A GESTÃO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS RURAIS NUM AMBIENTE COMPETITIVO GLOBAL E DE GRANDES ESTRATÉGIAS.

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1 A GESTÃO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS RURAIS NUM AMBIENTE COMPETITIVO GLOBAL E DE GRANDES ESTRATÉGIAS. Gelson Luiz Uecker CPF: Professor Titular da Universidade Paranaense UNIPAR Rua Belo Horizonte, 1381, Cascavel Pr. CEP Adriane Diemer Uecker CPF: Professora Titular da Universidade Paranaense UNIPAR Rua Belo Horizonte, 1381, Cascavel Pr. CEP Mirian Beatriz Schneider Braun Economista, Professora da Unioeste Campus de Toledo Doutora em História Econômica pela UNILEÓN/ES. Pesquisadora do GEPEC. Rua da Faculdade, 645. Jr La Salle, Toledo Paraná. CEP CPF Área temática Agricultura Familiar Forma de apresentação Sessão sem debatedor

2 A GESTÃO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS RURAIS NUM AMBIENTE COMPETITIVO GLOBAL E DE GRANDES ESTRATÉGIAS. RESUMO O bom desempenho das propriedades rurais hoje e no futuro depende da análise da complexidade da gestão deste segmento. A propriedade rural faz parte do sistema agroindustrial, localizando-se entre o mercado de insumos e o processamento, distribuição e comercialização. Todos os segmentos desta cadeia produtiva visam o consumidor final, que muda constantemente seus hábitos de consumo e aumenta sua exigência quanto à qualidade dos produtos adquiridos. Fatores econômicos, políticos, legais, sociais, naturais, competitivos e tecnológicos ajudam a aumentar esta complexidade. Diante disso, a transição da propriedade rural para uma empresa rural se faz necessário, assim como a utilização da gestão estratégica, que definirá ações para criar espaços para atuação neste mercado. O presente trabalho tem como objetivo geral analisar a gestão das pequenas propriedades rurais quanto às ações estratégicas. Relatar sobre a complexidade do gerenciamento rural, apresentar a nova administração rural e descrever a estratégia no ambiente das pequenas propriedades rurais são os objetivos específicos deste trabalho. Para tanto, realizou-se uma pesquisa descritiva, utilizando-se para a coleta de dados a técnica multi-casos, onde foram estudadas oito propriedades rurais do Oeste do Paraná. Palavras-chave: Propriedades Rurais, Gestão e Estratégia

3 A GESTÃO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS RURAIS NUM AMBIENTE COMPETITIVO GLOBAL E DE GRANDES ESTRATÉGIAS. INTRODUÇÃO No passado a agricultura se baseava na geração de capital e de mão-de-obra, mas à medida que o setor foi desenvolvendo, as propriedades rurais adotaram novas tecnologias de produção e de gestão administrativa, que permitiram uma nova postura diante das exigências do mercado. Estas transformações ocorreram principalmente nos países de primeiro mundo. No Brasil, essa situação é característica em regiões mais desenvolvidas e com propriedades de grande porte. NANTES (1997) discute essa situação, ressaltando que em tempos de crédito fácil, como o que ocorreu até meados da década de 80, o produtor rural não se via pressionado a desenvolver sua eficiência profissional. O domínio das técnicas agropecuárias era, em tempos passados, suficiente para manter a produtividade num nível aceitável, proporcionando uma lucratividade atraente ao produtor. Atualmente, com a abertura dos mercados e o acirramento da concorrência interna a realidade é bem diferente. Já não basta só produzir, é necessário saber o que, como e quando produzir e principalmente, como e quando vender. A implantação da mentalidade administrativa é necessária durante a transição da propriedade rural tradicional para empresa rural. Isto é, as transformações devem iniciar-se pela mudança de postura e mentalidade do produtor rural. Suas atitudes e comportamentos é que irão determinar a passagem de um sistema de produção tradicional para um sistema moderno, operando de forma estratégica. AZEVEDO (1997) relata que além dos aspectos de mercado, a produção agrícola está subordinada às restrições impostas pela natureza. Esta dependência em relação à natureza apresenta dois elementos relevantes à oferta agrícola: as condições climáticas e o período de maturação dos investimentos. Estas características são próprias da atividade agropecuária e a diferem da indústria e do comércio tradicional. Estes motivos reforçam a necessidade das atividades agrícolas terem uma gestão estratégica. Diante dessa realidade e das dificuldades na viabilização econômica dos pequenos empreendimentos rurais, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar a gestão das pequenas propriedades rurais quanto às ações estratégicas. Como objetivos específicos constam: a) relatar sobre a complexidade do gerenciamento rural; b) apresentar a nova administração rural; c) descrever a estratégia no ambiente das pequenas propriedades rurais. Para tanto, realizou-se uma pesquisa descritiva...multi-casos... COMPLEXIDADE DO GERENCIAMENTO RURAL Até o início do século XX, o processo de produção das propriedades rurais era feito exclusivamente dentro delas. Para BATALHA (1997), o desenvolvimento tecnológico fez com que as atividades se desmembrassem, passando a serem encaradas como segmentos

