. Deste modo garante-se que a sub-força mais condicionante é aquela que determina a intensidade da força. Neste caso, a pontuação final desta força é de 3,2, ou seja, intensidade ligeiramente superior a média. Ameaças de Substitutos Ao nível de serviços substitutos àqueles prestados pelos aeroportos podem identificar-se essencialmente o transporte ferroviário, sendo o comboio de alta velocidade o que poderá constituir a maior ameaça ao nível de serviços substitutos. No entanto, deve referir-se que poderá igualmente constituir-se num complemento aos serviços de um aeroporto, alargando a sua área de influência. Ainda assim, a seguinte análise centrar-se-á na eventual ameaça em que se pode constituir. Observando-se o mapa de linhas afectas a comboios de alta velocidade no norte de Itália, verifica-se a existência de um eixo predominante que liga Turim a Nápoles, sendo que, entre Bolonha e Florença, o troço ainda se encontra em construção, estando previsto o inicio da sua actividade para Novembro de Figura 9: Mapa da rede de alta velocidade italiana. Fonte: Wikipédia. 63

72 Figura 10: Rede europeia de alta velocidade. Fonte: Wikipédia. De modo geral, poderá pensar-se que, para distâncias curtas, o transporte ferroviário de alta velocidade será mais vantajoso que o transporte aéreo. Tal dedução resulta do facto de, no transporte ferroviário em geral, não ser necessário o tempo de controlo de bagagem, típico dos aeroportos. Este facto implica que as viagens através do comboio de alta velocidade sejam mais rápidas que através do transporte aéreo, para pequenas distâncias. Outras das vantagens do transporte ferroviário de alta velocidade é o facto deste meio de transporte poder chegar com maior facilidade ao centro de uma cidade, ganhando vantagem relativamente ao transporte aéreo que utiliza aeroportos que, muitas vezes, se encontram localizados mais perifericamente. Além disso, será previsível que o transporte aéreo não consiga alcançar uma frequência de serviço superior ao comboio de alta velocidade. No entanto, verificam-se igualmente algumas desvantagens como um investimento inicial bastante considerável ao nível de construção, em especial em zonas montanhosas como o caso do norte de Itália, onde se verifica a necessidade da construção de túneis e viadutos, o que dificulta o projecto e o torna mais oneroso. Porém, o preço das tarifas é algo que tem uma grande influência na escolha do meio de transporte utilizado. Para este caso particular, analisando os preços praticados quer pelas companhias aéreas que operam no aeroporto Orio al Serio quer pelos comboios de alta velocidade, pode afirmar-se que, de um modo geral, o transporte aéreo é mais económico. A título exemplificativo, uma viagem através do transporte aéreo entre Milão e Roma poderá custar, pela companhia aérea low cost Ryanair, apenas alguns cêntimos em campanhas promocionais, estando estas campanhas dependentes também em que dia da semana se pretende viajar. Reservando-se uma 64

73 viagem com cerca de um mês de antecedência, verifica-se através do sítio na internet da Ryanair (consultado a 2 de Setembro de 2009) que o respectivo preço situa-se geralmente perto dos 20 euros, contando já com taxas. Refira-se ainda que os preços são bastantes variáveis, dependendo do dia da semana (fins-de-semana e dias próximos são tendencialmente mais caros), da proximidade da data da viagem e de eventuais campanhas promocionais. A viagem demora cerca de 1 hora, existindo a necessidade de comparência no aeroporto alguns minutos antes para o embarque (pode estimar-se este período de tempo em pelo menos 30 minutos, caso o passageiro não possua bagagem a ser processada pelos balcões de check-in), ou um pouco antes para eventual despache de bagagem. Uma vez que está cada vez mais implementado o sistema de check-in online, o tempo necessário de comparência antes da viagem pode ser inferior. No entanto, este tempo de viagem deve considerar ainda o tempo necessário para chegar ao aeroporto, isto é, desde o local onde cada passageiro vive ou trabalha até ao aeroporto. Como o aeroporto não está localizado no interior de uma grande cidade, esse tempo necessário para chegar ao aeroporto é relevante e variável conforme a origem de cada passageiro. Em oposição, a mesma viagem utilizando o comboio de alta velocidade TAV (Treno Alta Velocità) custará cerca de 75 euros (em segunda classe), para uma viagem que dura cerca de três horas e meia, sem necessidade de tempo para embarque. Refira-se que as estações ferroviárias encontram-se, maioritariamente, no centro das cidades pelo que o tempo que um passageiro necessita desde a sua origem até à estação poderá ser bastante reduzido. Verifica-se pois que, sem dúvida, com a política de preços agressiva da Ryanair, esta companhia acaba por tornar a opção pelo transporte aéreo bem mais vantajosa do ponto de vista económico. Também ao nível de tempo, o transporte aéreo está em clara vantagem, neste exemplo concreto, ainda contando com todas as considerações apresentadas. De resto, todas as companhias aéreas low cost procuram uma política de preços agressiva sendo que, no entanto, a Ryanair, a principal companhia aérea presente em Orio al Serio, se destaca claramente devido ao facto de conseguir vender algumas viagens a preços promocionais que, frequentemente, se situam entre 1 cêntimo a 10 euros, para diversos destinos. No anexo 5 apresenta-se de forma mais detalhada o comboio de alta velocidade em Itália. Ao nível de substitutos ao segmento low cost, poderá considerar-se ainda a concorrência entre diferentes tipos de companhias aéreas, como as companhias aéreas low cost e companhias aéreas tradicionais. É natural que exista sempre concorrência entre as companhias aéreas, sendo certo que os passageiros escolherão sempre a opção mais vantajosa a nível económico. Assim, o âmbito dos voos low cost difere, geralmente, do âmbito dos voos tradicionais, dado que as companhias low cost voam preferencialmente para pequenos aeroportos, por exemplo. Naturalmente, esta competitividade entre companhias aéreas pode ter repercussões sobre o aeroporto. No entanto, dados recentes têm mostrado o crescimento do segmento low cost, comparativamente ao tráfego aéreo tradicional, pelo que esta competitividade não deverá ter um impacto considerável neste caso especifico do aeroporto Orio al Serio. 65

