Bruno Villela M. de Andrade Engagement Consulting Practice Leader.

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4 Sobre o Palestrante Nome: Cargo: Empresa: Bruno Villela M. de Andrade Engagement Consulting Practice Leader Aon Hewitt Brazil bruno.andrade@aonhewitt.com Bruno possui 14 anos de experiência em Recursos Humanos de grandes empresas multinacionais e nacionais, em diferentes segmentos e atualmente é responsável pela área de Consultoria de Engajamento e Liderança na Aon Hewitt Brasil. Sua experiência profissional está pautada nas disciplinas de Engajamento, Desenvolvimento Organizacional, Programas de Liderança, Comunicação Corporativa & Interna e Remuneração. Durante sua carreira, Bruno tem desenvolvido soluções de RH, diagnóstico organizacional, projetos de satisfação dos funcionários e workshops e sessões de treinamento para fomentar o planejamento de ações de cultura para processo de transformação de RH mais orientado para o negócio. Bacharel em Administração de Empresas pela FIAA (Faculdades Integradas Anglo-Americano), MBA em Recursos Humanos pela UFF (Universidade Federal Fluminense) e MBA em Gestão de Negócios pela FIA (Fundação Instituto Administração). Além disso, Bruno apresenta especialização acadêmica em em Comunicação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento, Engajamento, e autoconhecimento. Bruno é expert em Engajamento de Funcionários e participa de diversos foruns de RH como palestrante em todo o país.

5 Organização como Entidade Viva Bem estar Mental (máquina com cérebro): Aprendizado, abertura para feedbacks externos de clientes e fornecedores( aprimora a autoestima, melhora produtos e servicos, aumenta a qualidade, a partir de sua percepção). E feedbacks internos (abastace a criatividade, o conhecimento, encoraja os funcionários a crescerem em sua vida pessoal e profissional. Bem estar Emocional (máquina com emoção): Satisfação sobre si e qualidade dos relacionamentos. Produtividade, eficiência, qualidade e relações interpessoais. Senso de amizade, conexão com colegas, justiça, igualdade e reconhecimento. Empresas com bem estar emocional tratam seus colaboradores como gostariam de ser tratados.. Bem estar Físico (máquina): Sucesso financeiro, lucros, margem, retorno das ações., etc., são como comida e ar para os seres humanos. Muitas empresas medem sua saúde apenas por isso. Bem estar Espiritual (máquina com espiritualidade): Compartilham visão comum, cultura voltada para valores, senso de lealdade, compromisso com a sociedade, pois querem ser úteis à humanidade e ao mundo. Relaciona-se com evolução, transformação. coesão, cooperação, parceria, alianças estratégicas, envolvimento comunitario e responsabilidade social.

6 O que é Engajamento?

7 Engajamento é o nível de comprometimento emocional e intelectual de um indivíduo, que resulta em mudança de comportamento direcionada para resultados!

8 Evolução dos Conceitos SATISFAÇÃO Contentamento, prazer que resulta da realização do que se espera, do que se deseja. ENGAJAMENTO Do francês medieval ENGAGIER, sob compromisso, sob promessa, de EN, fazer, + GAGER, compromisso, garantia, do frâncico WADIARE, compromisso.

9 Correlação com Desempenho do Negócio Evolução dos Conceitos Alta Engajamento (Comportamento) Desempenho (Resultados de Negócio) O quanto as pessoas querem e de fato agem para contribuir para o sucesso da organização Comprometimento (Atitude) Quanto as pessoas querem contribuir para o sucesso do negócio Baixa Satisfação (Sentimento) Quanto as pessoas aprovam seu empregador (desejo atendido) Evolução da Pesquisa com Funcionários

10 Uma pessoa demonstra engajamento quando: Fala construtivamente sobre a empresa. Deseja genuinamente permanecer na organização. Demonstra esforço extra e vai além,contribuindo para o sucesso do negócio.

