Miguel Ángel Zarandona

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1 ANO XXVIII VERSÃO BRASILEIRA 109 Miguel Ángel Zarandona "O gerente de riscos agrega valor às organizações" Responsável pela Gerência de Riscos e Seguros do El Corte Inglés. O futuro da prevenção da lavagem de dinheiro Expectativas ante a próxima regulamentação PRIMEIRO QUADRIMESTRE 2011 JAIME GÓMEZ-FERRER RINCÓN O que é a Análise Financeira Dinâmica (DFA)? Um modelo interno de avaliação e gestão do risco PABLO DURÁN SANTOMIL e LUIS A. OTERO GONZÁLEZ Riscos de segurança e meio ambiente Uma aproximação à sua análise como risco operacional JOSÉ MARÍA CORTÉS SAAVEDRA Observatório de sinistros Preparados para as emergências PILAR GALLEGO

2 Instituto de Ciencias del Seguro Centro de Documentación C/ Bárbara de Bragança, 14, 3ª planta Madrid Espanha CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO DE SEGUROS, GERENCIAMENTO DE RISCOS, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE Sistema integral de gestão de documentação desenvolvido de acordo com os padrões internacionais. Catálogo virtual, com mais de referências bibliográficas e documentos eletrônicos com texto integral. Múltiplos recursos de informação: bancos de dados externos, imprensa econômica, norma técnica, etc. Catálogo na internet, no endereço: Para mais informações: Tel. (34.91) Fax: (34.91)

3 editorial Capacidade de reação Há décadas, os gerentes de riscos se empenham em criar modelos, não para antecipar o imprevisível, mas para tentar superar as catástrofes. Contudo, é difícil de assimilar a forma como o terremoto (com o posterior tsunami e grave acidente nuclear na usina de Fukushima) sacudiu a sociedade japonesa e, por extensão, a economia mundial. Seu impacto econômico é ainda difícil de avaliar, mas os dados disponíveis corroboram a percepção dos que seguimos as notícias publicadas: as economias com maiores níveis de renda, educação e acesso a recursos financeiros superam antes as consequências de uma catástrofe e, nesse capítulo, o caso do Japão sempre foi um claro paradigma. Não obstante, o pessimismo sobre a recuperação econômica caminha paralelamente à onda de informações preocupantes sobre a destruição causada nos reatores da usina. Embora seja cedo para prever as mudanças, a confiança na prevenção dos riscos da energia atômica parece vacilar a cada informação sobre o aumento dos níveis de radiação na zona afetada e, como consequência, as centrais nucleares correm o risco de serem severamente reprovadas como opção energética, o que reabriu o debate sobre essa fonte de energia. Tudo isso estimula o debate sobre a crescente necessidade de combinar as diversas fontes energéticas e, em particular, de impulsionar o desenvolvimento das energias renováveis, setor no qual a Espanha ocupa um lugar nunca antes ocupado em nenhum outro setor tecnológico. Como profissionais, temos que reagir a esses desastres, incorporando as lições aprendidas e construindo os fundamentos que, junto com um merecido sucesso, nos permitam aproveitar a esperada recuperação para corrigir debilidades e fortalecer capacidades. Se existe na Espanha um indicador fidedigno do clima econômico familiar, esse é o El Corte Inglés, primeiro grupo espanhol de distribuição, cujo gerente de Riscos e Seguros - Miguel Ángel Zarandona entrevistamos nesta edição. Em suas respostas, Miguel Ángel nos relata os pontos-chave da Gerência de Riscos como função corporativa, transversal e integradora, que compreende desde a orientação da imagem de marca como acréscimo de valor, até o que isso implica no serviço ao cliente. No primeiro dos três estudos incluídos nesta edição, apresentamos a visão que um inspetor de seguros do Estado espanhol nos oferece sobre a necessidade de um regulamento que permita uma maior profissionalização e eficiência das entidades financeiras para a prevenção tanto da lavagem de dinheiro como do financiamento do terrorismo. 3

4 editorial O segundo estudo é um extrato do livro escrito a partir da visão acadêmica de dois professores universitários espanhóis e editado pela FUNDACIÓN MAPFRE sob o título El Análisis Financiero Dinámico como herramienta para el desarrollo de modelos internos en el marco de Solvencia II, onde se apresentam as vantagens da referida análise (DFA) para examinar o risco suportado de maneira integral e, assim, avaliar o impacto das diferentes decisões de negócio na solvência e rentabilidade de uma seguradora. O último estudo analisa, desde a perspectiva da Solvência II, a gestão dos riscos de segurança e meio ambiente no âmbito da gestão integral dos riscos da empresa e, em particular, para o setor segurador, propondo uma homogeneização da terminologia aplicável. Antes das habituais seções sobre novidades bibliográficas e as notícias da Asociación Española de Gerencia de Riesgos (AGERS), concluímos este número da revista com o Observatório de Sinistros, onde temos um espetacular exercício organizado pela Diretoria-Geral de Proteção Civil e Emergências do Ministério do Interior espanhol realizado no aeroporto de Madri-Barajas, que contou com a participação de cerca de 600 pessoas e profissionais de sete países da União Europeia. Durante a simulação do acidente aéreo, com dezenas de hipotéticas vítimas e risco imaginado de vazamento radioativo, ficou evidente a importância de se contar com procedimentos operacionais adequados, a fim de estarmos preparados para as emergências, tal e como devemos estar ante os repetidos desastres que vêm ocorrendo. FUNDACIÓN MAPFRE Instituto de Ciencias del Seguro Paseo de Recoletos, Madrid (España) Tel.: Fax: PRESIDENTE: FILOMENO MIRA CANDEL DIRETOR: JOSÉ LUIS IBÁÑEZ GÖTZENS CHEFE DE REDAÇÃO: ANA SOJO GIL COORDENAÇÃO: MARÍA RODRIGO LÓPEZ CONSELHO DE REDAÇÃO: IRENE ALBARRÁN LOZANO, ALFREDO ARÁN IGLESIA, FRANCISCO ARENAS ROS, MONTSERRAT GUILLÉN ESTANY, ALEJANDRO IZUZQUIZA IBÁÑEZ DE ALDECOA, CÉSAR LÓPEZ LÓPEZ, JORGE LUZZI, MIGUEL ÁNGEL MACÍAS, FRANCISCO MARTÍNEZ GARCÍA, IGNACIO MARTÍNEZ DE BAROJA Y RUÍZ DE OJEDA, FERNANDO MATA VERDEJO, EDUARDO PAVELEK ZAMORA, Mª TERESA PISERRA DE CASTRO, CÉSAR QUEVEDO SEISES, FRANÇOIS SETTEMBRINO. PRODUÇÃO EDITORIAL: COMARK XXI CONSULTORES DE COMUNICACIÓN Y MARKETING DESENHO GRÁFICO: ADRÍAN Y UREÑA VERSÃO BRASILEIRA: FUNDACIÓN MAPFRE - DELEGAÇÃO BRASIL DIREÇÃO: FÁTIMA LIMA TRADUÇÃO: MAGNITUD REVISÃO: INNEWS INTELLIGENCE PROJETO GRÁFICO E DESIGNER ADAPTADO: bmew PROPAGANDA A revista Gerência de Riscos e Seguros não se responsabiliza pelo conteúdo de nenhum artigo ou trabalho assinado por seus autores, nem o fato de publicá-los implica conformidade ou identificação com os trabalhos apresentados nesta publicação. É proibida a reprodução total ou parcial dos textos e ilustrações desta revista sem a autorização prévia do editor. 4