74 Tendo por base a metodologia de avaliação desenvolvida, analisam-se as ameaças de substitutos sendo que também aqui se podem definir duas sub-forças. Por um lado, um dos substitutos aos serviços das companhias aéreas low cost que operam no aeroporto Orio al Serio será o comboio de alta velocidade. Por outro lado as próprias companhias aéreas tradicionais constituem-se como substitutos aos serviços de transporte aéreo low cost. Deste modo, foi construído um modelo para avaliar a intensidade de cada uma destas sub-forças. Para a primeira destas sub-forças, consideram-se dois factores: G) Custo de viagem - 70%; H) Tempo de viagem - 30%. Os pesos foram definidos a partir da percepção da importância de cada um destes factores tem para a escolha de uma viagem entre o modo aéreo e o modo ferroviário, pelo que se definiu um peso de 70% para G, custo de viagem, e de 30% para H, tempo de viagem. Em relação ao custo de viagem do comboio de alta velocidade comparativamente ao custo de viagem de uma companhia aérea low cost, definiu-se uma escala de valor, de modo a converter os preços praticados para a escala de intensidade definida neste modelo. Assim, tomando-se como referência os 20 euros que, em média, se encontram nas viagens da companhia aérea low cost Ryanair, para viagens entre Milão e Roma, define-se a seguinte escala: Preço das Tarifas através de Comboio de Alta Velocidade Pontuação Inferior a 20 5,00 Entre 20 e 40 4,00 Entre 40 e 60 3,00 Entre 60 e 80 2,00 Superior a 80 1,00 Tabela 8: Escala de pontuação dos preços das tarifas de comboio de alta velocidade. Verificando-se que, a viagem entre Milão e Roma, através do comboio de alta velocidade italiano (note-se que ainda não está construída a totalidade da linha para a alta velocidade entre estas cidades, pois falta o troço Bolonha Florença a inaugurar em breve) tem uma tarifa de aproximadamente 75 euros, a sub-força G é pontuada com 2,0. Relativamente a H, devem efectuar-se previamente um conjunto de considerações. Pode definir-se que o tempo de viagem está bastante relacionado com três vectores importantes: a distância a percorrer na viagem, a distância da infra-estrutura onde se pode iniciar a viagem relativamente à origem do passageiro e a frequência de passagem do meio de transporte considerado. Assim, para a distância a percorrer na viagem, defina-se, de forma qualitativa, viagem curta como uma deslocação num raio até 650 km e viagem longa como uma deslocação para fora deste raio. Considera-se ainda de forma qualitativa, uma ponderação de 30% para viagens curtas e 70% para viagens longas. Refira-se que esta ponderação resulta da percepção do autor, não sendo baseada em dados estatísticos. As viagens curtas foram então classificadas com 4,0, ou seja, para viagens curtas sentir-se-á uma 66

75 forte força concorrencial do comboio de alta velocidade como um substituto ao transporte aéreo low cost. Já as viagens longas são classificadas com 1,0, isto é, para viagens para fora do raio de 650 km, o transporte aéreo é, em geral, mais vantajoso em termos de tempo. Assim, a média ponderada que classifica este vector é de 1,9. Já os restantes vectores, distância da infra-estrutura onde se pode iniciar a viagem e a frequência de passagem do meio de transporte considerado, foram definidos qualitativamente. A localização das estações ferroviárias é, normalmente, muito mais central que a localização dos aeroportos relativamente aos centros das cidades, pelo que é pontuada com 5,0. Já a frequência de passagem de transporte ferroviário é superior ao do transporte aéreo sendo pontuado com 4,0. Distâncias Curtas < Raio de 650 km Tempo de Viagem para Comboio de Alta Velocidade Distâncias Longas > Raio de 650 km % 70% 1,9 Localização da Estação Frequência % 20% 20% Tabela 9: Pontuação do tempo de viagem para comboio de alta velocidade. Assumindo pesos de 60% para a distância a percorrer na viagem, e 20% para a localização da estação ferroviária e a frequência de passagem deste meio de transporte, a pontuação obtida é de 2,9. Em suma, para o substituto comboio de alta velocidade, o factor G tem uma pontuação de 2,0 e o factor H uma pontuação 2,9. Ponderando cada factor com as percentagens definidas, chegase à pontuação final de 2,2 para esta sub-força. Também as companhias aéreas tradicionais podem fornecer serviços substitutos aos das companhias aéreas low cost. De facto, esse serviço acaba por ser rigorosamente o mesmo, com a diferença de uma estrutura tarifária diferente que é, quase sempre, desfavorável para as companhias tradicionais. Assim, para o factor G, o custo da viagem, a pontuação desta sub-força é de 1,0. Relativamente ao factor H, o tempo de viagem, este será o mesmo. Apesar das companhias aéreas low cost privilegiarem processos de maior rapidez, o tempo de comparência no aeroporto antes da viagem para passageiros com necessidade de despache de bagagem será idêntico, pelo que se optou por não classificar este factor. G H Pontuação Comboio de Alta Velocidade 2,0 2,9 2,3 Companhias Aéreas Tradicionais 1,0-1,0 30% 70% Tabela 10: Pontuação de cada um dos factores para os serviços substitutos analisados. Deste modo, aplicando-se o critério da escolha da sub-força mais condicionante, a pontuação desta força será de 2,3, pelo que se pode afirmar que a intensidade da ameaça de serviços substitutos é ligeiramente superior a fraca. 67

76 Poder dos Fornecedores O controlo do tráfego aéreo está ao encargo da ENAV por imposição estatal sendo a única entidade encarregue pela prestação deste serviço no aeroporto. Nesse sentido, não faz sentido falar-se de concorrência a este nível. No aeroporto Orio al Serio, os serviços de handling são fornecidos pela SACBO, entidade gestora do aeroporto, e pela empresa AGS Handling (Airport Global Services). Refira-se que esta empresa começou a sua actividade no aeroporto Orio al Serio a partir de Abril de No entanto, a primeira empresa privada a fornecer serviços de handling foi a ASA Handling (que começou por trabalhar com a companhia aérea TUIfly), mas faliu pouco tempo depois de começar a sua actividade neste aeroporto. Deste modo, actualmente a SACBO não detém o monopólio destes serviços, partilhando com uma empresa privada este serviço. Assim, verifica-se a existência de alguma concorrência. Relativamente à segurança, estes serviços são fornecidos por uma empresa privada de segurança, Veritas, sendo que, anteriormente, os serviços de segurança eram fornecidos pela SACBO com a devida supervisão da Polizia di Frontiera, Guardia di Finanza e pela ENAC (a autoridade reguladora da aviação civil em Itália). Devido aos custos de serviços e problemas contratuais entre as diferentes entidades, estes serviços foram entregues a uma empresa privada, especializada na prestação deste tipo de serviços. Ainda assim, todas as entidades mencionadas têm função de supervisionar esta empresa privada de segurança. Dado o facto de apenas uma empresa assegurar a prestação de serviços de segurança, ainda que com as devidas supervisões, pode dizer-se que, a este nível, se está perante um monopólio, ou seja, não existe concorrência. Ao nível das instalações comerciais, estas estão concessionadas a diferentes empresas especializadas em diversos ramos de negócio, como restauração, vestuário, entre outros. Dentro de cada um destes ramos de negócio, existem diferentes marcas pelo que se verifica concorrência interna entre espaços comerciais do mesmo ramo de negócio. Nas imediações do aeroporto existe uma superfície comercial que poderá incutir alguma concorrência nas instalações comerciais do aeroporto. No entanto, para passageiros que cheguem ao aeroporto próximo da hora de embarque, a sua escolha recairá sempre sobre os estabelecimentos presentes no interior do aeroporto, pelo que estes terão sempre fontes de receita. De qualquer modo, este espaço comercial tem uma tipologia de serviço totalmente distinta dos espaços comerciais fornecidos pelo aeroporto pelo que, tal como foi assegurado pela gestão do aeroporto, não se verifica nenhuma ameaça significativa proveniente deste centro comercial. A aplicação da metodologia de avaliação quantitativa de modo a determinar a intensidade do poder dos fornecedores deve, portanto, centrar-se na análise destes quatro factores essenciais: 68

