PROPOSTAS PARA A NOVA GESTÃO DA SABESP

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1 1 PROPOSTAS PARA A NOVA GESTÃO DA SABESP EM AMBIENTE DE RISCO EMPRESARIAL ANTE A ESCASSEZ HÍDRICA [Janeiro/2015] 1

2 ENTIDADES SIGNATÁRIAS AAPS- ASSOCIAÇÃO DOS APOSENTADOS E PENSIONISTAS DA SABESP ASSOCIAÇÃO DOS ADMINISTRADORES DA SABESP AESABESP - ASSOCIAÇÃO DOS ENGENHEIROS DA SABESP APU- ASSOCIAÇÃO DOS PROFISSIONAIS UNIVERSITÁRIOS DA SABESP ASSOCIAÇÃO SABESP SASP- SINDICATO DOS ADVOGADOS DO ESTADO DE SP SEESP - SINDICATO DOS ENGENHEIROS NO ESTADO DE SÃO PAULO SINTAEMA - SINDICATO DOS TRABALHADORES EM ÁGUA, ESGOTO E MEIO AMBIENTE DO ESTADO DE SÃO PAULO SINTIUS - SINDICATO DOS TRABALHADORES NAS INDÚSTRIAS URBANAS DE SANTOS, BAIXADA SANTISTA, LITORAL SUL E VALE DO RIBEIRA. 2

3 INTRODUÇÃO As associações e sindicatos signatários representam todos os segmentos de empregados da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, a Sabesp, a maior empresa de saneamento do Brasil e uma das maiores do mundo. Em diversos momentos da história dessa empresa da qual fazemos parte com muito orgulho unimos nossas forças para a superação de panoramas que desafiavam a sua continuidade. Foram momentos difíceis, como em 1994, onde a empresa imergia em crise de caráter institucional, operacional e financeiro, que a conduzia para a insolvência ou a desagregação. Hoje a gestão da empresa está indissoluvelmente ligada à inédita escassez hídrica, abalo desafiador para o seu horizonte empresarial. O objetivo de nossa contribuição tem o intuito de consolidar a Sabesp como uma empresa moderna, com foco no cliente e administrada por resultados, e admirada pelos seus públicos interno e externo. Este documento está organizado em um diagnóstico seguido de conjunto de propostas, finalizando com uma conclusão. As propostas de medidas emergenciais e de curto e médio prazo, na área de Organização, Gestão e Sustentabilidade da Sabesp, que apresentamos foram elaboradas por meio de intenso processo de diálogo mediados pelo Instituto Palas Athena e pelo BSD Consulting Brasil. Devem, necessariamente, ser compreendidas à luz e em subordinação a proposta mais ampla que também apresentamos para a gestão de recursos hídricos e da prestação de serviços de saneamento no Estado. 3

4 Entendemos estar, assim, cumprindo o nosso papel, convictos de que a Sabesp só logrará êxito se a sua administração mobilizar a corporação interna para o cumprimento de seu papel na prestação de serviços de saneamento em São Paulo. ORGANIZAÇÃO, GESTÃO E SUSTENTABILIDADE DA SABESP A DIAGNÓSTICO GESTÃO Na Lei Estadual que criou a ARSESP, também foi permitido à Sabesp desde que assegurado..., em caráter preferencial, a operação adequada e eficiente nos serviços no Estado de São Paulo atuar dentro e fora do Brasil, em serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, bem como nas áreas de resíduos sólidos, drenagem e energia elétrica. Esta ampla abrangência, entretanto, propiciou situações conflitantes com empresas e autarquias sob o controle do Estado que também atuam nesses setores. Nos municípios operados pela Sabesp, a universalização do atendimento em abastecimento de água está próxima de ser alcançada, contudo ainda há dificuldades para suprir com regularidade as demandas, principalmente, em áreas de expansão urbana e periferias metropolitanas onde se concentram os assentamentos precários de interesse social. A coleta e o tratamento de esgotos alcançaram níveis de atendimento exemplares nas áreas urbanas de diversos municípios no interior do Estado, contudo a complexidade da ocupação do solo em cidades de maior porte, aliada ao descompasso e à integração deficiente com outras políticas públicas, dificultam e oneram sobremaneira os esforços para ampliação dos índices de esgotamento sanitário. 4