5 índice PRIMEIRO QUADRIMESTRE 2011 Obs.: Versão brasileira traduzida, originalmente, da edição espanhola da Revista Gerencia de Riesgos y Seguros, 1º Quadrimestre de Atualidade 6 Atividades da IGREA. Apresentação do Estudio sobre el sector asegurador en España Los aspectos cualitativos de Solvencia II. VI Congresso Internacional sobre Engenharia de Segurança contra Incêndios. O custo do terremoto do Japão. Novo Doutor em Ciências do Seguro. Agenda Entrevista 14 Miguel Ángel Zarandona, responsável pela Gerência de Riscos e Seguros do El Corte Inglés. "A figura do gerente de riscos agrega valor às organizações" Estudos Perspectivas de futuro na prevenção da lavagem de dinheiro JAIME GÓMEZ-FERRER RINCÓN...28 O que é a Análise Financeira Dinâmica (DFA)? PABLO DURÁN SANTOMIL e LUIS A. OTERO GONZÁLEZ...40 Riscos de segurança e meio ambiente: análise como risco operacional JOSÉ MARÍA CORTÉS SAAVEDRA...48 Observatório de sinistros Preparados para as emergências. PILAR GALLEGO Livros 69 Notícias AGERS 74 Caderno Brasil As ações humanas associadas aos desastres naturais

6 LEGISLAÇÃO Novidades Ordem EHA/565/2011, de 9 de março, que estabelece o sistema de resseguro a cargo do Consórcio de Compensação de Seguros para o Plano de Seguros Agrários Combinados do exercício B.O.E. nº 63, de 15 de março de Lei 2/2011, de 4 de março, de Economia Sustentável B.O.E. nº 55, de 5 de março de Resolução de 18 de fevereiro de 2011, da Diretoria-Geral de Seguros e Fundos de Pensões, que estabelece os requisitos e princípios básicos dos programas de formação para os mediadores de seguros, corretores de resseguros e demais pessoas que participem diretamente na mediação dos seguros e resseguros privados. B.O.E. no 55, de 5 de março de Real Decreto 174/2011, de 11 de fevereiro, que aprova a tabela sistematizada de valoração da situação de dependência estabelecida pela Lei 39/2006, de 14 de dezembro, de Promoção da Autonomia Pessoal e Atendimento a pessoas em situação de dependência. B.O.E. no 42, de 18 de fevereiro de Real Decreto 175/2011, de 11 de fevereiro, que modifica o Real Decreto 727/2007, de 8 de junho, sobre critérios para determinar as intensidades de proteção dos serviços e o valor dos benefícios econômicos da Lei 39/2006, de 14 de dezembro, de Promoção da Autonomia Pessoal e Atendimento a pessoas em situação de dependência, e o Real Decreto 615/2007, de 11 de maio, pelo qual se regulamenta a Previdência Social dos cuidadores de pessoas em situação de dependência. B.O.E, no 42, de 18 de fevereiro de ser utilizada no cálculo da provisão de seguros de vida, de aplicação no exercício B.O.E. no 10, de 12 de janeiro de Real Decreto 1736/2010, de 23 de dezembro, que modifica o Plano de Contabilidade das entidades seguradoras, aprovado pelo Real Decreto 1317/2008, de 24 de julho. B.O.E. no 317, de 30 de dezembro de Ordem EHA/3241/2010, de 13 de dezembro, que aprova a lista de informação a ser remetida nos casos de aquisição ou incremento de participações significativas e por quem pretenda desempenhar cargos de administração e direção em entidades seguradoras, resseguradoras e em sociedades cuja atividade principal consista em ter participação nas referidas entidades. B.O.E. no 306, de 17 de dezembro de Atualidade Resolução de 11 de janeiro de 2011, da Diretoria- Geral de Seguros e Fundos e Pensões, que publica a taxa máxima de juros a 6

7 Encontro com o mercado da IGREA sobre as modificações do Código Penal e suas implicações para a empresa No último dia 17 de fevereiro, a IGREA realizou um de seus Encontros com o mercado para abordar o tema Modificações do Código Penal. Implicações e responsabilidades. A reunião para tratar desse inovador tema, que provoca importantes consequências para as empresas, contou com a presença de trinta convidados, representando as empresas da associação. Rafael Esteban, CEO da Aon, deu as boas vindas aos presentes e, em seguida, Miguel Ángel Macías, diretor de Gerência de Riscos da Aon, e Daniel San Millán, presidente da IGREA, abriram os trabalhos, dando lugar à participação dos diversos palestrantes, que apresentaram diferentes abordagens sobre o tema. Em primeiro lugar, Ignacio Sánchez e Joaquín Ruiz Echauri, do escritório de advocacia Hogan Lovells, trouxeram a visão do perito legal, analisando as novas responsabilidades que recaem sobre as empresas e evidenciando as lacunas e dúvidas que surgem na interpretação e aplicação dessas novas normas, em especial pelo fato da Lei de Ajuizamento Criminal não ter sido modificada. Também se destacaram as causas atenuante e excludente, o que pode significar contar com medidas de controle interno para prevenir e evitar esse tipo de comportamento. A seguir, Ramón de la Vega, responsável pela área técnica de seguros da Telefônica S. A., expôs o ponto de vista do segurado, que enfrenta uma revisão de seus programas de seguros para se encaixar à nova normativa, além da integração da análise de riscos com outras áreas da empresa, como auditoria interna, recursos humanos, cumprimento normativo, etc. Cada empresa deverá desenvolver seu programa de acordo com as suas necessidades. O ponto de vista do setor segurador ficou a cargo de Constanza Gállegos, diretora-geral da QBE, que proporcionou a experiência do mercado anglo-saxão e apresentou algumas soluções seguradoras para os custos legais e de defesa jurídica, embora também tenha se mostrado cética quanto a uma solução global para a transferência desses riscos. Também destacou os problemas que podem surgir para cobrir as multas, ainda que o mercado pareça querer ou poder fazêlo, se a disposição que proíbe expressamente o seguro de multas e sanções for mantida na prevista reforma da Lei de Contrato de Seguro. A visão do consultor foi desenvolvida por Marta Grande, diretora de Cumprimento Normativo e Gestão Global do Risco (ERM) da Aon Global Risk Consulting, que expôs as diferentes soluções para implantar um sistema de controle do risco penal, enquadrando-as dentro do sistema de ERM. O processo seria o mesmo de qualquer risco: identificação, avaliação, implementação de medidas corretivas e, por último, monitoramento e acompanhamento. Ao término das apresentações houve um animado debate com grande participação dos presentes. Quase por unanimidade se concluiu que, apesar de ser a jurisprudência aquela que finalmente delimitará o alcance e aplicação da reforma do Código Penal, os processos e mecanismos que diminuam ou eliminem esse novo e importante risco para as empresas devem começar a ser desenvolvidos. 7

