PESSOAL CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO. Alison Ward. Guia pessoal. Conselheiro. Mentor. Guia de Carreira. Exemplo a seguir. Coach

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1 ENTREVISTA Emirates Airline Alison Ward Vice-president of Recruitment David Quito Country Manager para Portugal Guia pessoal CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PESSOAL No complexo ambiente actual de negócios, um mentor já não é suficiente. Os executivos e os gestores precisam de um batalhão de conselheiros, mentores e exemplos que forneçam informações importantes e apoio nos momentos decisivos. Conselheiro Mentor Guia de Carreira Exemplo a seguir Coach EDIÇÃO TAMBÉM DISPONIVEL «É FUNDAMENTAL CONSTRUIR E DESENVOLVER BOAS EQUIPAS» João Noronha Lopes Membro da Comissão Executiva e chief supply chain officer da McDonald s Europa CADERNO SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO Maio 2015 // Human Resources Portugal // 1 Nº58 MAIO ,25 EUROS (CONT.)

2 opinião ASSUNTO: PARABÉNS 23 de fevereiro de 2015 às 17:00 Enviado PARA: e mais UM PRÉMIO À ENERGIA DE TODOS NÓS A EDP ganhou o Prémio Excelência no Trabalho, com o 1º lugar na categoria Grandes Empresas com mais de 1000 colaboradores e ainda com o prémio de Vencedor Setorial em Grandes Empresas na área da Indústria e Energia. Para a EDP, este é o reconhecimento de que valorizamos todas as pessoas que fazem parte do nosso universo. 2 // Human Resources Portugal // Maio 2015

3 «A inspiração é trabalhar uma boa quantidade de horas» camilo josé cela maio nº Entrevista Conheça as razões do sucesso da Emirates no mercado português pelas vozes de Alison Ward, vice-president of Recruitment, e David Quito, country manager em Portugal. 20 capa No complexo ambiente actual de negócios, um mentor já não é suficiente. Os executivos e os gestores precisam de um batalhão de conselheiros, mentores e exemplos que forneçam informações importantes e apoio nos momentos decisivos. 30 entrevista de carreira Diogo Alarcão, country manager da Mercer Portugal e conselheiro editorial da Human Resources Portugal, entrevista João Noronha Lopes, membro da Comissão Executiva e chief supply chain officer da McDonald s Europa. 34 fórum human resources A Segurança Social e as Empresas foi o tema do 2.º Fórum da revista Human Resources, que decorreu no dia 16 de Abril, no Hotel Dom Pedro, em Lisboa. 50 salários versus lucros As empresas conseguem oferecer empregos decentes e com bons salários e ter lucro ao mesmo tempo. Escolher um em detrimento de outro é um sacrifício desnecessário. 61 caderno sistemas de controlo de acesso 54 Páre de desperdiçar o tempo dos seus colaboradores O problema não está nos smartphones ou nas redes sociais as pessoas não gostam é de má gestão. Maio 2015 // Human Resources Portugal // 3

4 Editorial 9.ª Conferência da Human Resources! Foi extremamente interessante ouvir o que profissionais que trabalham no sector público e no privado, e nos mais variados sectores de actividade, partilham sobre o tema. E apesar de algumas visões diferentes sobre determinados aspectos, é unânime a opinião da importância do tema para as empresas. Tem-se afirmado que o mais importante activo que uma empresa tem são as suas Pessoas, os seus Recursos Humanos. Uma empresa é feita, é construída, basicamente por Pessoas. Disso não há dúvidas. Mas não é só! A estratégia de comunicação é também fundamental. Se é verdade que as pessoas continuam a ser a alma de uma empresa, a sua verdadeira essência e o principal veículo para transmitir os valores e características das Empresas, das Marcas, é no poder da comunicação que assenta a real captação das mensagens por parte de clientes, parceiros, mercado e das próprias pessoas. E aqui surge também um terceiro elemento fundamental. A Marca! Activo cada vez mais poderoso, que carrega consigo os valores, a reputação, o ADN da empresa. As Pessoas, a Marca e a Comunicação são assim essenciais, sendo a sua articulação uma necessidade e um dos factores críticos de sucesso para as organizações. Outra referência importante durante esta Conferência foi a palavra coerência. Coerência entre o que se afirma e o que se faz. Coerência entre o que se anuncia e o que se entrega. Coerência ainda entre o que é percepcionado internamente e externamente. Temos assim muita matéria, e assuntos, para analisarmos e debatermos nas próximas edições. 4 // Human Resources Portugal // Maio 2015 Ricardo Florêncio ricardo.florencio@hrportugal.pt Decorreu no hotel Dom Pedro Palace em Lisboa, a 9.ª Conferência da Human Resources. Numa sala com mais de 280 convidados, ouviu-se e debateu-se o tema Employer Branding. Conselho Editorial Carla Gouveia Catarina Horta Diogo Alarcão Eduardo Partidário Felipa Oliveira Serrão Fernando Neves de Almeida Isabel Barata Isabel Barros Isabel Borgas Isabel Heitor Isabel Peres Joana Queiroz Ribeiro Jorge Marques Luís Reis Luís Roberto Margarida Barreto Maria João Martins Mário Ceitil Marisa Garrido Miguel Pina e Cunha Patrícia Calvário Patrícia Fernandes Paula Carneiro Pedro Fontes Falcão Pedro Ramos Pedro Raposo Maria do Rosário Frias Teresa Paula Nascimento Director Ricardo Florêncio ricardo.florencio@hrportugal.pt coordenação EDITORIAL TitiAna Amorim Barroso titiana.barroso@hrportugal.pt Tel.: Redacção Sandra M. Pinto Ana Alves (tradução e revisão) Flávia Brito (online) Colaboradores Christopher M. Barnes Gretchen Spreitzer Pilar Braz Acordos Internacionais e Exclusivos Human Resources UK Management Today Arte Projecto Gráfico DesignGlow Editor de Arte Bernardo Ferraz / DesignGlow Fotografia Nuno Carrancho NC Produções PAF! Paulo Alexandrino Fotografia Thinkstock Assinaturas assinaturas@multipublicacoes.pt Tel.: Fax.: Ano Euros Nº Registo ERC Depósito Legal /10 ISSN Tiragem 15 mil exemplares Periodicidade Mensal Impressão e Acabamento Jorge Fernandes, Lda. Distribuição Urbanos Press - Rua 1º de Maio Centro Empresarial da Granja - Junqueira Vialonga Av.ª Sidónio Pais, n.º 24 - r/c Dto Lisboa Tel Fax geral@multipublicacoes.pt NIPC: CRCL: Conselho de Administração Ricardo Florêncio Comercial e Publicidade Tel Fax publicidade@multipublicacoes.pt Margarida Sousa (Directora de Publicidade) margarida.sousa@multipublicacoes.pt Tel Gestores de Conta Miguel Camacho miguel.camacho@multipublicacoes.pt Tel Tânia Rodrigues tania.rodrigues@multipublicacoes.pt Tel Gestão de Materiais Margarida Henriques comercial@multipublicacoes.pt Tel: Marketing e Comunicação marketing@multipublicacoes.pt Tel Online Filipa Pereira filipa.pereira@multipublicacoes.pt Tel: Produção e distribuição Graça Pessoa graca.pessoa@multipublicacoes.pt Tel Departamento Administrativo Teresa Vultos teresa.vultos@multipublicacoes.pt Margarida Henriques margarida.henriques@multipublicacoes.pt Sónia Lourinho sonia.lourinho@multipublicacoes.pt Tel Fax acompanhe a nossa revista no facebook