4 particulares. Na moderna visão de cadeias de produção estas atividades permanecem interligadas. Uma cadeia agroindustrial pode ser segmentada em três macrossegmentos: a) Comercialização Representa as empresas que viabilizam o consumo e o comércio dos produtos finais. Ex: supermercados, mercearias, etc. b) Industrialização Representa as firmas responsáveis pela transformação das matérias-primas em produtos finais. Ex: agroindústrias. c) Produção de matérias-prima Representa as firmas que fornecem as matérias-primas iniciais. Ex: agricultura, pecuária, etc. Os limites desta divisão não são identificados com facilidade e podem variar conforme o produto e o objetivo da análise. Segundo REZENDE & ZYLBERSZTAJN (1999), a propriedade rural é parte integrante dos sistemas agroindustriais, localizando-se entre dois oligopólios. De um lado tem-se o mercado de insumos e do outro o de processamento, distribuição e comercialização. Todos os segmentos desta cadeia produtiva visam o consumidor final. Todavia, o produtor rural está distante deste consumidor. A relação da produção rural com o consumo depende de sinais transmitidos pelos demais agentes deste sistema (JANK, 1997). NEVES (1995), afirma que para se ter noção da complexidade das transações no meio agropecuário, basta imaginar que são inúmeros os insumos necessários, inúmeras são as formas de distribuição e para cada uma delas pode variar a forma mais eficiente de transação a ser estabelecida. WILLIAMSON (1975) acrescenta que a forma de governar varia em função das características da transação, cujas características básicas são freqüência, incerteza e especificidade dos ativos. A descrição dessas características são as seguintes: Freqüência de transação varia conforme a atividade. Os produtores de leite têm uma freqüência muito alta, tendo entrega diária. Já produtores de grãos tem freqüência baixa, fazendo transações somente na época da safra. Incertezas inclui-se neste item as incertezas climáticas e aquelas relacionadas à demanda por parte dos compradores em relação à preços, variedades e quantidades. Nesta última, supera-se o problema da incerteza com a venda por contratos futuros. Exemplo disso é a BM&F, que opera com os seguintes produtos: açúcar, algodão, boi gordo, café, milho e soja. Há também incertezas quanto ao preço e quantidade. Quanto a incertezas climáticas, sua intensidade varia conforme a produção. Como exemplo pode-se citar a produção de leite com incertezas mais baixas do que a produção de grãos. Especificidades dos ativos De acordo com ZYLBERSZTAJN (1995), a especificidade dos ativos representa o mais importante indutor da forma de governança, uma vez que os ativos mais específicos estão associados a formas de dependência bilateral que irá implicar na estruturação de formas organizacionais apropriadas. Um ativo é dito específico, quando seu valor é maior em um uso particular comparado com qualquer outra alternativa. Um investimento é específico quando cria um ativo específico. O grau de especificidade é dado pela perda de valor provocada pelo redirecionamento do ativo para outro uso. WILLIAMSON (1975) acrescenta que existem seis formas distintas de especificidade dos ativos: locacional, de ativo físico, de capital humano, marca, de ativos dedicados e

5 temporal. Nesta análise serão consideradas apenas 3 formas, apenas aquelas relacionadas às atividades agropecuárias: Especificidade temporal tem grande importância nos ativos do agronegócios, pois se refere à perecibilidade dos produtos. O leite, por exemplo, possui uma alta especificidade temporal, enquanto na produção extensiva de gado de corte a especificidade temporal é baixa. Depois do abate do boi, a especificidade temporal é a mesma do leite. Ocorre então a necessidade de coordenação da produção, da indústria e da cadeia do frio. Especificidade locacional refere-se a proximidade dos centros de distribuição e também de instalações mínimas para o seu desenvolvimento e de condições edafoclimáticas. Um exemplo é a produção de leite. Quando