11 Características por Engajamento

12 Características dos Engajados Um funcionário engajado é 78% mais produtivo Funcionários engajados são mais envolvidas nas tarefas, sozinhas ou em grupo, demonstram sua criatividade e valores, e se relacionam de forma mais empática. Um funcionário engajado é 40% mais rentável 84% dos funcionários engajados pretendem permanecer nas organizações e apenas 8% dos desengajados pensam o mesmo. Fonte: Base de dados Aon Hewitt 2013

13 A Oportunidade O gráfico mostra o % de crescimento de % Zona de Alta Performance 16% 26% 21% Média Zona Crítica Melhores na Gestão de Pessoas 15% 10% 9% 10% 12% 9% 5% 13% Crescimento nas Vendas Margem Retorno para o Acionista Fonte: Base de dados Aon Hewitt 2013

14 Características dos Desengajados Letargia Indiferença Apatia Alienação Angústia Passividade Baixo senso de propósito diante dos desafios e resultados esperados. Baixo entusiasmo e comprometimento para protagonizar Cada funcionário desengajado pode custar US$ a menos no lucro das empresas Fonte: Emily Truelove MIT Sloan School of Business HBR 2012.

15 Importância do Engajamento

16 Desafios

17 Desigualdade Regional e Turnover DESAFIO: DESIGUALDADE REGIONAL Grandes disparidades regionais: desenvolvimento das regiões no Sul e Sudeste x Estagnação das regiões no Norte Salário médio é três vezes maior nas regiões do Sul e Sudeste As melhores universidades e a maioria das grandes empresas estão agrupadas nas regiões mais desenvolvidas do país. Consequentemente, os níveis de emprego são mais elevados no Sul e Sudeste => Engajamento impactado pelos esforços de investimento desiguais DESAFIO: ALTA ROTATIVIDADE/ TURNOVER Mais de 40% dos trabalhadores deixam os empregos a cada ano. (Estado de São Paulo, agosto de 2013) A taxa de rotatividade no Brasil chega a 60% ao ano entre os trabalhadores que ganham até dois salários mínimos. (Estado de São Paulo, agosto de 2013) Mercado com alta demanda por mão de obra versus capacidade crítica da força de trabalho => Engajamento impactado pelos diferentes níveis de esforços das empresas para retenção

18 Nível de Estudo População entre anos em % Financiamento Investimento anual por aluno em US$ mil Fonte: Programme for International Student Assessment (Pisa) and Education at a Glance 2012, from Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE)

19 Educação Pesquisa mostra que apenas 7% dos brasileiros preenchem tempo livre com programa associado a evento cultural. Estudo realizado em 25 estados, também mostra que 58% não leram nenhum livro nos últimos seis meses. Fonte: Estudo divulgado pelo SESC, junto com a Fundação Perseu Abramo

20 Jovens Líderes e Linha de Sucessão Brasil está passando por uma transição demográfica: Número de pessoas economicamente ativas > seus dependentes. Bônus demográfico da juventude + Escassez de talentos Capacidade de desenvolver o jovem talento à promoção necessária para manter as demandas do negócio. Contratação de trabalhadores mais jovens em posições mais avançadas. + Lentidão para se adaptar aos desafios geracionais Desafio: Construir um pipeline de liderança (desenvolver agora os líderes para o futuro).

21 Baixa Produtividade Burocracia Complexa carga tributária Nas grandes empresas brasileiras, apenas 13% da força de trabalho tem formação superior Falta capacidade de inovação e precisa de mais tempo para treinamento de funcionários. Falta investimos em pesquisa e desenvolvimento, fazendo do país não tecnologicamente competitivo. Apenas 1,2% do PIB. Baixo investimento em estoque de equipamento por empregado Menos lucro, menos capacidade de competir e menos fôlego para fazer investimentos. Fonte: Revista Exame Out/2012

22 Dificuldades de Preencher as Vagas Fonte: 2013 Talent Shortage Survey Manpower Group Talentos tem se tornado caros: salários e bônus de executivos representam maiores custos para as empresas no Brasil que em outros países! 1 Falta de competências técnicas (hard skills) 2 Falta de candidatos 3 4 Ausência de senioridade estrada Comportamental (soft skills)

