CADERNOS DE EXCELÊNCIA AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

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1 2007 CADERNOS DE EXCELÊNCIA AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

2 SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA RESPONSABILIDADE Antônio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Sérgio Queiroz Bezerra Gerente Técnico REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações AGRADECIMENTOS A equipe de redação agradece a Jose Gibson de Sousa pelas críticas e sugestões ao Caderno Auto-avaliação e gestão de melhorias. São Paulo, janeiro de 2007 DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por MISSÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. VISÃO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão. Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de excelência: Auto-avaliação e gestão de melhorias / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, (Série Cadernos de Excelência, n.9. ) Inclui bibliografia ISBN Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Gestão de Melhorias. CDD

3 APRESENTAÇÃO Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Auto-avaliação e Gestão de Melhorias Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - Equipe de Redação Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 3

4 AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS SUMÁRIO APRESENTAÇÃO... 3 INTRODUÇÃO... 5 A AUTO-AVALIAÇÃO E O CONTEXTO NA GESTÃO... 8 IDENTIFICAÇÃO DO ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO E SELEÇÃO DO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO TÉCNICAS DE AUTO-AVALIAÇÃO...13 Por meio de questionário Por meio de entrevistas Por meio de workshop Por meio da elaboração do Relatório de Gestão SELEÇÃO DOS AVALIADORES PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS...19 Etapa 1 - Contextualização Etapa 2 - Capacitação Etapa 3 - Definição do escopo da auto-avaliação Etapa 4 - Execução da auto-avaliação Etapa 5 - Definição dos projetos de melhoria Etapa 6 - Integração com o processo de planejamento estratégico Etapa 7 - Estabelecimento dos projetos de melhoria Etapa 8 - Implementação dos projetos de melhoria Etapa 9 - Monitoramento dos projetos de melhoria Etapa 10 - Aprender com o processo de auto-avaliação.. 34 ANEXOS I - Avaliação do entendimento dos fundamentos da Excelência II - Questionário de Auto-Avaliação (modelo A) III - Questionário de Auto-Avaliação (modelo B) IV - Questionário de Auto-Avaliação (modelo C) V - Auto-Avaliação do Critério Resultados (modelo A) VI - Formulário Projeto de Melhorias BIBLIOGRAFIA Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias

5 INTRODUÇÃO PERGUNTA-CHAVE Qual a função deste Caderno? Os Critérios de Excelência refletem o que de mais avançado existe em tecnologia de gestão nas organizações Classe Mundial. Alcançar os 1000 pontos pode ser uma tarefa difícil para muitas organizações, mas isso não significa que os Critérios sejam impossíveis de serem aplicados. Os Critérios de Excelência baseados no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) permitem às organizações avaliarem o quanto os processos gerenciais instituídos estão gerando resultados para o negócio e se estes resultados serão sustentados no futuro por meio da aplicação sistemática dessas práticas. A auto-avaliação do sistema de gestão da organização, baseado no MEG, permite às organizações avaliarem o cenário interno, identificando seus pontos fortes e as oportunidades para melhoria, que servirão de base para a elaboração dos objetivos estratégicos. Isto permite uma visão global e sistêmica do modus operandi, fornecendo feedback sobre a eficácia das práticas adotadas e tornando-se um importante instrumento para o aprendizado da organização. O processo de auto-avaliação contempla o MEG e os Critérios de Excelência, baseados em fundamentos e requisitos que orientam a identificação de boas práticas de gestão e expressam a importância dos resultados balanceados, permitindo verificar a sustentabilidade do negócio. Os Critérios de Excelência não são uma ferramenta prescritiva, visto que definem o que uma organização de excelência deve apresentar, mas não o como praticar. Os Critérios de enfoque e aplicação são genéricos e se aplicam a qualquer organização, pública ou privada, pequena ou grande, com fins lucrativos ou não, corporativa ou unidade autônoma, sendo necessária a apresentação de resultados que contemplam todas as partes interessadas. A auto-avaliação tem o pressuposto de contribuir com um diagnóstico na aplicação do Modelo, pelas organizações, permitindo a comparação com os requisitos de uma organização Classe Mundial, identificando pontos fortes que sustentam a gestão e as oportunidades para melhoria. A análise e a reestruturação com base nos fundamentos e critérios exigem um tratamento sistematizado dos processos de gestão e de como eles se relacionam com cada uma das partes interessadas. Eles nos obrigam a olhar para fora e para dentro da empresa, a buscar referenciais comparativos, integrar processos e pessoas, mobilizar e desenvolver um importante ciclo de aprendizado. Wilson Matsumoto - Superintendente Petroquímica União - Classe Mundial 2005 Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 5

