ANAIS GESTÃO POR COMPETÊNCIA A IMPORTÂNCIA DE CRIAR AMBIENTE PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO

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1 GESTÃO POR COMPETÊNCIA A IMPORTÂNCIA DE CRIAR AMBIENTE PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO ELEN NARA CAPIM BESTEIRO ( besteiro.elen@gmail.com, e090060@dac.unicamp.br ) UNICAMP SONIA CRISTINA DA SILVA ( sonia@orpeg.com.br, s085277@dac.unicamp.br ) UNICAMP OLIVIO NOVASKI ( novaski@fem.unicamp.br, novaski@fem.unicamp.br ) UNICAMP Resumo O desafio das organizações é manter um patamar competitivo e permanecer no mercado. As empresas que seguem este caminho tem buscado desenvolver a gestão de desempenho por competências, como função estratégica, uma vez que esta permite a reciclagem de seus processos, atividades e procedimentos pessoais. Este artigo apresenta uma análise sobre as competências empresariais individuais, em equipe, organizacionais e interpessoais. O estudo foi realizado em uma empresa multinacional do ramo de fabricação de máquinas para embalagens. Observou-se que a empresa deve criar um ambiente organizacional favorável para valorização das pessoas e ao trabalho em equipe. Palavras Chaves: Competências. Gerenciamento de Projetos. Gestão por Competências. 1. Introdução Um tema atual dentro do campo de conhecimento é a adequação de gestão de projetos dentro das atividades de cada setor, de cada área ou mesmo departamento da empresa. A gestão de projetos ganha peso dentro da empresa na medida em que seus departamentos trabalham por projetos, pois os mercados têm levado as empresas a um processo de transformação, que requer respostas rápidas e eficazes. Estas respostas refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades. A importância dos projetos na viabilização dos negócios tem aumentado a cada ano e pode ser percebida pelo aumento do número de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos. Segundo dados publicados pelo PMI (Project Management Institute), no ano de 2008, fazem parte de seu quadro de associados, cerca de membros em 170 países. Organizações industriais e de negócios estão brigando para sobreviver em um mundo caracterizado por tecnologias avançadas, mercados dinâmicos, alta competição global e complexas estruturas organizacionais. Os profissionais de gerenciamento de projetos acreditam que um dos maiores desafios é o gerenciamento eficaz dos recursos humanos, pois os projetos envolvem pessoas com diversas experiências, habilidades e expectativas. As pessoas determinam o sucesso e o fracasso do projeto, sendo o gerenciamento dos recursos humanos um componente vital para o gerenciamento de projetos. O sucesso organizacional depende, em grande parte, da conclusão do projeto com sucesso, por isso as organizações, hoje priorizam a implementação de técnicas e estratégias de gerenciamento de projetos. (Verma, 1995). 1/13

2 Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. Assim o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto devem ser administrados horizontalmente, não mais verticalmente, como ocorria na gerência tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais. Na gerência horizontal, o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente. Isso permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e os seus gerentes ( Kezner, 2006). Para fundamentar a valorização do fator humano, tem se que a partir da década de 90 nos EUA, os gastos em tecnologia de informação ultrapassaram os gastos em tecnologia de produção. A composição dos investimentos das empresas foi alterada, dada a valorização do capital humano. A partir deste dado, verifica-se que para conseguir resultados cada vez mais significativos se torna importante o desenvolvimento de competências no âmbito do indivíduo e da organização. Em síntese, na era do conhecimento o que mais adicionava valor aos produtos e serviço são as atividades inteligentes e não rotineiras. Junior e Carvalho (2003). O conceito de competência não é recente, porém reconceituada no presente em decorrência de fatores como os processos de reestruturação produtiva, a intensificação das descontinuidades das empresas e imprevisibilidade das situações econômicas, organizacionais e de mercado e as sensíveis mudanças nas características do mercado de trabalho. Assim, gerar competências é uma tarefa árdua, de longo prazo que exige recursos e diretrizes claras e precisas. O alinhamento entre as necessidades gerenciais e as competências individuais e de equipes deve ser almejado pelas empresas que querem participar de um mercado cada vez mais competitivo. Com o intuito de melhor caracterizar as práticas de gerenciamento de projetos e, em especial, no que se concerne ao ambiente para o desenvolvimento das competências, este artigo apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em uma empresa de fabricação de máquinas para embalagens, multinacional de grande porte, com gerentes e membros de uma equipe do setor de desenvolvimento de produto. Especial atenção será dada aos seguintes pontos: caracterização do ambiente para a formação de competências em equipes de projetos de manufatura. E tem o objetivo de responder as seguintes questões: O quanto à gestão da empresa está preparada para dar suporte ao desenvolvimento e uso de competências individuais e de equipes para alcançar os objetivos do projeto? As políticas e práticas de gestão têm acompanhado a necessidade de competências por indivíduos cada vez mais talentosos e competentes? 2. Abordagem sobre Competências em Gerenciamento de Projetos A palavra competência vem do latim competere. O conceito de competências vem da decomposição de com, cujo significado é conjunto e petere, cujo significado é esforço. O foco em competências pode facilitar o como e o que fazer para atingir os objetivos de forma mais direcionada, buscando superar as dificuldades e desenvolver competências. E pelo fato de que as competências fazem parte de um grupo de conhecimento, habilidades e atitudes que influenciam o desempenho de um projeto. Expandindo este conceito, então, tem-se que competências são características que dão desempenho superior a um projeto. 2/13