77 I) Controlo do tráfego aéreo; J) Serviços de handling; K) Serviços de segurança; L) Serviços comerciais. Refira-se que, qualquer um destes serviços é fundamental para o funcionamento de um aeroporto, pelo que não são atribuídos pesos, considerando-se o maior valor de pontuação destes factores como o valor de intensidade desta força competitiva. De facto, um aeroporto pode operar teoricamente sem serviços comerciais mas, como já foi explicado, estes são fundamentais para o seu equilíbrio económico, em especial para aeroportos mais pequenos como Orio al Serio. Sublinhe-se ainda que as pontuações atribuídas a estes factores serão relativas aos efeitos sobre o aeroporto, provenientes da concorrência que estes serviços sentem. O controlo do tráfego aéreo, factor I, é da ENAV por imposição estatal pelo que não existe nenhuma concorrência. Deste modo, este factor não será pontuado. Já os serviços de handling, factor J, são partilhados pela empresa gestora do aeroporto e por uma empresa privada. Ainda que sentisse eventuais dificuldades, a SACBO teria condições para assegurar este serviço de forma individual (conforme foi assegurado na entrevista com a gestão), pelo que se considera fraca a intensidade da concorrência neste factor. Assim a sua pontuação é de 2,0. Para o factor K, serviços de segurança, os mesmos são fornecidos apenas por uma empresa privada, com supervisão estatal. De resto, estes serviços foram, no passado, assegurados por entidades estatais. Actualmente, verifica-se a existência de um monopólio na prestação deste serviço pelo que o seu poder relativamente ao aeroporto é muito fraco, sendo pontuado com 1,0. Por último, os serviços comerciais, factor L, devem ser analisados de uma forma distinta. Isto porque são oferecidos integralmente por empresas privadas, pelo que poder-se-ia pensar que o seu poder sobre a gestão do aeroporto seria grande, aliado ao facto da importância das suas receitas para o balanço financeiro do aeroporto. No entanto, a forte concorrência que se verifica entre estes serviços comerciais num aeroporto acaba por diminuir o seu poder junto do aeroporto, uma vez que existem certos serviços que, caso deixem de ser fornecidos por uma empresa, podem ser explorados por outra empresa interessada, desde que o negócio seja rentável. Tal facto acontece se, no aeroporto, forem movimentados muitos passageiros, facto que é alheio ao poder dos serviços comerciais. Assim, a pontuação para este factor é de 2,0. Pontuação dos Efeitos da Concorrência dos Serviços para o Aeroporto I - J 2,0 K 1,0 L 2,0 Tabela 11: Pontuação dos efeitos da concorrência dos fornecedores do aeroporto. 69

78 Refira-se ainda que, para todos os serviços fornecedores analisados (exceptuando o controlo do tráfego aéreo), existem substitutos no mercado, que podem desempenhar estas funções. Aplicando o critério da escolha do factor cuja intensidade é mais relevante para o poder dos fornecedores, pontua-se esta força com 2,0, ou seja, o poder dos fornecedores no aeroporto Orio al Serio é fraco. Poder dos Compradores Analisando a história do aeroporto Orio al Serio, verifica-se que, antes do estabelecimento das companhias aéreas low cost, este era um aeroporto pouco rentável. No entanto, este cenário mudou radicalmente com a chegada destas companhias, pelo que, este teve de se adaptar aos vários requisitos que este tipo de companhias requer. Neste sentido, o poder das companhias aéreas - que são os compradores do serviço prestado pelo aeroporto - que operam neste aeroporto é forte, até porque na sua grande maioria são afectas ao tráfego low cost. Porém, é importante ressalvar que existem contratos que definem uma condição de mútua dependência entre o aeroporto e estas companhias aéreas, pelo não pode ser posto de lado a dependência das companhias low cost para com o aeroporto. Operam ao todo no aeroporto Orio al Serio dezoito companhias aéreas ao nível do transporte de passageiros e cinco afectas ao transporte de mercadorias (ver tabela relativa às ligações fornecidas pelas companhias aéreas a Orio al Serio, no anexo 3). No entanto, quinze delas apenas asseguram a ligação deste aeroporto a uma, duas ou três cidades, sendo que as companhias Trawel Fly, Wizz Air e, principalmente, Ryanair, assumem um maior número de ligações a este aeroporto - esta última oferece 60% dos lugares de partida do aeroporto. Aliás, a Ryanair tem demonstrado a intenção de potenciar a sua presença no aeroporto Orio al Serio constituindo-se como a quarta base europeia mais importante desta companhia aérea, em termos de passageiros transportados, atrás dos aeroportos de Stansted e Luton em Londres, Inglaterra e Schoenefeld em Berlim, Alemanha. Assim, dado o número limitado de companhias aéreas que possuem várias ligações, o poder que estas companhias exercem sobre o aeroporto é muito forte. Por exemplo, para poder vender viagens tão económicas, a Ryanair necessita que o aeroporto tenha uma estrutura tarifária leve. Ao garantir esta estrutura tarifária, o aeroporto atrai os voos low cost, tendo de adaptar as suas instalações aos requisitos deste tipo de companhias. No entanto, a importância relativa desta companhia aérea é maior em outros aeroportos como Hahn em Frankfurt, Alemanha e Girona em Barcelona, Espanha, onde a Ryanair possuiu 98% e 93% de lugares de partida em 2008, respectivamente. Desta forma, deverá ainda analisar-se se as companhias aéreas têm capacidade de mudar para um aeroporto alternativo. Apesar de não ser previsível, a verdade é que esta zona de Itália, tal como o sul da Suíça, possuem várias infra-estruturas aeroportuárias de menor dimensão, para onde as companhias low cost se poderiam mudar, em alternativa a Orio al Serio. A base de uma infra-estrutura aeroportuária para receber este tipo de companhias é muito menos complexa do que teria de ser para receber companhias aéreas tradicionais, o que aumenta esta capacidade de mudança. Neste contexto, avalia-se quantitativamente a intensidade do poder dos compradores 70

79 através da metodologia de avaliação já anteriormente apresentada. O poder dos compradores para o aeroporto Orio al Serio, ou seja, o poder das companhias aéreas que nele operam, pode ser definido com base em dois factores chave: M) Capacidade de uma companhia aérea mudar para aeroporto alternativo - 50%; N) Número de companhias aéreas reduzido no aeroporto - 50%. Consideram-se ambos os factores igualmente relevantes para a classificação do poder dos compradores, pelo que foi atribuído pesos de 50%. No aeroporto Orio al Serio, operam preferencialmente companhias aéreas low cost cujos alguns dos requisitos mais importantes relacionam-se com a simplicidade da estrutura aeroportuária. Tal facto permite que uma companhia aérea deste género tenha uma grande facilidade em mudar para outras pequenas infra-estruturas que, nas vizinhanças de Orio al Serio, poderão ser os aeroportos de Verona, Brescia e Lugano. Alargando um pouco esta análise, também o aeroporto de Bolonha deverá entrar em linha de consideração, tal como os grandes aeroportos de Malpensa e Linate, na perspectiva de ocuparem a actual sobrecapacidade verificada nas respectivas infra-estruturas. Por outro lado, existe também um número reduzido de companhias aéreas que operam em Orio al Serio, sendo que uma companhia aérea em particular, a Ryanair, opera um número de voos muito substancial, concentrando deste modo um poder muito forte sobre o aeroporto. Deste modo, pode afirmar-se que ambos os factores contribuem de forma muito intensa para o poder dos compradores, pelo que ambos são pontuados com 5,0. O poder dos compradores é, portanto, pontuado com 5,0, o que significa que é muito forte para o aeroporto Orio al Serio, como seria de esperar pelas análises anteriormente já efectuadas. M Pontuação N Pontuação Pontuação da Influência das Companhias Aéreas 5,0 2,5 5,0 2,5 5,0 50% 50% Tabela 12: Pontuação dos factores que definem o poder dos compradores. Rivalidade entre Aeroportos Existentes No norte de Itália existem alguns aeroportos regionais que se destinam essencialmente a voos domésticos mas que também têm ligações charter com outros aeroportos internacionais como o caso do aeroporto de Verona ou Lugano (este no sul da Suíça), por exemplo. No entanto, dadas as suas características actuais, não é previsível que estes aeroportos se convertam ao negócio low cost, até porque estão bastante consolidados ao nível dos serviços que prestam que, nos casos referidos é o segmento charter. Naturalmente, dado o grande dinamismo desta indústria não é de descartar esta hipótese sendo que, a mesma é considerada remota. Como já se referiu, a conversão de um aeroporto regional onde apenas operam voos domésticos, de acordo com as especificações do segmento low cost, poderá não ser muito onerosa dado que os requisitos das 71