6 Cada vez mais as organizações utilizam os Critérios de Excelência como modelo para a auto-avaliação da gestão. Com a globalização dos negócios, o MEG passa a ser adotado por organizações nacionais e multinacionais. PERGUNTA-CHAVE O que é um processo de auto-avaliação? A auto-avaliação tem por princípio realizar uma análise regular, sistemática e abrangente dos processos gerenciais e dos resultados de uma organização, utilizando-se como base os Critérios de Excelência da FNQ. O processo de auto-avaliação permite à organização identificar claramente os seus pontos fortes e as oportunidades para melhoria. Gera ações planejadas para melhorar as oportunidades identificadas e, quando procedente, incrementar seus pontos fortes, monitorando a implementação das ações e dos incrementos. O objetivo primordial do processo de auto-avaliação é contribuir para o aprendizado organizacional. Se bem aplicado, deve servir de subsídio para outros processos de gestão da organização, principalmente o processo de planejamento estratégico. PERGUNTA-CHAVE Quais benefícios pretendo alcançar com a aplicação do processo de auto-avaliação? O processo de auto-avaliação permite às organizações, independentemente do escopo de aplicação do processo, usufruir de uma gama de benefícios na aplicação do Modelo de Excelência da Gestão por meio dos Critérios de Excelência. Podemos citar alguns benefícios: aplicar abordagens bem estruturadas, baseadas em fatos, capazes de identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria, com o progresso da implementação de ações monitorizado; subsidiar a análise dos cenários no processo de planejamento estratégico; tornar comum uma linguagem de gestão e um processo de aprendizado, com base em conceitos universalizados; formar pessoas nos conceitos fundamentais de excelência e proporcionar-lhes os meios de compatibilizar suas responsabilidades com esses conceitos; desenvolver as competências das lideranças da organização; envolver neste processo pessoas em todos os níveis e unidades da organização; avaliar a organização de uma forma coerente em nível macro (organização) ou micro (área); identificar as melhores práticas (pontos fortes) e disseminá-las pela organização; permitir o benchmarking; subsidiar o reconhecimento interno pelo progresso alcançado, por meio de prêmios, baseado em critérios menos subjetivos; preparar a organização para uma eventual participação no Prêmio Nacional da Qualidade ou nos prêmios regionais e setoriais. O grau de retorno desses benefícios está diretamente ligado ao tipo de técnica de auto-avaliação aplicada, sobre as quais discorremos em Técnicas de auto-avali- 6 Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias

7 ação, e à escolha de avaliadores que realizarão a autoavaliação, esclarecida em Seleção dos Avaliadores. O sucesso da auto-avaliação está na participação da Direção da organização neste processo. Portanto, para que o processo de auto-avaliação alcance os benefícios acima descritos, é de fundamental importância que a organização identifique antecipadamente quais os benefícios que espera e envolva a Direção no processo, permitindo a redução do risco do insucesso da auto-avaliação e uma melhor escolha da técnica a ser aplicada. Em resumo, o processo de auto-avaliação: potencializa o sistema de gestão, por meio dos pontos fortes e das oportunidades para melhoria identificados; promove a visualização e integração do sistema de gestão; garante forte foco em resultados, quando da avaliação do desempenho dos resultados dos indicadores; gera referenciais que permitem parametrizar a eficácia do modelo de excelência adotado. Como exemplos de organizações multinacionais que adotam os Critérios de Excelência, têm-se: Eaton Ltda. - Divisão Transmissões, que, desde 1996, aplica um modelo corporativo baseado nos critérios do Malcolm Baldrige (MBNQA), inicialmente denominado Total Quality Leadership (TQL), depois alterado para Eaton Quality Award (EQA) (Classe Mundial, 2001, p. 50), e agora, denominado de Eaton Business Excellence Certification (EBEC), sendo finalista do PNQ em 2001; e as organizações do Grupo Dana, que utilizavam o Dana Quality Leadership Process (DQLP), também baseado nos critérios do Malcolm Baldrige (MBNQA), compreendendo a Dana Indústrias, Divisão de Eixos Diferenciais, finalista em 2002 e 2003, que aplicava desde 1997; e a Dana Albarus - Divisão de Cardans, vencedora do PNQ em 2003, que aplicava desde 1996 (Classe Mundial, 2003, p. 29 e 67). Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 7