23 Empregabilidade da População Estudo de empregabilidade global entre : Nos países em desenvolvimento: Aumentará a oferta de empregados Aumentará a demanda por empregados qualificados Empregabilidade" será uma preocupação, devido: Falta de educação de qualidade! - Empregabilidade: Desafio médio!! - Empregabilidade: Grande Desafio Disponibilidade e demanda por talentos reduzida Maior disponibilidade e demanda por talentos Carência dos "soft skills" necessários. Empregabilidade: Refere-se a disposição de um indivíduo para o trabalho com habilidades fundamentais básicos e competências transferíveis tais como resolução de problemas, comunicação e pensamento crítico. Fonte: Winthrop, R., Bulloch, G., Bhatt, P., Wood, A. (2013) INVESTMENT IN GLOBAL EDUCATION: A STRATEGIC IMPERATIVE FOR BUSINESS

24 Cenário Macroeconômico Mudanças Macroeconômicas Reação e decisões das empresas Não necessariamente existe uma relação de causa e efeito direta entre o PIB dos países e o engajamento dos funcionários das empresas. Impacto nas pessoas (engajamento) Fonte: 2013 Aon plc. Trends in Global Employee Engagement

25 Oferta de Empregos Taxa de desemprego do Brasil continua a ser uma das mais baixas entre as principais economias, apesar do fraco crescimento econômico. A taxa de desemprego subiu, de janeiro para fevereiro de 2014, de 4,8% para 5,1%, mas manteve-se baixa; O número de pessoas que não conseguiram encontrar um emprego, no mesmo período acima, aumentou 6,9%. O índice de população ativa caiu 0,5% nas principais regiões metropolitanas, comparando com o ano anterior. Salários ajustados pela inflação subiram 3,1%, comparando com o mesmo período acima. (*) Apesar da baixa taxa de desemprego, a competição entre as empresas pelos mais capacitados se acirra. Fonte: Reuters (2013). Brazil jobless rate rises slightly in February, wages up

26 Perguntamos aos Líderes: Desafios Futuro? 50% 29% 33% 33% 33% 33% 33% 29% 20% 16% 15% 18% Capacidade de gerenciar as inovações Demonstrar as missões e valores da empresa Ter normas e práticas éticas Capacidade de entregar resultados excepcionais Capacidade de gerenciar/liderar uma organização grande e complexa Ter habilidade de desenvolver e atrair a próxima geração líderes Fonte: 2013 Aon plc. Secrets of Success BRASIL LATAM

27 Perguntamos aos Líderes: Impactos da falta de talentos? Despesas relacionadas aos talentos subiram Canceladas/ atrasadas as iniciativas estratégicas em clientes Não é capaz de inovar de forma eficaz Os padrões de qualidade caíram Não é capaz de buscar oportunidades de mercado Brasil Média Global Não foi possível alcançar o crescimento no exterior Não foi possível alcançar o crescimento no país Paper: INVESTMENT IN GLOBAL EDUCATION: A STRATEGIC IMPERATIVE FOR BUSINESS Fonte: PricewaterhouseCoopers, Delivering Results through Talent: The HR Challenge in A Volatile World

28 Perguntamos aos Líderes: o que pensam sobre Engajamento dos Funcionários? dos respondentes classificam o engajamento dos funcionários como muito importante para alcançar o sucesso global da organização. dos respondentes classificam reconhecimento dado para alto desempenho como tendo um impacto significativo no o engajamento dos funcionários. dos entrevistados dizem que funcionários em sua organização são altamente engajados. Fonte: HBR Analytic Services Report. The impact of employee engagement on performance