3 Para administrar pessoas é preciso aprender a lidar com competências que correspondem a comportamentos que o ocupante do cargo deve apresentar. São ações observáveis que exprimem as habilidades, conhecimentos, atitudes, experiências e até emoções, que o cargo exige para um desempenho superior e resumem-se em fatores importantes para a execução de tarefas. (Maximiano, 2008.) Um estudo realizado por Frame (1999) sugere três tipos de competências em gerenciamento de projetos: as individuais, as de equipe e, as da empresa. As competências individuais se referem às aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas. As competências da equipe, por sua vez se relacionam com a capacidade de resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar. Finalmente, as competências da empresa se referem a sua capacidade de criação de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes, a tocarem seus projetos de forma eficaz. Hamel & Prahalad (1995) caracterizam as competências da empresa ao estabeleceram o conceito de competências essenciais. Para eles competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada. Para caracterizar uma competência essencial três elementos são considerados: o valor percebido pelo cliente; a diferenciação frente aos concorrentes e a capacidade de expansão. O primeiro refere-se às habilidades que permitem a empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente, o segundo a uma capacidade única e o terceiro a possibilidade de geração de uma gama de novos produtos, como elementos de diferenciação competitiva. Assim, competência essencial é uma fonte de vantagem competitiva. Segundo Maximiano 2008, um dos estudos mais importantes é o da IPMA International Project Management Association realizados em 2007, que divide as competências em três grupos: Competências técnicas são as competências necessárias para iniciar, conduzir e encerrar o projeto, que estão relacionadas com as áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, risco e oportunidade, estrutura organizacional; Competências comportamentais fazem parte deste grupo: liderança, comprometimento e motivação, autocontrole, criatividade etc.; Competências Contextuais estas relacionam-se com as organizações com as quais o projeto está envolvido: domínio dos conceitos de portfólio e programa, negócios, saúde, segurança e ambiente, aspectos legais etc. A gestão por desempenho influi diretamente sobre questões estratégicas da empresa como recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreiras e recompensas e remuneração. Por isso, toda a empresa que busca a competitividade e a permanência no mercado tem buscado desenvolver a gestão de desempenho por competências, como função estratégica, uma vez que esta permite a reciclagem de seus processos, atividades e procedimentos pessoais. O reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos pela organização, pode ser percebido pelos seguintes pontos: visibilidade em termos de suporte; entendimento da disciplina gerenciamento de projetos; estabelecimento de patrocinador no nível executivo e postura favorável na mudança da forma de fazer negócios. E que a longo prazo pode se tornar um sistema formal de controle gerencial que integre custos e prazos, além do desenvolvimento de um programa educacional com o intuito de aumentar as competências em gerenciamento de projetos na empresa, o que não significa excelência. 3/13