8 A AUTO-AVALIAÇÃO E O CONTEXTO NA GESTÃO PERGUNTA-CHAVE Como pode o processo de auto-avaliação contribuir para o sistema de aprendizado da organização e o seu processo de desenvolvimento das estratégias? O processo de auto-avaliação compreende um fator relevante para a organização no estabelecimento do sistema de aprendizado, não se limitando a isso, mas complementando todo o ciclo de melhoria organizacional. Não menos importante também é o contexto da auto-avaliação no ciclo do planejamento estratégico e na gestão do dia-a-dia. A) O PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO E O SISTEMA DE APRENDIZADO Analisando a gestão das organizações ganhadoras de prêmios reconhecidos, verifica-se que a adoção do processo de auto-avaliação faz parte do sistema de aprendizado organizacional, juntamente com outras ferramentas e metodologias de gestão. O processo de auto-avaliação, quando adotado sistematicamente, contribui para melhorar os processos gerenciais organizacionais. A aplicação deste processo considera que a organização quer aprender, e aprender com um modelo que representa o estado-da-arte na gestão, que a leve a trilhar os passos das organizações Classe Mundial. Ao identificar as oportunidades para melhoria, envolvendo toda a organização no estabelecimento do processo, na capacitação das pessoas, nas reflexões ao longo do ciclo e na geração de um produto final com alto valor agregado, a organização aprende. B) O PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O produto resultante da auto-avaliação trata-se de um excelente instrumento, dentre outros, para analisar o cenário interno da organização, servindo de entrada para o processo de planejamento estratégico. No caso de a organização realizar uma análise periódica do tipo SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities e Threats), ela deveria considerar a auto-avaliação como um processo que permite identificar os pontos fortes e os pontos fracos da gestão. Ela também contribui para avaliar as oportunidades e ameaças, haja vista, por exemplo, que a mesma avalia, na prática, os requisitos do Critério Estratégias e Planos, identificando o quanto o processo de formulação e implementação das estratégias está incorporando dados de clientes, fornecedores e concorrentes- chave. A auto-avaliação não é o fim para se conhecer as oportunidades e ameaças. Outras práticas devem ser aplicadas, por se tratar de algo crucial conhecer o ambiente do mercado em que atua, o que a auto-avaliação não permite. As oportunidades para melhoria identificadas na auto-avaliação nem sempre devem ser tratadas no processo de estabelecimento das estratégias - por exemplo, as identificadas na auto-avaliação do Critério Estratégias e Planos, que tratam por si só de melhorar as práticas deste mesmo processo. Oportunidades para melhoria como estas devem ser cobertas, conforme relevância e pertinência, por um plano de ação de melhoria coordenado pelo patrocinador 8 Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias

9 do processo ou endereçadas para tratamento posteriormente. Lembre-se que os Critérios de Excelência buscam a excelência na gestão em todos os sentidos e que, muitas vezes, os recursos disponíveis para corrigir as oportunidades para melhorar ou manter os pontos fortes identificados não são suficientes. O ponto de equilíbrio entre a necessidade e a possibilidade deve ser considerado ao término da auto-avaliação. As oportunidades para melhoria identificadas como cruciais para o negócio devem ser tratadas no processo de estabelecimento das estratégias. Tais oportunidades são alcançadas por meio de planos de ação que desdobrem as estratégias. A figura 1 mostra o relacionamento entre processo de auto-avaliação e o planejamento estratégico. Alcançar metas desejadas, previamente estabelecidas no processo de planejamento estratégico, requer grandes desafios e monitoramento constante dos planos de ação, mudando prioridades e eliminando problemas que surgem no caminho da implementação. Figura 1: Ciclo de auto-avaliação e ciclo de planejamento estratégico Fonte: FNQ, 2007 Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 9