8 A FEF apresenta o "Estudio sobre el sector asegurador en España Los aspectos cualitativos de Solvencia II" A Fundación de Estudios Financieros (FEF) apresentou o «Estudio sobre el sector asegurador en España Los aspectos cualitativos de Solvencia II», que oferece uma imagem da indústria do seguro espanhol ante esta norma comunitária. O estudo adverte que a Solvência II vai exigir um enorme esforço de adaptação e terá uma incidência direta sobre a rentabilidade das entidades seguradoras. Também, Estima que afetará o setor substancialmente e provocará uma revisão dos modelos de negócio tradicionais. Considera a Solvência II como uma oportunidade para propiciar uma maior transparência e confiança no setor segurador. Pede ao setor que preste muita atenção para colocar em andamento políticas eficazes de transparência, governança corporativa e responsabilidade social corporativa. A apresentação, realizada por Ruth Maria Duque, chefe do Serviço de Relações Institucionais e Comunicações da Diretoria- Geral de Seguros e Fundos de Pensões, foi encerrada por Pilar González de Frutos, presidente da UNESPA. O trabalho, coordenado por Pilar Blanco-Morales e Montserrat Guillén Estany, contou com a colaboração de várias entidades patronas da FEF: MAPFRE, Zurich España, Ernst & Young, Deloitte, KPMG, PricewaterhouseCoopers e Uría Menéndez. Também colaboraram 21 especialistas de diferentes disciplinas procedentes dos âmbitos acadêmico, empresarial, profissional e da administração. No começo de 2010, a FEF publicou seu primeiro estudo sobre esse importante setor, trabalho onde se oferecia uma imagem fiel da indústria do seguro espanhol, revisando sua estrutura e modelo de negócio, procurando revelar as tendências de sua evolução e penetração social. Esta primeira iniciativa é agora complementada com o trabalho atual, que tem uma vocação mais específica ao analisar e valorizar a adaptação da indústria do seguro às reformas impostas pela Solvência II. O estudo está centralizado nos aspectos qualitativos dessa norma, ou seja, na gestão das entidades, no controle de riscos, na transparência e na governança corporativa. De acordo com o estudo, a Solvência II não é somente um novo enfoque de supervisão que estabelece os requerimentos de capital em função do perfil de riscos de cada empresa de seguros. É também um sistema baseado em princípios que se traduzem pela obrigação das entidades em estabelecer uma base integrada de governança corporativa, controle interno e gestão global do risco, com o objetivo de propiciar uma maior transparência e confiança no conjunto do setor segurador. Seus autores consideram que essa norma afetará substancialmente o setor e provocará uma revisão dos modelos de negócio tradicionais e do modelo clássico de supervisão estática. 8

9 VI Congresso Internacional sobre Engenharia de Segurança contra Incêndios Durante os dias 23, 24 e 25 de fevereiro, aconteceu o VI Congresso Internacional sobre Engenharia de Segurança contra Incêndios, com a presença de mais de 350 profissionais. Registrou-se a participação de destacados especialistas pertencentes a instituições de reconhecido prestígio, tanto de âmbito nacional como internacional. Entre outras se destacam: National Fire Protection Association (NFPA), National Institute of Standards and Technologies (NIST), Society of Fire Protection Engineers (SFPE), Ministério do Fomento, Ministério da Indústria, Turismo e Comércio, Comunidade e Prefeitura de Madri. O congresso foi apresentado como um fórum internacional de encontro de profissionais e especialistas na Proteção contra Incêndios, no qual foram compartilhados conhecimentos e experiências sobre a situação mundial das diversas áreas do processo baseado em desempenho (PBD). 217 bilhões de euros, custo dos danos do terremoto e posterior tsunami no Japão Segundo as previsões do governo japonês, 15 dias após a catástrofe, os danos provocados no Japão pelo terremoto e posterior tsunami no último dia 11 de março podem representar um custo de 217 bilhões de euros (25 trilhões de ienes) para o país. Esse número, que servirá como base para os planos de reconstrução, será sem dúvida mais alto, já que inclui somente os danos causados às moradias, estradas, fábricas e outros edifícios, e não contempla o custo da crise nuclear provocada pela central de Fukushima. Assim, sem considerar esse episódio, as estimativas do governo japonês elevam os danos diretos para uma faixa entre os 16 e 25 trilhões de ienes. O número de mortos também não para de crescer. Duas semanas após o sinistro, a polícia japonesa estimava em mais de o número de mortos e em o número de pessoas desaparecidas. Porém, teme-se que o número de vítimas continue aumentando. CATÁSTROFE DEVASTADORA Esses dados transformam o terremoto de 11 de março em uma das catástrofes naturais mais devastadoras de todos os tempos. De fato, os valores estimados superam amplamente os do terremoto de Kobe, ocorrido em 1995, que causou perdas de 9,6 trilhões de ienes e a morte de mais de pessoas. De acordo com a Polícia Nacional do Japão, o terremoto e o tsunami causaram danos em estradas e 51 pontes. Além disso, existem pelo menos 9

10 casas destruídas e mais de edifícios danificados, principalmente nas zonas costeiras do nordeste do país. O Banco Mundial estimou o custo do terremoto em 0,4% do PIB do Japão. Antes do terremoto, o Banco do Japão esperava que a economia saísse de seu estancamento e experimentasse uma recuperação moderada. No entanto, os especialistas calculam uma contração econômica no segundo trimestre de 2011 e uma queda anual, provavelmente de 1,4%. CUSTO PARA O RESSEGURO A catástrofe também terá um efeito enorme nas contas das resseguradoras internacionais. A Swiss Re estimou que deverá enfrentar reclamações no valor de 1,2 bilhões de dólares sem impostos (cerca de 850 milhões de euros), conforme comunicado realizado no último dia 21 de março. Contudo, a resseguradora com sede na Suíça advertiu que esse primeiro cálculo está rodeado de grande incerteza devido à complexidade da estimativa de perdas. Poucos dias depois, a Munich RE calculava inicialmente o custo do sinistro em cerca dos 1,5 bilhões de euros sem impostos, mas também se mostrava cautelosa com esse primeiro balanço. O que está claro para os responsáveis dessa resseguradora é que já não poderão cumprir com o objetivo de lucro de 2,4 milhões, estabelecido para O impacto da catástrofe sobre as contas da Hannover Rück situa-se, em princípio, cerca dos 250 milhões de euros sem impostos. MAGNITUDE INCOMUM Desde esse terremoto de uma magnitude incomum (8,9 na escala Richter) e que deslocou 2,4 metros o arquipélago japonês e mudou o eixo do planeta em 10 centímetros, o Japão teve que enfrentar uma avalanche de problemas. O tremor classificado como o maior no Japão nos últimos 140 anos e o quinto mais forte no mundo, segundo os sismólogos ocorreu no dia 11 de março, às 14:46 hora local (05:46 hora espanhola), com epicentro no oceano Pacífico, a 130 quilômetros da costa da província oriental de Miyagi e a uma profundidade de 20 quilômetros. 10