não há o tanque de resfriamento na propriedade, quanto maior o tempo gasto para o seu recolhimento, maior a perda de qualidade. Especificidade humana - refere-se à exigência de determinada atividade quanto a necessidade de um conhecimento específico e nível de controle gerencial. Como exemplo de atividade que exige assistência técnica especializada, está a produção de leite, onde o acompanhamento veterinário é imprescindível. Para analisar o grau de complexidade das propriedades, basta perceber as particularidades das diversas atividades no meio rural. Depende-se muito da natureza, onde estão vários dos seus recursos produtivos. O planejamento da produção é realizado com meses e até anos de antecedência em relação à entrega dos produtos, o que diminui a precisão entre o objetivo e o alcançado. O administrador rural não deve tomar decisões sem planejar o tipo de produto. A escolha correta evita problemas na comercialização, devido ao elevado grau de perecibilidade dos produtos. Há também problemas de formulação de planilhas e cálculo do custo real, em função da variedade da produção que compartilham os mesmos recursos produtivos, dificultando ratear os custos fixos. Vale ressaltar que na gestão da produção de uma commodity, há uma prática de discriminação de preços, ficando o produtor sujeito às oscilações dos mesmos. Nestas oscilações está contida a concorrência desleal por produtos importados, altamente subsidiados. ENFOQUE SISTÊMICO NA ADMINISTRAÇÃO Durante a evolução da administração, o processo administrativo foi bastante enfatizado. Entre os mais importantes destaca-se a ênfase nas tarefas, que posteriormente foi deslocada para a estrutura organizacional. Mais tarde vieram as ênfases nas pessoas, no ambiente e na tecnologia. Atualmente, ao se tratar à realidade das organizações e as cadeias produtivas, é necessário analisá-las por meio do enfoque sistêmico. Segundo MAXIMIANO (1997), os sistemas representam os elementos que interagem e se influenciam, geralmente agregados em conjuntos ou em complexos. Esta característica representa a essência do enfoque sistêmico. Este método oferece ao administrador uma visão integrada das organizações e do processo administrativo, além de ser uma ferramenta para organizar sistemas que produzem resultados.

6 Para KWASNICKA (1995), a abordagem sistêmica é integrativa. O sistema é um grupo de elementos inter-relacionados e integrados de forma a obter o resultado desejado. A empresa é uma organização criada pelo homem, que mantém uma interação dinâmica com seu meio ambiente: clientes, competidores, organizações de trabalho, fornecedores, etc. Estudar a unidade de produção como um sistema é, antes de tudo, estudá-la em seu conjunto, para depois analisá-la em suas partes. Os elementos que constituem uma unidade de produção, vista como sistema, são os insumos, os produtos, serviços e subprodutos consumidos, estocados, transformados ou vendidos; os meios de produção representados pelas glebas de terra, animais, instalações, máquinas e equipamentos, a força de trabalho física e intelectual e pelos recursos financeiros. LIMA (1992) destaca que um sistema é um objeto artificial elaborado pelo pensamento humano para representar objetos reais. Uma unidade de produção não é um sistema, mas pode ser representado por um sistema. Um modelo é uma imagem datada da realidade e considerada aceitável por um agricultor. Pela abordagem sistêmica, percebe-se que as empresas inter-relacionam-se em um contexto externo formado por empresas de todos os setores, pela sociedade onde está inserida e pelas organizações que influenciam o seu funcionamento. A NOVA ADMINISTRAÇÃO RURAL As propriedades rurais estão estabelecidas em um ambiente formado pelas demais propriedades rurais, empresas fornecedoras de insumos, empresas compradoras e demais empresas e instituições. SETTE (1999) adverte que os gestores deste processo devem conduzir o seu negócio dentro dessa dinâmica de interação, levando em consideração todas as mudanças que possam ocorrer dentro deste ambiente. O ambiente de negócios está em constante mutação. Isso requer a quebra da inércia e da comodidade das organizações, provocando um desconforto entre dirigentes e trabalhadores, exigindo mais interação, questionamento e desenvolvimento. Como resultado deste processo, pode ocorrer a falência das organizações que não se adaptarem ao novo ambiente ou o progresso das vencedoras. Neste contexto aparece a administração estratégica, que representa o estilo de gerência que se preocupa com a adequação da empresa ao seu ambiente e de que forma elas conseguirão agir de forma