5 A Sabesp, empresa de economia mista com ações negociadas na Bovespa e na Bolsa de Nova Iorque, com 50,26% do capital votante em poder da Fazenda do Estado, distribuiu, entre 2010 e 2013, R$ 1,9 bilhão em dividendos, sendo R$ 986 milhões para a Fazenda do Estado, sem que houvesse reinvestimento desse montante para o setor de saneamento. Operando sob o ambiente regulado, desde 2008 a Sabesp recolhe para a Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo Arsesp, 0,5% da receita operacional líquida anual dos municípios que delegaram a regulação à Agência, recolhimento efetuado também sobre a receita arrecadada nos municípios de Regiões Metropolitanas, independentemente de delegação formal. Em 2014 o valor recolhido atingiu cerca de R$ 40 milhões. Originalmente posicionada como uma empresa de obras, nas últimas duas décadas a Sabesp tem se qualificado como uma empresa prestadora de serviços públicos, capaz de atender a todas as partes interessadas, conciliando a geração de resultados com a missão maior do saneamento. Coerente com o perfil de prestadora de serviços, seu foco prioritário foi a ampliação dos índices de cobertura em abastecimento de água e coleta e tratamento de esgotos. Contudo, relegou a plano secundário a preservação e a renovação de ativos operacionais. Também coerente com as mais bem sucedidas práticas de administração, em meados dos anos 90 a Sabesp estabeleceu um modelo de gestão participativo e transparente, calcado no diálogo interno, base para um processo que propiciou a revolução empresarial de anos atrás. Infelizmente, esses atributos de gestão não foram privilegiados nos últimos anos, oferecendo campo para estagnação e desmobilização. 5

6 A legislação federal fortalece o papel dos municípios, o ambiente regulatório e o controle social. Contudo, o atendimento desses aspectos pela Sabesp, apesar dos avanços, ainda possui deficiências, pois prevalece, em diversos aspectos, um viés impositivo, especialmente nas decisões empresariais sobre adiamento e/ou priorização de investimentos assumidos nos contratos de programa. Enquanto 273 municípios firmaram contratos de programa sob a égide da Lei Federal /07, mais de 80 municípios operados pela Sabesp ainda carecem de formalização desses contratos nas bases legais vigentes. Observe-se que, nos anos recentes, tornou-se prática corrente o pagamento de onerosidade aos municípios para a renovação contratual, mecanismo não adotado nos primeiros 146 contratos de programa firmados, com nomenclatura adotada na empresa de externalidades. O contrato entre a Sabesp e o Município de São Paulo, fonte de mais de 50% da receita e garantidor de grande estabilidade institucional, poderá trazer significativo desequilíbrio econômico-financeiro em médio prazo, pois a Arsesp determinou a glosa do repasse para a tarifa da parcela de 7,5% sobre a receita bruta na Capital, depositada pela Sabesp no Fundo Municipal de Saneamento. A Agência deliberou que as chamadas externalidades contratuais são liberalidades da Sabesp aos Municípios e não serão transferidas às tarifas, o que onera substancialmente o resultado econômico financeiro da empresa. Ao ambiente de risco empresarial ante a escassez hídrica, adicionam-se, portanto, outros fatores de pressão sobre a gestão da Sabesp para cumprir com o atendimento às exigências regulatórias, aos compromissos assumidos nos novos contratos de programa municipais, aos ajustes ambientais e aos novos negócios. 6