29 Mensurando o Engajamento

30 Transformando Comportamento em Índice de Engajamento Afirmativas Pessoa A Pessoa B Pessoa C Pessoa D Falar Quando surge a oportunidade, eu conto para outras pessoas coisas boas sobre trabalhar aqui Eu certamente recomendaria essa empresa para um amigo que estivesse procurando emprego Eu somente sairei desta empresa por algo muito melhor Permanecer Eu dificilmente penso em deixar esta empresa para trabalhar em outro lugar A nossa empresa me inspira a dar o melhor de mim todos os dias Empenhar-se A nossa empresa me motiva a ir além do que é pedido para realizar meu trabalho Média 5,3 5,0 3,6 5,2 Engajado? Sim Sim Não Sim Colaboradores respondem as 06 perguntas da escala de 6 pontos. Cada posição da escala representa um número onde se calcula a média das notas de cada colaborador. Se a média de cada individuo exceder o mínimo, eles serão considerados engajados, (por exemplo: pessoas A, B e D estão engajadas) Aqueles que não excederem o valor mínimo de 4,5 estão desengajados Neste caso o índice de engajamento é de 75% (3/4)

31 Engajômetro 46% 72% Zona de Indiferença Zona de Indiferença Zona Neutra 35 Melhores 2013 (83%) Zona Crítica Zona de Alta Performance 0% 100% Fonte: Base de Dados Aon Hewitt 2013

32 Zona de Alta Performance por região Europa - 65% América do Norte - 75% Ásia - 70% Austrália e Nova Zelândia - 65% América Latina - 83% África - 67% Fonte: Base de Dados Aon Hewitt 2013

33 Evolução Engajamento 73% 72% 71% 69% 69% Brasil: participantes de Mundo: participantes de % 56% 58% 60% 58% Brasil Mundo (% de Pessoas Engajadas) Fonte: Base de Dados Aon Hewitt 2013

34 Engajamento por segmento - Brasil Indústria 69% Varejo 61% Bancos e Financeiras 67% Hospital e saúde 72% Fonte: Base de Dados Aon Hewitt 2013

35 Um olhar sobre as Melhores na Gestão funcionários estão desengajados nas Melhores na Gestão de Pessoas 12 funcionários estão desengajados nas Demais participantes do estudo

36 Engajamento nas Melhores na Gestão % Engajamento dos Líderes nas Melhores na Gestão % Engajamento dos Líderes nas Demais Empresas

37 Engajamento e Gerações engajados engajados Oportunidades de Carreira Reconhecimento Senso de Realização Comunicação Oportunidades de Carreira Reconhecimento Inovação Processos...o hedonista está o tempo todo procurando nas coisas, situações e nos relacionamentos a sua felicidade. Fonte: Base de Dados Aon Hewitt Todas as empresas que aplicaram a pesquisa de engajamento no Brasil

38 Engajamento e High-Potentials Para você, qual modelo é melhor? High Potentials devem ser tratados de forma diferente, dado os escassos recursos de desenvolvimento? Desenvolvimento de Pessoas (Performance Feedback) The many Desenvolvimento de carreira Gestão de Talentos (Planejamento de sucessão) The few Impacto da liderança Pesquisas da Aon Hewitt mostram que não existem diferenças significativas no engajamento dos funcionários com alto potencial ou não. Maior Impacto no Engajamento: Liderança Sênior Oportunidade de Carreira Senso de Pertencer Maior Impacto no Engajamento: Superior Imediato Oportunidade de Carreira Walk the Talk Fonte: Church, A. (2013). Engagement is in the Eye of the Beholder

39 Engajamento e Cultura Exemplos: Inovador Foco no cliente Foco em custos Crenças sobre a estratégia e modelo de negócios Comportamentos e interações pessoais Exemplos: Colaborativa Competitiva Política CULTURA Exemplos: Baseada no consenso Analítico Burocrático Como as decisões são tomadas Fonte: Oehler, K. (2013). Getting Real About Creating a High-Performance Culture

40 Engajamento e Cultura A relação entre engajamento-cultura pode criar um ciclo vicioso. O baixo engajamento e a alta rotatividade são comuns nas empresas com culturas desalinhadas: Desalinhamento Cultural dos funcionários dessas empresas são neutros ou desengajados desses funcionários estão sucetíveis a sair Maior rotatividade Baixo engajamento Contudo, em empresas onde a cultura está alinhada com a estratégia. Mais engajados mais funcionários pretendem permanecer Fonte: Oehler, K. (2013). Getting Real About Creating a High-Performance Culture

