UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 <> <> UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM <> <> <> <> <> O Gerenciamento do Escopo aplicado à obtenção de um Sistema de Proteção Magnética em meios navais. <> < > <> Por: SÔNIA REGINA GONELLI FERNANDES <> <> <> Orientador Doutor Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM <> <> <> <> <> O Gerenciamento do Escopo aplicado à obtenção de um Sistema de Proteção Magnética em meios navais.<> <> <> <> > <> Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gestão de Projetos. Por: Sônia Regina Gonelli Fernandes.

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por direção e força, aos meus familiares que sempre me apoiaram e aos amigos que contribuíram de variadas maneiras.

4 4 DEDICATÓRIA Aos meus pais pelo exemplo, ao meu esposo, por incentivo e compreensão em todos os momentos, ao meu filho e ao meu irmão, pelo apoio incondicional.

5 5 RESUMO Este trabalho se desenvolve com o objetivo de ressaltar a importância do conhecimento de gestão de projetos, e a sua aplicação, em especial dos processos de gerenciamento do escopo, na obtenção de um Sistema de Proteção Magnética em meios navais. Os processos e as ferramentas usados nos processos de gerenciamento de projetos consistem em uma adaptação do Guia PMBOK (O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). As áreas do conhecimento em gerenciamento são utilizadas na preparação e elaboração do plano do projeto. O conteúdo de cada área do conhecimento é adaptado par atender às especificações do produto, serviço ou capacitação. A abordagem adotada neste trabalho apresenta no primeiro capítulo uma fundamentação conceitual relacionada à matéria Gestão de Projetos e no segundo, descreve os principais processos envolvidos na Gestão de Escopo, incluindo-se exemplos ilustrativos. No terceiro capítulo, busca-se contextualizar e conceituar o Sistema de Proteção Magnética de instalação fixa para um meio naval e matérias associadas e apresentar, em forma de proposta de EAP (Estrutura Analítica de Projeto), uma descrição das principais etapas que envolvem a obtenção deste tipo de sistema para um meio naval (o Produto do projeto), com o objetivo de contribuir para estimular a formação e capacitação na disciplina de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, esperando contribuir para a elaboração do escopo em futuras obtenções semelhantes.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada tomou por base a consulta bibliográfica sobre os assuntos focalizados, conteúdo de aulas do curso de Gestão de Projetos de acordo com a publicação PMBOK - 4 a edição (O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), livros sobre gerenciamento de projeto e administração, pesquisas em sítios da internet, estudos e especificações da Marinha do Brasil. Por ter sido selecionado um tema de estudo da área militar, estritamente aplicado aos meios navais e sabendo-se da pouca disponibilidade de literatura a respeito, há intenção de fundamentar o desenvolvimento do trabalho também na experiência adquirida durante as três últimas décadas em atividades de engenharia relacionadas aos sistemas elétricos empregados nos meios da Marinha do Brasil. Cita-se em especial, a participação e acompanhamento do ciclo completo de obtenção do primeiro navio militar projetado e construído no Brasil: as quatro unidades de Corvetas da Classe Inhaúma que incluiu todas as fases de projeto desde a concepção, projeto básico, de detalhamento, construção, testes, até a avaliação do meio.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - GESTÃO DE PROJETOS FUNDAMENTOS 11 CAPÍTULO II - GESTÃO DE ESCOPO CONCEITUAÇÃO 39 CAPÍTULO III OBTENÇÃO DE UM SISTEMA DE PROTEÇÃO MAGNÉTICA PARA UM MEIO NAVAL 58 CONCLUSÃO 78 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 87 BIBLIOGRAFIA CITADA 89 ANEXOS 81 ÍNDICE 92 ÍNDICE DAS FIGURAS 95 FOLHA DE AVALIAÇÃO 96

8 8 INTRODUÇÃO No mundo globalizado atual, o cenário de negócios deve ser continuamente monitorado pelas empresas, pois a velocidade de mudanças se mostra cada dia maior nas diversas áreas: econômicas, políticas, ambientais ou tecnológicas. Tais mudanças pressionam as organizações, públicas ou privadas, no sentido de desenvolverem novas soluções, novas estruturas frente aos desafios que se apresentam. Por esta razão, há que se buscar identificar, entender essas expectativas e transformá-las em objetivos a serem atingidos. Assim, com o aumento da complexidade da gestão das organizações, a gestão de projetos passa a assumir um papel preponderante nas estratégias adotadas. Neste contexto, esta pesquisa se desenvolve com o objetivo de ressaltar a importância do conhecimento de gestão de projetos, e a sua aplicação, em especial dos processos de gerenciamento do escopo, na obtenção de um Sistema específico empregado por navios e submarinos da Marinha com o objetivo de realizar a proteção magnética desses meios navais. A obtenção de um Sistema de Proteção Magnética (SPM) para um meio naval compreende serviços de identificação de requisitos do sistema, configuração do sistema, aquisição de equipamentos, estabelecimento de requisitos de instalação, análise de documentação contratual relativa a equipamentos e à instalação, execução da instalação, verificações, inspeções e testes, realização de comissionamento do sistema, ajustes e compensações do sistema após a medição magnética do meio e, finalmente, o levantamento da assinatura magnética do meio para controle do estado magnético e verificação do atendimento dos requisitos especificados. Considerando-se a quantidade e complexidade dos serviços necessários a tal obtenção, entende-se que estas atividades requerem um planejamento cuidadoso e um gerenciamento adequado em todas as suas

