Cristina Sá Carvalho SNEC/UCP-FT. Liderança

Transcrição

1 Cristina Sá Carvalho SNEC/UCP-FT Liderança

2 Na escola, aprendemos a fazer uma transição no desempenho do papel do professor

3 Gestor Líder Planeia Organiza Controla Coordena Comunica Motiva Forma Responsabiliza Envolve Tarefas e alunos/colegas Mantém unida Equipa / Grupo

4 Exercício pessoal de influência sobre outras pessoas para ajudar a alcançar os objectivos organizacionais ou do grupo. A Liderança

5 Comunicação Ética Competência profissional inicial Conhecimento Partilha Condições para a Liderança

6 Conhecimento Científico, pedagógico, didáctico e organizacional Informação Capacidade de observação, escuta, avaliação VISÃO ESTRATÉGICA Comunicação Organização do pensamento Clareza e centração nos objectivos e na audiência Empatia e assertividade PRIORIZAÇÃO Ética Partilha Valores e crenças assumidos Generosidade Responsabilidade CENTRADO NA PESSOA Sentimentos e emoções Diálogo Gestão do poder COMPREENSÃO DA DINÂMICA ORGANIZACIONAL - cultura flat Competência profissional inicial Domínio das competências docentes (gerais e específicas) Adaptação das competências pedagógicas à nova gestão Reflexividade EXPERIÊNCIA

7 Conhecimento Comunicação Ética Partilha Competência profissional inicial VISÃO ESTRATÉGICA PRIORIZAÇÃO CENTRADO NA PESSOA COMPREENSÃO ORGANIZACIONAL EXPERIÊNCIA P e n s a r S e r F a z e r

8 CARREIRA Desenvolvimento PROFESSOR Num contexto particular

9 Modelo de desenvolvimento do professor (Leitwood) (Leithwood) 1. Desenvolver competências de sobrevivência 2. Tornar-se competente nas rotinas básicas do ensino 3. Expandir a flexibilidade instrucional 4. Adquirir expertise instrucional 5. Contribuir para a formação dos colegas 6. Exercer liderança e participar nas decisões

10 Modelo de desenvolvimento do professor (Leitwood) (Leithwood) 1. Desenvolver competências de sobrevivência 2. Tornar-se competente nas rotinas básicas do ensino 3. Expandir a flexibilidade instrucional 4. Adquirir expertise instrucional 5. Contribuir para a formação dos colegas 6. Exercer liderança e participar nas decisões

11 Modelo de desenvolvimento de carreira (Huberman, 1989) Entrada na carreira 1º - 3º ano Sobrevivência e descoberta. Estabilização 4º - 6º ano Experiência 7º - 18º ano Divergência 19º - 30º ano Desvinculação 31º - 40º ano Conseguir controlo da situação. Compromisso definitivo. Sentido de mestria instrucional. Activismo, novas abordagens. Confronto com as barreiras institucionais. P.V., dúvida e reavaliação. Auto-aceitação relaxante. Serenidade. Distanciamento com alunos. Conservadorismo. Crítica. Distanciamento gradual. Serenidade ou amargura.

12 Modelo de desenvolvimento de carreira (Huberman, 1989) Entrada na carreira 1º - 3º ano Sobrevivência e descoberta. Estabilização 4º - 6º ano Experiência 7º - 18º ano Divergência 19º - 30º ano Desvinculação 31º - 40º ano Conseguir controlo da situação. Compromisso definitivo. Sentido de mestria instrucional. Activismo, novas abordagens. Confronto com as barreiras institucionais. P.V., dúvida e reavaliação. Auto-aceitação relaxante. Serenidade. Distanciamento com alunos. Conservadorismo. Crítica. Distanciamento gradual. Serenidade ou amargura.