4 Levando em consideração que os projetos são desenvolvidos por indivíduos com competências isoladas em ambientes de equipe em que há necessidade de desenvolvimento de competências coletivas, tem-se a necessidade de um ambiente organizacional com cultura de suporte ao desenvolvimento das competências das pessoas na direção dos objetivos do projeto. Também há uma demanda nos projetos no sentido de buscar pessoas com capacidade de comunicação e de relacionamento interpessoal. 2.1 Competências individuais e competências de equipe em Gerenciamento de Projetos A competência do indivíduo pode ser entendida segundo três eixos fundamentais: pela pessoa, por sua formação educacional e por sua experiência profissional. Esta integração entre a competência no âmbito individual e da organização é que permite a agregação de valor social e econômico. Os autores definem competências como: "um saber agir responsável e reconhecido, implicando em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização, e valor social ao indivíduo". (Fleury & Fleury, 1999). Para a formação é necessário se desenvolver características gerenciais, o que aqui se caracteriza como o desenvolvimento de competências do gerente de projeto. Meredith (2005) enumerou uma série de atributos que um bom gerente de projetos deve possuir. São eles: forte base tecnológica, maturidade individual, grande disponibilidade, bom relacionamento com a alta direção da empresa, ser capaz de manter a equipe motivada e ter trabalhado em diferentes departamentos da empresa. Kerzner (2001) apresenta uma lista bem mais completa de características desejadas em um gerente de projetos: flexibilidade e adaptabilidade, preferência por iniciativa e liderança, agressividade, confiança, persuasão e influência verbal, ambição e proatividade, eficácia como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, entusiasmo, imaginação e espontaneidade, habilidade em balancear soluções técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem organizado e disciplinado, ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempo para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e habilidade para balancear o uso do tempo. Quanto às características dos membros efetivos de equipes de gerenciamento de projetos, Meredith (2005) apresenta as mais comuns: habilidades técnicas de alta qualidade, sensibilidade política, forte orientação à solução de problemas e alta capacidade de automotivação. O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois motivos: o primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos, os membros do grupo estão em constante mudança; o segundo é que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência consigam ver a equipe do projeto como uma entidade única. Se os gerentes de projeto desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta direção. Isto é possível através da condução de reuniões produtivas, da criação de um espaço físico próprio para o grupo, da criação de sinais específicos do grupo, da divulgação dos resultados do grupo, do desenvolvimento de reconhecimento de esforços especiais, do desenvolvimento, por parte do gerente de projeto, de um comportamento voltado às pessoas do seu grupo e de uma correta 4/13

5 estruturação do grupo quanto às responsabilidades de cada membro do mesmo. (Frame, 1994). A estrutura de uma equipe está fortemente ligada à estrutura organizacional a qual ela faz parte e seu desempenho pode ser sensível a esta estrutura. No entanto, para medir o desempenho de uma equipe é necessário considerar alguns critérios mínimos, segundo Frame (1999). Boas equipes têm as seguintes características: objetivos factíveis e claros; subprodutos intermediários (deliverables) bem definidos; conjunto de habilidades gerencial e técnica diferenciadas; nível de educação entre os membros da equipe; uso de ferramentas adequadas para o trabalho; disciplina; coesão; liderança; estrutura apropriada e habilidades para integração visando buscar resultados e se relacionar bem com clientes. Verma (1995) explicita diferenças distintivas entre grupos de indivíduos e membros de equipes de projetos. Enquanto os grupos são formados por membros independentes com participação parcial nas tarefas de forma individual, as equipes prezam a interdependência, com participação ativa e coletiva nas atividades de projetos. Neste sentido o desenvolvimento de equipes faz-se necessário através de um processo contínuo de gerenciamento, medindo seu desempenho ao longo do projeto. As competências da equipe de projeto se referem à possibilidade de indivíduos trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto. As vantagens de se trabalhar em equipe é que as competências funcionais podem ser agrupadas e orientadas para um mesmo objetivo. 2.2 Competências organizacionais em Gerenciamento de Projetos As competências organizacionais se referem à possibilidade de indivíduos ou equipes conduzirem seus projetos de forma a alcançarem os objetivos propostos, dando maior competitividade às empresas. A gestão de desempenho baseia-se nas competências organizacionais que influenciam diretamente as competências individuais necessárias à realização das tarefas e dos processos internos e que são percebidos pelas avaliações de desempenho. O processo de gestão de desempenho é o meio pelo qual a empresa administra seu desempenho de acordo com as estratégias corporativas e funcionais. No centro do processo de gestão do desempenho está o sistema de medição que integra todas as informações dos sistemas relevantes revisão e desenvolvimento de estratégia, contabilidade gerencial, administração por objetivos, medidas de desempenho não financeiras formais e informais, esquemas de incentivos/bônus e avaliações de desempenho individual. As competências no âmbito da empresa, cujo modelo de formação de competências em gerenciamento de projetos evidencia sete elementos: procedimentos claros e bem formulados; acesso à informação; recursos humanos e materiais com quantidade e qualidade suficiente; oportunidades para treinamento; visão clara dos objetivos da empresa; cultura para melhoria contínua e, institucionalização do gerenciamento de projetos. (Frame, 1999) Sant Anna (2008) em sua pesquisa observa que o ambiente organizacional passa por uma valorização do capital intelectual e o reconhecimento da relevância das pessoas e suas competências, mas por outro lado, no entanto, são relatados uma intensificação no volume de 5/13