5 A Find assegura, desde 2005, um serviço de consultoria específica para a área jurídica, especializada nas áreas de gestão estratégica, recursos humanos, desenvolvimento de competências e benchmarking. O VALOR QUE O TEMPO TEM. O valor do nosso tempo é do tamanho do nosso empenho, tem a força do nosso conhecimento e a consistência da nossa atitude. São 10 anos de história, de trabalho, de confiança e de partilha. É uma história com valor, que construímos com todos os nossos clientes, candidatos, colaboradores e parceiros. É um tempo valioso. Um valor intemporal. Rua Ferreira Chaves Nº Lisboa T F O VALOR QUE O TEMPO TEM.

6 Conselho editorial fotos: Nuno Carrancho reunião Os eventos deste ano da Multipublicações grupo editorial detentor também das revistas Executive Digest, Marketeer e Viagens & Resorts e as novas secções da Human Resources foram os temas dominantes que marcaram o último almoço editorial, à mesa do restaurante Il Gattopardo, no Hotel Dom Pedro, em Lisboa. Ultimar os preparativos para a 9.ª conferência Human Resources sobre Employer Branding, no dia 28 de Abril, a realizar-se no Hotel Dom Pedro, em Lisboa, foi outro dos temas em cima da mesa. Bem como o planeamento da cerimónia dos Prémios Human Resources, de dia 7 de Maio, no Museu da Electricidade, em Lisboa. Estiveram presentes no almoço os conselheiros: Felipa Oliveira Serrão (Hay Group), Carla Gouveia (Banco Popular), Diogo Alarcão (Mercer), Mário Ceitil (Cegoc), Margarida Barreto (MSD), Patrícia Fernandes (Microsoft Portugal), Eduardo Partidário (empresário/ gestor) e Pedro Fontes Falcão (CGD e INDEG/ ISCTE). 6 // Human Resources Portugal // Maio 2015

7 O planeamento da cerimónia dos Prémios Human Resources, no dia 7 de Maio, no Museu da Electricidade, em Lisboa, foi outro dos temas em destaque Maio 2015 // Human Resources Portugal // 7

8 Conselheira Isabel Borgas direcção de comunicação e sustentabilidade da nos Há muito de nós nas redes informais A experiência deste último ano, o primeiro da NOS, tem sido uma oportunidade irrepetível para mapear e acompanhar o desenvolvimento das redes informais na empresa, clarificando o papel que desempenham ao nível da inovação e da consolidação dos valores da marca e da empresa. xa-nos muito satisfeitos com o processo e com os resultados. Somos a NOS, a marca que faz da ideia de grupo e da pertença o seu statement. O naming reforça esse sentimento, aponta um caminho, direcciona uma atitude comportamental, convida a criar entre nós mais ou menos laços, esbatendo as diferenças e minorando as zonas de conforto, orientando-nos a todos para a ambição de conquistar mercado e de sermos imbatíveis - com um potencial de coragem alimentado também por esse NOS. A importância estratégica que reconhecemos às redes informais não esvazia os nossos circuitos de comunicação formais, antes os complementa - somos um organismo vivo, As marcas exercem um elevado nível de influência na percepção que os diferentes stakeholders têm da actividade e das matérias institucionais da empresa, com implicações relevantes nos relacionamentos que criam entre si E m boa verdade, a fusão de duas das maiores empresas de comunicações do País, com as suas próprias redes informais perfeitamente consolidadas, implicou em todo o processo integrador dois movimentos relevantes: o primeiro, de convergência numa só realidade; o segundo, de mobilização destas novas redes informais como agentes da mudança e crescimento. Apesar de o negócio assentar na inovação tecnológica, as redes informais foram determinantes na criação do sentimento de pertença entre os colaboradores, e consequentemente no desenvolvimento de uma cultura de inovação e excelência. Olhar para o caminho percorrido deicom um ritmo acelerado, para quem a partilha de informação é vital. A nossa actividade é favorecida pelo rigor na comunicação, tanto naquela que se desenrola nos circuitos internos como na gestão da informação para o exterior. As marcas exercem um elevado nível de influência na percepção que os diferentes stakeholders têm da actividade e das matérias institucionais da empresa, com implicações relevantes nos relacionamentos que criam entre si. Uma dinâmica na qual a comunidade dos colaboradores da NOS não fica de fora. E é tanto assim, que podemos mesmo identificar como este consumo interno da marca e dos seus valores condicionam uma espécie de dress code, aceite e generalizado informalmente, e em atributos claros, interiorizados e projectados para o exterior, como o da elevada competência, ambição e criatividade. Estes organismos vivos, por esta capacidade de assimilarem e materializarem os valores, assumem um efeito directo em cada um dos colaboradores que inevitavelmente projecta o seu desenvolvimento. O grau e a velocidade dos processos de integração individuais vão estar na relação directa da qualidade e ritmo da progressão de cada um. Até certa medida, somos moldados pela cultura empresarial mais eficazmente transmitida de forma informal. Está dentro do que chamamos de conforto organizacional, de base informal. Está claro que a importância das redes informais transcende os temas da comunicação e da informação. Por fim, e ainda no que ao desenvolvimento dos circuitos informais diz respeito, o nosso ADN volta a fazer-se ouvir apontando para a valorização do trabalho em rede, considerando-o como um conjunto de nós conectados. A descomplicação dos sistemas de informação abrange as redes formais e informais e tem posicionado a NOS no futuro e na economia do conhecimento. 8 // Human Resources Portugal // Maio 2015