9 9 etapas, principalmente no estabelecimento do escopo de modo a se favorecer o sucesso do empreendimento. Os processos e as ferramentas usados nos processos de gerenciamento de projetos consistem em uma aplicação, com as devidas adaptações, do Guia PMBOK (O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). As áreas do conhecimento são utilizadas na preparação e elaboração do plano do projeto. O conteúdo de cada área do conhecimento é adaptado para atender às especificações do produto. O Guia PMBOK, atualmente em sua 4 a edição, descreve normas, processos e práticas estabelecidas em gerenciamento de projetos. Entretanto, este documento não é considerado completo nem totalmente abrangente. Trata-se de um guia e não uma metodologia. O Project Management Institute (PMI), associação mundial amplamente reconhecida em gerenciamento de projetos, considera este guia como uma referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações. O PMI é um organismo internacional que se dedica ao estudo de gerenciamento de projetos, define padrões e procedimentos e certifica profissionais. O PMI - com inúmeras representações no Brasil por meio de seus Escritórios ( Chapters ) trabalha com profissionalismo o assunto gerenciamento de projetos e atua como orientador e normatizador nessa área do conhecimento. Além do padrão global para gerenciamento de projetos - Guia PMBOK, o PMI publica normas para o gerenciamento de programas e de portfólios, respectivamente: The Standard for Program Management e The Standard for Portfolio Management. A abordagem adotada neste trabalho apresenta em seu capítulo CAPÍTULO I - GESTÃO DE PROJETOS FUNDAMENTOS, os principais conceitos relativos ao assunto, tais como: Projeto, Gerenciamento de Projetos, Grupos de Processos, Ciclo PDCA, Ciclo de vida, Entregas, Áreas de conhecimento em gerenciamento, Gerente, Escritório de Projetos, Ambiente empresarial, Objetivos e planejamento estratégicos, Relação entre

10 10 gerenciamento de Projeto, Programa e Portfólio e Avaliação de riscos nos Projetos, faz referência às melhores práticas de gestão e procura situar historicamente a evolução da matéria Gestão de Projetos. O CAPÍTULO II GESTÃO DE ESCOPO CONCEITUAÇÃO menciona a importância do gerenciamento e planejamento do escopo em um projeto, faz a distinção entre o Escopo do Projeto e o Escopo do Produto, descreve cada um dos processos envolvidos na Gestão de Escopo com ênfase para o processo de detalhamento do escopo, fazendo referência às ferramentas mais utilizadas e exemplificando. No CAPÍTULO III OBTENÇÃO DE UM SISTEMA DE PROTEÇÃO MAGNÉTICA PARA UM MEIO NAVAL, tem-se a fundamentação e contextualização do assunto Sistema de Proteção Magnética (SPM), ou Sistema de Degaussing, para um meio naval e matérias associadas tais como: proteção magnética, campo magnético da Terra, o significado da expressão Assinatura magnética e outros termos e conceitos relativos a este tema específico da área naval, de modo a permitir uma melhor compreensão. É neste capítulo que o conhecimento de gerenciamento de projetos é vinculado à obtenção do Sistema de Proteção e se apresenta, em forma de proposta de EAP (Estrutura Analítica de Projeto), uma descrição das principais etapas que envolvem a obtenção deste tipo de sistema para um meio naval e suas entregas, com o objetivo de contribuir para estimular a formação e capacitação de pessoal na disciplina de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, esperando-se contribuir para a elaboração do escopo em futuras obtenções semelhantes no âmbito da Marinha do Brasil.

11 11 CAPÍTULO I GESTÃO DE PROJETOS CONCEITOS E FUNDAMENTOS Viver não é preciso, mas planejar é preciso. (Parafraseando o poeta) GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ou, explicitando os principais elementos de projeto: O gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas na elaboração de atividades integradas para atingir um conjunto predefinido de objetivos (escopo), num prazo (tempo) preestabelecido, com custos e riscos controlados, nas diferentes áreas de aplicação e em diferentes escalas de empreendimentos, conforme citado por RABECHINI JR.; CARVALHO, 2009, p.34. A partir da abrangência desta definição, pode-se afirmar que o gerenciamento de projetos pode ser aplicado numa grande diversidade de áreas, tais como: financeira, social, política, cultural, desde as grandes obras dos setores de construção civil e militar, passando pelo desenvolvimento de

12 12 programas ( softwares ) até os projetos no campo da saúde, educação e treinamento, ambientais, dentre outros. Historicamente, de acordo com RABECHINI JR.; CARVALHO (2009), a gestão de projetos se apresenta em três momentos marcantes: o período de 1961 até 1990 em que ocorre o gerenciamento de projetos tradicional; o período de divulgação das melhores práticas pelo Project Management Institute PMI (1996, 2000, 2004, 2008) e um terceiro momento, após 1990, sobrepondo-se ao segundo, com atenção à organização e não somente ao projeto, concentrando seus esforços no desenvolvimento de competências e na maturidade em gerenciamento de projetos, com ênfase no alinhamento dos projetos à estratégia, na eficácia de aplicação dos recursos disponíveis, destacando a gestão de portfólio PROJETO CONCEITUAÇÃO E PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS Alinhado à definição do PMI, pode-se definir Projeto como: Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. (PMBOK, 2004). Ou, conforme (PMBOK, 2008), Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Dentre as principais características dos Projetos encontram-se as seguintes: - temporários, possuem um início e um fim claramente definidos. - planejados, executados e controlados. - entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos. - desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva. - apresentam recursos limitados (por exemplo: recursos humanos, materiais e financeiros)

