Administração Estratégica UNIDADE II

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1 Administração Estratégica UNIDADE II Formulando estratégias funcionais 4 Prof. Mestre Demóstenes Farias Fortaleza, novembro de 2011

2 Lembre : A leitura dessa apresentação não dispensa a presença às aulas, a participação ativa nas atividades e a leitura dos livros (veja referências)

3 As estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área funcional de uma empresa. Coletivamente, as estratégias funcionais descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para se implementar a estratégia. Os administradores de negócios e de área funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes. A organização e responsabilidades das áreas funcionais são: pesquisa e desenvolvimento, operações, finanças, marketing e recursos humanos. 1

4 Pesquisa e desenvolvimento, (P&D) Em muitas indústrias, as organizações não podem crescer ou até mesmo sobreviver sem a criação de novos produtos. É papel dos especialistas do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) criar novos produtos para o negócio e a organização. O P&D descobre novas ideias para produtos e desenvolve-as até que os produtos entrem em produção e sejam colocados no mercado. Esse processo envolve geração e refinamento de conceito, planejamento e desenvolvimento de produto e talvez até um teste real de marketing. Os autores Al Ries e Jack Trout ilustram a questão afirmando que as estratégias militares se aplicam à competição da indústria, sugerindo que há quatro tipos de combate, conforme o competidor específico de uma indústria: combate defensivo; combate ofensivo; ataque ao flanco; ataque guerreiro; 2

5 Pesquisa e desenvolvimento, (P&D) combate ofensivo; As estratégias ofensivas devem ser usadas pelas empresas numero 2 e 3 da indústria empresas que são grandes o suficiente par sustentar um ataque contra a líder de mercado; o combate ofensivo se concentra em dissecar os pontos fortes da líder e descobrir seus pontos fracos, onde ela seja vulnerável a ataques; o ataque deve ser montado em uma frente a mais estreita possível, normalmente com um único produto; exemplo: a Federal Express tornou-se líder de mercado, superando a Emory e a Airbone ao enfatizar o serviço Prioridade Um e sua alta confiabilidade [vide filme O Náufrago, com Tom Hanks]; combate defensivo: As estratégias defensivas só devem ser utilizadas por líderes de mercado como a General Motors e a IBM; O combate defensivo envolve a proteção da participação no mercado contra os concorrentes, introduzindo novos produtos e serviços que substituam produtos existentes que se tornaram obsoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos concorrentes, copiando e lançando os novos produtos rapidamente; [vide Billl Gates, em Os piratas do vale do silício ] 3

6 Pesquisa e desenvolvimento, (P&D) ataque ao flanco: As estratégias de flanqueamento envolvem a ocupação de áreas nãoocupadas (onde não exista mercado) surpreendendo os concorrentes e acompanhando implacavelmente as suas inovações; esta estratégia também é ideal para empresas secundárias, não para as líderes; a Miller, por exemplo, flanqueou a indústria com a cerveja Lite e passou a dominar o mercado de cervejas suaves; o flanqueamento é, frequentemente, uma estratégia de alto risco mas, quando bem sucedido, pode ser altamente lucrativo; ataque guerreiro: As estratégias de guerrilha envolvem a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente para ser defendido, mas pronto para uma rápida retirada, se for necessário; essa estratégia é ideal para companhias com pequenas participações no mercado; 4

7 É muito importante que as empresas utilizem a pesquisa e desenvolvimento, (P&D), pois novos produtos podem muito lucrativos para a organização; mas também podem consumir muito tempo e dinheiro e ser arriscado; estima-se que somente uma de sete novas ideias de produtos cheguem ao mercado; o tempo e o dinheiro alocados nas outras seis ideias aumentam muito os custos de P&D; além disso, entre 30 a 35% dos produtos fracassaram quando disponibilizados para o mercado; assim, as estratégias de inovação, ou seja, as que enfocam pesadamente no desenvolvimento de novos produtos, podem ser muito arriscadas; por isso, muitas empresas usam estratégias de imitação: copiam rapidamente novos produtos de concorrentes que estejam bem sucedidas; muitas companhias eletrônicas japonesas tiraram proveito da cópia de tecnologia americana, evitando a maior parte dos custos de P&D e melhorando significativamente suas posições competitivas [vide celulares e suas funcionalidades]; X 5

8 Estratégia de operações: Formulando estratégias funcionais os especialistas nessa área analisam a tomada de decisões acerca da capacidade necessária e a disposição da fábrica; processos de manufatura e produção e necessidades de estoques; dois aspectos importantes da estratégia de operações são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações da fábrica; Estratégia financeira: os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros; avaliação de propostas de investimentos, garantia de financiamento para os diversos investimentos e pelo controle dos recursos financeiros; Os especialistas financeiros contribuem para a formulação da estratégia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratégicas e a comunicação financeira da empresa. 6