80 companhias low cost não são muito complexos ao nível de infra-estruturas. Caso estes aeroportos optem pela captação de companhias aéreas low cost, as áreas de influência podem sobrepor-se com a área de influência do aeroporto Orio al Serio, promovendo alguma rivalidade. No entanto, como já se tinha observado, a capacidade desses pequenos aeroportos situados nas vizinhanças de Orio al Serio é bastante inferior à sua capacidade. Aplicando a metodologia de avaliação, pode definir-se a rivalidade entre aeroportos existentes de modo muito idêntico à ameaça de entrada de novos concorrentes uma vez que, excluindo a possibilidade de construção de novos aeroportos, a rivalidade sentida pelo aeroporto Orio al Serio é proveniente dos aeroportos já existentes. No entanto, a diferença situa-se ao nível de um factor que, para a ameaça de entrada de novos concorrentes é Opções estratégicas potenciais dos aeroportos para atrair o segmento low cost e, nesta análise à rivalidade entre aeroportos já existentes é Opções estratégicas actuais dos aeroportos para atrair o segmento low cost. A substituição do termo potenciais pelo termo actuais é importante, uma vez que, no primeiro caso, avaliou-se a possibilidade futura das opções estratégicas irem ao encontro do aumento da concorrência futura ao aeroporto Orio al Serio. Porém, importa agora analisar as actuais opções estratégicas que cada aeroporto tem seguido e qual o impacto que essas opções tem actualmente ao nível da rivalidade com o aeroporto Orio al Serio. Assim, os factores analisados são: O) Nível de actividade de companhias aéreas low cost no aeroporto - 30%; P) Simplicidade da estrutura aeroportuária - 20%; Q) Opções estratégicas actuais dos aeroportos para atrair o segmento low cost - 20%; R) Capacidade do aeroporto - 15%; S) Descongestionamento da estrutura aeroportuária - 10%; T) Proximidade relativamente ao aeroporto Orio al Serio - 5%. Os pesos considerados são os mesmos relativamente à análise da ameaça da entrada de novos concorrentes. Aliás, a avaliação dos factores O, P, R, S e T é análoga à análise dos factores A, B, D, E e F, respectivamente, na análise da ameaça de entrada de novos concorrentes. No entanto, as opções estratégicas actuais dos aeroportos, factor Q, têm uma avaliação diferente relativamente ao factor C. O aeroporto de Malpensa e o aeroporto de Linate têm apostado, como já foi referido, na captação de companhias low cost, como forma de cobrir a sua sobrecapacidade, tal como mencionado pela gestão do aeroporto através da entrevista concedida. Como tal, a força competitiva exercida por estes aeroportos é, actualmente, forte pelo que é pontuada com 4,0. O aeroporto de Brescia está actualmente especializado ao nível do transporte de mercadorias, ou seja, diverso do segmento low cost, pelo que a pontuação é igualmente de 1,0. De resto, quer o aeroporto de Verona quer de Lugano apostam preferencialmente em aumentar o segmento charter que já está consolidado na sua infra-estrutura e não propriamente o segmento low cost que, ainda assim, ocupa uma parte ainda considerável (no caso do aeroporto de Verona, cerca de 16%, segundo dados do aeroporto). Assim, a sua pontuação de 2,0 para ambos os aeroportos, reflecte 72

81 a fraca intensidade da rivalidade existente actualmente. Por último, deve considerar-se o aeroporto de Bolonha que, segundo a gestão aeroportuária, é um dos que incute maior rivalidade ao aeroporto Orio al Serio. Analisando a sua actual estratégia que conta com acordos com a Ryanair para a criação de novas rotas, pode pontuar-se esta forte rivalidade com 4,0. Aeroporto O Pont. P Pont. Q Pont. R Pont. S Pont. T Pont. Malpensa 4,0 1,2 2,0 0,4 4,0 0,8 5,0 0,8 4,0 0,4 3,0 0,2 Linate 3,0 0,9 1,0 0,2 4,0 0,8 5,0 0,8 4,0 0,4 4,0 0,2 Verona 2,0 0,6 4,0 0,8 2,0 0,4 3,0 0,5 3,0 0,3 3,0 0,2 Brescia 1,0 0,3 4,0 0,8 1,0 0,2 1,0 0,2 4,0 0,4 4,0 0,2 Lugano 2,0 0,6 5,0 1,0 2,0 0,4 1,0 0,2 5,0 0,5 3,0 0,2 Bolonha 4,0 1,2 4,0 0,8 4,0 0,8 4,0 0,6 3,0 0,3 1,0 0,1 30% 20% 20% 15% 10% 5% Tabela 13: Pontuação de cada um dos factores para os aeroportos analisados. Aeroporto Pontuação de Cada Aeroporto Média Malpensa 3,7 Linate 3,3 Verona 2,7 Brescia 2,1 Lugano 2,8 Bolonha 3,8 Tabela 14: Pontuação de cada factor e a respectiva média aritmética 3,0 Por aplicação de uma média aritmética à pontuação de cada um dos aeroportos (obtida pela ponderação da pontuação dos diferentes factores), obtêm-se a classificação de 3,0 para a rivalidade entre aeroportos existentes. Tal pontuação indica que a rivalidade actual é média, podendo aumentar em função de eventuais alterações das opções estratégicas dos aeroportos mais próximos a Orio al Serio, de resto como já se tinha visto na análise à primeira força competitiva. Conclusão A aplicação do modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter e o respectivo modelo de avaliação quantitativa da intensidade dessas forças, permitiu chegar a algumas conclusões. Assim identifica-se como a força com maior intensidade o poder dos compradores, com uma pontuação máxima de 5,0. Esta força é classificada como muito forte. O quadro final de pontuações das forças competitivas é o seguinte: 73