11 Meia hora depois ocorreu um segundo terremoto, essa vez com uma intensidade de 7,4 graus na mesma escala e localizado ao sul do primeiro. Nos dias que se seguiram, chegaram a ser contabilizadas mais de 200 réplicas, algumas delas com magnitude de 6,3 graus. O movimento do fundo do mar provocou um tsunami, uma grande onda de 10 metros de altura, que, a 500 quilômetros por hora, invadiu 15 quilômetros de terra, levando pela frente tudo o que estava na sua passagem: residências, barcos, automóveis... ALARME NUCLEAR Porém, as notícias mais alarmantes dizem respeito à central nuclear Daiichi de Fukushima, situada a 220 quilômetros de Tóquio, que não conseguiu suportar a força do terremoto, nem a investida do tsunami, ficando seus reatores danificados, especialmente o de número dois, cujo núcleo e recipiente de contenção foram afetados. O acidente colocou em evidência a segurança dessas centrais nucleares e o debate chegou à Europa, onde alguns países com forte tradição nuclear estão repensando seus planos sobre essa matéria. Em reunião realizada nos dias 22 e 23 de março em Helsinque (Finlândia), a Associação de Reguladores Nucleares da Europa Ocidental (WENRA) esclareceu como serão realizadas as revisões da segurança e as análises de riscos (denominadas stress tests, ou testes de resistência) das centrais nucleares europeias. A WENRA definiu os denominados stress tests como uma reavaliação das margens de segurança nas centrais existentes, considerando as circunstâncias do acidente em Fukushima. Essas avaliações permitirão analisar o comportamento das centrais nucleares ante uma série de situações extremas que poderiam colocar em risco sua segurança. Os prazos previstos na proposta (a partir da aprovação da mesma) são de seis meses para que as centrais nucleares completem as revisões e de três meses para sua avaliação por parte dos reguladores. Nesse sentido, a WENRA criou um grupo de trabalho para determinar de modo preciso o alcance e o conteúdo dos testes de resistência. Um documento será elaborado no decorrer das próximas semanas. Novo Doutor em Ciências do Seguro Com o apoio da FUNDACIÓN MAPFRE, Julio Laria del Vas, diretorgeral do Instituto de Segurança Viária da FUNDACIÓN MAPFRE, defendeu sua tese de doutorado Jóvenes: mortalidad en accidentes de tráfico y nuevas tecnologías asociadas al seguro del automóvil. Análisis de las causas y propuesta de una teoría de formación inicial. 11

12 ATIVIDADES Instituto de Ação Social Contribuímos para a melhora das condições econômicas, sociais e culturais das pessoas e setores menos favorecidos da Sociedade. Instituto de Ciências do Seguro Promovemos a formação e a pesquisa em matérias relacionadas ao Seguro e ao Risco Instituto de Cultura Fomentamos a difusão da Cultura, as Artes e as Letras e a divulgação de conhecimentos com relação à História comum da Espanha, de Portugal e dos países vinculados a eles por laços históricos. Instituto de Prevenção, Saúde e Meio Ambiente Promovemos a melhora da qualidade de vida e do meio ambiente. Instituto de Segurança Viária Promovemos atividades de educação viária através de cursos, estudos de pesquisa, campanhas de divulgação e distribuição de materiais didáticos. 12

13 Agenda JORNADA DATAS LOCAL CONVOCANTE MODELAÇÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES AGENDA 2011 CONGRESSOS E JORNADAS JULHO BERMUDAS (BERMUDAS) AXIS RE IX CONGRESSO ANUAL 6-8 SETEMBRO MUNIQUE (ALEMANHA) DVS CONGRESSO ANUAL 5-6 OUTUBRO ESTOCOLMO (SUÉCIA) FERMA FÓRUM 8-9 NOVEMBRO PFÄFFIKORN (SUÍÇA) SRIM VIII CONFERÊNCIA ANUAL NOVEMBRO MELBOURNE (AUSTRÁLIA) RMIA VII CONFERÊNCIA ANUAL NOVEMBRO SIDNEY (AUSTRÁLIA) IFRIMA 13

14 entrevista 14

15 MIGUEL ÁNGEL A figura do gerente de riscos agrega valor às organizações O El Corte Inglés tem um grande caminho percorrido. O que marca a cultura de risco do Grupo e como é enfocado o management dos referidos riscos, diz Miguel Ángel Zarandona. Seu principal objetivo como gerente de riscos do El Corte Inglés é proteger da melhor forma possível a conta de resultados e os ativos do Grupo, e que o dia a dia seja desenvolvido de maneira ótima e eficiente. O que mais o atrai na sua profissão é o dinamismo, aprender coisas novas quase diariamente, e a necessidade de se apoiar em profissionais especializados em diversos aspectos, o que enriquece a gente enormemente. Zarandona RESPONSÁVEL PELA GERÊNCIA DE RISCOS E SEGUROS DO EL CORTE INGLÊS E PRIMEIRO VICE-PRESIDENTE DA AGERS TEXTO: ALICIA OLIVAS FOTOS: ALBERTO CARRASCO 15