9 Estratégia de marketing: os especialistas se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo; o mix de marketing inclui quatro elementos estratégicos: preço, produto; promoção e canais de distribuição; Estratégia de recursos humanos: deve atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para conduzir, efetivamente, os negócios; é responsável, ainda, pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da segurança do ambiente de trabalho; inclui a análise externa atendimento às leis e regulamentos que afetam os empregados, negociações com sindicatos e análise das mudanças do mercado de trabalho; e a análise interna proposição na mudança de estrutura e clima organizacional; análise de produtividade, rotatividade, acidentes de trabalho; 7

10 Para formular as estratégias, os administradores devem estar seguros acerca dos limites específicos de cada organização; Além disso, precisam contar com um conjunto de critérios para avaliar a qualidade das estratégias propostas: Disponibilidade de recursos financeiros Atitude frente a riscos Capacidades organizacionais Relações entre canais Retaliação da concorrência 8

11 Disponibilidade de recursos financeiros Mesmo que a proposição de uma estratégia possa parecer ótima, devem ser feitas considerações muito sérias sobre os recursos necessários para financiá-la; pode-se pensar em um financiamento, mas os bancos podem se recusar a aceitar o risco, assim como a empresa pode ter aversão a endividamento ; além disso, os acionistas podem exigir dividendos a cada ano, o que pode então limitar os recursos disponíveis; Atitude frente a riscos A empresa determina limites à assunção de riscos a níveis mínimos, independentemente do retorno potencial; assim, as estratégias aceitáveis serão aquelas que não ultrapassem os limites determinados; 9

12 Capacidades organizacionais Estratégias diferentes do que a empresa vem utilizando podem exigir capacidades além das que possui a organização; [Vide IBM]; Experiências organizacionais nem sempre são transferíveis de um mercado para outro como a IBM, que abriu lojas próprias de varejo; empresas que não tenham capacidade de se mover rapidamente, ou que tenha dificuldades internas pode ter que abrir mão dessas estratégias; Relações entre canais Há estratégias que exigem a formação de novos canais de distribuição ou que envolvam novos fornecedores e o interesse dessas outras organizações; é necessário aferir a disposição delas em participar da estratégia da empresa; 10

13 Retaliação da concorrência Algumas estratégias podem ter efeitos inesperados ou indesejados tais como acirrar os esforços dos concorrentes; Uma estratégia de redução de preços, por exemplo, por um lado pode estimular, de forma efetiva a demanda de curto prazo; mas, por outro lado, pode fazer com que seja deflagrada uma guerra de preços na concorrência; 11

14 Critérios de seleção da estratégia Critérios de seleção da estratégia: Mesmo quando a empresa vem a obter retorno sobre um investimento ou até ultrapassá-lo, é difícil prever de forma precisa qual será o retorno ou o risco de sobre um investimento. Segundo o autor David Aaker, as alternativas devem ser aceitas na medida em que atendam a seis critérios: 1. Correspondam ao ambiente externo; 2. Envolvam uma vantagem competitiva sustentável; Sejam consistentes com outras estratégias da organização; 4. Forneçam flexibilidade adequada para a empresa; 5. Conciliem-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo; 6. Sejam organizacionalmente factíveis. 12

15 Atividade de sala 6 U 2 [1] Comente sobre as vantagens e as desvantagens da pesquisa e desenvolvimento (P&D); [2] No contexto da estratégia de P&D (pesquisa e desenvolvimento), discorra sobre o combate ofensivo; como, e que tipo de empresa os autores recomendam utilizá-la? [3] Quais são as vantagens e as possíveis desvantagens da estratégias de P&D? [4] Qual é a contribuição dos especialistas financeiros na formulação das estratégias? [5] Quanto aos critérios para avaliar a qualidade das estratégias, analise as capacidades organizacionais e cite um exemplo; [6] Cite os seis critérios propostos pelo autor David Aaker que devem ser atendidos como condição para a aceitação das alternativas de estratégias propostas;

16 Referências CERTO, Samuel C. Administração Estratégica. São Paulo. Editora Pearson, LOBATO, David Menezes, Estratégia das empresas. Rio de Janeiro. FGV Editora. 9ª Edição, PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro. Editora Campus, WRIGHT, Peter. Administração Estratégica. São Paulo. Editora Atlas, 2000.

17 Algumas fontes complementares.br

18 Dicas de aproveitamento das aulas Compareça às aulas Seja pontual Fique até o final da aula Faça anotações em aula Tire dúvidas em sala Cumpra as atividades de sala Evite conversas paralelas Não ligue o celular Não use o notebook para assuntos extra-aula Na sexta-feira, a aula é normal! Acesse o material de estudo no blog

19 2 Competências Essenciais * Vantagem competitiva Vantagem competitiva (VC) ou diferencial competitivo é um conjunto de características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciandose da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado; é sustentável quando não pode ser copiada facilmente pela concorrência. Fonte: PORTER,

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