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10 em foco L Oréal Portugal referência europeia em diversidade e equidade laboral A empresa foi reconhecida pela segunda vez como uma das melhores filiais da Europa na promoção da igualdade de género no universo laboral, alcançando a avaliação máxima do Gender Equality European Standard (GEES). A valorização da igualdade e da protecção parental fazem parte da estratégia e prioridades da L Oréal, que tem procurado implementar práticas socialmente responsáveis que valorizem e assegurem uma posição equilibrada entre homens e mulheres nas diversas categorias profissionais. «Ao valorizarmos a igualdade estamos a contribuir activamente para uma sociedade mais justa e mais equilibrada, e certamente a contribuir para que os nossos colaboradores possam alcançar todo o seu potencial, não só enquanto profissionais, mas também enquanto pessoas», defende Inês Caldeira, country manager da L Oréal Portugal. Os quadros de chefia e direcção da multinacional são compostos em mais de 50% por mulheres. A empresa tem-se empenhado também em valorizar a protecção parental, esforço esse reflectido no alargamento da licença parental obrigatória, já usufruído por 68% dos pais que integram os quadros. Para Charles Arkwright, director de Recursos Humanos da L Oréal, «a igualdade de géneros é um dos pilares da nossa política de diversidade e inclusão, e continuará a ser um tema estratégico para a nossa filial». A L Oréal faz, desde Março de 2014, parte integrante do fórum igen, pertencente à Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (CITE), onde cerca de 30 empresas de diferentes sectores de actividade partilham boas práticas e modelos de cooperação que permitam ampliar a integração de políticas para a igualdade de género a todo o tecido empresarial. Facturação no sector do trabalho temporário cresce 4,5% 910 milhões de euros foi o montante gerado pelas empresas de Trabalho Temporário no ano passado, segundo o estudo da Sectores de Portugal de DBK. Após a contracção das receitas de 15% em 2012 e de 2% em 2013, a facturação agregada dos negócios portugueses de Trabalho Temporário registou, em 2014, um aumento de 4,5%. Para este, estima-se um novo aumento de cerca de 7%. O número de empresas de Trabalho Temporário com actividade em Portugal diminuiu 25 % entre 2005 e No entanto, após esse período e até ao ano passado, registou-se uma ligeira recuperação, com um crescimento anual do número de operadores de 1%. Em 2014 existiam 205 empresas de trabalho temporário autorizadas, mais quatro que em Este estudo revela ainda que um número reduzido de grupos multinacionais ocupa os lugares de liderança no mercado português. Lisboa concentra a maior parte das empresas de Trabalho Temporário, seguindo-se a zona Norte e a restante zona Centro. Empresas preocupadas com atraso na adopção de big data Até 2020, 20% das receitas das organizações serão fruto do conhecimento gerado pela análise inteligente de dados, revela Big & Fast Data: The rise of Insight-Driven Business, um estudo global da Capgemini e EMC. 65% das organizações reconhecem que correm risco de perder competitividade se não incorporarem novas soluções de análise de dados. Segundo este levantamento anual, 63% das organizações consideram que o big data está a mudar os limites tradicionais dos negócios e a permitir a migração para novos fornecedores dentro da indústria. O big data parece agora ser fundamental não apenas para o sucesso, mas também para a sobrevivência do próprio negócio. 59% dos inquiridos acreditam que os dados mantidos pelas empresas constituem actualmente uma componente essencial do valor de mercado, sendo que 32% dos líderes já introduziram ou estão a introduzir novos cargos voltados para a gestão inteligente de dados. O relatório contou com mais de mil directores e decisores da América do Norte, América do Sul, Europa e Ásia Pacífico, para entender a necessidade e a capacidade de adopção do big data pelas empresas. Outras conclusões do relatório: afirmam que os investimentos em big data nos próximos três anos vão superar os valores dos anos anteriores; reconhecem que o big data, por si só, contribui para o aumento da receita e está a tornar-se tão valioso para as empresas quanto os produtos e serviços vendidos; das organizações já possuem ou estão a reestruturar- -se para explorar novas oportunidades em big data; consideram que a adopção de análise inteligente de dados foi dificultada por limitações no processo de desenvolvimento de TI; declaram que os decisores exigem cada vez mais análises de dados em tempo real. 10 // Human Resources Portugal // Maio 2015