82 Ameaças de Entrada de Novos Concorrentes 3,2 Ameaças de Substitutos 2,2 Poder dos Fornecedores 2,0 Poder dos Compradores 5,0 Rivalidade entre Aeroportos Existentes 3,0 Tabela 15: Pontuações das forças competitivas. A força relativa às ameaças de entrada de novos concorrentes é a segunda mais intensa uma vez que depende fortemente das opções estratégicas potenciais dos aeroportos concorrentes que podem modificar-se no futuro. A rivalidade entre aeroportos existentes, até pela sua formulação nesta metodologia, tem uma intensidade ligeiramente inferior às ameaças de entrada de novos concorrentes. No extremo oposto, identifica-se como força menos intensa o poder dos fornecedores constatando-se se que, para o caso do aeroporto Orio al Serio, os fornecedores de serviços não têm grande influência. As ameaças de serviços substitutos têm igualmente uma intensidade ligeiramente superior a fraca. 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 Ameaças de Entrada de Novos Concorrentes Ameaças de Substitutos Poder dos Fornecedores Poder dos Compradores Rivalidade entre Aeroportos Existentes Gráfico 1: Pontuações finais de cada uma das forças competitivas. Controlo das Fontes de Vantagem Competitiva do Aeroporto Orio al Serio Toda a análise anteriormente efectuada ao nível das forças competitivas, pode estar relacionada com o controlo que a gestão do aeroporto tem sobre algumas fontes de vantagem competitiva, como as características do produto e as taxas aplicadas. O aeroporto Orio al Serio fornece serviços não aeronáuticos, oferecendo para esse efeito vários espaços comerciais de retalho ou restauração. Não constituindo a base do negócio de um aeroporto, estes espaços podem ser de grande utilidade na medida que aumentam as receitas gerais do aeroporto, ajudando-o a obter uma boa performance financeira como já foi sublinhado neste documento. De resto, estes espaços comerciais vão ao encontro das necessidades gerais dos passageiros pelo que, se forem bem dimensionados, serão sempre rentáveis. As receitas que estes espaços geram permitem ao aeroporto aplicar taxas mais baixas às companhias aéreas tornando-se, deste modo, mais 74

83 competitivo ao nível de preços. Este facto é de extrema importância no sentido de captar para esta infra-estrutura as companhias aéreas low cost. Tal como sucede com outros aeroportos, também Orio al Serio tem dificuldades em controlar totalmente as actividades aeronáuticas dada toda a regulamentação e imposições estatais. Um outro factor importante que aeroporto não tem capacidade de controlar é a sua localização. No entanto, como já foi apresentado anteriormente, esta é bastante favorável uma vez que o aeroporto Orio al Serio se encontra localizado numa região muito dinâmica a vários níveis e com bom potencial turístico. Deste ponto de vista, a localização constitui um factor de atractividade para companhias aéreas e passageiros. É igualmente importante analisar a área de influência do aeroporto. Dadas as características das companhias aéreas que maioritariamente operam neste aeroporto, com voos de curta distância caracterizados por ligação ponto-a-ponto, este aeroporto está naturalmente sujeito à concorrência de outros aeroportos. No entanto, também neste aspecto, o aeroporto Orio al Serio parece não ter concorrentes suficientemente fortes que originem uma diminuição da sua área de influência. Apesar de possuírem estratégias distintas ou eventualmente não terem capacidade operacional idêntica ao aeroporto Orio al Serio, esta concorrência não deve ser desprezada, como ficou demonstrado com a aplicação da anterior metodologia. Por esse motivo, a área de influência deste aeroporto é bastante grande e abrange uma zona muito importante e central, não apenas no norte de Itália, como também no contexto europeu. Este facto confere, inequivocamente, uma importância bastante relevante para este aeroporto, como é comprovado com a classificação de aeroportos mais movimentados de Itália, onde este pequeno aeroporto ocupa a 5ª posição (ver anexo 1), apenas atrás dos aeroportos de Fiumicino em Roma, Malpensa e Linate em Milão e Veneza. Também devido ao facto de, neste aeroporto, operarem maioritariamente companhias low cost (que, como se referiu, contribuíram em larga escala para o aumento do número de passageiros de transporte aéreo nos últimos anos), torna maior a sua área de influência. Tal facto verifica-se uma vez que estas companhias atraem ao aeroporto passageiros de zonas mais afastadas uma vez que, em termos globais, conseguem constituir-se como a melhor opção em termos económicos para a realização de viagens para diversos destinos, comparativamente a outros meios de transporte e mesmo em relação às companhias aéreas tradicionais. Opções Estratégicas do Aeroporto Orio al Serio O aeroporto Orio al Serio segue, claramente, uma estratégia de captação de companhias aéreas low cost. Esta infra-estrutura pode, ainda assim, receber voos de companhias áreas tradicionais (e, na verdade, recebe, por exemplo, voos da principal companhia aérea italiana, Alitalia), mas a sua estrutura está concebida no sentido de receber preferencialmente companhias low cost. Essa estrutura não é apenas função das instalações que constituem o aeroporto, mas também da grande influência que a gestão tem sobre os preços e as características do produto que vende. De resto, relacionando esta influência com a estratégia competitiva do aeroporto, pode chegar-se à definição da estratégia competitiva genérica, enquadrada nas definições anteriormente elaboradas por Michael Porter. Estas estratégicas incorporam os conceitos de preço e característica do 75

84 produto como sendo as únicas fontes de vantagem competitiva, e ainda qual o âmbito competitivo da captação de clientes. Assim, poderá afirmar-se que o serviço oferecido pelo aeroporto pode ser fornecido para clientes com características diversas sendo, no entanto, direccionado para um alvo mais específico, ou seja, um foco ou nicho de mercado que, são as companhias aéreas low cost. Deste modo, para este aeroporto, a estratégia competitiva genérica definida por Porter é o foco num determinado segmento de mercado, ou seja, o segmento low cost. A definição de custo da liderança é inadequada ao caso de estudo uma vez que o produto oferecido pelo aeroporto não é padronizado (se se tiver em linha de consideração que os serviços prestados são iguais para todos os tipos de companhias aéreas), bem como não se verificam, por exemplo, economias de escala. Estas são duas características definidoras da estratégia de custo da liderança. Outra característica que o aeroporto não pode alterar é a sua localização, o que dificulta a implementação deste tipo de estratégia. Já na análise à estratégia competitiva genérica de diferenciação, poderá afirmar-se que esta é mais adequada para grandes aeroportos que tenham a capacidade de, dentro do serviço oferecido, diferenciarem tipos de passageiros ou de companhias aéreas. Neste último caso, os aeroportos podem optar por especializar diferentes terminais (segundo viagens de curta ou longa duração, por exemplo). No entanto, esta realidade é mais viável ao nível de um grande aeroporto que não é o caso do aeroporto Orio al Serio, onde também não se verifica a existência de terminais concorrentes. Deve notar-se ainda que tem existido um interesse crescente por parte das companhias low cost relativamente à existência de diferentes terminais com diferentes padrões de qualidade e diferentes instalações. Deste modo, estas companhias terão mais condições para operar em grandes aeroportos que, com estes terminais específicos, conseguem reunir as condições que estas companhias requerem. De qualquer forma, no caso de estudo, a dimensão do aeroporto, que conta apenas com um terminal com três mangas de embarque, não é compatível com este tipo de estratégia. Assim, verifica-se que a estratégia de focos ou nicho é a que melhor se adapta a este aeroporto em estudo e é, de resto, a estratégia que tem sido seguida pela entidade gestora. Esta estratégia baseia-se na satisfação de um pequeno alvo ou segmento de mercado que são maioritariamente as companhias aéreas low cost e algumas companhias charter. Esta é a estratégia mais adequada para um aeroporto que não é suficientemente grande para poder atender às necessidades de todos os tipos de companhias aéreas, sendo que pode ter foco no custo ou na diferenciação do produto. Este aeroporto procura ir ao encontro das expectativas das companhias low cost, que têm requisitos específicos. Por estes motivos, o aeroporto Orio al Serio centra-se fundamentalmente numa estratégica de foco no custo. Em jeito de conclusão, relativamente às opções estratégicas de um aeroporto, como já se havia mencionado aquando da exposição desta metodologia, a mesma poderá ser de limitada utilidade para a indústria aeroportuária mas, poderá ser importante numa análise das orientações estratégicas e dos métodos que os aeroportos necessitam adoptar para implementarem as suas estratégias. 76