pró-ativa, construindo o futuro do setor. O planejamento das propriedades rurais representa uma etapa extremamente importante. Durante o planejamento, as perguntas mais freqüentes dos produtores rurais são: - O que produzir? - Que atividades são mais adequadas à empresa? - Quais são as mais lucrativas? - Qual é a combinação ideal destas atividades na propriedade? - Qual é a vocação da propriedade? Para o sucesso do empreendimento é fundamental entender o contexto no qual os produtores estão trabalhando, isto é, quais são os potenciais e os limites da infra-estrutura local, que são os agentes que interferem na produção agropecuária e como eles agem. Enfim, é recomendável identificar a tendência de evolução da região; verificando se ela aponta para um reforço da agricultura familiar ou, ao contrário, da agricultura patronal e

7 das grandes empresas. Também é importante considerar se os agricultores estão diversificando a produção e mudando suas técnicas e em que direção e como estão atuando os comerciantes e as agroindústrias. Entre os fatores que influenciam o desempenho econômico das empresas rurais, os mais significativos são os fatores externos ou incontroláveis. A agricultura pelas suas peculiaridades, sempre está exposta a influências fora do alcance da técnica. Neste aspecto, a administração estratégica assume importância significativa nos empreendimentos rurais. A administração estratégica está diretamente relacionada com o futuro da organização, definindo os rumos que a empresa deve seguir com todas as suas variações, limitações e conseqüências. O empresário precisa preocupar-se com o futuro, que se define pela ação conjunta das organizações, empresas e sociedade. É mais cômodo deixar as coisas acontecerem do que fazer acontecer. Omitir a definição do futuro pode significar deixar que outras instituições, como governo, bancos, fornecedores, compradores e outros, definam o futuro das empresas. Os empreendimentos rurais para poderem fazer parte do agronegócio precisam com urgência criar e consolidar uma estrutura produtiva moderna. Na cadeia do agronegócio, existem dois ambientes distintos: o geral e o operacional. O primeiro aborda os aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos do setor, enquanto o segundo, considera todas as organizações que fazem parte do setor agroindustrial, identificando a estrutura de fornecedores, produtores, distribuidores atacadistas e varejistas e os consumidores atuais e potenciais. O setor agroindustrial brasileiro é um dos mais antigos e tradicionais. As transformações que vêm ocorrendo em todo o mundo, estão sendo incorporadas por muitas empresas agroindustriais nacionais, abrindo excelentes perspectivas de negócios ao empreendimento rurais que se capacitarem a operar nestes mercados. Com as muitas mudanças sociais, políticas e financeiras que vêm acontecendo, estabelece-se um quadro de incertezas. O sucesso de um negócio está baseado na criação de valor e de riqueza para as pessoas, o que significa assumir riscos e inovar sempre. Esta é a tarefa a ser realizada pelo setor gerencial. Para HAMEL & PRAHALAD apud SETTE (1999), a qualidade não será mais um diferencial competitivo, mas o passaporte para entrar no mercado. Além de melhorar neste aspecto, as empresas terão que reinventar o seu setor. É preciso regenerar as estratégias e reinventar canais, processos de produção, clientes, critérios de promoção de gerentes e medidas para avaliar o sucesso. Será necessário fazer a reengenharia do setor no qual a empresa atua. Isto mostra que as empresas não competem apenas dentro das fronteiras dos setores existentes, mas trabalham para criar a estrutura dos setores futuros. Há a necessidade de transformação tanto da parte organizacional como também do setor como um todo. É necessária uma estrutura consistente para competir em um mercado em constante transformação. É necessário fazer uma previsão futura do setor, que auxiliará os gerentes a definirem quais benefícios que os clientes exigirão e assim modelar a empresa para oferecer tais benefícios. A previsão futura do setor precisa detalhar as tendências dos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica. Por este motivo, as empresas devem desenvolver uma estratégia coletiva, exigindo uma postura mais cooperativa e menos competitiva. A competição deverá acontecer mais entre setores e menos entre as organizações. A identificação da vocação do empreendimento rural e a sua posterior organização para o aproveitamento da mesma, além da sua condução conforme os princípios da administração, são condições necessárias para o sucesso de qualquer negócio.

