A Cultura da Equipe: Fator Crítico de Sucesso. Rackel Valadares OpenText Maio/2016

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Washington Alves Gameiro
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1 A Cultura da Equipe: Fator Crítico de Sucesso Rackel Valadares OpenText Maio/2016

2 O que é Cultura Organizacional?

3 Cultura Organizacional a) É o que dá as pessoas um senso de como se comportar e o que convém ser feito (Schwartz e Davis, 1981); b) Trata se do modo como as coisas são feitas na empresa (Deal e Kenney, 1982); c) Um conjunto complexo de valores, crenças, pressupostos e símbolos que define o modo através do qual a empresa conduz seus negócios (Barney, 1985); g) A programação mental coletiva que distingue os membros de uma organização dos membros de outra (Hofstede, 1998a).

4 Por que é difícil mudar a cultura?

5 Modelo de Schein Artefatos (comportamentos, manifestações tangíveis, como as coisas são feitas) Valores (razões porque se faz dessa forma) Aspectos inconscientes (visão de mundo, premissas subliminares)

6 Como é a cultura em Centrais de Suporte?

7 Alguns Sintomas de Cultura Destrutiva... Funcionários: Postura de vítima (baixa auto estima profissional) Hábito de reclamar ( Somos injustiçados, Ninguém nos valoriza, Não temos chance de crescimento ou de vagas em outras áreas, etc.) Não vestir a camisa (falta de comprometimento genuíno com a situação do cliente ou com a qualidade do serviço, burlar regras) Desequilíbrio de expectativas (percepção de merecimento desalinhada dos resultados gerados e comportamentos praticados) Performance ou mediana Clientes: Insatisfeitos Muitas escalações para a gestão e/ou outras áreas

8 Alguns Sintomas de Cultura Construtiva Funcionários: Postura de protagonista (alta auto estima profissional) Senso de justiça ( Cabe a nós definir como as outras áreas nos verão, se seremos valorizados, se teremos chance de crescimento ou vagas em outras áreas, etc.) Vestir a camisa (comprometimento genuíno com a situação do cliente ou com a qualidade do serviço, decisão consciente de fazer a coisa certa ao invés de burlar regras) Equilíbrio de expectativas (percepção de merecimento alinhada com resultados gerados e comportamentos praticados) Alta performance Clientes: Satisfeitos

9 O desafio da Mudança Cultural Cultura Construtiva (alta performance) Cultura Destrutiva

10 Construindo a cultura de alta performance Líderes de alta Performance Focam em construir Cultura de alta performance Estimulam Pessoas com alta performance Resultados excepcionais Geram

11 Como criar uma cultura Ações e comportamento do líder A que ele presta atenção? Líder O que é reconhecido e o que é indesejado? O que recebe investimento e recursos? Cultura

12 Traduzindo em ações Artefatos (comportamentos, manifestações tangíveis, como as coisas são feitas) Valores (razões porque se faz dessa forma) Propósito Afinidade Confiança... Aspectos inconscientes (visão de mundo, premissas subliminares)

13 Traduzindo em ações Crie uma Visão* Sonhe alto Dê o exemplo Construa um time de liderança forte e com valores alinhados Estabeleça altos padrões de qualidade e eficiência Explore continuamente os Valores e como eles se aplicam ao dia a dia Defina objetivos claros, desafiadores e mensuráveis Comunique, comunique, comunique! Faça avaliações de performance consistentes Tenha um novo olhar para o recrutamento * Modelo de Schein

14 Traduzindo em ações Foco no engajamento versus foco na satisfação Feedbacks constantes Compreenda sua operação Esqueça o medo de micromanagement e entre no detalhe Esqueça qualquer possibilidade de negação ou auto engano Como as pessoas estão realmente fazendo suas atividades? Baseie se em fatos e evidências Procure por melhores práticas Sempre aprendendo O que o mercado está fazendo, e por que? ITIL, KCS, etc

15 Sabotadores da mudança cultural Se o líder não explicar os porquês Se há discurso mas não há a ação, ou há ações inconsistentes Se o líder diz que algo é importante, mas não lhe dá a devida atenção ou priorização Se os critérios para crescimento e reconhecimento não são claros (regras do jogo) Se os objetivos formais não ilustram a cultura que se quer criar, ou se têm baixo grau de exigência Se engajar for confundido com fazer o que o funcionário quer Se a avaliação de performance for inconsistente com a cultura

16 Sabotadores da mudança cultural Se os que aderirem à nova cultura não forem reconhecidos Se não houver consequências para os comportamentos contrários à cultura construtiva (não importando quão bom tecnicamente for o profissional) Se faltar apoio ou orientação da liderança na hora da dificuldade Se a cultura não for alimentada todos os dias, inclusive em detalhes que fazem a diferença.

17 Algumas duras verdades... É trabalho duro! Não acontece se não estiver alinhado com seus valores. Exige muita coragem: Transparência Exemplo Tolerância zero Leva tempo... Algumas pessoas vão aderir rapidamente. Outras, depois de algum tempo. Outras, jamais.

18 Algumas verdades... Promove genuína contribuição para as pessoas (auto estima profissional, orgulho de fazer parte de um time vencedor, auto desenvolvimento) Promove imensa satisfação pessoal e profissional para o líder Alto engajamento, baixo turnover, alta qualidade no serviço, clientes, satisfeitos, sucesso para o negócio... E por aí vai! Vale muito a pena!

19 Muito Obrigada! Rackel Valadares

20 Reação da Equipe & Atitude da liderança

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