7 DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL Pesquisas de clima interno realizadas pela Sabesp demonstram a elevada desmotivação do seu quadro de empregados, com transferência acelerada do conhecimento acumulado ao longo de décadas para o mercado concorrente, em função de inédito número de desligamentos, compulsórios no caso dos aposentados e voluntários no caso de quadros altamente capacitados. Além disso, a reposição desses colaboradores, muito aquém das necessidades inclusive para o enfrentamento da crise hídrica, não obedeceu a um critério lógico de dimensionamento de quadros. Em razão da ausência de um processo permanente e contínuo de diálogo com as entidades representativas, pendências importantes permanecem sem solução. Um exemplo é a questão do déficit atuarial para com a Fundação Sabesprev atualmente em mais de R$ 700 milhões que se tornou objeto de disputa judicial entre entidades e a patrocinadora, que poderia ter sido evitada com a negociação objetiva da responsabilidade deste déficit, com evidentes vantagens na redução de riscos para a Sabesp e para a aposentadoria dos empregados. As atuais práticas de gestão de recursos humanos não convergem para a valorização dos empregados, desmotivando-os em prosseguir suas carreiras na empresa. O Plano de Cargos e Salários vigente não é capaz de promover o interesse dos bons profissionais em permanecer na empresa, evidenciandose a necessidade de revisá-lo e aperfeiçoá-lo. As contratações sem concurso público de dezenas de assessores também afetam o nível de confiança e o clima organizacional, pois são designados para importantes funções com elevadas remunerações, sem critérios compreensíveis e respeito a requisitos técnicos e profissionais. 7

8 A Sabesp, tradicionalmente, privilegiou a formação de seus dirigentes a partir do quadro permanente de empregados, cujos cargos hierárquicos superiores são considerados como de progressão natural de carreira. Até 2006, somente alguns diretores e um pequeno número de assessores da presidência eram de origem externa. Atualmente os profissionais sem concurso são alocados em funções de assessorias, superintendências, departamentos e coordenadorias, abandonando-se uma postura de empresa técnica sem indicações políticas. A Sabesp, distinguida como empresa detentora de reconhecido saber e competência em sua área, adotou uma política de terceirização com o objetivo de reduzir despesas em processos e sistemas. Desse processo desenfreado de terceirização destacam-se duas consequências negativas: o aumento sem precedentes das reclamações trabalhistas, um passivo inadmissível e de elevado valor; e a expressiva transferência de capital intelectual para as empresas contratadas, em virtude da inexistência de qualquer restrição nesse sentido. 8

9 B PROPOSTAS ORGANIZAÇÃO, GESTÃO E SUSTENTABILIDADE DA SABESP AÇÕES EMERGENCIAIS E IMEDIATAS 1. Elaborar e implantar um PLANO de CONTINGÊNCIA, articulado com o Plano Estadual, para administração da crise hídrica, com ampla participação de todos os segmentos sociais e partes interessadas, considerando diversos cenários e uma divisão equilibrada e uniforme dos recursos disponíveis para toda a população, compreendendo: níveis de alerta e de emergência para a redução de fornecimento de água; engajamento dos diversos movimentos sociais; envolvimento e parcerias com prefeituras; transparência e veracidade de informações para as comunidades interna e externa. 2. Redefinir a ESTRATÉGIA de COMUNICAÇÃO para o envolvimento dos públicos interno e externo à empresa, com caráter proativo e transparente, que transmita com veracidade as informações para todos os segmentos da sociedade. 3. Proteger as FINANÇAS da EMPRESA, atualmente com elevado endividamento em moeda estrangeira, para, ante a crise de seu principal insumo, obter a sustentabilidade econômica e operacional a médio e longo prazos. 4. Intensificar AÇÕES e INVESTIMENTOS para CONTROLE e REDUÇÃO de PERDAS, priorizando a sustentabilidade; a reposição de ativos obsoletos; a modernização de equipamentos e instalações; e, o controle eficaz e a apropriação de resultados pela organização. 9

10 5. Rever a POLÍTICA de DESENVOLVIMENTO HUMANO, mediante: a. Revisão do atual Plano de Cargos e Salários, para a valorização dos quadros técnicos e operacionais, o oferecimento de horizontes de progressão e a compatibilidade com o mercado de trabalho; b. Atração, contratação e manutenção de competência e de conhecimento profissional em prestação de serviços de saneamento; c. Adoção de critérios objetivos e de competência, com estabelecimento de pré-requisitos, semelhantes aos concursos públicos, para a designação de empregados para exercício de funções gerenciais; d. Redução dos cargos comissionados ou ocupados por indicação sem concurso público; e. Estabelecimento de regras de quantidade, formação e competência para a contratação de funcionários sem concurso público, limitada a não existência comprovada indisponibilidade no quadro de empregados da Companhia; f. Valorização do diálogo e do envolvimento nos ambientes de trabalho; g. Estabelecimento de diálogo permanente com sindicatos e associações representativas; h. Realização de concurso público para admissão de empregados em todos os níveis, de forma ágil e rápida. 6. Solucionar a questão judicial referente à DÍVIDA ATUARIAL para com a SABESPREV. 7. Reestruturar os atuais PLANOS de SAÚDE, com foco na sustentabilidade econômica compatível com o perfil dos associados e 10