8 Para identificar a competência deve-se analisar a empresa, os recursos de produção, os recursos financeiros, o potencial da sua força de trabalho, o sistema de informação do empreendimento e seus recursos mercadológicos. Deve-se também analisar o ambiente nos seus aspectos econômicos, tecnológicos, sociais e políticos, legais e ambientais. É importante conhecer a história do estabelecimento e da família, sua trajetória de acumulação ou de descapitalização e sua evolução recente. É também importante ter uma noção dos recursos do empreendimento: - A quantidade de mão-de-obra disponível, sua origem (familiar ou assalariada) e seus conhecimentos. - As áreas cultivadas, as formas de ocupação dessas áreas (propriedade, posse, arrendamento) suas características (relevo, solos, disponibilidade de água) seu uso atual (cultivos, pastagens, mata, plantações perenes). - Outros meios de produção disponíveis, particularmente o capital fixo imobilizado como instalações, equipamentos e rebanhos, identificando as formas de acesso ou aquisição dos bens (alugados, coletivos, próprios), seu estado de uso e seu preço. CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTORES RURAIS DO PARANÁ No Estado do Paraná houve uma tipificação e caracterização dos produtores rurais visando a participação no Programa Paraná 12 meses, com o apoio do Banco Mundial. A base foi um estudo desenvolvido pelo IAPAR que identificou os grupos de estabelecimentos agrícolas em classes simples, distintas e claramente reconhecíveis, com o propósito de caracterizar cada uma destas para conhecer e entender sua lógica. O resultado deste trabalho foi a definição de quatro grandes categorias: a) Produtor de subsistência área menor que 10 ha, onde os produtos são para consumo familiar. Uso do capital baixo. Produtividades abaixo das médias locais. A receita mensal inferior a um salário mínimo. A sua relação com o mercado resumese a venda de eventuais excedentes de produção. b) Produtores simples de mercadorias área inferior a 50 ha, com produção de produtos alimentícios e pequenos animais. Capital é baixo. As produtividades são inferiores à média regional. Pelo menos um produto visa o mercado local ou regional. A receita bruta mensal é inferior a 5 salários mínimos. c) Empresário familiar área variando de 25 ha a 120 ha. Os sistemas de produção baseiam-se em produtos agroindustriais, como soja e algodão, ou na criação de animais, como aves, suínos e bovinos de leite. O uso de capital concentra-se em equipamentos, máquinas e insumos agroindustriais. Tem produtividade igual ou superior às médias regionais. Têm intensa relação com o mercado. d) Empresário rural área média alta, maior que 250 ha. Apresentam sistema de produção baseado em animais de grande porte, como bovinos, ou produtos agroindustriais, como soja e trigo. O uso de capital é elevado e centrado em máquinas e insumos agroindustriais. Todas as atividades estão voltadas para o mercado e a mão-de-obra é exclusivamente contratada. CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTORES RURAIS DE PATO BRAGADO

9 Metodologia da Pesquisa Embora o trabalho apresente dados quantitativos, a abordagem da pesquisa é essencialmente qualitativa. STRAUSS & CORBIN (1990) definiram a pesquisa qualitativa como aquela que não utiliza procedimentos estatísticos ou outra forma de quantificação para a obtenção de resultados. O presente estudo foi desenvolvido baseado em dados primários, colhidos através do estudo de multi-casos. O critério para a escolha foi não estatístico, induzido, composto por oito propriedades rurais diferenciados pelos quatro grupos tipificados e caracterizados pelo IAPAR-Pr, como parte integrante do Projeto Paraná 12 Meses, situados no município paranaense de Pato Bragado. Pato Bragado está localizado no extremo oeste do Estado do Paraná, distante 570 quilômetros da capital Curitiba, 135 de Cascavel e 145 quilômetros de Foz do Iguaçu. Foi colonizado na década de 70 por desbravadores vindos do Rio Grande do Sul, em sua maioria de origem germânica. Juntamente com todo o oeste do Estado, foi responsável no início da década de 80 por uma das maiores produtividades no cultivo da soja, quando era chamada de capital