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12 em foco Portugal entra no Top 20 do Progresso Social Posicionando-se à frente de países como Espanha, França e Itália, Portugal sobe quatro lugares no Índice de Progresso Social, de 22.º para 18.º. No entanto, mantém a 30.ª posição no ranking do PIB per capita. O País revelou um desempenho positivo nas componentes de direitos individuais, tolerância e inclusão, segurança individual, liberdades individuais e habitação. Contudo, tem ainda trabalho a fazer quanto à sustentabilidade do ecossistema e ao acesso à educação superior, aspectos em que recolhe as pontuações mais baixas. No total, Portugal obtém uma pontuação de 81,91 em 100. O Índice de Progresso Social 2015 revela que o mundo está a endereçar melhor as questões da nutrição e dos cuidados médicos básicos, mas tem tido um fraco desempenho em garantir o acesso à educação superior e na sustentabilidade do ecossistema. Os resultados indicam também que muitos dos aspectos do progresso social melhoram com o rendimento. Países mais ricos, como a Noruega que ocupa o primeiro lugar da lista alcançam geralmente melhores resultados sociais do que os países com menores rendimentos. Todavia, os investigadores afirmam que o PIB está longe de ser o único factor a determinar o progresso social. Este índice, que classifica 133 países de acordo com o seu desempenho social e ambiental, incluindo países para os quais foram encontrados dados parciais, mede o progresso social de 99% da população mundial, através de 52 indicadores, para formar um ranking das questões que mais interessam às pessoas. O relatório foi publicado pela ONG norte-americana Social Progress Imperative. Apenas 9% das empresas mid-cap se sentem preparadas para a globalização O Índice de Progresso Social 2015 revela que o mundo está a endereçar melhor as questões da nutrição e dos cuidados médicos básicos O crescimento além-fronteiras faz parte da agenda das entidades de média capitalização. No entanto, mesmo aquelas com negócios internacionalizados de sucesso mostram algum receio em enfrentar os desafios do mercado global, revela estudo da Amrop e IMD. 79% das empresas dizem mesmo estar a estudar casos de sucesso e fracasso de outras entidades. Enquanto 55% estão a examinar líderes globais, 16% olham para os percursos de globalização de negócios de sucesso e pares regionais. Os restantes 21%, para além de não nomearem um modelo, consideram único o desenvolvido pela sua empresa. O estudo Global C-Suite mostra ainda que a liberdade, a conectividade e a administração executiva são os principais factores que levam as empresas de média capitalização a ganhar clientes e talento no mercado globalizado. Para conciliar consistência e agilidade, as entidades estão focadas em centralizar os processos e em descentralizar as decisões. Esta análise é o resultado de uma investigação detalhada ao mundo empresarial, baseada em cerca de 100 entrevistas presenciais com os principais decisores e gestores de cada continente. Gestores desvalorizam stresse no trabalho 69% dos responsáveis empresariais não acreditam que stresse, ansiedade ou depressão sejam causas suficientes para os colaboradores tirarem folga, revela um estudo da AXA PPP Healthcare. Na pesquisa, que abordou mil funcionários e mil gestores empresariais, um em cada quatro colaboradores diz ter experienciado um problema de saúde mental durante o último ano, sendo que 46% dos mesmos consideram que os seus superiores não levam a sério esse tipo de patologia. Este estudo registou que apenas um em cada cinco gestores se preocuparia com a capacidade de trabalho de um colaborador que sofresse de um problema mental, e que cerca de 17% se preocupariam com as consequências dessa situação para o seu próprio trabalho enquanto superior. Os resultados revelam ainda que a maior parte dos funcionários ficaria tão preocupada com o estigma de sofrer de stresse, depressão ou ansiedade que não contaria aos superiores a verdade acerca do seu estado de saúde. Mesmo assim, 54% dos inquiridos acreditam que as atitudes em relação às doenças mentais no local de trabalho têm mudado para melhor nos últimos 15 anos. PME querem apoio de um banco na internacionalização Um quarto das pequenas e médias empresas portuguesas tenciona recorrer à ajuda de uma instituição bancária para suportar projectos de entrada em mercados externos, revela estudo da AICEP e da Deloitte. Os resultados do PME Levantam Voo mostram que 9% dos gestores deste tipo de negócios já tinham em 2014 experimentado a internacionalização com o apoio de um banco. Em 2012, altura da primeira edição deste estudo, apenas 6% revelavam já ter usado os serviços do banco para esse fim. Ainda assim, em ambos os anos, a maior parte dos inquiridos conduziam as operações de entrada em mercados externos individualmente, demonstrando a resistência de muitos gestores à aceitação de apoio bancário para a prossecução deste tipo de projectos. O estudo evidencia ainda a crescente apetência para recorrer a um banco em detrimento da procura de apoio de consultoria. 23% dos inquiridos já tinham experimentado este último apoio em 2014 e apenas 21% pretendem repetir a escolha no futuro. Por outro lado, 25% dos gestores alegam tencionar a recorrer à banca. 12 // Human Resources Portugal // Maio 2015

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14 em foco siva Unir a equipa em torno de um objectivo comum O projecto SIVAHEART, da SIVA Sociedade de Importação de Veículos Automóveis, nasceu para reforçar o espírito de equipa, motivação e auto-estima dos colaboradores. Esta actividade de formação envolveu mais de 200 profissionais focados no desafio de recuperar um Volkswagen Iltis da década de Numa altura em que cada vez mais as barreiras entre a vida laboral e pessoal se diluem, criar um ambiente de trabalho saudável, promover a cooperação e fomentar o engagement das equipas em torno de objectivos comuns são desafios cada vez mais importantes para as empresas. E estão directamente relacionados com os resultados financeiros, produtividade e capacidade de retenção de talento das mesmas. A SIVA - cuja estratégia se tem focado no desenvolvimento de competências e formação dos colaboradores encorajou a realização do projecto SIVAHEART, para manter os vários departamentos, e respectivos elementos, unidos e alinhados com as metas e princípios da organização. Em prol do sucesso da empresa como um todo e da satisfação profissional de cada um, a iniciativa traduziu-se numa série de actividades que visaram incrementar a capacidade de trabalho em equipa e a cooperação. «As actividades de team building são uma fórmula inovadora de consolidação do espírito de equipa interdepartamental, através de uma estratégia win-win assente na cooperação e no compromisso. Como tal, estas acções são fundamentais para reforçar a identidade organizacional e cultural das empresas. E permitem atingir níveis de produtividade superiores e maior satisfação da toda a equipa no desempenho das suas funções», reforçam Elsa Benavente e Vanda Carvalho, responsáveis pelo Desenvolvimento de Recursos Humanos e pela Formação Comercial e Não Técnica, respectivamente. Ter as equipas orientadas para um mesmo objectivo requer trabalho diário por parte de todos os elementos e constitui um desafio elevado para quem as coordena. Ao longo das diferentes etapas do projecto, as várias equipas, caracterizadas pela heterogeneidade de funções, áreas de trabalho, perfis funcionais e competências dos colaboradores, foram lideradas pelos directores-gerais da organização os mentores dos grupos. «Isto implicou que, no mesmo grupo de formação, tivéssemos directores e caixeiros a apertarem parafusos em conjunto e a tratarem-se por tu. Esta heterogeneidade, que inicialmente foi vista como um obstáculo, acabou por ser muito valorizada pelos participantes e O SIVAHEART promoveu o desenvolvimento de competências comportamentais para a eficácia e eficiência do trabalho em equipa, através da realização de actividades de team building, como a criação do jogo do Nó Humano, dinâmicas que estimularam a confiança e transparência nas relações 14 // Human Resources Portugal // Maio 2015