85 5. Conclusões e Recomendações Esta dissertação permitiu descrever de forma rigorosa a evolução da indústria do transporte aéreo tendo em conta o crescimento das companhias aéreas low cost. Conjuntamente com essa descrição foram apresentadas metodologias de análise que, aplicadas ao caso de estudo do aeroporto Orio al Serio, produziram resultados ao nível da definição das orientações estratégicas deste aeroporto e da sua posição competitiva face ao mercado aeroportuário onde está inserido. Com a aplicação do modelo das cinco forças competitivas e respectiva metodologia de avaliação da intensidade dessas forças, concluí-se que, no contexto actual, o aeroporto Orio al Serio está sob um forte poder dos compradores dos seus serviços, ou seja, as companhias aéreas, em particular a Ryanair que tem nesta infra-estrutura aeroportuária uma importante base operativa. Naturalmente, esta relação de dependência é mútua mas, no entanto, concluí-se que esta companhia aérea, tal como as restantes, poderão não encontrar muitas dificuldades caso decidam mudar de aeroporto. Paralelamente, e de acordo com a perspectiva dos responsáveis do aeroporto Orio al Serio, a metodologia formulada indica os aeroportos de Bolonha, Malpensa e Linate como os que maior concorrência promovem ao caso de estudo. Outra conclusão verificada é de que a intensidade do poder dos fornecedores e de serviços substitutos é fraco para o aeroporto Orio al Serio. Este aeroporto segue uma estratégia competitiva genérica de foco no segmento low cost. Refira-se igualmente a importância das receitas não aeronáuticas no sentido de assegurar o equilíbrio económico e financeiro do aeroporto, permitindo à sua gestão a aplicação de taxas mais baixas que, juntamente com uma estrutura optimizada para as operações das companhias aéreas low cost, tem resultado no crescimento do aeroporto Orio al Serio ao nível do volume do tráfego aéreo e da sua condição financeira. 77

86 6. Necessidades Complementares de Investigação Como necessidades complementares de investigação propõem-se o estudo mais aprofundado dos aeroportos concorrentes em relação ao aeroporto Orio al Serio, no sentido de ajustar eventualmente alguma pontuação. Por outro lado, sugere-se que a metodologia desenvolvida nesta dissertação seja aplicada no futuro a um maior número de aeroportos, estudando diversos cenários concorrenciais. Desse modo, esta análise poderá ser melhorada ao nível da formulação dos critérios considerados e da calibração dos valores do modelo, no sentido de fornecer resultados que melhor descrevem a realidade. Será possível desenvolver esta metodologia de modo a torná-la o mais genérica possível, permitindo a sua aplicação de forma eficaz a um número alargado de cenários concorrenciais ao nível da indústria aeroportuária. A construção, nesta dissertação, de um modelo de classificação das forças competitivas segundo o modelo de Michael Porter, poderá constituir-se como um ponto de partida para análises mais sofisticadas relativamente às matérias aqui abordadas. 78

87 7. Referências Bibliográficas Livros AGUILAR, F.J. (1967). Scanning the business environment. New York, Macmillan. Nova Iorque, Estados Unidos da América. CORREIA, António José Abranches (1996). Ensaio na Indústria do Transporte Aéreo Regular. Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa. Novembro Lisboa, Portugal. JARACH, David (2005). Airport Marketing - Strategies to Cope with the New Millennium Environment. ISBN: Ashgate. Milão, Itália. KOTLER, Philip; WONG, Veronica, SAUNDERS John, ARMSTRONG, Gary. (2004) Principals of Marketing - Fourth European Edition. ISBN-10: Prentice Hall. Novembro LAMBI, Jean Jaques et al. (2007). Market-driven management: strategic and operational marketing. Palgrave Macmillan. Abril LOPES, Tiago (2005). Proposta de um Modelo de Gestão para a Rede Nacional de Aeroportos: Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em Transportes. Instituto Superior Técnico. Universidade Técnica de Lisboa Lisboa, Portugal. LYNCH, Richard (2006). Corporate Strategy Fouth Edition. ISBN-10: Prentice Hall MORRISON, Steven A., and CLIFFORD Winston. (1995). The Evolution of the Airline Industry. ISBN Brookings Institution Washington DC. Documentos Aeroporti Sistemi del Garda. Bilancio Sociale Itália. Aeroporto Aeroporti Sistemi del Garda. Carta Servizi: Verona/Brescia Itália. CESUR, Instituto Superior Técnico, Portugal; Department of Transport and Regional Economics (TPR), University of Antwerp, Belgium The Consequences of the Growing European Low-Cost Airline Sector. Dezembro Policy Department Structural and Cohesion Policies. European Parliament. Bruxelas, Bélgica. 79

88 European Low Fares Airline Association. Liberalisation of European Air Transport: The Benefits of Low Fares Airlines to Consumers, Airports, Regions and the Environment Bruxelas, Bélgica. GARRIGA, Jordi Candela. low-cost a regional affair Airport Regions Conference, Barcelona, Espanha. SACBO S.p.A. (Società Civile per l Aeroporto di Bergamo Orio al Serio). Bilancio di Esercizio Orio al Serio, Itália. SACBO S.p.A. (Società Civile per l Aeroporto di Bergamo Orio al Serio). Carta dei Servizi. pp. 20 e Orio al Serio, Itália. The Boston Consulting Group, Airports - Dawn of a New Era - Preparing for one of the industry s biggest shake-ups. Abril Munique, Alemanha. Dados Gerais MOEDAS, Celine Abecassis. (2008). Material de apoio ao curso Corporate Strategy, Universidade Católica Portuguesa, Lisboa, Portugal. SOUTELINO, André Luís Dias. (2006). Destimificando o Sistema Hub-and-spoke, Brasil, Janeiro Artigos Científicos ANSELMO, Estevão; TOLEDO, Geraldo Luciano. (2003). Marketing Estratégico: Estratégias de Crescimento e Competitiva. VI SemeAd: Seminários em Administração FEA-USP. São Paulo, Brasil, Março BURGOS, Francisco Javier Antón. (1992). El sistema «hub and spoke» en el transporte aéreo. ISSN Universidad Complutense, Madrid, Espanha. FONG, Chow Kok. (2006). Envolving Dynamics in Airport Management and Development. The Civil Aviation Chief Executives Program. Singapura, Dezembro GRAHAM, Anne; DENNIS, Nigel. (2006) Airport traffic growth and airport financial performance: Has the low-cost boom been successful for airport operators?. European Transport Conference 2006 Seminars: Changes in International Air Transport. Estrasburgo, França, Setembro GRAHAM, Anne. (2004). Airport strategies to gain competitive advantage. GARS: Slots, Airport Competition and Benchmarking of Airports. Bremen, Alemanha, Novembro

