O Planejamento Automotivo 2017 Os Pressupostos para o Planejamento de Autopeças e Montadoras. São Paulo, 22 de Agosto de 2016

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1 O Planejamento Automotivo 2017 Os Pressupostos para o Planejamento de Autopeças e Montadoras São Paulo, 22 de Agosto de 2016

2 Crise profunda Crise Econômica Crise de Confiança Crise Moral Crise Política Déficit primário em 2016 de 2.5% Taxa de desemprego ainda crescente (11% em 2016) Retração continuada de investimentos em 2016 (-7%) Inflação próxima a 7% Custo do dinheiro ainda elevado solvência é desafio Incerteza de impeachment reduzida, mas da Lava Jato permanece (12% do capital investido) Incerteza 2018; gradualismo e plano de vôo Fonte: Relatório Focus BCB, DEPEC Bradesco, Itaú BBA Mundo semi-benigno

3 Recuperação Lenta Crescimento do PIB (%) Mediana do Sistema de Expectativa de Mercado 0,10% Queda Acumulada de 7.12% Retorno ao patamar de 2014 em ,10% 2,00% 2,23% 2,30% -3,80% -3,20% Crescimento Acumulado de 7,84% PIB Ind l -6,20% -4,55% 0,65% 2,00% 2,00% 2,25% Fonte: Sistema de Expectativas BCB

4 E o planejamento de 2017?

5 Orçamento Recuperação gradual: mas qual será a taxa de crescimento? Cenário ainda com razoável grau de incerteza (político/fiscal) Deterioração no nível de emprego ainda deve continuar Argentina pode ser surpresa positiva: economia saindo de recessão Veículos comerciais não devem reagir como em outras ocasiões impacto PSI4 e alto grau de ociosidade Posicionamento conservador: cadeia já mostrou capacidade de reação Pressão em rentabilidade permanece, mas não deve deteriorar mais, exceto para empresas já em dificuldade de liquidez/endividamento Ociosidade Demissões Custos menor pressão, mas acumulado ainda importante Aumento de preços: ainda enfrentando queda de renda Alto custo do dinheiro Esforço contínuo de melhoria de produtividade Cenário ainda de proteção de caixa

6 Planejamento Reestruturação da cadeia: saída ou consolidação de players nos setores de autopeças e distribuição Oportunidade para players mais bem posicionados Necessidade de adequação/revisão da base de fornecedores: necessidade de monitoramento contínuo e eventual apoio No setor de autopeças, potencial para novos fornecedores (novos entrantes) Mudança na posição relativa das montadoras (Julho) 10,80% 13,48% Market Share Automóveis e Comerciais Leves 33,52% 55,68% 41,41% 45,11% Hyundai, Toyota, Honda "Big 3" "Top 8" Resto "Big 3" "Top 8" Resto Fonte: Fenabrave

7 Planejamento Exportação: alavanca ainda importante, mas câmbio não necessariamente mais favorável Diferencial de taxa de juros Potencial estabilização do cenário político Potencial para menor volatilidade Aftermarket permanece como alavanca importante, mas com limitações de poder aquisitivo

8 Pontos de Atenção Em princípio, mais estável com governo Macri Dificuldade política com posicionamento da Venezuela Impactos a médio prazo Interesse em desenvolver outros acordos comerciais Momento econômico global menos favorável Potencial maior com UE Estudo FGV Impacto de Acordos Comerciais Redução de Tarifas e 40% de NTBs Impacto em 2030 Impacto PIB 2030 = 1.29% PIB Setor 2,10% Exportações 8,32% Importações 6,65% Impacto PIB 2030 = 2,80% PIB Setor -0,16% Exportações 7,28% Importações 22,82% Fonte: FGV, Professores Vera Thorstensen e Lucas Ferraz, Novembro 2014 Exploring New Paths with the EU and the US

9 Pontos de Atenção Programa implementado em 2012 tem prazo até o final de 2017 Programa desenvolvido com alto caráter protecionista e baixo nível de impacto bases de desenvolvimento inadequadas com foco excessivo em montadoras Programa trouxe custos adicionais para as empresas com sistema de monitoramento Difícil prorrogação nos termos atuais WTO, etc. Caso seja desenvolvido o InovarAuto 2, foco deve ser efetivamente em inovação e não apenas proteção do mercado doméstico e volumes

10 Mas então é mais do mesmo? Pesquisa Roland Berger Adesão PPE 19% Incentivos Aumento Volume 27% Garantia Novas linhas Financiamento 27% Quais medidas devem ser adotadas em 2016 para superar a crise? Aumento foco na reposição Aumento de Preços Redução de Capacidade 29% 30% 43% Redução Overhead Administrativo 43% Aumento da Exportação 55% Digitalização 5% Ajustes dos Canais de Distribuição 17% Revisão da carteira de clientes Revisão do footprint de produção Mudança da Estrutura Organizacional Revisão/Renovação Portfolio Produtos 22% 22% 43% 49% Quais medidas devem ser adotadas para a retomada da indústria? Revisão de Processos 53% Aumento da Produtividade 62%

11 Não deveria ser A preocupação com produtividade é real Porém, o tema é frequentemente tratado como redução de custos e otimização de recursos operacionais Pesquisas indicam que a produtividade deveria ser vinculada a investimentos em inovação tecnológica, em novos arranjos produtivos e na qualificação da mão-de-obra As prioridades de curto prazo e, em muitos casos, a falta de conhecimento de novas tecnologias são barreiras importantes para o aumento de produtividade The Conference Board Productivity Brief 2015 In Brazil, the lack of innovation and the slow pace of gains in the level of employee skills and management practices contributed to the continuing productivity slowdown. Brazil and Mexico and Latin America in general, suffer from inadequate infrastructure and invest too little in new machinery and equipment to improve productivity growth in the short term.

12 Produtividade: ainda um desafio Estudo BCG Fonte de TSR empresas Bovespa (período de 3 anos terminando em dez/2014) Fonte de TSR empresas S&P500 (período de 3 anos terminando em dez/2013) Fonte: Brasil: o desafio da produtividade como criar valor no contexto atual, abril 2015, BCG

13 O Planejamento Automotivo 2017 Os Pressupostos para o Planejamento de Autopeças e Montadoras São Paulo, 22 de Agosto de 2016