6 trabalho, uma contínua automação e rotinização de funções, e elevação das pressões por contínua atualização profissional. 2.3 Competências Interpessoais - O fator humano nas decisões empresariais A competência deve alcançar a capacidade de lidar com diferentes ambientes físicos, que variam do amigável ao hostil, e a capacidade de entender como essas circunstâncias afetam o projeto, dentre eles a capacidade de entendimento das diferenças individuais e seu impacto sobre o desempenho da equipe; clareza na comunicação de idéias, instruções e solicitações para a equipe; capacidade de inspirar confiança na equipe; relacionamento habilidoso com o cliente e com todas as partes interessadas; habilidade de compartilhar com a equipe o processo de tomada de decisões sobre a administração do projeto. (Maximiliano, 2008). As competências intrapessoais que relacionam-se com o reconhecimento das próprias forças e fraquezas, o autocontrole emocional e a capacidade de auto análise em todas as dimensões do comportamento, como a capacidade do conviver com a ambigüidade e a tensão que são características deste ambiente; capacidade de demonstrar interesse pessoal pelo projeto e transmitir entusiasmo à equipe; disciplina para se organizar, manter atualizadas as informações sobre o projeto e começar e terminar as reuniões de coordenação na hora marcada. (Maximiliano, 2008). As atitudes que compõem o sistema de forças das competências intrapessoais, também mudam e se desenvolvem. Os gerentes podem sentir-se indiferentes ou ter atitude negativa ou positiva em relação a qualquer um dos comportamentos acima e ao próprio cargo que ocupam. Seja qual for a atitude, ela se transmitirá à equipe. O gerente indiferente ou pessimista transmite essas atitudes à equipe e compromete o projeto. O gerente entusiasmado também. O entusiasmo não assegura o sucesso do projeto, mas o pessimismo é a receita certa para o fracasso. Todo gerente deve considerar esses efeitos ao refletir sobre a imagem que pretende projetar à equipe. 3. Metodologia Nesta pesquisa adotou-se uma abordagem qualitativa, visando obter novos conhecimentos sobre gestão por competências e a caracterização do ambiente para a formação de competências em equipes de projetos. O enfoque da pesquisa se deu em uma única empresa de fabricação de máquinas para embalagens que permitisse uma revisão do quanto esta empresa está preparada para desenvolver ou suportar o desenvolvimento de competências individuais, de equipes, organizacionais e interpessoais no sentido de alcançar os objetivos propostos nos projetos. A pesquisa foi projetada em três fases. Primeiramente, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre as competências em gerenciamento de projetos, esta fase permitiu a identificação de três classificações diferenciadas - da IPMA (International Project Managemente Association) Maximiano (2008), Hamel & Prahalad (1995) e Frame (1999). Adotamos a classificação de Frame, pois aborda as competência do indivíduo na organização, na equipe e individualmente. 6/13