13 13 - realizados por pessoas. São exemplos de espécies de projetos: - Melhoria; - Estratégico; - Novos produtos; - Concepção ou ativação de processo; - Desativação de processo; - Pesquisa de mercado; - Outros. Os Projetos podem ser decorrentes de origens diversas: - da necessidade de uma empresa em atender uma demanda competitiva; - para aproveitar uma oportunidade; - para atender a uma necessidade estratégica de negócios; - por solicitação de um cliente; - para alterar e/ou aperfeiçoar algo (produto, processo, dentre outros); - para resolver um problema; - devido a um avanço tecnológico; - para atender a um requisito legal. Por que gerenciar por projetos? Pode-se citar algumas razões, tais como: - aumentar a probabilidade de sucesso do projeto; - melhorar a eficiência do projeto; - evitar surpresas de situações desconhecidas (favoráveis ou desfavoráveis), minimizando ou maximizando seus impactos, durante a execução dos serviços; - agilizar as decisões, já que as informações tornam-se estruturadas e disponibilizadas;

14 14 - facilitar as revisões do projeto em função de desvios e/ou novos objetivos; - otimizar a alocação de recursos; - documentar por meio de registros e facilitar estimativas para futuros projetos. O Estudo anual de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito à Gerenciamento de Projetos. A título de ilustração, apresenta-se o resultado estatístico (Gráfico A do Anexo) do Estudo referido acima, em 2009, relativo aos benefícios obtidos nas organizações, pela utilização de práticas de gerenciamento de projetos (300 organizações participaram deste estudo). Observa-se em tal gráfico, como maior benefício obtido pela utilização do Gerenciamento de Projetos, o aumento do comprometimento com objetivos e resultados (78%). Na segunda posição, tem-se a disponibilidade de informação para a tomada de decisão (com 71%) e, em terceiro lugar, a melhoria de qualidade nos resultados dos projetos (com 70%). Estes são dados que sugerem que a implementação de Gerenciamento de Projetos em uma organização pode ajudá-la a alcançar seus objetivos. A administração de projetos tem por objetivo alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, dentro do padrão de qualidade estipulado. Esta administração tem responsabilidade focada no gerente de projeto que passa a ser o elemento centralizador das negociações e de comunicações com os clientes, patrocinador e demais partes envolvidas. De acordo com RABECHINI JR.; CARVALHO (2009, p.35), a gestão de projetos é vista como parte da evolução da chamada administração científica liderada por Frederick Taylor que contou com vários colaboradores, dentre eles Henry Gantt. Este último é considerado como um dos idealizadores das técnicas de planejamento e controle da produção, conhecido pela disseminação do uso do gráfico de barras (gráfico de Gantt) como instrumento de gerenciamento de projetos. Ele é conhecido como criador da gestão de

15 15 projetos como disciplina da administração aplicada. Gantt foi quem primeiro desenvolveu ferramentas de gerenciamento como o Work Breakdown Structure- WBS - ferramenta precursora de outras técnicas e procedimentos como o PERT ( Program Evaluation and Review Technique ), Diagrama de rede (método ADM), o CPM ( Critical Path Method ) que foram utilizados na área industrial-militar e, posteriormente, empregados em larga escala pelo setor privado e por organizações públicas. Neste mesmo contexto, ferramentas modernas de gestão de projetos se apresentam como a análise de Monte Carlo, que permite lidar simultaneamente com tempo e custo, e há também outros sistemas relevantes, tais como: a Gestão de risco, Earned value, Cadeia crítica, entre outros GERENCIAMENTO DE PROJETO - DIMENSÕES E CONCEITOS ASSOCIADOS As dimensões do gerenciamento de projeto incluem: - Grupos de processos de gerenciamento; - Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; e - Ciclo de vida do projeto PROCESSOS Processos são atividades rotineiras executadas periodicamente. Destinam-se a gerar sistematicamente um resultado conhecido. São voltados para atender a qualidade definida por um cliente, permitem o aprimoramento com a execução e o erro. Os processos podem ser planejados para criar coletivamente um produto, podem gerar atividades características da produção. Podem subsidiar a ação gerencial de planejamento e controle. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

16 16 Os processos e ferramentas usados nos processos de gerenciamento de projetos consistem em uma adaptação do Guia do PMBOK. Os 42 processos de gerenciamento de projetos descrevem, organizam e completam o trabalho do projeto. Eles descrevem o que é necessário fazer para gerenciar o projeto. Estes processos são interdependentes e muitas vezes simultâneos. Estes processos são organizados em 5 grupos de acordo com o PMBOK : 1) Conceitual ou Iniciação quando a idéia inicial é formulada ; 2) Planejamento detalhamento do plano do projeto, com as entregas e atividades relacionadas descritas e programadas; 3) Execução realização do trabalho do projeto; 4) Monitoramento e controle atividade que se estende ao longo de toda a vida do projeto, tendo por finalidade verificar a adequação entre planejamento e execução; e 5) Encerramento quando o produto final do projeto é entregue, os resultados são avaliados, as aquisições são encerradas e as lições aprendidas são registradas pelo gerente de projeto e sua equipe. Fig. 1 - Ilustração dos grupos de processos (D ÁVILA, 2007)