16 entrevista Com mais de 70 anos de experiência, o El Corte Inglés (ECI) é o primeiro grupo espanhol de distribuição e um dos líderes mundiais em lojas de departamentos. Em linhas gerais, qual é o modelo de Gerência de Riscos implantado no seu Grupo? A experiência sempre é essencial e nisso o El Corte Inglés já tem um grande caminho percorrido. O que, de fato, marca a cultura de risco do Grupo é como o management dos referidos riscos é enfocado. Em toda organização existe uma filosofia de negócios sobre a qual tudo o mais é construído. Por isso, é essencial conhecer bem quais são os eixos e a orientação do negócio para desenvolver uma Gerência de Riscos verdadeiramente alinhada com a organização e suas necessidades. No nosso caso, e para todas as empresas do Grupo, a ideia principal é a orientação da imagem de marca como valor agregado e, principalmente, o que isso implica no serviço ao cliente. O ECI nasce para satisfazer as necessidades de uma família e evolui para se adaptar, implantando novos negócios e adequando os existentes. Não podemos falhar com quem deposita a confiança no ECI. A chave é simplesmente isso, porém, não estamos falando só de nossos clientes, mas de toda a cadeia gerada para se chegar a eles: desde os fornecedores até os vendedores. Atualmente, o El Corte Inglés não é somente varejo, ainda que esse seja nosso core business. O cliente, principalmente o particular, mas também o corporativo,encontra no nosso Grupo desde o desenho, a produção têxtil ou sua venda, até o assessoramento em consultoria de tecnologias da informação, venda de viagens, corretora de seguros, financiamento, linha de telefonia móvel, produtos financeiros, desenvolvimento e implantação de hardware e software, formação, produção de tabuleiros de madeira, de equipamento industrial... E a construção de todos os nossos centros de venda. Não devemos esquecer a venda pela É ESSENCIAL CONHECER QUAIS SÃO OS EIXOS E A ORIENTAÇÃO DO NEGÓCIO PARA DESENVOLVER UMA GERÊNCIA DE RISCOS ALINHADA COM A ORGANIZAÇÃO Internet, com um peso cada vez maior nos nossos resultados e uma aposta definitiva por parte do Grupo. O processo envolve uns empregados, cerca de situações diretas de risco na administração própria e um número indefinido delas no caso de nossos fornecedores diretos ou indiretos, frotas de transporte, coordenação com diferentes empresas de navegação para a importação, milhares de referências de produtos, cartão próprio de venda... Sinergias, sem dúvida, e potencial de negócio, mas também riscos para serem controlados e integrados, primeiro de maneira individual, por linha, e depois de maneira corporativa. Somos uma entidade não cotada em bolsa e esse ponto também é crucial para contextualizar nossa política de Gerência de Riscos. O modelo de Gerência de Riscos foi definido na vertical, reportando-se a suas diretorias dentro de cada unidade de negócio, girando em torno do modelo-matriz que a ECI decide, mas, principalmente, transversalmente no âmbito empresa; e de forma homogênea quanto a comitês de riscos, padrões e procedimentos para todo o Grupo, e que cada empresa adapta para si mesma. 16

17 Voltado para um sistema de gestão interna muito exigente no que se refere a resultados individuais de cada empresa do Grupo, o modelo se caracteriza por um grande investimento em proteções e prevenção para diminuir o risco operacional e decisões de transferência clássica para o mercado segurador, com um programa de seguros muito estável, canalizado de forma única por nossa Divisão de Gerência de Riscos e que se baseia na grande qualidade do risco transferido. O financiamento de riscos, tantos os retidos como os transferidos, está centralizado quase por completo, pois a conta consolidada deve ser protegida de maneira homogênea. Uma empresa com atividades tão diversificadas deve contar com um modelo global, além de diferentes variáveis e adaptações por linha que se ajustem às necessidades específicas. A chave é a avaliação de um mapa de riscos geral, de mapas de riscos individualizados e a localização das inter-relações dos riscos entre linhas, bem como a integração dos mapas individuais no geral. A tomada de decisões concretas é responsabilidade de cada linha, mas seguindo um NESTA CASA HÁ UMA FORTE CULTURA DO RISCO, E MAIS AINDA: NA REFERIDA CULTURA, UM IMPORTANTE NÍVEL DE MATURIDADE padrão corporativo. É uma tarefa muito complexa e ainda em movimento, realmente sempre em movimento, pois é um processo vivo. IMPACTO DA CRISE O atual contexto econômico teve algum impacto nesse modelo? O contexto atual teve impacto em tudo e em todos: não ficamos à margem. Para começar, a diminuição do consumo é um golpe na linha de flutuação do nosso negócio. Como é natural, a reativação das vendas é uma ideia fixa da casa, e isso define as novas estratégias comerciais, de financiamento, expansivas, que devem ser contempladas na redefinição dos apetites de risco, procedimentos de controle, etc. Logicamente, também devem ser consideradas as situações quanto à demora, não pagamentos, insolvências... Mas nossa dimensão, esquemas de autofinanciamento e, fundamentalmente, uma tarefa de diversificação e relação com fornecedores e clientes, controlaram o impacto desse cenário. Uma das chaves é a fidelização em toda a cadeia de negócio, o trabalho de fundo é a 17

18 entrevista marca, a reputação, mas também o músculo financeiro. Também teve repercussão no modelo expansivo, que diminuiu, ou melhor dizendo, que nos últimos anos foi reorientado. Nosso modelo está baseado, principalmente, no controle de riscos. Isso é fundamental, e sob esse ponto de vista também houve impacto. Os orçamentos foram ajustados em todas as linhas e o controle de despesas foi essencial para estabilizar os resultados. Mas, estando conscientes disso, também somos conscientes de que não se pode baixar a guarda em segurança, manutenção... e os padrões, os procedimentos, etc. foram intensificados. Você poderia descrever como é a divisão que você dirige? A Divisão de Gerência de Riscos do Grupo ECI encontra-se dentro do Grupo de Seguros do El Corte Inglés (CESS/ SECI); e, especificamente, no CESS, broker do Grupo. Esse modelo costuma ser chamado de broker cativo ou broker in house. De certo modo é assim e essa foi sua origem e missão desde a fundação, mas a corretora, atualmente e já há alguns anos, também tem seu negócio que não é o do Grupo. Não informamos resultados somente como área de negócio da corretora, que não tem objetivos definidos quanto à intermediação do programa, mas como Departamento de Gerência de Riscos e Seguros do Grupo ECI. Como tal, sua missão é exercida exclusivamente para o Grupo com o objetivo de oferecer o serviço de gestão de seguros e apoio à Gerência de Riscos, dependendo diretamente, através da Diretoria do Grupo de Seguros, de duas pessoas do Conselho de Administração do Grupo, a quem se reporta. Portanto, nossa atividade está centralizada na gestão do programa segurador e, no que se refere à Gerência de Riscos, estamos integrados dentro do sistema do Grupo. A GERÊNCIA DE RISCOS AGREGA NÃO SOMENTE CAPACIDADE REATIVA, TAMBÉM É OU DEVE SER PROATIVA E PREVENTIVA Atualmente, a Divisão é composta por 10 profissionais distribuídos em três áreas: Gestão/Administração/Subscrição de Riscos; Gestão/Tramitação de Sinistros e Controle de Riscos e Engenharia. Na nossa casa, sempre dizemos que sim, que somos aqueles do seguro, mas que nossa dedicação e tempo também são para analisar, avaliar e administrar ameaças, buscar soluções de problemas existentes e futuros, ou buscar a quem nos pode ajudar com isso. Essa é uma mensagem que vai penetrando, mas onde ainda temos um longo caminho que percorrer. A alta direção está envolvida no estabelecimento dos objetivos e estratégias relacionadas com a Gerência de Riscos? Realmente, se não o estivesse não poderia ser feito. E é essencial que esteja, dado que, desde a definição do apetite de risco, das estratégias de investimento ou diversificação até as decisões de retenção ou realização de um seguro, deve existir uma visão comum que deve fluir na organização de cima para baixo. O modelo contempla que os níveis máximos de responsabilidade da empresa estejam integrados nos diferentes comitês de controle e gestão de riscos. Nesta casa há uma forte cultura do risco, e mais ainda: um importante nível de maturidade na referida cultura. ESTABILIDADE E RESPALDO Qual é o valor com que a Gerência de Riscos contribui em um Grupo como El Corte Inglés? Fundamentalmente, e falando em termos simples, em estabilidade. O objetivo essencial de integrar a gestão de riscos em um Grupo como o nosso é dotar o resto da organização de um respaldo para que eles possam se dedicar ao que é seu e que quando um elemento desestabilizador cause impacto na atividade normal, este seja 18