7 Na segunda fase, identificou-se que o envolvimento das pessoas com os valores e filosofia das empresas geram competências que se tornam fatores responsáveis pelo o sucesso organização, existindo assim, um vínculo entre a cultura da organização e o sistema de gestão da empresa para desenvolver e usar competências. Na terceira fase identificou-se a pesquisa IBACO Instrumento Brasileiro Para Avaliação da Cultura Organizacional que objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores e das práticas que a tipificam, segundo a percepção de seus membros. Nesta fase identificou-se um vínculo entre cultura e competências para atingir um bom desempenho empresarial, e consequentemente dos projetos implementados. Uma dificuldade para a realização da pesquisa foi a identificação e adaptação do modelo de pesquisa questionário que medisse o quanto a organização está preparada para desenvolver competências nas pessoas. Uma segunda dificuldade foi identificar empresas que trabalham com uma metodologia de gerenciamento de projetos implementada de acordo com os padrões existentes em gerenciamento de projetos. O primeiro contato com a empresa foi feito através de uma empresa de consultoria especializada em gerenciamento de projetos para identificar que a empresa trabalha de acordo com as normas, a fim de constatar se tal empresa atendia ao perfil desejado - empresa que trabalhe com funcionários educados e treinados na metodologia de gerenciamento de projetos. Identificou-se um total de 15 participantes dentro da empresa, sendo pessoas de diferentes áreas que trabalham com projetos. Todos foram convidados a participar da pesquisa. Foi realizada uma entrevista inicial com o responsável pela área de recursos humanos da empresa com o objetivo de apresentar a proposta da pesquisa. Para o levantamento de dados, elaborou-se um questionário estruturado dividido em 4 fases: competência individuais -10 questões; competências em equipe 6 questões; competências organizacionais 12 questões; competências interpessoais 08 questões. Um primeira versão do questionário foi elaborada a partir da pesquisa IBACO, identificada na revisão bibliográfica sobre cultura organizacional (SIQUEIRA, 2008). O questionário foi planejado com o objetivo de se elaborar um instrumento de pesquisa específico para este projeto de pesquisa com a finalidade de identificar e analisar as práticas de gestão por competências em gerência de projetos na empresa analisada. O questionário foi estruturado em 36 afirmativas variando numa escala de 1 ( não se aplica de modo algum ) a 5 ( aplica-se totalmente ). 4. Apresentação e análise dos dados A empresa pesquisada está sediada no Estado de São Paulo e possui cerca de 400 funcionários. A organização adota a metodologia de gerenciamento de projeto em todos os seus setores. E tem como principal atividade projetos de inovação tecnológica - a empresa desenvolve projetos de variados portes, desde pequenos projetos de adaptação de máquinas a necessidade do cliente até projeto de desenvolvimento de novas máquinas para fabricação de embalagens. 7/13

8 A empresa está em fase de implantação de um PMO (Project Management Office) e recentemente proporcionou um treinamento para seus funcionários de acordo com a metodologia do PMI (Project Management Institute), o que caracteriza e afirma a intenção da empresa em desenvolver as competências em gerenciamento de projetos em seus funcionários. Como resultado da pesquisa, observa-se que as quatro competências pesquisadas, conforme as tabelas abaixo, a primeiro sintetiza as competências individuais, a segundo as competências de equipe, a terceiro as competências organizacionais e a quarto as competências interpessoais. Abaixo segue análise dos dados: Na tabela 1 identifica-se o quanto a cultura da organização apóia o desenvolvimento das competências individuais. O resultado geral obtido foi um score de 3,58, com desvio padrão de 0,59. Tendo como menores scores as afirmativas 1 e 9 que podem nos inferir que nesta organização os empregados que apresentam idéias inovadoras não costumam ser premiados e também que a competição não é estimulada como forma de crescimento pessoal e individual. E com maior score temos as afirmativas 2 e 3 que a empresa valoriza o esforço e a dedicação ao trabalho e a capacidade de executar uma variedade de tarefas. Tabela 1 Competências Individuais Respondentes Perguntas Média Desvio Padrão ,62 1, ,40 1, ,47 0,83 Competências ,47 0,74 Individuais ,00 1, ,60 1, ,33 0, ,33 0, ,80 0, ,73 0, ,58 0,59 Na tabela 2, identifica-se como a empresa proporciona ambiente para o desenvolvimento de competência de equipe. Este score apresenteou uma média mais elevada com 4,09 e um desvio padrão de 0,57. Nesta tabela observa-se que a empresa tende a valorizar as afirmativas 11 e 12 que nos infere que a cooperação e o envolvimento com os ideais da empresa são muito valorizados. Tabela 2 Competências Equipe 8/13