17 17 O modelo conhecido como Ciclo PDCA também pode ser utilizado para representar as atividades de Planejamento e Controle e suas etapas. O conceito do Ciclo PDCA evoluiu ao longo dos anos vinculando-se também com a idéia de que, uma organização qualquer, encarregada de atingir um determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela relacionadas. O Ciclo PDCA, reconhecida metodologia para busca de melhoria contínua, representa o conjunto de ações em seqüência dada pela ordem estabelecida pelas letras que o compõem: P(plan: planejar), D(do: fazer, executar), C(check: verificar, controlar), e finalmente o A(act: agir, atuar no sentido de corrigir). P D C A Fig. 2 - Ciclo PDCA dos Grupos de Processos (elaborado pela autora) O Gerenciamento bem-sucedido de um projeto, segundo o PMBOK, inclui ações de: - Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto; - Identificar e atender aos requisitos; - Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; e - Balanceamento das demandas conflitantes do projeto que incluem: Escopo, Cronograma, Orçamento e Qualidade. De modo coordenado e integrado há que se planejar e definir os Recursos humanos e as Aquisições necessárias à realização do projeto, e ao mesmo tempo, atuar de modo continuado nas Comunicações e Riscos de modo a conduzir o projeto, sem sobressaltos, rumo aos seus objetivos.

18 18 PROJETO ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE O Guia PMBOK se organiza em nove áreas de conhecimento, descritas com base em processos, que incluem, mas não se limitam a: - Gerenciamento de Escopo; - Gerenciamento de Qualidade; - Gerenciamento de Cronograma; - Gerenciamento de Orçamento; - Gerenciamento de Recursos; - Gerenciamento de Risco; - Gerenciamento de Comunicações; - Gerenciamento de Integração; e - Gerenciamento de Aquisições. Fig. 3 - Áreas de conhecimento (D ÁVILA, 2006) Estas áreas de conhecimento estão sintetizadas a seguir:

19 19 1) Gerenciamento de Escopo descreve os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o necessário para ser bem sucedido. 2) Gerenciamento de Qualidade - descreve os processos envolvidos para garantir que o projeto satisfaça os objetivos para os quais foi idealizado. 3) Gerenciamento de Cronograma - descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo estabelecido. 4) Gerenciamento de Orçamento - descreve os processos envolvidos em planejamento, orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento estabelecido. 5) Gerenciamento de Recursos descreve os processos de organização e de gerenciamento da equipe do projeto. 6) Gerenciamento de Risco - descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos do projeto. 7) Gerenciamento de Comunicações - descreve os processos relativos às comunicações em um projeto: desde a coleta, geração, disseminação, armazenamento até a destinação final das informações. 8) Gerenciamento de Integração - descreve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. 9) Gerenciamento de Aquisições - descreve os processos que adquirem produtos, serviços ou resultados, bem como os processos de gerenciamento de contratos CICLO DE VIDA DO PROJETO Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Entre o início e o encerramento de um projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão, ressalta MENEZES (2009, p.46). O conjunto de fases do projeto constitui o ciclo de vida do projeto.

20 20 De acordo com MENEZES, o ciclo de vida típico de um projeto dividese em quatro fases principais: a de concepção, a de planejamento, a de execução e a de fechamento. A elaboração do Ciclo de Vida permite-nos preparar um anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. MENEZES (2009, p.47). Este ciclo é elaborado na fase conceitual e, apenas após a sua aprovação, passa-se às fases seguintes. De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características: - Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos ( deliverables ), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais; - No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução; - O fim da fase é marcado por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até aquele momento; - Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança; - Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança; - A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança; - Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões ENTREGAS DELIVERABLES Este é um conceito chave em gerenciamento de projetos. As entregas consistem em subprojetos, estudos, análises, avanços tangíveis no ciclo de vida que fundamentam e delimitam a evolução do projeto. As entregas são previamente planejadas, identificadas, quantificadas, rastreáveis, auditáveis e aprovadas por comitê específico.

21 21 A verificação, análise e aprovação das entregas são realizadas por equipe especializada e independente. A conclusão de cada fase de um projeto é marcada pela entrega, análise e aprovação de uma ou mais entregas GERENTE DE PROJETO Ao gerente de projeto cabe a responsabilidade pela condução do projeto de modo a atingir os objetivos do projeto. Ele é o principal responsável por criar uma visão integrada sobre o mesmo. Procura assegurar que os recursos humanos, materiais e financeiros estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que participarão de seu projeto. Seu poder de influência é limitado, reservado aos assuntos da coordenação. Ele deve se encarregar no que se refere ao cumprimento de prazos e orçamentos, na identificação, monitoramento e resposta aos riscos e no fornecimento de relatórios das métricas dos projetos. Além disto, o gerente de projetos é o líder responsável pela comunicação com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador e a equipe do projeto. São alguns atributos necessários a um gerente de projetos: comprometimento, responsabilidade, ética, honestidade, franqueza, transparência, motivação, entusiasmo, objetividade, bom senso, liderança, equilíbrio e habilidades de negociação, além de um conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. Além do gerente de projeto, alguns papéis são muito importantes para a estruturação do projeto: - o patrocinador (indivíduo ou grupo externo - apoio político, interesse no projeto, viabilização, recursos); e - a equipe básica (formada por especialistas que possam auxiliar na definição do escopo do projeto, atuar na execução, qualidade e garantias) PARTES INTERESSADAS NO PROJETO