41 Aplicação na Prática

42 Engajômetro 46% 72% Zona de Indiferença Zona de Indiferença Zona Neutra Zona Crítica Zona de Alta Performance 0% 100% Fonte: Base de Dados Aon Hewitt 2013

43 Distribuição do Engajamento - Exemplo Não Engajados (40%) Engajados (60%) % 44% 17% 23% 16% Desengajados (n=171) Neutros (n=341) Engajados (n=587) Altamente engajados (n=209)

44 Índice de Engajamento Exemplo Empresa Função A linha laranja apresenta a tendência de mercado Nenhum resultado será apresentado, caso não haja participantes suficientes.

45 Índice de Engajamento Exemplo Empresa Faixa Etária A linha laranja apresenta a tendência de mercado Nenhum resultado será apresentado, caso não haja participantes suficientes.

46 Índice de Engajamento Exemplo Empresa Tempo de Empresa A linha laranja apresenta a tendência de mercado Nenhum resultado será apresentado, caso não haja participantes suficientes.

47 Valores e Engajamento - Exemplo Empresa Valor específico da empresa

48 Como mensurar a Satisfação?

49 Medindo Satisfação e Engajamento Equilíbrio entre Vida Pessoal/ Profissional Qualidade de Vida Trabalho Atividades Diárias Empowerment Falar Diversidade e Inclusão Infraestrutura de apoio Gestão de Talentos Gestão do Desempenho Práticas da Empresa Engajamento Remuneração Total Recompensas & Reconhecimento Marca Permanecer Liderança Sênior Gestão Colaboração Pessoas Oportunidades Oportunidades de Carreira Treinamento e Desenvolvimento Empenhar-se

50 Metodologia Detalhada Discordo Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente Engajamento Considerando as 06 questões de engajamento, calcula-se para cada um dos respondentes, a média aritmética de suas respostas e classificá-lo conforme tabela abaixo. Apura-se o percentual de respondentes classificados em cada uma das categorias dentro da população total considerada. Satisfação Intervalo da média 0 2,0 2,1 3,5 3,6 4,5 4,6 6,0 Considerando as demais questões do questionário, contabiliza a quantidade de notas aplicadas em cada uma das opções da escala de avaliação, agrupa-as em grupos de satisfação, conforme tabela abaixo, calcula-se o percentual que o grupo Positivo representa do total de respostas Discordo Totalmente Classificação Desengajado Quase Desengajado Quase Engajado Engajado Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Negativo Neutro Positivo Concordo Totalmente

51 51% 49% 53% 50% 55% 55% 62% 62% 64% 62% 65% 61% 67% 64% 69% 66% 68% 71% 71% 70% 72% 72% 73% 73% 84% 84% 90% 88% Medindo Satisfação Empresa 2012 Empresa 2013

52 O que As Melhores fazem diferente? Liderança Sênior Proposta de Valor ao Funcionário Recompensas Totais Desenvolvendo Performance Percepção sobre Liderança Sênior eficaz 23% gap Empresa considerada um dos melhores lugares para trabalhar 20% gap Empresa cumpre com os compromissos assumidos 21% gap Empresa dá suporte para trein. e desenvolvimento 21% gap Benefícios atendem bem às necessidades 21% gap Reconhece as contribuições e realizações 21% gap Fornece boas perspectivas de carreira 19% gap Paga de forma justa e adequada 20% gap Fornece recursos e ferramentas que permitem a produtividade 19% gap Possui processos de trabalho que permitem a produtividade 20% gap 0% 20% 40% 60% 80% 100% Melhores Demais Fonte: Oehler, K. (2013). Workspan Beyond The Survey: How To Increase Engagement

53 Os porquês do Engajamento

54 Análise de Riscos e Impacto A chamada Análise de Impacto apresenta as categorias que mais impactam o Engajamento. Para calcula-la, todas as categorias pesquisadas passam por uma Triangulação, baseada simultaneamente em 3 critérios: Importância/ Impacto As categorias são rankeadas de acordo com a premissa Quanto cada categoria tem o potencial de variar o engajamento, para que ele se torne mais positivo? Satisfação É calculada a média de satisfação de cada categoria. Para isso, calcula-se para cada um dos respondentes, a média aritmética de suas respostas (Escala de 6 pontos) e são classificados como satisfeitos os colaboradores com mais de 4,5. Probabilidade de Crescimento (em relação ao benchmark) Quanto mais distante do benchmark, maior a probabilidade de crescimento, ou seja, a chance de melhorar.