nacional da soja. Dentro do estudo realizado pelo IAPAR, os agricultores do município de Pato Bragado estão caracterizados e tipificados na Tabela 1: Tabela 1 Caracterização dos produtores rurais de Pato Bragado e participação de cada grupo. Participação Caracterização dos produtores número % 1. Subsistência 2. Simples de mercadorias 3. Empresários familiares 4. Empresários rurais TOTAL A síntese dos resultados das atividades produtivas desenvolvidas pelas 8 propriedades rurais pesquisadas, encontram-se no Quadro 1. Quadro 1 Principais atividades de produção de 8 propriedades rurais do oeste do Paraná Propriedade Principais atividades de produção Soja Milho Leite Suínos Outras 1 Sim Sim Sim Sim Sim 2 Sim Sim Sim Não Não 3 Não Sim Sim Não Sim 4 Não Sim Sim Não Sim 5 Sim Sim Sim Sim Não

10 6 Sim Sim Sim Sim Sim 7 Sim Sim Sim Não Sim 8 Sim Sim Sim Sim Não Além destas atividades, as propriedades rurais também produzem aveia, mandioca e peixe. Na região estão sendo desenvolvidas campanhas pela prefeitura municipal para novas atividades. Todavia, estes incentivos não estão tendo boa aceitação por parte dos produtores, que preferem não apostar em algo desconhecido. A dificuldade em alterar a cultura do produtor rural é muito grande. O Quadro 2, apresenta o destino dos principais produtos comercializados pelas 8 propriedades. Quadro 2 Destino dos principais produtos comercializados pelas propriedades rurais Propriedade Soja Milho Suínos Leite 1 Cooperativa Propriedade Cooperativa Consumidor / cooperativa 2 Cooperativa Propriedade - Cooperativa 3 - Propriedade - Outras empresas 4 - Propriedade - Outras empresas 5 Cooperativa Propriedade Cooperativa Cooperativa 6 Cooperativa e Propriedade Suinocultores de Outras empresas outras empresas engorda 7 Cooperativa Propriedade e - Cooperativa cooperativa 8 Cooperativa Propriedade e cooperativa Outras empresas Cooperativa Sobre a qualificação, nenhuma das propriedades estudadas dispõe de mão-de-obra com formação técnica. A maioria busca capacitação em cursos oferecidos pela Emater, Prefeitura municipal e principalmente pela cooperativa. Somente as propriedades 3 e 4 não buscam aperfeiçoamento. Estas propriedades não utilizam assistência técnica, enquanto as outras utilizam este benefício. As informações relativas à qualificação da mão-de-obra e utilização de assistência técnica encontram-se no Quadro 3. Quadro 3 Qualificação da mão-de-obra nas propriedades rurais Propriedade Participação em Assistência técnica Assistência contábil cursos 1 Sim Sim Não 2 Sim Sim Sim 3 Não Não Não 4 Não Não Não 5 Sim Sim Não 6 Sim Sim Não 7 Sim Sim Não

11 8 Sim Sim Não A ESTRATÉGIA NO AMBIENTE DAS PEQUENAS PROPRIEADES QUINN (2001) conceitua estratégia como o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. Acrescenta que a estratégia objetiva ordenar e alocar recursos para uma ação viável, baseada em competências e deficiências da organização perante as mudanças ambientais e a ação de concorrentes inteligentes. Segundo SILVA E BATALHA (1997), o termo estratégia tem origem no grego strategos, que significava a arte do general, ou, um conjunto de características psicológicas ou de comportamento associado às tarefas desempenhadas por um comandante militar. O termo torna-se totalmente aplicável, pois, diante dos quadros atuais de competitividade, as organizações travam batalhas diárias em busca de manter e aumentar suas parcelas de mercado. A lógica da estratégia militar era de colocar suas tropas em marcha, avaliando seus pontes fortes e fracos e comparando com os inimigos, além de tentar prever quais seriam as manobras dos mesmos e descobrir seus fatores chaves de sucesso. Confrontando esta conceituação com o perfil dos pequenos produtores rurais, temos a estratégia muito distante de sua aplicabilidade. O homem do campo, como é chamado, é uma pessoa pacata, simples, humildade, que dificilmente consegue ver o seu negócio participando de um campo de batalha. FERRAZ et. all. (1995) definem estratégia como o conjunto de gastos em gestão, recursos humanos, produção e inovação, que visam ampliar e renovar a capacitação das empresas nas dimensões exigidas pelos padrões de concorrência vigentes nos mercados. Aqui se verificam