89 HUMPHREYS, Ian; ISON, Stephen; FRANCIS, Graham. (2006) A Review of the Airport-Low Cost Airline Relationship. Review of Network Economics, Dezembro NEUFVILLE, Richard de. (2006). Accommodating Low Cost Airlines at Main Airports Transportation Research Board. Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Estados Unidos América. NEUFVILLE, Richard de. (2007). Low-Cost Airports for Low-Cost Airlines: Flexible Design to manage the risks. Journal of Transportation Planning and Technology. Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Estados Unidos América, Março NEUFVILLE, Richard de. (2006). Planning Airport Access in an Era of Low-Cost Airlines Journal of the American Planning Association. Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Estados Unidos América. Internet Aeroporto di Bologna < Visitado a 27 de Setembro de Aeroporto di Bologna < Visitado a 27 de Setembro de Aeroporto di Bologna < Visitado a 27 de Setembro de Aeroporto di Verona Valerio Catullo < Visitado a 28 de Junho de AGS Handling < Visitado a 1 de Julho de Airline Data Project < Visitado a 24 de Agosto de Assaeroporti Associazioni Italiana Gestori Aeroporti < Visitado a 25 de Junho de

90 Bergamo Airport Bus < Visitado a 28 de Junho de CIPD < Visitado a 5 de Abril de CIPD < Visitado a 6 de Abril de CIPD < Visitado a 6 de Abril de Harvard Business < Visitado a 7 de Abril de Jamie Dumbill < qp_bsbheutxj_qvfykiumab6x-q=>. Visitado a 4 de Abril de Leadership < Visitado a 8 de Dezembro de Learn Marketing < Visitado a 4 de Abril de Lugano Airport < Visitado a 28 de Junho de Lugano Airport < Visitado a 28 de Junho de Marketing Estratégico < Visitado a 15 de Dezembro de Marti Mamrak Career Coaching & Training < Visitado a 6 de Abril de Mind Tools < Visitado a 6 de Abril de

91 Mind Tools < Visitado a 4 de Abril de Notes Desk < Visitado a 7 de Abril de Orio al Serio International Airport SCABO S.p.A.. < Visitado a 25 de Junho de Orio al Serio International Airport SCABO S.p.A.. < Visitado a 3 de Julho de Orio al Serio International Airport SCABO S.p.A.. < Visitado a 26 de Junho de Orio al Serio International Airport SCABO S.p.A.. < Visitado a 25 de Junho de Orio al Serio International Airport SCABO S.p.A.. < Visitado a 28 de Junho de Orio al Serio International Airport SCABO S.p.A.. < Visitado a 26 de Junho de Papers 4 You < Visitado a 4 de Abril de Planet Ware < Visitado a 21 de Agosto de Quick MBA < Visitado a 6 de Abril de Sky Scanner < Visitado a 27 de Junho de

92 TAG The Airport Guide < Visitado a 27 de Junho de Themanager < Visitado a 5 de Abril de University Essays < Visitado a 5 de Abril de Wikipédia < Visitado a 2 de Julho de Wikipédia < Visitado a 2 de Julho de Wikipédia < Visitado a 2 de Setembro de Wikipédia < Visitado a 4 de Outubro de Wikipédia < Visitado a 4 de Outubro de Wikipédia < Visitado a 4 de Outubro de Wikipédia < Visitado a 4 de Outubro de Wikipédia < Visitado a 4 de Outubro de Wikipédia < Visitado a 28 de Junho de World Aeronautical Database < Visitado a 26 de Junho de

93 8. Anexos 1. Classificação dos aeroportos italianos, segundo o número de passageiros movimentados Aeroporto Região 2007 (%) Código Total de Variação (IATA) Passageiros Relativa a 1 Roma - Fiumicino Lazio FCO ,9 2 Milão - Malpensa Lombardia MXP ,5 3 Milão - Linate Lombardia LIN ,7 4 Veneza Veneto VCE ,6 5 Bergamo Lombardia BGY ,9 6 Catania Sicília CTA ,5 7 Nápoles Campania NAP ,3 8 Roma - Ciampino Lazio CIA ,3 9 Palermo Sicília PMO ,3 10 Bolonha Emilia-Romagna BLQ ,1 11 Pisa Toscana PSA ,4 12 Turim Piemonte TRN ,5 13 Verona Veneto VRN ,1 14 Cagliari Sardenha CAG ,7 15 Bari Puglia BRI ,3 16 Florença Toscana FLR ,5 17 Olbia Sardenha OLB ,4 18 Treviso Veneto TSF ,4 19 Lamezia Terme Calabria SUF ,0 20 Alghero Sardenha AHO ,2 21 Génova Liguria GOA ,5 22 Brindisi Puglia BDS ,9 23 Trieste Friuli-Veneza Giulia TRS ,4 24 Forlì Emilia-Romagna FRL ,9 25 Reggio Calabria Calabria REG ,2 26 Trapani Sicília TPS ,2 27 Rimini Emilia-Romagna RMI ,8 28 Ancona Marche AOI ,8 29 Pescara Abruzzo PSR ,5 30 Parma Emilia-Romagna PMF ,5 31 Brescia Lombardia VBS ,7 32 Perugia Umbria PEG ,6 33 Crotone Calabria CRV ,8 34 Cuneo Piemonte CUF ,8 35 Bolzano Trentino-Alto Adige BZO ,5 36 Foggia Puglia FOG ,9 37 Siena Toscana SAY ,7 TOTALE ,8 Fonte: Assaeroporti. 85

94 2. Características Técnicas do Aeroporto Orio al Serio Informação Geral País Itália Tipo de Aeroporto Aeroporto civil e privado Tipo de Tráfego Aéreo Intercontinental; Internacional; Nacional; Aviação geral Código IATA BGY Código ICAO LIME Classificação ICAO 4E Sistema ILS Aeroporto apto para operações de Cat. IIIB Nome Alternativo MILANO ORIO INTL Fuso Horário GTM +1 Latitude 45 40' 26.00" N Longitude ' 15.00" E Altitude 782 pés (238 metros) Disponibilidade 24 horas por dia Área Total Cerca de 300 hectares Estacionamento de Aeronaves 35 Espaços de estacionamento de aeronaves Turnaround 25 Minutos Capacidade de Passageiros Mais de 6 milhões por ano Área de Implantação de Infra- Terminal: m 2 ; Armazenagem: m 2 Postos de Check-In 46 Portas de Embarque 14 Mangas de Embarque Móveis 3 Bilheteiras 6 Outros Serviços Gabinete de Informações Sim Sala VIP Sim Capela Sim Serviço de Restauração Sim Bares 9 Farmácia 1 Banco / Local de Cambio 3 Lojas 10 Parque de Estacionamento Sim Autocarros Sim Aluguer de Carros Sim Táxis Sim Nome Dimensões Tipo de Pavimento Capacidade Nome Dimensões Tipo de Pavimento Capacidade Pistas Out x 148 pés (3,024 x 45 metros), com 60m com Asfalto 22 Movimentos por hora Dez x 59 pés (778 x 18 metros) Asfalto (informação não obtida) Fonte: World Aeronautical Database; Carta dei Servizi, SACBO S.p.A.; TAG; Orio al Serio International Airport.