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20 entrevista controlado, minimizado e, inclusive, solucionado sem repercussões. Mas, realmente, de uma maneira mais ampla, a Gerência de Riscos contribui não somente com a capacidade reativa, também é ou deve ser proativa e preventiva, adiantando-se a esses eventos que causam distorção. Essa é a chave de um completo desenvolvimento do ERM dentro de uma organização tão complexa e com tantas frentes abertas. A filosofia de que a prevenção e gestão de riscos é apenas um custo deve ser mudada; e isso acontece demonstrando que a Gerência de Riscos agrega valor. Como está a Gerência de Riscos acompanhando o seu desenvolvimento? Até aproximadamente 2 a 3 anos atrás, o Grupo ECI teve um intenso ritmo expansivo. Não do ponto de vista geográfico, mas em volume e diversidade de negócios. Nesse sentido, as necessidades geradas são verdadeiramente exigentes sob o ponto de vista da Gerência de Riscos e também de seu seguro. Do ponto de vista da Gerência de Riscos, devem ser estudadas as novas atividades, as localizações e proteções adequadas, os novos fornecedores, se alguma legislação sofre modificação ou se devemos contemplar outras novas, a penetração no e-commerce, o impacto da evolução das marcas genéricas com relação ao resto... Trata-se de um trabalho muito grande que deve ser realizado com o apoio dos departamentos da matriz mais diretamente ligados a cada processo. E quanto à transferência, como ponto de partida, tratamos de adaptar o que já tínhamos às novas necessidades, modificando formulações, ampliando coberturas, contratando extensões de garantia sempre que possível. Em algum caso, também tivemos que estudar proteções «O GERENTE DE RISCOS DEVE SE APOIAR EM QUEM CONHECE MELHOR SEUS RISCOS» e apólices específicas: fraude, TI, cadeia de fornecimento, etc. CONHECIMENTO DOS RISCOS Em sua opinião, é essencial o conhecimento dos riscos para seu correto tratamento? Não somente é essencial, mas imprescindível. O gerente de riscos deve se apoiar em quem conhece melhor seus riscos, desde o responsável pela segurança de um shopping que conta a você a sua experiência com os sistemas contra incêndios até o diretor do departamento de construções que administra as terceirizações para a execução de um novo espaço. 20

21 Devemos nos impregnar das experiências dos companheiros que são, em última instância, os gestores de seus próprios riscos. Para conhecer os riscos, um exercício sadio é a inspeção e a gestão de sinistros, que são essenciais para a aprendizagem e melhora do perfil como gestores de riscos. Devemos ver o terreno do jogo, se possível, de maneira pessoal, viajar, falar, principalmente escutar... A comunicação é fundamental. Quais são as categorias de riscos mais importantes que sua empresa enfrenta? Para nós, o mais importante é a marca de qualidade e serviço do El Corte Inglés, isto é, o selo próprio, e realmente disso emana «A INSPEÇÃO E A GESTÃO DE SINISTROS SÃO ESSENCIAIS PARA A APRENDIZAGEM E MELHORA DO PERFIL COMO GESTORES DE RISCOS» qualquer decisão no que se refere à priorização de riscos. Nossa base é a marca e o serviço. Portanto, são essenciais o risco de reputação, a continuidade de negócio e de operações e a segurança em geral. Como pilar essencial está a proteção de nossos ativos tangíveis: lojas de departamento, supermercados, centros logísticos, centros de processamento de dados e servidores, mas, principalmente, as pessoas. Milhares de pessoas visitam anualmente nossas lojas. Por outro lado, é um negócio cujo cash flow operacional, fluxo de operações e econômico são enormes e não podem parar: o sistema deve ser atualizado em tempo real, as vendas e operações devem ser seguradas assim como o controle de estoques, preços, fornecedores... Além disso, o risco de reputação pode ser afetado por qualquer evento, por menor que pareça, e sua gestão é de grande complexidade, pois tem uma inter-relação absoluta com tudo, desde o cumprimento de políticas de compliance e RSC até o atendimento pessoal de um vendedor ou um comercial, uma campanha promocional pouco acertada, a opinião de um de nossos diretores, a localização de um de nossos centros de venda... ou seja, tudo. É verdade que a exposição a outros riscos, como, por exemplo, o de catástrofe, é menor em nosso caso, mas também o levamos em consideração. Historicamente estamos muito sensibilizados com o risco de terrorismo e é também uma preocupação constante da empresa, onde toda medida de prevenção é pouca: seu impacto é brutal. Hoje em dia ganharam destaque os riscos da cadeia de fornecimento, com tudo o que isso implica, pois depende de um volume muito grande de importações, de milhares de fornecedores... ou seja, é uma logística complexa. Vale também mencionar os riscos regulatórios, que exercem uma tremenda pressão e que precisam estar acompanhados por um conhecimento atualizado e a implantação ou integração no compliance corporativo, pla- 21