11 assistidos, e na elaboração de nova modelagem para os planos dos atuais e futuros aposentados. AÇÕES DE CURTO E MÉDIO PRAZOS 8. Atingir a universalização do atendimento em SISTEMAS de ABASTECIMENTO DE ÁGUA e COLETA DE ESGOTOS, com melhoria na gestão da operação e elevada eficiência no transporte e tratamento de esgotos. 9. Rever o MODELO de GESTÃO, para atender às demandas dos clientes, do poder concedente e da regulação, e promover o equilíbrio entre os interesses das diversas partes e do campo de atuação socioambiental da empresa, cujos fundamentos sejam análogos aos do Modelo de Gestão da Qualidade, da Fundação Nacional da Qualidade. 10. Implantar nova POLÍTICA TARIFÁRIA, bem como de uma política de subsídios e procedimentos comerciais para a garantia dos princípios de sustentabilidade, eficiência e qualidade. 11. Articular ações para implantação de SISTEMAS de SANEAMENTO em FAVELAS e ASSENTAMENTOS PRECÁRIOS, mediante planejamento integrado com os planos habitacionais de interesse social dos municípios e do Estado. 12. Rever a POLÍTICA de TERCEIRIZAÇÃO, garantindo uso integral de mãode-obra própria nos serviços de operação e core business. 13. Promover a GESTÃO DEMOCRÁTICA com PARTICIPAÇÃO e TRANSPARÊNCIA para os municípios, a população atendida, a sociedade em geral, as entidades representativas da empresa e a corporação interna. 11

12 14. Articular e implantar PROCESSO PARTICIPATIVO com os MUNICÍPIOS CONCEDENTES, para a renovação dos contratos, o controle social e o estabelecimento de decisões sobre investimentos e prioridades. 15. Fortalecer a REPRESENTAÇÃO nos COMITÊS de BACIAS HIDROGRÁFICAS, dinamizando sua participação e apoiando as iniciativas promovidas pelos Comitês. 16. Restabelecer o DIÁLOGO PERMANENTE, adotando posturas proativas junto aos órgãos de regulação e controle (Ministério Público, Cetesb, Arsesp, SMA, DAEE, entre outros). 12

13 CONCLUSÃO A crise hídrica molda o presente momento empresarial da Sabesp. Mais do que nunca, ela deve atuar como uma organização integrada ao contexto socioeconômico, ambiental e de sustentação da vida no Estado de São Paulo. Sua condução, mais do que nunca, necessita estar em absoluta consonância com a sua missão e com as expectativas nela depositadas pela sociedade. Este é um período onde estarão à prova suas capacidades técnica, de diálogo, de transparência e, acima de tudo, de transmissão à população de confiabilidade, segurança e esperança, além da necessária e indispensável formação de senso de cidadania quanto ao uso racional da água. Diz a Constituição do Estado de São Paulo que cabe ao Estado a criação e desenvolvimento de mecanismos institucionais e financeiros destinados a assegurar o benefício do saneamento à totalidade da população e que o Estado assegurará condições para a correta operação, necessária ampliação e eficiente administração dos serviços de saneamento básico prestados por concessionária sob seu controle acionário. Pela sua essencialidade e importância econômica, o saneamento deve ser priorizado pelo acionista majoritário o Governo do Estado de São Paulo. Deve ser tratado de forma integrada e prioritária nas Políticas de Recursos Hídricos, Energia, Agricultura, Meio Ambiente, Saúde e Assistência Social. Confiamos no espírito público dos novos dirigentes da empresa, reafirmando nosso compromisso com o saneamento como instrumento essencial para a melhoria da qualidade de vida e da saúde pública e a nossa disposição para o diálogo e a cooperação com esse objetivo. 13