22 22 As partes interessadas ( stakeholders ) no projeto são as pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão. As partes interessadas incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que realizará o projeto, os membros da equipe de projeto. Inclui também partes externas, como agências governamentais, patrocinadores, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral, vendedores, fornecedores. É considerada boa prática de gerenciamento identificar cuidadosamente cada uma das partes envolvidas no projeto, buscando identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) Não existe modelo único para o Escritório de Projetos ( Project Management Office PMO ) que pode ser uma coordenação, uma diretoria, um departamento. O PMO serve à corporação na qual está inserido. Pode ser de suporte, administrativo ou estratégico. O PMO surgiu da necessidade de se ter um grupo de profissionais com capacidade para resolver problemas críticos (como por exemplo: escassez de recursos, motivação da equipe, comportamento, conflitos). O PMO não decide, mas toma decisões devidas pelo Cliente. As suas funções vão desde prover suporte aos gerentes de projeto na forma de treinamento em gerenciamento de projetos, disponibilizando ferramentas (planilhas, software), orientando a priorização de iniciativas, até serem responsáveis pelos resultados do Projeto DISTINÇÃO ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES Os projetos distinguem-se das operações rotineiras principalmente pelo fato de que são temporários e exclusivos; enquanto que as operações são atividades contínuas e repetitivas. Outras características que os distinguem

23 23 são: os projetos apresentam conteúdo de inovação, tarefas pouco ou nada repetitivas, procuram adaptar-se permanentemente e mais frequentemente às mudanças que ocorrem no meio, requerem mão-de-obra mais capacitada, enquanto que as operações, nas organizações em que esta atividade predomina, os processos são bem estáveis com forte resistência a mudanças, com soluções padronizadas, os recursos humanos envolvidos não necessitam de elevada capacitação. Conforme MENEZES (2009), os prazos também estão entre os fatores que distinguem projetos e atividades rotineiras. Enquanto estas últimas admitem certa flexibilidade quanto aos prazos, as atividades de um projeto devem seguir uma rígida sequência de prazos para garantir sejam cumpridos os prazos e eventuais marcos do projeto que foram acordados. De forma semelhante, quanto ao orçamento, as atividades rotineiras apresentam ritmo de gastos uniforme, enquanto o orçamento em projetos apresenta tipos e ritmo de gastos muito variáveis. Por fim, o controle de qualidade numa operação rotineira pode ser um controle estatístico da qualidade, dada sua repetitividade. No caso das atividades de projeto deve-se ter o controle de qualidade decidido caso a caso. De acordo com MENEZES (2009), grande parte das empresas encontra-se num estágio intermediário: com operações de rotina para garantir o fluxo produtivo e atividades inovadoras para a melhoria dos processos. Sendo que estas atividades precisam ser geridas de forma separada e com ferramentas específicas: o ambiente inovador, repleto de incertezas, exige a administração por projetos de modo a permitir melhor conhecimento e planejamento das atividades AMBIENTE ORGANIZACIONAL O ambiente interno das organizações é caracterizado pelos objetivos, processos, recursos, pelas atividades e pessoas. De acordo com ANDRADE; AMBONI (2011), p. 31, as organizações como sistemas complexos representam um sistema social organizado e que

24 24 está em processo de estruturação permanente para facilitar o alcance de seus objetivos. O ambiente externo pode ser divido em direto (operacional) e indireto (macroambiente). No ambiente externo direto estão os clientes, fornecedores, concorrentes, e grupos regulamentadores (órgãos do governo, sindicatos e associações de firmas). O ambiente externo indireto é geralmente definido como o ambiente em que se encontram as variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais e sociais. Os fatores ambientais da empresa, ou empresas, envolvidas no projeto referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado. Estes fatores são considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. De acordo com o PMBOK, os fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam a: Considerando o ambiente em que se encontram as organizações, o projeto deve levar em conta, dentre outras, as seguintes questões presentes neste ambiente: - Questões de diferenças culturais (políticas, econômicas, éticas, étnicas, religiosas, etc), estrutura e processos organizacionais; - Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra); - Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes); - Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras); - Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento, política de horas extras e controle do tempo); - Sistemas de autorização do trabalho da empresa;

25 25 - Condições do mercado; - Tolerância a risco das partes interessadas; - Questões pertinentes à internacionalização, quando for o caso; - Sustentabilidade social (econômica e ambiental). - Clima político; - Canais de comunicação estabelecidos da organização; - Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) e - Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas). Sob a ótica de um projeto, a organização que o promove é considerada como ambiente externo ao projeto. E existe ainda o ambiente interno ao próprio projeto, que utiliza recursos da organização na qual está inserido e se constitui por um fluxo de entradas, processamentos e saídas ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, das organizações envolvidas no projeto que são ou podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais ou informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos do processo também incluem as bases de conhecimento das organizações, como lições aprendidas e informações históricas. Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios para adaptação dos processos da organização às necessidades específicas do projeto ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS As estruturas organizacionais pedem ser classificadas segundo vários critérios, porém os tipos mais relevantes são: funcional, matricial (fraca, balanceada e forte) e por projetos (PMBOK, 2004).