22 entrevista nos de prevenção jurídica, etc., tentando nos antecipar ao que chega de fora e especialmente da Europa. Somos uma empresa que mantém sob seu controle a informação de milhares de clientes e as exigências de proteção dos dados da LOPD (Lei Organica de Proteção de Dados) espanhola, por exemplo, não deve ser esquecida. Decididamente, tudo isso representa um enorme aumento de recursos e, também, é claro, de seus custos associados. No que se refere à cultura do risco, como você classificaria o nível alcançado pela organização? O nível é muito elevado para o modelo atual, mas quanto à sua complexidade, sem dúvida, esse modelo vai continuar evoluindo e isso significa a adaptação do tipo de Gerência de Riscos que fazemos. Podemos dar umas pinceladas de futuro sobre duas questões cruciais, já que elas, necessariamente, nos farão realinhar nossa cultura de risco. Uma seria a internacionalização do negócio core. Algumas de nossas empresas já operam fora da Espanha, mas a grande mudança deveria chegar com a expansão nos shopping centers, o que faria com que reformulássemos alguns critériosbase da Gerência de Riscos: regulamentos e legislação locais e transnacionais, impacto das novas necessidades na cadeia de fornecimento, bem como nos padrões de fornecedores, tributação e estabelecimento empresarial local, avaliação de risco catastrófico e, dependendo das zonas de implantação, risco-país, tipo de câmbio... A segunda questão seria se o ECI, que é um Grupo não cotado na bolsa, decidisse algum dia entrar na bolsa de valores. Isso seria outro aspecto importante que nos faria modificar e atualizar algumas questões, com uma incidência muito profunda na cultura de risco. A título de conjetura, mudariam alguns aspectos de nossa atual cultura de risco, inclusive joint ventures, aquisições ESTABELECEMOS UMA POLÍTICA DE COBERTURAS QUE NOS PERMITE HOMOGENEIZAR AS PROTEÇÕES QUE NECESSITAMOS E SEUS LIMITES RETENÇÃO E TRANSFERÊNCIA DO RISCO Quais os riscos que vocês decidiram transferir para o mercado segurador e em quais casos vocês decidiram optar pelo autosseguro? Nossa filosofia é muito clara: dentro de uma gestão otimizada e alinhada com a estratégia do Grupo e com as estratégias de cada unidade, procuramos ter riscos de alta qualidade, para minimizar a ocorrência de sinistros e seu impacto. Porém, uma vez realizadas as nossas obrigações nesse sentido, transferimos tudo o que for possível. Se detectarmos um novo risco ou um gap de cobertura daqueles já conhecidos, o impacto é avaliado e seu possível seguro é analisado, dando prioridade a essa opção. Evidentemente, apesar disso, retemos, autosseguramos, parte do risco, tanto do puro por exemplo, mediante franquias, como de outros tipos, como o financeiro, que é canalizado através de uma das empresas do grupo, Financiera El Corte Inglés, que possui um programa específico de gestão. Existe sim uma parcela de risco dentro do Grupo: aquela referente a acidentes de trabalho e contingências comuns como a incapacidade temporária do pessoal e suas consequências econômicas e/ou de saúde, administrada e prevista mediante autosseguro. A gestão dos riscos pessoais dentro de um conjunto de empregados é essencialmente importante. Através da empresa de seguros e resseguros SECI-Seguros El Corte Inglés é canalizado o Seguro de Vida dos empregados e determinadas apólices específicas relacionadas a esse item. Quais são as linhas básicas de seu programa de seguros? Como filosofia-base para nosso programa, estabelecemos uma política de coberturas no nível Grupo que nos permite homogeneizar as proteções que necessitamos e seus limites, e também criar uma massa crítica mui- 22

23 to importante no volume de contratação de prêmios para estabilizar o referido programa e dar continuidade ao mesmo. O objetivo é administrar uma conta de Grupo forte e em longo prazo. Essa base é composta pelos programas de Danos Materiais e Perda de Lucros, Responsabilidade Civil, Transportes, Construção e D&O. Para a parte do negócio internacional, acrescentamos programas locais, independentes do umbrella, mas controlados mediante um padrão utilizado pelas empresas que se estabelecem fora da Espanha e com nosso contínuo assessoramento, complementado com cobertura em DIC/DIL, bem como de um programa de livre prestação de serviços para a União Europeia. Uma vez isso estabelecido, se for necessário, são definidas soluções específicas por unidade de negócio, ou seja, apólices especiais como as de Responsabilidade Civil Profissional, de Crédito e Caução, de Infidelidade de Empregados, de Engenharia,... O SINISTRO É A MATERIALIZAÇÃO DE UM RISCO E ISSO, SOB DIVERSOS PONTOS DE VISTA, TEM SUA PARTE DE OPORTUNIDADE Vocês também utilizam as cativas? Há tempos foi estudada, mas até agora não se considerou uma prioridade. Pessoalmente, creio que algum dia chegará porque, ainda que o atual controle do nosso programa seja considerado suficiente e não encontremos dificuldades na transferência, sua otimização pode ser melhorada. Na minha opinião, passaria por uma cativa, na qual articular proteções especiais, um maior controle do fluxo econômico que nosso potente programa gera, gestão de franquias e otimização, em última instância, o financiamento de riscos e de seu custo total, poderiam ser articulados. Está em seus planos o uso de outras formas alternativas? No momento não. Francamente, não fomos convencidos por outros sistemas como as ART s (seguros de risco do trabalho), os finitos ou similares, e nossa exposição catastrófica não é suficiente para pensar nos bônus de catástrofe. 23

24 entrevista SINISTROS, LADO POSITIVO Os sinistros também podem ter um lado positivo? Claro que sim. É o momento da verdade não só para as apólices, mas também para a Gerência de Riscos, porque permite realmente avaliar os planos de continuidade de negócio, do BCM e, principalmente, aprender. O sinistro é a materialização de um risco e isso, sob diversos pontos de vista, tem sua parte de oportunidade. Nada como um exemplo para ilustrálo e, melhor ainda, se é próprio: o sinistro do Castellana Windsor. A gestão desse sinistro foi um marco na organização no que se refere à aplicação absolutamente integral do programa de seguros, bem como de um desdobramento do plano de continuidade. Aprendemos muitas coisas: depois das decisões do gabinete de crise e da gestão da comunicação nos momentos iniciais do sinistro, desde a organização da dupla equipe de gestão e monitoramento até as melhores políticas e ações para fazer com que os clientes retomassem as suas rotinas de compra nesse centro, ou no que se refere ao funcionamento vivo e real da transferência de vendas entre centros, etc. Depois do Windsor, podemos afirmar que conseguimos enfrentar quase tudo. E o que dizer quanto à oportunidade? A nova Torre Titânia e a importantíssima ampliação e modernização do centro não teriam existido sem o sinistro. Pessoalmente, a Gerência de Riscos foi essencial na coordenação dessas tarefas, na coordenação dos dois comitês de gestão, dos relatórios de acompanhamento interno, etc. Isso nos permitiu abrir muitas portas, conhecer muito bem os processos, conhecer departamentos que eram mais nebulosos, e nos deu uma visibilidade especial e uma contribuição de valor dentro do Grupo. Avançamos muito em nossa posição dentro da organização. UM PLANO DE CONTINUIDADE, CORRETAMENTE IMPLANTADO E ATUALIZADO, PODE SER A CHAVE DA SOBREVIVÊNCIA DE UM NEGÓCIO Qual a importância que vocês dão aos Planos de Continuidade de Negócios? Agora com a atual conjuntura econômica, são especialmente necessários? Um correto BCM é essencial. De fato, um Plano corretamente implantado e atualizado (não um manual para deixar na gaveta) pode ser a chave na sobrevivência de um negócio. De maneira geral, como você qualificaria a segurança em suas lojas de departamento? Sinceramente, de excelente. É um conceito de segurança integral, muito assentado, de proteção patrimonial, mas, principalmente, pessoal. Todos os nossos centros implantam o referido conceito, desde aquele que tem 40 anos até o recém inaugurado. Logicamente, as técnicas de segurança foram avançando e os sistemas também. É uma questão básica na nossa organização e à qual sempre se dedicaram muitos esforços, tanto em meios humanos como técnicos, e de forte investimento em proteções e prevenção. Decididamente, nossa Diretoria sempre apostou pela segurança e não teve dúvidas em nenhum momento. O esquema é a implantação dos sistemas de proteção mais atualizados sob padrões homogêneos e reconhecidos, e com cobertura total. E no seu entorno um esquema-padrão de procedimentos de controle e gestão de instalações e operações que estão definidas em nosso Manual de Operação para Centros de Trabalho ECI, onde se reflete toda a filosofia e metodologia de prevenção do ponto de vista operacional. E na base desse esquema está proteger pessoas mediante planos de evacuação para cada risco, formação de equipes de primeira e segunda intervenção com simulações e atualização contínua. Para cada um de nossos riscos há um Departamento de Segurança e Prevenção, 24