9 Respondentes Perguntas Média Desvio Padrão ,13 0, ,73 0,46 Competências ,53 0,64 Equipe ,20 0, ,20 0, ,73 1, ,09 0,57 Na tabela 3, identifica se que a empresa possui procedimentos claros e bem formulados e também ambiente adequado para que o indivíduo se desenvolva a fim de alcançar os objetivos dos projetos. Observa-se que a empresa apresentou um score total de 4,11, com desvio padrão de 0,39. As afirmativas 17 e 19 apresentaram as maiores médias, assim, pode se inferir que a empresa investe no bem estar dos funcionários para que se atinja uma maior produção e que a empresa valoriza a excelência de seus produtos e serviços como forma de satisfazer os clientes. Tabela 3 Competências Organizacionais Respondentes Perguntas Média Desvio Padrão ,33 0, ,53 0, ,47 0,64 Competências ,73 0,46 Organizacional ,67 0, ,73 0, ,00 1, ,20 0, ,87 0, ,20 0, ,20 0, ,40 1, ,11 0,39 Na tabela 4, sinaliza que a empresa valoriza as práticas orientadas para a promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo a coesão interna. Observa-se que a empresa apresentou um score total 3,70, com desvio padrão de 0,46. As afirmativas 29 e 30 apresentam as maiores médias, indicando que a empresa promove a integração dos familiares em eventos da empresa, e que os empregados tem ampla liberdade de acesso aos seus superiores. Porém não é pratica da empresa a comemoração de todos os aniversários por parte dos empregados. 9/13

10 Tabela 4 Competências Interpessoais Respondentes Perguntas Média Desvio Padrão ,53 1, ,60 0, ,53 0,74 Competências ,27 0,70 Interpessoais ,87 0, ,53 0, ,20 0, ,07 1, ,70 0,46 Os resultados obtidos permitiram analisar e identificar alguns aspectos relacionados ao ambiente da empresa e o desenvolvimento das competências para o gerenciamento de projetos. Desta forma podemos inferir que esta empresa possui um ambiente favorável quanto ao desenvolvimento de competências tanto individual, de equipe, organizacional e interpessoal. A Figura 1, apresenta uma analise comparativa por competências. Figura 1 - Análise Comparativa de Competências 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Individuais Equipe Organizacional Interpessoal Sendo que os maiores scores estão relacionados nas competências organizacionais e de equipe, o que nos indica que, estar focado no desenvolvimento de competências de equipe é um grande diferencial para o sucesso dos projetos. As competências organizacionais dão segurança para o desenvolvimento das pessoas internas da empresa e também proporcionais uma relação mais próxima com os seus mais diversos clientes e stakeholders. Com as menores médias temos as competências individuais e interpessoais, que de forma geral não apresentou uma grande distorção nos resultados da análise em relação as demais competências. Uma das questões abordadas nas competências individuais foi a não 10/13