10 Como mostra a figura 1, o processo de auto-avaliação permite avaliar dois pontos no processo de planejamento estratégico. Primeiro, o cenário, conforme anteriormente comentado, de forma a contribuir para o estabelecimento das estratégias; e, num segundo momento, quando da auto-avaliação do Critério Resultados, verifica se os resultados alcançados por meio das estratégias e dos planos de ação decorrentes estão coerentes com as metas traçadas. A pontuação alcançada ao final da auto-avaliação não deve ser utilizada para satisfazer ou conformar-se com o estado atual da gestão. Trata-se de referencial comparativo para identificar a evolução da gestão rumo à excelência. C) O PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO INSERIDO NO CONTEXTO DA GESTÃO PERGUNTA-CHAVE O processo de auto-avaliação e o processo de melhoria da gestão não são as mesmas coisas? Quando da adoção do processo de auto-avaliação é possível ouvir das pessoas...que a organização está criando mais uma daquelas ferramentas burocráticas que nada ajudará na gestão. Comentários do tipo E o produto no final da linha quem irá fabricar? ou Mais uma daquelas ferramentas de reengenharia sem sentido são freqüentes. A comunicação nestes casos é fundamental para quem pretende enveredar-se por este processo como aprendizado para a organização. O processo deve ser amplamente divulgado, e as dúvidas devem ser esclarecidas, apresentando-se o impacto que as pessoas sofrerão neste processo. O processo de auto-avaliação está inserido no contexto da gestão, como mostra a figura 2. Adotar os Critérios de Excelência ou modelos semelhantes não representa esforço adicional quando se busca a melhoria contínua da gestão em todas as perspectivas do negócio. Qualquer modelo de gestão de negócios comandado por líderes, seja público ou privado, com ou sem fins lucrativos, de organização de pequeno, médio ou grande porte, deve apoiar-se na atividade de gerir pessoas e processos de forma a incrementar a satisfação dos clientes e das demais partes interessadas, focando-se na visão de futuro, com base num posicionamento estratégico, apoiado na análise de fatos, dados e informações e gerando resultados para a sobrevivência do negócio. Depoimentos de líderes A utilização dos Critérios de Excelência do PNQ, a partir de 1998, se mostrou um instrumento importante no desenvolvimento contínuo do modelo Qualidade Total Politeno - QTP. Por meio de auto-avaliação e da participação no PNQ nos anos de 2000 e 2001 (quando a empresa foi finalista por duas vezes) e 2002, a Politeno desenvolveu e aprimorou suas práticas[...] Jaime Sartori, diretor-superintendente, Politeno (Classe Mundial, 2004) Os Critérios de Excelência da FPNQ permitem que as empresas estruturem um sistema de gestão orientado para a estratégia, onde a busca por resultados se faz por meio do aprendizado permanente. Há quatro anos entregamos o primeiro Relatório de Gestão. Os feedback do Relatório de Avaliação nos deram as diretrizes para o aperfeiçoamento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo, estabelecemos novos padrões de excelência que nos levaram à obtenção do PNQ em Cláudio Horta Mendes, diretor, Belgo Juiz de Fora (Classe Mundial, 2004) 10 Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias

11 O processo de auto-avaliação vem, de forma singular, organizar a gestão e contribuir para a busca de significativos e compensadores resultados organizacionais. As palavras de líderes que adotam os Critérios de Excelência como meio para melhorar a gestão, evidenciam a importância de aplicar o modelo na auto-avaliação. A gestão do negócio compreende as práticas que no dia-a-dia permitem à organização gerir resultados, alcançados por meio de estratégias estabelecidas ou simplesmente pelo acompanhamento / monitoramento da gestão. Os indicadores de acompanhamento permitem avaliar o sucesso do negócio, enquanto o alcance das estratégias avalia a eficácia da gestão. Essa eficácia permite à organização retornar resultados às partes interessadas. O processo de auto-avaliação contribui para a avaliação do balanceamento entre as práticas e os resultados, organizado dentro de um modelo, independentemente do modelo adotado pela organização. O equilíbrio entre esses critérios é que demonstra a excelência na gestão. A figura 2 mostra outra forma de entender o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ, alinhada à gestão da empresa. Portanto, um dos grandes desafios para a aplicação do processo de auto-avaliação consiste em articular a auto-avaliação com outras iniciativas concorrentes na organização. Figura 2: Auto-avaliação no contexto da gestão Fonte: FNQ, 2007 Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 11

12 IDENTIFICAÇÃO DO ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO E SELEÇÃO DO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO PERGUNTAS-CHAVE Qual modelo de excelência adotar? Posso incorporar requisitos próprios? A aplicação do processo de auto-avaliação compreende a necessidade de estabelecer previamente o nível de requisitos que se pretende adotar para avaliar o estágio da gestão em que se encontra a organização. Os Critérios de Excelência, definidos, servirão de base para questionamentos e reflexão, assim como para avaliar o grau de aderência aos requisitos específicos, seja do segmento de atuação (prêmios setoriais) ou da própria organização (prêmios internos). Ser uma organização de Classe Mundial, quando comparado com os requisitos dos Critérios de Excelência, significa apresentar práticas de gestão e resultados que representam o estado-da-arte da gestão. A evolução do nível de maturidade de uma organização é conseqüência da evolução dos processos gerenciais, como mostra a figura 3. Dependendo do estágio da gestão em que se encontra a organização ou dos propósitos para os quais se pretende realizar uma auto-avaliação, os critérios a serem adotados podem diferir dos Critérios de Excelência da FNQ ou serem acrescidos requisitos específicos do setor ou da organização. A) PNQ, PRÊMIOS REGIONAIS E SETORIAIS Os Critérios de Excelência da FNQ são compostos por oito Critérios e elementos estruturais e permitem alcançar pontos. A utilização destes Critérios permite avaliar o grau máximo de uma organização para os processos gerenciais e resultados, que é a excelência. Portanto, devem ser aplicados na auto-avaliação por organizações que se encontram num estágio de práticas diferenciadas e resultados sustentáveis ao longo dos ciclos de gestão. Figura 3: Evolução e Estágios de Maturidade da Gestão Fonte: FNQ, Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias

13 Os critérios de prêmios regionais e setoriais são alinhados aos Critérios de Excelência da FNQ, sendo compostos por oito critérios e os mesmos elementos estruturais, e com base nos fundamentos da excelência. Diferem nos requisitos que avaliam o grau de maturidade do sistema de gestão da organização. O modelo intermediário apresenta um grau classificado como Rumo à Excelência e o modelo para iniciantes, um grau classificado como Compromisso com a Excelência. Escolher os requisitos dentre os modelos citados é uma decisão da organização. B) CRITÉRIOS INTERMEDIÁRIOS Existem prêmios que adotam critérios intermediários. São compostos de oito critérios e os mesmos elementos estruturais. Neste caso, o grau de maturidade da gestão se encontra num estágio que poderia ser classificado de ótimo desempenho. Assim, os esforços para alcançar o Prêmio Nacional da Qualidade seriam menores, embora a simples correlação entre as pontuações, não garanta a conquista deste Prêmio. Agregar requisitos próprios - É comum nas organizações a adoção dos requisitos dos Critérios de Excelência, independentemente do modelo de pontos que se adote, incluindo-se requisitos prescritivos aos Critérios, como pode ser verificado nos exemplos citados no Anexo III e no Anexo IV (Petrobras, 2002).¹ Agregar requisitos próprios permite incorporar na auto-avaliação a verificação de padrões e processos gerenciais a que o sistema de gestão deve atender, permitindo-se, assim, principalmente para organizações autônomas e de multilocalidades, uma padronização na gestão. TÉCNICAS DE AUTO- AVALIAÇÃO PERGUNTA-CHAVE No processo de auto-avaliação qual é a melhor técnica que se deve aplicar? São várias as técnicas para se aplicar uma auto-avaliação. Depende das variáveis que se adotam na aplicação. Em função dos benefícios, citados na introdução, a FNQ sugere a utilização de uma das quatro técnicas apresentadas a seguir. O resultado do aprendizado e os benefícios esperados com a realização da auto-avaliação são os principais critérios para a escolha. A riqueza nos comentários está na diferença das técnicas aplicadas, porém nenhuma delas é menos importante. A elaboração de um relatório da gestão permite um trabalho mais completo e de grande reflexão para o aprendizado, mas também demanda mais esforços da organização. As técnicas de auto-avaliação podem ser complementares ou evoluir na aplicação à medida que a organização desenvolve seu sistema de gestão. Uma seqüência lógica para a aplicação das técnicas seria: questionário, entrevistas, workshop e relatório da gestão. Após esta última técnica, a organização teria o material preparado para uma eventual participação no processo de premiação escolhido. 1. Gentilmente cedido por essa organização para ser apresentado nesta publicação. Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 13