26 26 As estruturas tradicionais apresentam algumas características marcantes: alto nível de formalização, unidade de comando, especialização elevada, comunicação vertical. Segundo MENEZES (2009), em função das novas necessidades das organizações, tem surgindo estruturas inovadoras como alternativas às tradicionais. Organizadas por projetos, matriciais, por centro de lucro e aquelas voltadas a novos negócios. Estas estruturas apresentam baixo nível de formalização, especialização relativamente baixa e comunicação em várias direções: vertical, horizontal e diagonal. Dentre as estruturas inovadoras, olhando sob a ótica de melhor adaptabilidade a projetos destaca-se a estrutura organizacional por projetos que foi desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados. Entretanto, existem poucas organizações que usam exclusivamente somente um dos tipos de estrutura apresentados. A maioria das organizações modernas envolve mais de uma das estruturas citadas acima, senão todas. Até mesmo uma organização funcional pode criar uma equipe para desenvolver um projeto específico (PMBOK, 2008) OBJETIVOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos são as ações que a organização deverá tomar para alcançar sua visão, de acordo com o ambiente em que ela está inserida A MATRIZ SWOT Trata-se de uma das mais conhecidas ferramentas de planejamento estratégico que pode ser utilizada para examinar a empresa quanto aos aspectos que afetam seu funcionamento, segundo DAYCHOUW (2007). A abreviatura SWOT representa as iniciais das expressões: Strengh, Weakness, Opportunity and Threat, sendo correspondentes, respectivamente, a: Força, Fraqueza, Oportunidade e Ameaça. Identificadas as principais ameaças e oportunidades no macro ambiente, estas podem ser relacionadas às questões internas da organização

27 27 (pontos fracos e pontos fortes) utilizando-se o conceito da matriz SWOT. Assim, pode-se fazer o exame de uma organização, levando em conta o ambiente onde está inserida. Este é um estágio inicial de planejamento e ajuda o empresário a identificar os pontos principais que afetam o funcionamento da empresa. Ambiente externo Oportunidades Ameaças Ambiente interno Predominância de Pontos Pontos Fortes Fracos Potencialidades Debilidades Defesa Vulnerabilidade Fig. 4 - Quadro da Matriz SWOT (modificado pela autora a partir de Notas de aula do curso GP); Sendo neste quadro: Ambiente interno - aquele de dentro da organização analisada, onde ela pode influenciar diretamente. Ambiente externo - aquele relacionado ao ambiente da organização, porém, externo a mesma. São situações sobre as quais a organização não tem domínio. devem ser melhorados. - Forças elementos da organização considerados vantajosos. - Fraquezas inconformidades, pontos da organização que

28 28 - Oportunidades os eventos observados, no ambiente externo que podem trazer benefícios à organização. - Ameaças os eventos observados, no ambiente externo, que podem trazer prejuízos à organização. No caso do ambiente externo (oportunidades / ameaças), esta análise deve levar em conta tanto as tendências de afetarem a organização, quanto as probabilidades das mesmas se tornarem reais. Tendo em vista os objetivos estratégicos, interessa à organização manter os pontos fortes identificados, reduzir a intensidade dos pontos fracos, aproveitar as oportunidades e proteger-se das ameaças ANÁLISE POR CENÁRIOS A análise de cenários futuros é o método de planejamento estratégico que vem sendo praticado com sucesso por grandes empresas da área de energia como, por exemplo, a Petrobras e a Shell, buscando se posicionarem em relação à direção em que deverão atuar no futuro. Este método tem por base os princípios do pensamento sistêmico: compreender a realidade atual, visualizar o futuro, construir a estratégia, promover a mudança, revisar a organização e sustentar a mudança. Trata-se do conceito de empresa viva, em aprendizado contínuo o qual servirá de base para o crescimento; quando há mudanças, está preparada para fazer adaptações. Através da análise de cenários futuros esboçados são identificadas as principais ameaças e oportunidades no macro ambiente e é possível à empresa perceber indicações de tendências e possibilidades de ocorrências de descontinuidades. Os cenários esboçados não são certezas de previsão do futuro, pois o ambiente está em constante mudança. Mas o objetivo da empresa quando procura investigar o ambiente externo (macro ambiente) por meio de cenários é o de identificar futuros possíveis, com a finalidade de se preparar para enfrentar os problemas e as oportunidades que se apresentem. Para a aplicação deste tipo de planejamento é necessário adotar uma metodologia construída com base na estratégia. A gestão por sistemas é

29 29 a gestão de elementos dinamicamente organizados. O BSC ( Balanced Score Card Indicadores balanceados de desempenho) é um sistema de gestão construído sob a ótica da estratégia e vem tendo crescente aceitação. Segundo DAYCHOUW (2007), ele fornece um referencial para gestão sob quatro diferentes perspectivas (dimensões): financeira, clientes, processos de negócios internos e aprendizado e crescimento. Em cada uma destas perspectivas são avaliados os objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada por meio de quatro abordagens: Visão a partir dos objetivos e indicadores; Gestão estratégica aprendizado, comunicação e feedback contínuo; Recursos planejamento de recursos e orçamento vinculado à estratégia; Pessoas comunicação, desdobramentos e alinhamento. Construir estratégias engloba obter aprendizagem estratégica, construir estratégias criativas para um dado número de futuros alternativos, projetar um sistema de indicadores que influenciem a ação organizacional, traduzir as estratégias em termos operacionais, desdobrar e alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefas específicas, convertê-la em processo contínuo, mobilizar a mudança por meio da liderança estruturando sua posição estratégica. Desta forma, a empresa deixa o funcional e amplia sua visão, passa a conhecer melhor a natureza do ambiente macro em que se encontra, faz seu planejamento estratégico e cria os elementos necessários para chegar aos seus objetivos ou seja, formula e implementa suas estratégias para superar os desafios do mercado e atingir seus objetivos de curto, médio e longo prazos.