15 funcionou como um catalisador do trabalho em equipa durante a acção, mas também fora dela em contexto de trabalho», explicam as responsáveis. O SIVAHEART promoveu o desenvolvimento de competências comportamentais para a eficácia e eficiência do trabalho em equipa, através da realização de actividades de team building, como a criação das regras do grupo e o jogo do Nó Humano, dinâmicas que estimularam a confiança e transparência nas relações entre os colaboradores. «Cooperação pressupõe também que os indivíduos se preocupam com os outros, tendo muitas vezes que se preocupar com o todo, fazendo cedências nesse sentido», defendem Elsa Benavente e Vanda Carvalho. Conjugados os pontos fortes de todos os elementos, as equipas tornam-se mais ágeis e capazes de enfrentar os desafios e obstáculos com que se deparam diariamente. «Qualquer curso que trabalhe competências comportamentais é desafiante para a empresa que o fomenta, mas principalmente para os colaboradores, porque os faz sair da sua zona de conforto», sublinham. As aprendizagens foram colocadas em prática na hora de pôr a trabalhar o motor do histórico automóvel, sob a coordenação de uma equipa de 16 técnicos especializados. A cada grupo de trabalho foi atribuído um dos 10 capítulos sequenciais pré-definidos de recuperação verificação estrutural, circuito do combustível, eletricidade, motor, transmissão, suspensão e direcção, sistema de travões, revisão e verificação final, cosmética e ensaio final. Ultrapassados os obstáculos de ordem técnica, que se prenderam com a dificuldade em encontrar as peças necessárias para a reparação do Iltis, o desafio de unir as equipas em torno de um objectivo comum foi alcançado. Os esforços do Centro Técnico da SIVA e do departamento de Logística permitiram reunir todo o material a tempo e, no final, a SIVAHEARTteam conseguiu pôr o Volkswagen Iltis a circular novamente. Toda a experiência, vivida ao longo dos cinco meses de duração do projecto, foi relatada pelas várias equipas no Jornal Iltis, criado de propósito para o projecto. Transferências assume direcção-geral da IMAGO-LLORENTE & CUENCA Tiago Vidal é o novo director-geral da primeira consultora de Gestão de Reputação e Comunicação em língua espanhola e portuguesa.a entrada de um novo responsável pela direcção enquadra- -se na estratégia de comunicação da LLORENTE & CUENCA em Portugal, onde pretende reforçar a equipa e a qualidade dos serviços prestados, à semelhança do que acontece em Espanha e nos nove mercados da América Latina onde o grupo opera.tiago Vidal desempenhou durante 16 anos funções de head of Corporate Communication na Sonae Sierra, sendo responsável por todas as actividades de comunicação nos 14 países onde a empresa está presente, bem como pela Gestão de Reputação e Marca, Marketing Corporativo e Relações Públicas. Anteriormente trabalhou como responsável da Gestão de Relações Públicas do Centro Colombo, tendo iniciado a sua carreira na IMAGO, em The Lisbon MBA com nova responsável de gestão de carreiras Marta Melo é a nova directora do Centro de Gestão de Carreiras do The Lisbon MBA.O Centro de Gestão de Carreiras é responsável por ajudar os formandos a identificar e alcançar objectivos profissionais, através do desenvolvimento de planos personalizados de carreira. Este centro desenvolve ainda uma série de acções de apoio na integração empresarial, como workshops e conferências, promovendo o contacto entre alunos e recrutadores de empresas líderes.com 12 anos de experiência em consultadoria de recursos humanos, recrutamento de executivos e gestão de relações corporativas, Marta Melo trabalhou anteriormente na Heidrick&Struggle, como senior associate, e na Hire & Trust, também na área de Executive Search. Central de Cervejas tem novo director de Marketing Luís Prata é, a partir de Maio deste ano, o novo responsável de Marketing da empresa. O profissional terá como principal missão fazer uma gestão integrada e unificada das marcas, dos processos, da inovação, dos conhecimentos do consumidor e da expansão de um portefólio único e transversal a todas as marcas da companhia, como a Sagres, Heineken, Luso, Desperados, Affligem e Strongbow. Luís Prata juntou-se à Sociedade Central de Cervejas e Bebidas em 2010 como director da Unidade de Negócios de Águas e Refrigerantes, após um período no estrangeiro. Antes de ingressar na empresa, em 2008, criou a sua start-up de Internet móvel, em França, tendo assumido de 2005 a 2007 o cargo de director de Marketing da Oni Telecom. Iniciou a sua carreira na Unilever, onde trabalhou durante 12 anos. Maio 2015 // Human Resources Portugal // 15

16 entrevista «temos de reconhecer o potencial dos colaboradores» O ano de 2012 assinalou a entrada da Emirates em Portugal. O trabalho desenvolvido desde então tem cimentado a posição da companhia aérea como uma das mais relevantes a actuar no mercado nacional. As razões do sucesso são aqui reveladas por Alison Ward, vice-president of Recruitment da Emirates, e David Quito, country manager da companhia para Portugal. Por Sandra M. Pinto 16 // Human Resources Portugal // Maio 2015

17 Para além de recrutarmos novos colaboradores, formamos também todos os nossos funcionários para que estes consigam progredir nas suas carreiras, ao mesmo tempo que nos ajudam a melhorar o nosso negócio, Alison Ward, vice-president of Recruitment da Emirates Com uma presença no mercado nacional cada vez mais forte, a Emirates assenta a sua estratégia de crescimento não só nos serviços de excelência que oferece aos clientes, mas numa política de recursos humanos focada no bem- -estar dos seus colaboradores. Oriundos de 160 nacionalidades diferentes, os colaboradores são considerados imprescindíveis para o sucesso e bom desempenho da companhia, como refere Alison Ward, vice-president of Recruitment da Emirates. Como caracteriza a cultura desenvolvida pela Emirates enquanto organização? Alison Ward Na Emirates acreditamos que são as pessoas quem torna o nosso negócio possível, quer sejam colaboradores ou clientes. A diversidade dos nossos colaboradores, com mais de 160 nacionalidades, é a nossa força diferenciadora enquanto empresa global. O talento não é uma característica exclusiva de nenhuma nacionalidade, cultura ou religião, e as diferentes etnias enriquecem a nossa força de trabalho ao contribuirem para novas ideias, inovações e estilos de pensamento que conduzem o nosso negócio para o sucesso. A dio nosso sucesso apenas é possível porque recrutamos, motivamos e retemos colaboradores talentosos provenientes de todo o mundo que preenchem na perfeição as características humanas de que precisamos Maio 2015 // Human Resources Portugal // 17