95 3. Companhias Aéreas que Operam em Orio al Serio e os Respectivos Destinos Companhia Aérea Air Arabia Maroc Transporte de Passageiros Ligações Casablanca Air Italia Air Memphis Air Slovakia Alitalia Belle Air Blue Air Carpatair Danube Wings Jet2.com Livingston Energy Flight Lotus Air Nouvelair Onur Air Ryanair Trawel Fly Olbia Sharm el-sheikh Bratislava Roma - Fiumicino Tirana Bacău, Bucareste - Băneasa, Sibiu Timişoara Kosice Leeds - Bradford Ibiza Cairo, Hurghada Djerba, Monastir Antalya, Istanbul - Atatürk Alghero, Alicante, Bari, Berlim - Schönefeld, Billund, Bratislava, Bremen, Brindisi, Bristol, Bruxelas - Charleroi, Cagliari, Dublin, East Midlands, Eindhoven, Fez, Figari, Girona, Glasgow - Prestwick, Gotemburgo Cidade, Granada, Hahn, Ibiza, Cracóvia, Lamezia Terme, Liverpool, Londres - Luton, Londres - Stansted, Lübeck, Madrid, Málaga, Manchester (até 30 de Setembro 2009), Nantes, Oslo - Torp, Palermo, Paris - Beauvais, Pescara, Porto, Riga, Roma - Ciampino, Santander, Sevilha, Shannon, Estocolmo - Skavsta, Tangier, Tampere, Trapani, Valência, Valladolid, Weeze, Saragoça Catania, Cagliari, Crotone, Heraklion, Lanzarote, Nápoles, Olbia, Reggio Calabria, Rhodes, Tenerife - Sul TUIfly Hanover (até 25 Abril 2010) Wizz Air Companhia Aérea DHL Aviation DHL Aviation (pela European Air Transport) DHL Aviation (pela Swiftair) MiniLiner United Parcel Service (pela Star Air) Bucareste - Băneasa, Budapeste, Cluj - Napoca, Katowice, Praga, Sofia, Timişoara, Varsóvia Transporte de Mercadorias Ligações Bolonha, Bucareste, Budapeste, Colónia / Bona, Genebra, Ljubljana, Sofia Atenas, Bruxelas, Budapeste, East Midlands, Leipzig / Halle, Paris Charles de Gaulle, Pisa, Tel Aviv, Treviso, Vatry Ancona, Vitoria Belgrado, Zagreb Bolonha, Colónia / Bona, Pescara Actualizado a 2 de Setembro de Fonte: Wikipédia.

96 4. Dados de Tráfego Aéreo relativos ao Aeroporto Orio al Serio Movimentos Aéreos Variação Percentual Linha ,8 Charter ,2 Mercadorias ,8 Outros ,8 Total de Aviação Comercial ,7 Fonte: Bilancio di Esercizio 2008, SACBO S.p.A.. Passageiros Linha 5,107, ,9 Charter ,1 Outros ,4 Total de Aviação Comercial ,9 Mercadorias Transportadas (kg) ,7 Fonte: Bilancio di Esercizio 2008, SACBO S.p.A.. 5. Análise aos Concorrentes do Aeroporto Orio al Serio 5.1. Aeroportos de Verona e Brescia O aeroporto de Verona conta com uma localização privilegiada no norte de Itália e, tal como Orio al Serio, conta com ligações entre Itália e vários destinos europeus. Poderá ainda constituir-se como um ponto importante para a região ao nível de turismo, comércio, negócios e cultura. De resto, esta é a vocação que o Sistema de Aeroportos de Garda autoproclama. Este sistema de aeroportos é formado pelo aeroporto Valerio Catullo em Verona (código IATA: VRN) e pelo aeroporto Gabriele d Annunzio, em Brescia (código IATA: VBS). Estes aeroportos podem servir directamente várias regiões italianas como Lombardia, Veneto, Trentino Alto Adige e Emilia. Durante a Segunda Guerra Mundial, este aeroporto serviu as forças militares tendo começado a receber voos civis em 1961, essencialmente voos charter provenientes do norte da Europa, e efectuava uma ligação directa à cidade de Roma. No final dos anos 70, foi desenvolvido o primeiro projecto de consolidação da infra-estrutura aeroportuária, no sentido de receber voos comerciais. Chega-se assim a 1990 onde, face ao contínuo aumento do tráfego aéreo, o aeroporto é profundamente reestruturado, sendo ampliado em diversos sectores. O aumento contínuo do número de passageiros é confirmado nos anos de 1995 e 2001, altura em que o aeroporto atinge um e dois milhões de passageiros, respectivamente. Já em 2006, esse valor sobe aos três milhões de passageiros. Nesse mesmo ano foi inaugurada o novo terminal de chegadas do aeroporto. Este melhoramento permitiu duplicar a capacidade do terminal de passageiros, permitindo igualmente libertar alguma área no corpo original do aeroporto, com um consequente aumento da área do terminal de partidas. Ao nível de infra-estruturas, o aeroporto de Verona está também equipado

97 com um sistema anti-nevoeiro que permite a operacionalidade da infra-estrutura em condições de visibilidade críticas, um problema com que os aeroportos têm geralmente de lidar. Após a instalação deste sistema em 2003, o aeroporto passou a estar habilitado a operações de categoria IIIB segundo o sistema ILS, ou até à visibilidade crítica de 75 metros. Em 2007, o sistema de aeroportos de Garda alcançou um tráfego superior a passageiros, correspondendo a um aumento de 14,19% relativamente a No entanto, em 2008, o volume de tráfego tem uma variação negativa de 3,1%, descendo para passageiros, constituindo-se como o décimo terceiro aeroporto mais movimentado em Itália. O aeroporto Valerio Catullo em Verona, que se dedica preferencialmente a serviços charter, transportou passageiros em 2007, o que constitui um aumento de 16,70% relativamente a Segundo a gestão do aeroporto, cerca de 85% dos movimentos não registaram atrasos devido aos elevados padrões de qualidade dos serviços de handling. Os atrasos registados nos restantes 15% foram essencialmente devidos a factores externos ao aeroporto, ou seja, relacionados mais directamente com os passageiros ou companhias aéreas. Apesar de ter identificado a tendência geral da diminuição da importância de voos charter, o aeroporto de Verona mantém a sua aposta neste segmento, apesar de este não ser o tipo de tráfego prioritário no aeroporto. Este aeroporto tem uma forte vocação internacional com cerca de 65% dos voos com destino para o exterior de Itália. Por outro lado, o aeroporto de Brescia confirmou a sua importância no transporte de mercadorias constituindo-se depois de Abril de 2007, como o hub italiano de serviços postais, tendo transportado cerca de toneladas. A nível do transporte de passageiros, este aeroporto movimentou passageiros, tendo um crescimento relativo de 36,7%. O seguinte gráfico ilustra a repartição do tipo de tráfego de passageiros por este sistema de aeroportos: Repartição do tipo de tráfego de passageiros pelo sistema de aeroportos. Fonte: Bilancio Sociale 2007, Aeroporti Sistemi del Garda. No aeroporto de Verona, foram feitos alguns investimentos em 2007 como uma revisão das condições das acessibilidades rodoviárias, aumentos no número de lugares de estacionamento para automóveis, reorganização da zona de partidas, reforço dos terminais, inclusão de novas