30 30 Estratégia, segundo MINTZBERG (2008) trata da forma de pensar o futuro. E a estratégia é necessariamente implementada por meio de projeto BENCHMARKING Fala-se muito em benchmarking nos dias atuais no meio empresarial associado à idéia de melhoria de gestão, por isto entende-se ser de interesse sua conceituação. Benchmarking é uma ferramenta da administração que utiliza parâmetros de análise comparativa com as melhores técnicas praticadas (por referenciais de excelência no mercado), para aprender, identificando lacunas no desempenho e oportunidades, e produzir aperfeiçoamento de sua gestão. Por isto mesmo é considerado como importante instrumento gerencial de mudança. De acordo com o guia PMBOK (2008), Benchmarking envolve a comparação de práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparáveis para identificar as melhores práticas, gerar idéias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho RELAÇÃO ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO: Para fins de comparação e melhor compreensão do significado de Projeto, Programa e Portfólio, a seguir são apresentados os seus conceitos: PROJETO: Conjunto de Atividades organizadas e temporárias destinadas a criar um único produto exclusivo dentro de condicionantes de custo, prazo, escopo e qualidade previamente definidos. PROGRAMA: Programa é um conjunto de Projetos gerenciados de forma coordenada, a fim de se obter vantagens e benefícios que, se os Projetos fossem conduzidos de uma forma isolada, não seriam obtidos.

31 31 PORTFÓLIO: Um portfólio é uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz destes empreendimentos como forma de atender aos objetivos estratégicos de negócios da organização. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados coordenadamente a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais (PMI, 2008) O PMI e vários outros autores afirmam que o processo de gestão de portfólio possui características peculiares tais como: incerteza, ausência de informações, dinamismo dos projetos, interdependência entre os projetos e barreiras organizacionais. E concordam que estas características dificultam sua realização e, ao mesmo tempo, tornam suas atividades complexas e multidisciplinares. RABECHINI JR; CARVALHO (2009) menciona que entre os principais temas envolvidos nas atividades de gerenciamento do portfólio estão: avaliação financeira, gestão de riscos, gestão de recursos e planejamento estratégico. Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002, apud RABECHINI JR; CARVALHO, 2009) indicam quatro objetivos principais que a gestão de portfólio deve perseguir: 1 Maximizar o valor do portfólio de produtos (existente e futuros) em termos de retorno financeiro ou outro parâmetro mensurável. 2 Promover balanceamento (encontrar um ponto de equilíbrio) entre projetos de menor ou maior complexidade, risco, prazo, escopo ou entre diferentes tecnologias e mercados, por exemplo. 3 Alinhar o portfólio com a estratégia geral do negócio (visão, planejamento estratégico). 4 - Alocação de recursos para o portfólio. Sabe-se ainda que para cada um destes objetivos, há várias técnicas e abordagens tanto quantitativas quanto qualitativas cada qual com um conjunto de pontos fortes e fracos. O desafio dos gestores não é apenas

32 32 escolher quais técnicas adotar. Pelo fato de nenhum método isolado ser capaz de cumprir todos os objetivos, cabe aos gestores aliados com a visão global da empresa, encontrar o conjunto exato de projetos necessários para executar a estratégia da empresa ou organização. No caso de uma organização privada, o objetivo do gerenciamento de portfólio é assegurar que o investimento retorne com sustentação e crescimento de seus negócios. Já para uma organização pública, o alvo do gerenciamento de portfólio é o desenvolvimento de competências, com o objetivo de melhorar e manter a qualidade dos produtos e serviços oferecidos, otimizar a utilização dos recursos públicos, assegurando a sua imagem de credibilidade. Diversas metodologias e critérios têm sido utilizados pelas organizações na tentativa de melhorar o gerenciamento do portfólio de projetos. Os critérios gerais mais utilizados são: alinhamento estratégico, balanceamento entre os diversos tipos de projeto e valor agregado aos serviços ou negócio da instituição. Quanto à priorização de projetos, em organizações públicas, o critério fundamental é o da importância relativa para a organização, que envolve sucesso tecnológico e valor a agregar à competência e à imagem da mesma. Entretanto, tem que haver uma compreensão, um entendimento adequado do significado do sucesso tecnológico e do valor a agregar, pois estes fatores dependem até mesmo do momento em que se encontra a organização, em termos de ambiente interno e externo. A título de ilustração, podem-se explicitar alguns possíveis fatores de sucesso tecnológico e valor a agregar mais utilizados e que poderiam ser adequados a empregar, por exemplo, em uma organização pública: - sucesso tecnológico do projeto: interesse do cliente, atração técnicocientífica, viabilidade tecnológica, alinhamento com as competências essências da instituição (como por exemplo: área de normatização técnica, elaboração de especificações e pareceres técnicos, garantia de qualidade e supervisão de atividades de engenharia naval associadas ao projeto, obtenção, modernização, alteração e nacionalização de meios navais, apoio técnico aos

33 33 meios em serviço, planejamento das atividades de estruturação da manutenção), alinhamento com as políticas institucionais, interesse dos servidores; e - valor agregado à instituição: melhoria de desempenho, competência, credibilidade, formação de parcerias, ampliação de orçamento. SILVEIRA (2006) declara que apesar da grandeza dos desafios, a gestão de portfólio veio para ficar e cita que cerca de 50% das duas mil maiores empresas mundiais, GLOBAL (2000 apud SILVEIRA, 2006), adotaram alguma forma de gestão de portfólio em Desta forma, os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda ou exigência do mercado (redução do custo de produção, inovação tecnológica, melhoria da qualidade, exigência ambiental, responsabilidade social, segurança), o atendimento a uma necessidade organizacional (ampliação de capacidade, verticalização, diversificação, novo mercado), a solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal AVALIAÇÃO DE RISCOS NOS PROJETOS Riscos em projetos têm sua origem no campo das incertezas que, por sua vez, estão presentes, de uma forma mais ou menos intensa, em todos os projetos (PERMINOVA et al, 2008 apud RABECHINI JR.; CARVALHO, 2009, p188). Todo projeto apresenta inúmeras perturbações ao longo de seu desenvolvimento. Estas perturbações podem ser: incertezas ou riscos (quando se pode estimar a probabilidade de ocorrência). Ambas podem gerar oportunidades ou ameaças ao projeto. Estas incertezas ou riscos podem ter origens variadas, tais como: - o cliente não conseguir identificar perfeitamente a sua necessidade numa fase inicial;