55 Índice de satisfação Análise de Riscos e Impacto Quanto mais uma categoria tem potencial para aumentar o engajamento; tem baixo índice de satisfação; e este índice está menor que o do benchmark; mais ela será prioritária, AGIR. Se uma categoria tem potencial para variar o engajamento, tem alto índice de satisfação e este índice está igual ou maior que o do mercado, ela será classficada como MANTER Impacto no engajamento Se uma categoria possuir resultados mistos, ela será MONITORAR Agir Monitorar Manter

56 Engajamento Brasil Índice de Engajamento Brasil 2013 Atividades Diárias Reputação Organizacional Orgulho da Marca Senso de Realização Oportunidades de Carreira Reconhecimento Comunicação Remuneração

57 Engajamento: Uma agenda estratégica

58 Envolvendo os Colaboradores no Processo Papel Resultado Esperado Presidente / CEO Sponsor do Projeto Porta voz das mensagens chave Primeira referência da transformação Credibilidade no processo Associação positiva Liderança Contextualiza o momento Traz significado ao projeto Acompanha face a face Compra do projeto pelas equipes Garantia de adesão Recursos Humanos Viabilizador do projeto Agente core na transformação Provedor de insights Operacionalização impecável Construção junto à consultoria Faz acontecer Plano de Comunicação Interna (Suporte a todos os stakeholders do processo)

59 Como as empresas se comportam entre os ciclos de pesquisa? A distribuição de mudanças positivas e negativas, ao longo do período de dois anos, de todas as empresas que aplicam pesquisa de engajamento da Base de Dados Aon Hewitt foi considerada. Descobriu-se que a maioria dos clientes apresentaram aumento no engajamento: (*) 76% das empresas da Base de Dados Aon Hewitt fazem pesquisa anualmente e 24%, a cada dois anos.

60 Como as empresas se comportam entre os ciclos de pesquisa? 26% 19% 19% 11% 8% 6% 11% Queda maior que 10 pts Queda 5-10 pts Queda 1-5 pts Manteve o índice Aumento 1-5 pts Aumento 5-14 pts Aumento maior que 14 pts (*) 83% das empresas com índice de engajamento superior ou igual a 72% administram a pesquisa anualmente.

61 Libertando a Alma da Empresa O desafio fundamental que os líderes empresariais enfrentam é criar uma cultura corporativa que apoie e encoraje todos os empregados a alcançar seus mais profundos níveis de produtividade e criatividade encontrando realização pessoal por meio do trabalho. (Richard Barret)

62 Personalidade ou cultura de uma empresa é um dos propulsionadores básicos primários de seu sucesso ou fracasso. A imagem técnica que temos de nós mesmos levou à vida das organizações a crença de que podemos ignorar as realidades profundas da existência humana. Podemos ignorar que as pessoas levam perguntas e buscas espirituais ao seu trabalho; podemos ignorar que as pessoas precisam de amor e reconhecimento; podemos fingir que as emoções não são parte de nossa vida profissional; podemos fingir que não temos família, crises de saúde ou preocupações profundas. Em essência, podemos esquecer da complexidade da vida e organizar... Trocamos singularidade por controle e nossa humanidade por insignificantes medidas de desempenho. (Margaret Wheatley)

63 Obrigado! Bruno Andrade Líder da Oferta de Engajamento Brasil Rua Dr. Eduardo Souza Aranha, 153 1º ao 8º andar São Paulo / SP t / bruno.andrade@aonhewitt.com aon.com/brasil