11 valorização das idéias inovadoras e a não estimulação da competição individual. Na competência interpessoal, observa-se a baixa de prática de integração social. 5. Considerações finais O desenvolvimento de competências facilita a empresa a atingir os objetivos propostos de forma mais direcionada, neste sentido esta pesquisa analisou o ambiente de desenvolvimentos de competências para praticas de gerenciamento de projeto, a cultura instituída pela organização para o desenvolvimento de competências em uma empresa de fabricação de máquinas para embalagens que utiliza a metodologia de gerenciamento de projeto como procedimento formal. As competências foram estruturadas em quatro fases individuais, de equipe, organizacional e interpessoal. Esta estrutura permitiu identificar quais são as variáveis que impactam o desenvolvimento dos projetos. Pois em gerenciamento de projetos existe a necessidade do uso da competência do individuo, do individuo no grupo, da equipe como um todo e da organização como facilitadora para se atingir os objetivos. Sendo as competências organizacionais responsáveis pelo suporte dos indivíduos ou equipes conduzirem projetos de forma a alcançarem os objetivos propostos, a empresa analisada segundo a classificação da pesquisa apresentou um suporte adequado para o desenvolvimento das várias competências que os indivíduos necessitam em gerenciamento de projetos individuais, de equipe e interpessoais. Neste sentido, verifica-se que a empresa possui uma cultura de comunicação clara e precisa junto a seus colaboradores, e que o envolvimento dos funcionários é considerado fator responsável pelo sucesso dos projetos, e consequentemente possibilitam a empresa a atingir seus objetivos, sejam eles financeiros ou não-financeiros. No que diz respeito às políticas e práticas de gestão, a empresa analisada acompanha e da suporte aos indivíduos para que desenvolvam suas competências. Na pesquisa percebeu-se que a empresa investe no crescimento profissional de seus funcionários, dá autonomia, treinamentos, estabilidade e incentiva a política de qualidade de vida. O que fundamenta a visão de Frame (1999): as competências da empresa se referem a sua capacidade de criação de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes, a tocarem seus projetos de forma eficaz. Os resultados da pesquisa apontaram para um perfil de organização que investe no desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos nos diversos níveis hierárquicos e ambientes. O que vai ao encontro da visão de Junior e Carvalho 2003, A composição dos investimentos das empresadas foi alterada, dada a valorização do capital humano. Em síntese, observa-se que os scores foram altos acima de 3,5 o que nos indica que a organização tem como cultura apoiar o desenvolvimento das competências pesquisadas para neste artigo individuais, de equipe, organizacional e interpessoal. Na análise das competências individuais a organização não incentiva a competição individual e sim a busca por resultados em equipes, o que torna o ambiente favorável a projetos. Quanto as competências organizacionais, a empresa está preocupada que as pessoas se identifiquem com 11/13

12 o ambiente de trabalho. Nas competências interpessoais, percebe se um ambiente aberto para comunicação entre todos os níveis hierárquicos. Portanto, esta empresa percebe a importância que o gerenciamento de projeto pode trazer, e que a longo prazo pode se tornar um sistema que integre prazo, custo e um programa de desenvolvimento educacional que tem por objetivo aumentar as competências em gerenciamentos de projeto na empresa. Referências Bibliográficas CRAWFORD, Lynn. A Global approach to project management competence. In: Proceedings of the 1997 AIPM National Conference, Gold Coast, pp Brisbane: AIPM. DINSMORE, Paul Campbell; SOARES, Monique Cosendey. Coaching Prático: o caminho para o sucesso. Rio FRAME, J. D. The new Project Management Tools for na Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, and Other Business Realities. São Franciso: Jossey-Bass Publishers, HAMEL, Gary & PRAHALAD, Ck. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para se obter o controle de seu setor e criar os mecanismos de amanhã. Rio de Janeiro, Ed. Campos, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre, Bookman, MEREDITH, Jachk R, MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro, LTC, PATAH, Leandro Alves; CARVALHO, Marly Monteiro. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba-PR, 23 a 25 de outubro de PMCD Project Manager Competency Development Fremework. PMI, Pennsylvania, PMI-Project Management Institute. Disponível em: Acesso em: 03 fev RABECHINI, Roque Junior; Carvalho, Marly Monteiro. Perfil das competências em equipes de projetos. Disponível em: Acesso em: 13/jan/2009 v.2, nr. 1, jan-jun;2003. Acesso em: 13/jan/2009. SANT ANNA, Anderson Souza. Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas? Disponível em: v. 7, nr. 1, art.1, jan-jul Acesso em: 13/jan/2009 SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de Pessoas através do sistema de competências. Rio de Janeiro, Qualitymark,, /13

13 SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e gestão. Porto Alegre, Artmed, TOLEDO, Jose Carlos; at all. Fatores críticos de sucesso no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos em empresas de base tecnológica de pequeno e médio porte. Gestão e Produção, São Carlos, v. 15, nr.1, pg , jan-abr VERMA, Vijay K. Organizing projects for sucess: the human aspects of project management. Volume one. Pennsylvania: Project Management Institute, /13

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