18 entrevista versidade dos nossos colaboradores é algo que complementa também a população cosmopolita e multicultural do Dubai, onde mais de 85% dos residentes são emigrantes. Esta diversidade ajuda-nos a conhecer a cultura dos nossos passageiros conseguindo corresponder às suas expectativas relativamente a viajar com uma companhia aérea internacional e multicultural. Qual é hoje a estratégia da companhia aérea? Alison Ward O nosso principal objectivo enquanto companhia aérea é inspirar os viajantes e unir o mundo, promover a globalização e ajudar os mercados mundiais a prosperar. Em geral, é importante para a Emirates conseguir aproximar-se dos viajantes portugueses, ajudando-os a alcançar os seus sonhos e apoiando as suas paixões, tal como acontece actualmente através do patrocínio do Benfica. Que qualidades procuram nos vossos colaboradores? Alison Ward Os requisitos e critérios de selecção de candidatos diferem consoante as posições que pretendemos preencher. Para algumas posições as exigências da companhia aérea baseiam-se apenas nas qualificações, experiência ou línguas faladas. Para outras, como é o caso dos tripulantes de cabine, existem requisitos mínimos que deverão ser sempre preenchidos por motivos operacionais. A Emirates tem por hábito recrutar colaboradores nos países onde opera. O mesmo tem acontecido em Portugal. Quantos profissionais portugueses trabalham hoje na companhia? Alison Ward Em 2014 a Emirates contratou 120 colaboradores portugueses para diferentes posições dentro da companhia. Actual- A Emirates é conhecida por aproximar culturas e destinos nos quais estão incluídas cidades e países que os portugueses anteriormente consideravam demasiado distantes para visitar, como a Austrália e destinos no Oceano Índico, David Quito, country manager da companhia para Portugal mente, o Grupo Emirates emprega 528 portugueses, incluindo 26 pilotos e 379 tripulantes de cabine. Devem as estratégias de gestão do capital humano moldar-se aos tempos de crise? Alison Ward Não só a estratégias de gestão do capital humano, mas toda a estratégia de uma empresa deve ser moldada de acordo com a realidade de cada mercado/ país. É importante conhecer o potencial de cada mercado, bem como as suas limitações e dificuldades, de forma a conseguir adaptar os nossos produtos e serviços às necessidades dos passageiros. Ao nível dos valores e comportamentos, quais os defendidos pelo Grupo Emirates? Alison Ward Acreditamos fortemente que o nosso sucesso apenas é possível porque recrutamos, motivamos e retemos colaboradores talentosos provenientes de todo o mundo que preenchem na perfeição as características humanas de que precisamos no nosso negócio. Contudo, igualmente importante é que estes talentosos colaboradores tenham as suas próprias prioridades e aspirações profissionais. Mais uma vez, este conjunto de factores é a força de trabalho que conduz o nosso negócio para o sucesso. 18 // Human Resources Portugal // Maio 2015

19 Quais os grandes desafios que se colocam hoje à companhia aérea? Alison Ward O maior desafio da Emirates é manter-se fiel às expectativas dos seus passageiros relativamente aos nossos produtos e serviços e, ao mesmo tempo, continuar a procurar novas formas de melhorar a nossa oferta e aumentar a nossa rede de destinos, mantendo sempre os passageiros e as suas necessidades como a nossa principal prioridade. Pode a motivação dos colaboradores ser uma importante alavanca para a obtenção de bons resultados por parte da empresa? Alison Ward Sem dúvida. Para além de recrutarmos novos colaboradores, formamos também todos os nossos funcionários para que estes consigam progredir nas suas carreiras, ao mesmo tempo que nos ajudam a melhorar o nosso negócio. Tentamos que o ambiente que envolve os nossos colaboradores incentive o trabalho de equipa, a lealdade e o compromisso, os quais contribuem para o nosso progresso e sucesso. Dentro do Grupo Emirates existem diversos prémios de reconhecimento e incentivo para os colaboradores e ainda programas de desempenho, todos eles desenvolvidos para ajudarem a sobressair o melhor de cada uma das pessoas que escolhe construir a sua carreira connosco. Na sua opinião quais os maiores desafios que se colocam hoje aos recursos humanos? Alison Ward Trabalhar numa empresa que está em constante crescimento e em competição por novos e experientes indivíduos é um desafio, principalmente em indústrias especializadas e funções de trabalho. O planeamento da força de trabalho é também muito importante na tomada de decisões para assegurar um equilíbrio adequado e relevante na forma como investimos no nosso talento. Ser capaz de inovar e melhorar as oportunidades de desenvolvimento de liderança, de forma a planear futuras necessidades organizacionais, é também um foco. Perante a competitividade que se assiste neste sector, de que forma gerem a questão de retenção de talentos? Alison Ward O Grupo Emirates oferece um salário com isenção de impostos, alojamento e transporte, um mínimo de 30 dias de férias por ano, seguro de saúde, regime de participação nos lucros e outros benefícios. Oferecemos ainda apoio educacional aos filhos dos colaboradores que desempenham funções seniores. Para além disto, oferecemos bilhetes anuais para que os funcionários e os seus dependentes elegíveis possam viajar pelo mundo. Os colaboradores do Grupo Emirates podem ainda tirar partido de atractivos descontos em inúmeros restaurantes, lojas e centros comerciais nos Emirados Árabes Unidos (EAU), e em hotéis nos EAU e noutros locais do mundo. Todos estes benefícios, numa cidade cosmopolita como o Dubai, fazem com que a Emirates seja uma das melhores empresas para trabalhar no mundo e no sector da aviação. Hoje quantos destinos tem a Emirates e quantos aviões possui a companhia na sua frota? Alison Ward A Emirates voa actualmente para 144 destinos em 81 países e territórios, o que inclui 14 rotas de transporte exclusivo de as melhores práticas de RH segundo Alison Ward» Investir numa estratégia de aquisição de talentos e ter uma marca influente que atraia, não só os melhores, mas também os mais relevantes talentos para a nossa empresa. Isto alinhado com uma forte estratégia de gestão de talento que promova o envolvimento dos funcionários e cultive um ambiente e uma cultura de colaboradores participativos no negócio. É igualmente importante reconhecer o potencial dos colaboradores e investir na sua formação e no desenvolvimento de oportunidades que contribuam para impulsionar a empresa. Parte desta estratégia deverá passar pela adopção de tecnologia que nos disponibilize informação e nos permita fazer tudo isto de uma forma eficaz. são as pessoas quem torna o nosso negócio possível, quer sejam colaboradores ou clientes. A diversidade dos nossos colaboradores, com mais de 160 nacionalidades, é a nossa força diferenciadora carga. A frota da Emirates conta com um total de 219 aviões comerciais e 14 cargueiros. Que balanço faz destes dois anos de operação da Emirates em Portugal? David Quito Os últimos anos passaram a um ritmo alucinante. Lisboa claramente superou todas as previsões e estudos feitos antes do lançamento da rota relativamente ao sucesso que esta poderia ou não ter. Desde então, e até hoje, transportámos já cerca de meio milhão de passageiros e aumentámos a capacidade da nossa rota em 50%. Actualmente a Emirates é vista pelos portugueses como uma companhia aérea de excelência com um produto único em Portugal. A Emirates é igualmente conhecida por aproximar culturas e destinos nos quais estão incluídas cidades e países que os portugueses anteriormente consideravam demasiado distantes para visitar, como a Austrália e destinos no Oceano Índico. Como country manager da companhia em Portugal, quais os maiores desafios que se colocam à sua actuação? David Quito Um dos maiores desafios é definitivamente manter a nossa atenção focada nos passageiros. A Emirates é reconhecida mundialmente pelo seu serviço e produto e é por isso responsabilidade da nossa equipa corresponder às altas expectativas dos passageiros portugueses que optam não só por voar connosco para outro destino, mas também por viver uma experiência diferente e especial (antes do voo através do serviço de chauffer drive, no aeroporto através das equipas dedicadas ao check-in e durante os voos através do conforto, da generosa franquia de bagagem oferecida e da cozinha gourmet). Este é sem dúvida um enorme desafio, mas temos de continuar a trabalhar de forma a conseguir oferecer todas estas experiências aos nossos passageiros. Maio 2015 // Human Resources Portugal // 19