pontos críticos quando se trata de pequenos produtores rurais. Os mesmos não efetuam gastos com gestão, recursos humanos e inovação, havendo uma concentração de gastos com a produção, seguindo orientação dos engenheiros agrônomos, para atender os padrões de concorrência do mercado. Estes profissionais, em sua maioria, são funcionários da cooperativa local, de agroindústrias regionais ou de empresas nacionais e multinacionais de sementes. Isto significa que os mesmos prestam serviços gratuitos aos produtores, atendendo às necessidades das organizações às quais representam. Neste ponto o estudo pôde explicar a grande concentração das propriedades no cultivo de soja. A formação das cooperativas agrícolas aconteceu na década de 70, sendo dimensionadas para atender as necessidades provenientes do cultivo da soja, grande destaque da época. Toda essa estrutura precisa continuar sendo útil, motivo pelo qual tanto se fomenta a soja, chamando a atenção de grandes organizações para atuar na região. O cultivo da soja, uma commodity, significa seguir padrões de concorrência internacionais. Segundo AZEVEDO (1997), para que uma mercadoria seja commodity, precisa atender a pelo menos três requisitos mínimos: a) padronização em um contexto de comércio internacional, b) possibilidade de entrega nas datas acordadas entre comprador e vendedor e c) possibilidade de armazenagem ou de venda em unidades padronizadas. Em outras palavras, o pequeno produtor rurais brasileiro, quando do cultivo e comercialização da soja, terá que concorrer com os grandes produtores brasileiros e produtores norteamericanos. Estes últimos, dominadores de tecnologias, estarão ditando o preço do mercado internacional e os padrões de concorrência a serem seguidos. Ao pequeno produtor resta seguir os padrões de qualidade do produto e diminuir as margens de lucro ou manter as margens de lucro e diminuir a qualidade do produto. Em qualquer uma das opções o

12 pequeno produtor acaba por prejudicar seu empreendimento, já que o cultivo de soja requer grande escala. Segundo estimativas da ABIOVE, a cotação FOB/porto da tonelada de soja no Brasil, Estados Unidos e Argentina é de U$ 300,00. O que difere entre elas são as despesas. O frete médio até o porto no Brasil chega a U$ 35,00, enquanto que nos Estados Unidos é de U$ 15,00 e na Argentina é de U$ 17,00. As despesas portuárias no Brasil chegam a ser 3 vezes mais caras. Enquanto que nos Estados Unidos e Argentina as despesas portuárias são de U$ 3,00, no Brasil chegam a U$ 9,00. Estas estimativas mostram que o Brasil é o país que tem a menor receita líquida, sendo que isto reflete diretamente sobre o produtor. Best (1990) define ação estratégica como a capacidade que as empresas demonstram, individualmente ou em conjunto, de alterar, a seu favor, características do ambiente competitivo tais como a estrutura do mercado e os padrões de concorrência. Poderia se ter nesta definição uma alternativa viável para os pequenos produtores rurais. Individualmente representam muito pouco, ou quase nada. Juntos, através de suas cooperativas, representam um volume significativo, mas não o suficiente para alterar a seu favor, as características do ambiente competitivo de uma commodity. O crescimento do plantio da soja em outras regiões do Brasil, caracterizadas por grandes áreas, vem diminuindo ainda mais o poder dos pequenos produtores. Deste modo, a atuação estratégica do pequeno produtor rural fica restrita a cadeia produtiva, como fornecedor de matéria-prima ou por meio de integração vertical. As empresas (agroindústrias ou cooperativas) desenvolvem suas estratégias e os pequenos produtores ficam responsáveis pela produção de matérias primas com especificações necessárias para a competitividade destas empresas no mercado. Farina (1999) ao ressaltar sobre a competitividade, trata da participação de mercado como indicador de resultado, obtido por meio de custos e produtividade ou inovação em produto e processo. Neste ponto verifica-se uma opção de escolha ao produtor rural. Ao analisar a atual atividade produtiva, o mesmo pode perceber a baixa participação de mercado e verificar sua ineficiência aos custos e produtividade motivados pela pequena