25 «DECIDIDAMENTE, NOSSA DIRETORIA SEMPRE FEZ UMA CLARA APOSTA PELA SEGURANÇA» Para que cada empresa consiga que seu sucesso seja total, a Gerência de Riscos deve ser uma solução sob medida? Com certeza, ouve-se falar sobre as apólices tailor made, porém, efetivamente, a Gerência de Riscos é absolutamente uma solução sob medida. Podemos usar modelos comuns, a ISO 31000, Coso ou SOX de Controle interno, as ferramentas que forem Mas será somente um desperdício de recursos se não as adaptarmos à nossa organização. Em matéria de responsabilidade social, os riscos ambientais de caráter tecnológico estão adquirindo cada vez mais importância. A Gerência de Riscos está preparada para enfrentar essas ameaças? Espero que sim! Em nossas organizações, o papel-chave no futuro da Gerência de Riscos é precisamente esse: estar profissionalmente preparados e desenvolver os mecanismos em nossas organizações de gestão para esses riscos relativamente recentes, pouco testados e em constante evolução. Hoje em dia é impossível conceber o desenvolvimento sustentável das empresas sem contar com uma adequada política da Gerência de Riscos? Se a Gerência de Riscos deve contribuir com alguma coisa é com a sustentabilidade em nossas empresas, em termos de persistência no tempo, flexibilidade, responsabilidade,... técnicos com dedicação exclusiva às instalações de proteção e observação de padrões... GERÊNCIA, SOLUÇÃO SOB MEDIDA Nos próximos anos, qual o papel que os gerentes de riscos ocuparão dentro das empresas? A verdade é que aqueles que, como eu, estamos nesse mundo absolutamente apaixonante, pregamos entre conversos, porque para nós está muito claro que a figura do gerente de riscos agrega valor a nossas organizações e ainda há muito trabalho pela frente para provar isso. As circunstâncias exógenas (sinistros, instabilidade econômica, bruscas mudanças regulatórias...), onde a visão integradora e previdente do gerente de riscos é fundamental, destacam nossa atividade ante o público, e isso não para por aí: sem dúvida vai mais além e devemos estar preparados para isso. 25

26 entrevista UMA FUNÇÃO ABSOLUTAMENTE CORPORATIVA, TRANSVERSAL E INTEGRADORA Em junho de 2003, Miguel Ángel Zarandona Alburquerque, engenheiro industrial pela Universidade Alfonso X El Sábio, se incorpora à Divisão de Gerência de Riscos e Seguros do El Corte Inglés, exercendo tarefas de Controle de Riscos e Engenharia. Dois anos mais tarde, assume a responsabilidade desse Departamento e do de Sinistros e Subscrição. Em 2001, é nomeado responsável pelo Departamento de Riscos e Seguros do Grupo. À frente desse Departamento, seu principal objetivo é que a conta de resultados e os ativos do Grupo estejam protegidos da melhor forma possível e, principalmente, que o dia a dia possa se desenvolver de uma maneira ótima e eficiente, mesmo quando um evento perturbe a vida normal do negócio. Além de integrar um complexo sistema de proteção global, isso implica, segundo Zarandona, contemplar o funcionamento e o negócio corporativo em seu conjunto, em tempo real, adaptando-se e tratando de se antecipar às necessidades que vão surgindo, escutando todas as linhas de negócio, conhecendo os riscos no seu âmbito conceitual, mas também adaptando, reavaliando o funcionamento das proteções que já estão implantadas e estudando e definindo novas, aprendendo com os problemas. É uma função absolutamente corporativa, transversal e integradora. Nesse contexto, uma alta porcentagem do tempo está concentrada na transferência seguradora e sua gestão: subscrição e sinistros; e também na integração, e, em certos casos, coordenação com as equipes que desenham e definem as políticas de risco do Grupo e que implantam as medidas de controle necessárias no âmbito da organização: identificação, avaliação, controle e decisões de retenção e transferência, diz o gerente de riscos do ECI. Em resumo, no que se refere à função elementar do gerente de riscos, a ideia é clássica: que a Gerência de Riscos corporativa seja um processo absolutamente integrado ao funcionamento diário de toda a empresa. Sem dúvida, o que mais atrai Zarandona no seu trabalho e na sua profissão é o dinamismo, o fato de aprender coisas novas quase que diariamente, a necessidade de você se apoiar em profissionais especializados em uma infinidade de aspectos, que enriquecem você enormemente, e a quem você pode ouvir com atenção". O gerente de riscos, em sua opinião, "deve estar sempre atento ao que o rodeia e ao que rodeia a empresa em que está, bem como aos movimentos internos do próprio grupo na busca de novos horizontes de negócio ou no rearranjo ou reorientação dos existentes. Em uma grande corporação, a diversidade de trabalho para um gerente de riscos é quase infinita. Daí seu enorme fascínio. Zarandona também é membro da Diretoria da AGERS, à qual se incorporou em 2009, assumindo a primeira vice-presidência e a função de representante dessa associação na FERMA, um cargo onde me considero um privilegiado, não somente representando e ao serviço dos gerentes de riscos, mas também apoiando e me apoiando em todos os profissionais da Gerência de Riscos. Em sua opinião, sem dúvida essa disciplina ainda possui carências no que se refere ao seu conhecimento e divulgação, e nisso a AGERS exerce um trabalho essencial de formação, coesão, informação e representatividade. Além disso, essa associação, com mais de 25 anos à frente dessa tarefa, vem há muito tempo desenhando e trabalhando duramente em um modelo de AGERS onde os gerentes de riscos tenham o espaço que realmente necessitam; onde disponham de mecanismos que lhes dêem uma visibilidade real como profissionais dentro de nossas organizações; onde compartilhem diretamente inquietudes e experiências; onde resolvam necessidades de informação específica, e sim, onde também possamos formar um lobby, claro, no sentido mais positivo dessa palavra, descreve Miguel Ángel Zarandona. E vai mais além. Na opinião do primeiro vicepresidente da AGERS, como associações devemos entender que nossa missão deve ser provavelmente redefinida e sob medida a partir de uma segmentação de estrutura, produtos e serviços aos novos associados. Com debates sobre experiências, jornadas setoriais, fóruns de opinião, formação muito específica, representação institucional ante 26