20 tema de capa Reunir um conselho de administração pessoal No Muitos estudos mostraram a importância dos mentores e dos coach no apoio à carreira e ao crescimento pessoal de um indivíduo. Todavia, as mudanças laborais nos últimos anos, incluindo a mobilidade global, uma mão-de-obra cada vez mais diversa, os mandatos cada vez mais curtos e o uso da tecnologia, apresentam aos gestores uma complexidade e incerteza sem precedentes. A noção de que um mentor pode satisfazer todas as necessidades profissionais de uma pessoa é muitas vezes inconcebível. Em vez disso, existem várias redes de apoio para além do mentor formal. À medida que os indivíduos mudam de cargos, ocupações, sectores ou organizações, ou que se mudam para diferentes países, precisam de desenvolver um conjunto pessoal de conselheiros que encaixe nas suas carreiras e nas suas vidas ocupadas. Tal como as empresas configuram redes para lidarem com os vários problemas e oportunidades que os colaboradores especializados enfrentam, as pessoas precisam de configurar as suas redes com base nas suas necessidades e no compromisso para com os recursos envolvidos no desenvolvimento dessas relações. Pesquisas feitas às redes de desenvolvimento profissional concentraram-se maioritariamente nos conteúdos do apoio complexo ambiente actual de negócios, um mentor já não é suficiente. Os executivos e os gestores precisam de um batalhão de conselheiros, mentores e exemplos que forneçam informações importantes e apoio nos momentos decisivos. profissional e psicossocial e na forma como os indivíduos podem beneficiar de várias relações profissionais. Alargamos esta pesquisa para nos concentrarmos em três questões: 1. Como podem os papéis de conselheiros pessoais serem diferenciados em papéis que podem servir como ponto de partida para os indivíduos avaliarem e configurarem as suas administrações pessoais? 2. Quais as qualidades necessárias para identificar possíveis conselheiros e para construir esta rede de forma a encaixar nas necessidades profissionais de uma pessoa? 3. O que acontece se existirem falhas entre a necessidade de desenvolvimento profissional e pessoal e no apoio que se obtém dos conselheiros? Por Yan Shen, Richard D. Cotton e Kathy E. Kram 20 // Human Resources Portugal // Maio 2015

21 Gestão Ao desenvolvermos a estrutura para este artigo, fizemos três estudos. Primeiro, conduzimos entrevistas aprofundadas a 64 expatriados na China e em Singapura sobre relações de desenvolvimento profissional. Segundo, estudámos os discursos de empossamento de profissionais que chegaram ao Hall of Fame das suas áreas, à procura de informações para as questões colocadas em cima. O nosso terceiro estudo concentrou-se numa amostra de gestores, executivos e profissionais de diferentes sectores e as relações que possuíam com a sua administração pessoal. Esse estudo validou a tipologia de papéis que identificámos nos dois estudos anteriores e forneceu mais informações sobre boas fontes de conselheiros e sobre o tempo e esforços necessário para desenvolver essas diferentes relações (por exemplo, o tipo de apoio fornecido, a frequência das interacções e a proximidade desejada na relação). Estas descobertas oferecem implicações importantes para indivíduos e organizações. Seis tipos de apoios Os nossos estudos com expatriados e profissionais de topo do Hall of Fame mostraram que os indivíduos procuram apoio profissional e psicossocial de várias pessoas. A maioria dos membros das administrações pessoais destes indivíduos tem um papel activo no apoio ao desenvolvimento profissional e pessoal dos mesmos. Todavia, tanto os expatriados como os profissionais de topo mencionaram igualmente a importância das pessoas que haviam falecido, mas que continuavam a motivá-los e inspirá-los. As nossas descobertas oferecem uma tipologia baseada no colaborador que é diferente das desenvolvidas por estudos anteriores sobre mentores e isso sugere fortemente a necessidade de expandir os limites tradicionais das relações de desenvolvimento profissional de forma a incluir um conjunto mais abrangente de relações. Esta definição mais expansiva de relações de desenvolvimento profissional inclui as que demonstram um interesse activo no indivíduo e que agem de forma a melhorar a sua carreira, assim como as que são vistas como influências muito importantes mas com as quais não existe necessariamente uma interacção frequente ou até proximidade com o colaborador. De facto, as ligações podem incluir heróis improváveis ou até um anti- -exemplo (uma pessoa cujo indivíduo não quer imitar). existem várias redes de apoio para além do mentor formal. À medida que os indivíduos mudam de cargos, ocupações, sectores ou organizações, ou que se mudam para diferentes países, precisam de desenvolver um conjunto pessoal de conselheiros Maio 2015 // Human Resources Portugal // 21