13 O Grupo O centro da liderança

14 Conjunto de pessoas que se relacionam e são funcionalmente interdependentes na tentativa/com o fim de realizar objectivos comuns, que visam Quem são? Como? Quando? Quais? Quem define? GRUPO um satisfatório relacionamento interpessoal, partilhando interesses, expectativas, obrigações e uma identidade comum. Conseguir saúde relacional? Que METAS? O que querem? Como gerir a responsabilidade? Quem é um docente de EMRC?

15 Trabalhar os Estádios do Desenvolvimento dos Grupos

16 Formado por decisão exterior; É só um conjunto de pessoas, não é um grupo. Sinais de inquietação nos membros: o que é que ganhamos com isto? Estádio I Inicial Nominal

17 Observar-se e conhecer-se; Desenvolvimento afectivo: criar laços; Boa vontade; Participação. Estádio II Estabelecimento de confiança interpessoal Fusional

18 Necessidade de estruturação e de organização internas Envolvimento pessoal. Defesa de ideias e concepções. Tentativas de influência: competição, alianças e rivalidade. Estádio III Retorno à Tarefa Conflitual

19 Necessidade de estruturação e de organização internas Envolvimento pessoal. Defesa de ideias e concepções. Tentativas de influência: competição, alianças e rivalidade. Estádio III Retorno à Tarefa Conflitual

20 O grupo aceita a composição de personalidades diferentes e a sua contribuição diferenciada à tarefa e à vida do grupo. Estádio IV Maturidade Unitário A meta é unir em torno de algo comum.

21 DESENVOLVER O GRUPO transformá-lo numa EQUIPA

22 1. Desenvolver a Coesão Resulta de forças de atracção. que pressionam os membros a permanecer no grupo; gerar: Confiança e Cooperação Através de: Observar-se Construir passado comum Criar uma imagem dos parceiros

23 2. Reforçar o grupo Conseguir cooperação Lidar com a Competição Polémica e pesquisa. Crítica e contestação. Dosagem moderada da autoridade, da punição e da recompensa.

24 Grande Grupo: Dificuldades de comunicação, sub-grupos, maior peso dos problemas inter-pessoais, menor produtividade; Pequeno Grupo: Expressão de desacordos mais difícil, maior tensão (pela proximidade). Diferenciar pelo tamanho

25 Homogeneidade: Eficácia na comunicação, cooperação e desempenho; acordo sócio-emocional, redução de conflitos. Heterogeneidade: Conflito, menor eficácia mas maior criatividade. Diferenciar pela composição

26 - Identificação: o que nos une. - Articulação dos comportamentos: para o objectivo comum. - Liberdade de comunicação (verbal e não-verbal) - Código moral do líder para o grupo lealdade, desinteresse, abnegação, reconhecimento do outro, solidariedade, disciplina, SERVIÇO. A ética tem um peso decisivo Forjar a Pertença

27 Motivar criar sistemas que permitam ter uma expectativa favorável quanto à relação: ESFORÇO BENEFÍCIO RESULTADOS Determina o investimento do indivíduo.

28 Tarefa Equipa Pessoa Práticas de Liderança

29 Coordenar as actividades vs plano comum Manter as condições materiais e morais Fazer circular a informação Manter e encorajar a participação Representar o grupo unidade, valores, objectivos e normas na relação com o exterior. Sancionar e premiar Proteger indivíduos e grupo face ao exterior Funções de Liderança

30 Reconhecimento e estima Uso adequado da directividade e não-directividade Uso consciente da influência directa e indirecta Eficácia da liderança

31 - Qualidade da informação e comunicação - Poder coercivo - Poder de recompensa - Poder afectivo e relacional de identificação - Poder de competência - Poder legítimo (de estrutura) Autoridade da liderança

32 Uma necessidade: Distinguir a eficácia da liderança vs situações Em situações de stress Atitudes: - democrática - permissiva - participativa - gentil e aberta - que valoriza a lealdade Em ausência de stress Atitudes - autocrática - restritiva - distante - directiva - estruturalista Liderar orientado para as pessoas Combinar Liderar orientado para a tarefa