área de terra. A inovação em produto ou processo pode ser uma alternativa interessante, deixando as pressões internacionais de uma commodity e optando por cultivar produtos que melhor se encaixam no perfil da propriedade. CONCLUSÃO A abertura de mercado e o acirramento da concorrência interna mudaram a realidade do setor agrícola no Brasil. No passado, somente uma produção razoável garantia uma lucratividade atraente ao produtor. Atualmente, não basta somente produzir, sendo necessário também saber o que, como e quando produzir, além de como e quando vender. Estas questões apresentam difícil resolução, mas ficam mais fáceis de serem equacionadas com a utilização de técnicas administrativas, incrementadas com o uso de estratégias. No desenvolvimento do trabalho ressaltou-se a importância da administração. Abordou-se a sua necessidade de sua aplicação em âmbito estratégico de modo a integrar a propriedade rural nas respectivas cadeias produtivas e poder participar efetivamente no mercado. Na pesquisa diagnosticou-se que a gestão do setor rural continua na realidade dos anos 80, focada principalmente na produção. A visão da maioria dos produtores é restrita à produção, fomentada pela assistência fornecida de forma gratuita pelas cooperativas e por

13 empresas do setor. As orientações passadas aos produtores atendem aos objetivos das organizações, as quais seguem os padrões de concorrência. Constatou-se que a região estudada é essencialmente composta por pequenas propriedades rurais e que para estas não é mais indicada o cultivo da soja. Além da soja tratar-se de uma commodity, com padrões mundiais de concorrência, essas pequenas propriedades não dispõem de recursos financeiros e tecnológicos para produzir com qualidade e índices de lucratividade aceitáveis, que proporcionem desenvolvimento para as mesmas. A situação dos pequenos produtores rurais do Oeste do Paraná é delicada. Participar da cadeia produtiva como fornecedores de matérias primas deveria ser apenas uma opção de atuação e não uma imposição, mesmo que esta seja de maneira indireta. Até mesmo a cooperativa, que deveria ser uma defensora dos seus associados, acaba por ajudar a construir um ambiente de poucas opções. O presente quadro apresentado gera um grande descontentamento no meio rural nas pequenas propriedades, que vivem de esperanças entre uma e outra variação do dólar. Sem visualizar novas oportunidades, acabam por jogar a culpa dos insucessos no caos do mundo moderno. Com isso, os filhos destas famílias deixam suas casas em busca de trabalho mais rentável nas cidades, criando um grande problema social. O crescimento descontrolado das cidades e o conseqüente desemprego tendem a aumentar se nada for feito. Para que o pequeno produtor rural crie um produto ou processo novo, ele precisa de informações que possibilitem uma visão promissora apta para criar, desenvolver a criatividade. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDRADE, J. G. Introdução em Administração Rural. Lavras: Esal Gráfica universitária, s.d. ANTUNES, L. M., ENGEL, A. Manual de Administração rural: custos de produção. Guaíba (RS): Livraria e Editora Agropecuária, AZEVEDO, Paulo Furquim de. Comercialização de produtos agroindustriais. In: BATALHA, Mário O. (coord.) Gestão Agroindustrial. 1. Ed. São Paulo: Atlas, p BASTIANI, I.C.R. O produtor rural na condição de empreendedor. In: 3 Congresso Brasileiro de Administração Rural: Administração rural & agronegócios no 3 milênio, 1999, Anais, p BATALHA, Mário O. Sistemas Agroindustriais: Definições e correntes metodológicas. In: BATALHA, Mário O. (coord.) Gestão Agroindustrial. 1. Ed. São Paulo: Atlas, p BIALOSKORSKI, S., NEVES, E.M. Planejamento e controle da produção. Um sistema simplificado para pequenas e médias propriedades rurais. Campinas: CATI-SAA, CALZAVARA, O. Comportamento administrativo de produtores rurais associado aos resultado econômico. Lavras, ESA, (dissertação de mestrado) CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, DIAS, L. H. A. A estrutura administrativa das unidades produtoras de borracha natural (seringais de cultivo) e a eficiência da produção um estudo no

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