22 tema de capa fontes de apoio psicossocial como modelos a seguir ou como fonte de motivação e inspiração. «Podemos ver-nos uma vez por ano ou mais, mas quando nos juntamos, é como se o tempo não tivesse passado. Podem não ser uma estrutura de apoio activa... mas são as pessoas a quem vou buscar inspiração e apoio.» Tony, expatriado em Singapura Por exemplo, o jogador de basebol Ozzie Smith deu crédito aos ensinamentos do seu treinador da universidade, Berdy Harr, com o mantra que usou ao longo dos 18 anos da sua carreira profissional. Como Smith relembra: «Berdy ensinou-me o valor de uma grande ética profissional... Foi graças a ele que desenvolvi o lema Nada é suficientemente bom se pode ser melhor, e o melhor nunca é suficiente se pode ser melhorado.» Guia pessoal Conselheiro Com base no tipo de apoio oferecido pela pessoa (profissional e/ou psicossocial) e a natureza da interacção com o colaborador (a frequência e/ou proximidade), identificámos seis tipos de conselheiros da administração pessoal: guias pessoais, conselheiros pessoais, mentores, conselheiros profissionais, guias profissionais e exemplos a seguir. Tipo 1: Guias pessoais Um guia pessoal é alguém com quem o indivíduo possuía uma relação de apoio no passado, mas cuja interacção é actualmente limitada ou inexistente. Os guias pessoais podem ter estado mais próximo do colaborador num período inicial, mas agora são considerados principalmente descobrimos que as relações podem passar de uma categoria para outra, à medida que a proximidade e as interacções aumentam ou diminuem de frequência devido a alterações nas circunstâncias pessoais ou profissionais de um indivíduo Tipo 2: Conselheiros pessoais Os conselheiros pessoais interagem frequentemente com colaboradores fora do trabalho. Os indivíduos muitas vezes dependem de conselheiros pessoais para um apoio psicossocial activo; por exemplo, podem servir como escape pessoal ou caixa- -de-ressonância, oferecer a sua amizade e/ou fornecer aceitação ou confirmação das capacidades de outrem. «É a pessoa com quem posso falar quando estou feliz ou triste. Ela ouve sempre e não me julga... Gosta de uma pessoa mesmo que não seja perfeita. Ouve o que tenho a dizer e aceita-me com todos os meus defeitos.» Peter, expatriado na China Tipo 3: Mentores Os mentores dão aos indivíduos uma vasta gama de apoio profissional e psicossocial. Resultados da nossa pesquisa mostraram que estas relações normalmente ocorrem com pessoas fora do trabalho actual do colaborador, são caracterizadas pela proximidade e envolvem pessoas que fornecem um apoio extenso e complementar. «Walt Hriniak é a pessoa mais importante na minha vida profissional. Ensinou-me muitas coisas... acima de tudo, a ser honesto comigo próprio. Bolas, o tempo que passamos dentro de estádios, o suor, o sangue, as lágrimas, as conversas, a relação, a amizade, a proximidade.» Carlton Fisk, Baseball Hall of Fame de 2000 Mentor 22 // Human Resources Portugal // Maio 2015

23 Gestão Tipo 4: Guias de carreira Os guias de carreira têm níveis altos de interacção com o colaborador. O seu apoio é predominantemente instrumental e profissional, envolvendo necessidades laborais ou profissionais. Como resultado, estas relações tendem a durar menos tempo. «Aqueles três tinham cargos seniores e apoiavam-me no que fazia... tinham noção dos meus pontos fortes e fracos e posicionavam-me em partes do negócio que mostravam os meus pontos fortes e ajudavamme a lidar com os pontos fracos.» Ray, expatriado em Singapura «Com o apoio de um supervisor visionário, Gareth Lloyd, eu, como engenheiro electrónico de 24 anos, tive uma oportunidade de investir na ideia de uma câmara electrónica portátil. O ano que passámos no laboratório foi cheio de experiências, insucessos e orações.» Steven Sasson, Consumer Electronics Hall of Fame de 2007 Guia de carreira Tipo 5: Coaches Os coaches têm uma interacção limitada com o colaborador ou possuem relações limitadas. O seu envolvimento no desenvolvimento profissional/pessoal muitas vezes começa com eventos específicos por exemplo, uma crise ou uma mudança profissional importante. Só entram em cena se e quando é preciso um apoio ao desenvolvimento profissional. Ainda que a relação possa evoluir de uma interacção próxima e regular para uma interacção mais ocasional (talvez devido a mudanças profissionais ou geográficas), este tipo de conselheiro mantém uma influência considerável. Coach «Era um novato assustado... duvidava das minhas capacidades... e disse: Preciso de ajuda. Não creio que consiga jogar nas ligas mais altas. [Ted Williams, o lendário jogador], voou para Boston, trabalhou comigo durante três dias, ajudou-me mentalmente [e] deu-me confiança para jogar nas ligas mais altas.» Carl Yastrzemski, Baseball Hall of Fame de 1989 Tipo 6: Exemplos a seguir A nossa pesquisa sugere que as relações de desenvolvimento profissional não precisam de ser próximas ou até directas. Em particular, a interacção entre um discípulo e o seu exemplo a seguir (ou, em alguns casos, o anti-exemplo) tende a ser passiva ou até inexistente. «Após ver o seu papel durante os últimos anos, percebi que não gostaria de estar no seu cargo. Contudo, é alguém que tem mais experiência internacional e cultural do que eu... Por isso tem sido uma grande experiência vêlo a trabalhar e aprender com ele.» Tom, expatriado em Singapura Exemplo a seguir «Uma [causa de sucesso] é certamente as pegadas que segui de várias pessoas da Procter & Gamble, duas das quais conto como dos maiores exemplos da minha vida. Uma dessas pessoas é William Cooper Procter [CEO da Procter & Gamble entre 1907 e 1930], que obviamente nunca conheci.» John Pepper, antigo CEO da Procter & Gamble, Business Hall of Fame de 2008 Maio 2015 // Human Resources Portugal // 23