33 Liderança transformacional Levar o grupo a alcançar elevados níveis de moralidade, motivação e desempenho. Líder visionário Função profética

34 Perfil carisma inspirador de uma missão e uma visão; brio, respeito e confiança. Comunicação transparência, eficácia, diálogo; competência verbal e não verbal. Inspiração: comunicação, símbolos, objectivos; Estímulo intelectual: gestão de problemas, solução; Consideração individualizada: atenção ao indivíduo, treino e aconselhamento deste. Liderança transformacional

35 O líder transformacional

36 1. Competência pessoal 1.1. Auto - consciência 1.2. Auto - gestão 2. Competência social 2.1. Consciência social 2.2. Gestão das relações pessoais

37 1. Competência pessoal 1.1. Auto - consciência Auto - consciência emocional Auto - avaliação precisa Auto - confiança Saber quem é e para onde vai

38 1. Competência pessoal 1.2. Auto - gestão Auto - controlo emocional Transparência Adaptabilidade Superação Ao serviço de uma causa Ao serviço do outro Iniciativa Optimismo

39 2. Competência social 2.1. Consciência social Empatia Consciência organizacional Missão 2.2. Gestão das relações pessoais Liderança inspiradora Influência Desenvolvimento dos outros Catalisação de mudanças Gestão de conflitos Trabalho em equipa e colaboração Não ter receio

40 Visionário - Canaliza o grupo para perspectivas e sonhos partilhados L l D E R Conselheiro - Relaciona os desejos das pessoas com os objectivos da organização Relacional - Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas Democrático - Valoriza o contributo de cada um e obtém o empenho através da participação Incentivador - Pressiona o grupo para alcançar objectivos difíceis e estimulantes Dirigista - Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência

41 A. Plano pessoal de liderança 1 Visão: saber para onde ir e porquê 2 Historial dos objectivos / fracassos (responsabilidade) 3 Metas possíveis e prioridades: compreender 4 Plano de acção: - definir objectivos - elencar os obstáculos e forças favorecedoras - programasr os tempos - desenhar os procedimentos - determinar os momentos e formas de controlo - recrutar recursos e apoios - antecipar primeira acção a desenvolver.

42 B. Baseado em modos de trabalhar que geram - Consensos - Participação de todos - Satisfação - Boa qualidade das realizações: aprendizagem de conteúdos e competências.

43 C. Porque a produtividade aumenta quando: a) Melhora a relação interpessoal. b) Se desenvolve a interacção. c) Se valorizam as transacções para atingir os objectivos. Se comunica bem os valores correctos

44 D. Trabalhar em Grupo/Cooperar trocar ideias /experiências participar comprometer-nos com os resultados e decisões assumir o grupo como meio de formação de todos.

45 Assertividade é a competência social que nos habilita a fazer a afirmação dos próprios direitos e a expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira directa, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas, isto é, respeitando-os. A postura assertiva é uma virtude* que nos mantém no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agressão), outro por falta (submissão). Ser assertivo é dizer "sim" e "não" quando for necessário, sem nos deixarmos condicionar pela situação. Finalmente, para explorar futuramente *Virtude como uma qualidade moral particular e uma disposição estável em ordem a praticar o bem

46 Atitude Predominante: Interpretação do sucesso: Auto-suficiência: Estilo de tomada de decisão: Estilo de Liderança: Atitude face ao conflito: Como superior tende a dar: Somos ambos importantes Mereci isto Geralmente elevada, sem dependência Baseado em dados e face a objectivos Negocia, avalia, actua Assume, identifica, resolve Confiança, estímulo, responsabilização Características da Assertividade

47 Pirâmide do Sucesso, John Wooden Sucesso Grandeza competitiva Atitude Confiança Preparação Competências Espírito de equipa Auto controlo Nível de alerta Iniciativa Intenção Empenho Amizade Lealdade Cooperação Entusiasmo