34 34 - o cliente não se sentir totalmente seguro quanto a algumas tomadas de decisão solicitadas pela equipe do projeto; - questões no âmbito econômico-financeiro: disponibilidade de recursos, avaliação do custo-benefício, viabilidade de alguma parte do projeto; - a falta de decisão sobre método executivo, materiais, equipamentos e recursos humanos que serão alocados ao projeto; - o escopo do projeto não estar suficientemente definido ou mesmo mal definido. Neste caso, o procedimento usualmente adotado é o de realizar uma avaliação dos riscos, considerando as informações disponíveis num dado momento, e com base nestas informações e na avaliação de riscos, decidir pela continuidade ou não do projeto. No ambiente empresarial é comum haver poucas informações para se efetuar a tomada de decisões. Pois quanto maior certeza se deseja da informação, maiores são os custos de sua obtenção. O gerenciamento de riscos de projetos tem como objetivo identificar, selecionar e tratar incertezas que podem impactar o projeto. (RABECHINI JR.; CARVALHO, 2009), p.189. Sendo mais freqüente em projetos o tratamento das perturbações que impactam negativamente o projeto. De acordo com MENEZES (2009), p. 24, os principais instrumentos para se trabalhar as incertezas do projeto são: divisão em fases de modo a permitir tomadas parciais de decisão; entendimento das partes procurando compreender o projeto por meio de seus elementos constitutivos; minimização das incertezas por meio da aplicação de técnicas de análise dos potenciais riscos existentes no projeto (probabilidade x impacto). naturezas diferentes das fases como, por exemplo: criação, desenvolvimento, construção, testes, etc. identificação de produtos distintos em cada fase; estabelecimento de indicadores de desempenho intermediários e sua avaliação conjunta com os riscos associados para melhoria do controle das incertezas;

35 35 associação às operações rotineiras da empresa. De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de riscos de projetos é o processo sistemático de identificação, análise e resposta aos riscos. E tem por alvo maximizar as probabilidades e impactos dos efeitos positivos dos riscos e minimizar as probabilidades e impactos dos efeitos negativos sobre os objetivos do projeto. Os processos de gerenciamento de riscos em um projeto consistem em processos de: Planejamento; Identificação de Riscos; Análise qualitativa de Riscos; Análise quantitativa de Riscos; Planejamento de respostas a Riscos e Acompanhamento e Controle de Riscos. Motivado por uma causa, o risco pode ocorrer, gerando um impacto. CAUSA RISCO IMPACTO Na fase de identificação dos riscos, cabe mencionar que é relevante a participação dos especialistas que contribuem por meio de sua bagagem técnica e da experiência acumulada em trabalhos semelhantes. Cada risco identificado é classificado quanto ao impacto produzido nos objetivos do projeto e à probabilidade de ocorrência. A partir daí pode-se montar a matriz de análise qualitativa dos riscos nas dimensões: probabilidade x impacto, permitindo uma percepção do grau de severidade dos eventos de risco. Os riscos podem ainda ser classificados quanto à natureza (por exemplo, técnico, organizacional, externo e de gerenciamento); quanto à intensidade (alto, médio, baixo). Conhecidos os principais eventos de risco, é possível realizar uma avaliação mais detalhada, considerando-se o impacto em cada um dos principais objetivos do projeto: escopo, qualidade, custo e tempo. Desta forma, após a identificação dos eventos de risco mais significativos, devem ser elaboradas medidas de Planejamento de Respostas ao Risco, conforme o PMBOK (2008) da seguinte forma:

36 36 a) minimizando a probabilidade de ocorrência de tais eventos, caso se trate de ameaças, por meio de estratégias de respostas aos riscos: Evitar; Mitigar; Transferir; Aceitar. b) maximizando a probabilidade de ocorrência de tais eventos, caso se trate de oportunidades, por meio de estratégias de respostas aos riscos: Explorar; Compartilhar; Melhorar; Aceitar. Considerando a aplicação destas estratégias, para o projeto, de forma global, pode-se prever situações tais como: Estabelecer uma estrutura de negocio em que ambos o fornecedor e o cliente compartilham os riscos; Replanejar o projeto ou mudar o escopo e os limites do projeto, por exemplo, modificando alocações de recursos, calendário de entrega, etc; Cancelamento do projeto, sendo uma última alternativa, caso o nível geral do projeto se mantenha inaceitável; Prosseguir com o projeto apesar da exposição ao risco estar acima dos níveis aceitáveis pela organização. A respeito do gerenciamento de projetos, MÁRCIO D ÁVILA (2010), ressalta que: Se não houver planejamento e controle, os riscos e incertezas, os eventos imprevistos e as falhas vão ocorrendo a cada dia, levando ao gradativo desvio de rota e ao insucesso. Gerenciamento de projetos existe para traçar, divulgar, monitorar e corrigir a rota dos projetos, tratando questões,