14 A FNQ sugere um modelo de questionário que pode ser aplicado nas três técnicas citadas, nos moldes do exemplo do Anexo II. No caso do Critério de Resultados, sugere-se que seja avaliado utilizando o modelo de coleta de informações (Anexo V), por meio do qual os responsáveis por preencher o questionário poderão, utilizando os resultados dos indicadores ou pelo seu conhecimento, preencher as informações requeridas. Neste caso, a subjetividade pode ser adotada. Figura 4: Grau de relevância entre as técnicas de auto-avaliação Fonte: Elaboração própria, 2006 A) POR MEIO DE QUESTIONÁRIO A técnica de auto-avaliação por meio de questionário é a que exige menos recursos e pode ser concluída em menor tempo possível, tão logo a organização tenha o questionário estabelecido. O questionário é um instrumento que permite um trabalho individual para a auto-avaliação, colhendo-se dessa forma, a percepção de cada indivíduo acerca da gestão da organização. O questionário pode variar de forma, a critério da organização, apresentando desde uma simples resposta sim/ não até uma forma mais sofisticada, incluindo-se escala de pontuação e descrição das respostas/práticas que dão sustentação à pontuação. A elaboração do questionário permite sua aplicação em outras técnicas de auto-avaliação, por exemplo, em entrevistas e workshops. A pontuação pode ser estabelecida por quem preenche o questionário, ou o avaliador pode estabelecer a pontuação após receber todos os questionários respondidos. Toda técnica adotada tem seus pontos fortes e pontos fracos quanto a sua aplicação. Para a técnica do questionário, citam-se: PONTOS FORTES maior rapidez no processo; segmentação da avaliação conforme a necessidade de informação; e personalização do questionário. PONTOS FRACOS dependência do conhecimento de quem preenche o questionário; não-identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria; trabalho adicional requerido na avaliação e consolidação das respostas obtidas; geração de uma lista de práticas, às vezes de difícil interpretação; 14 Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias

15 não-permissão do consenso entre os que preenchem os questionários; e subjetividade na avaliação do Critério de Resultados. A técnica do questionário, como recomendação, não deve ser aplicada para um grupo muito extenso de pessoas, pois o excesso de respostas dificultará a validação do conteúdo. B) POR MEIO DE ENTREVISTAS A técnica de entrevistas, no âmbito da auto-avaliação, consiste em realizar vários eventos com pessoas da organização, nos quais são identificadas as práticas que respondem aos requisitos dos critérios adotados. Esta técnica permite ao avaliador, no momento das entrevistas, questionar o entrevistado, assim como esclarecer para ele os conceitos dos requisitos. O avaliador, de posse de um questionário ou dos próprios Critérios de Excelência adotado, aborda o entrevistado com o objetivo de colher evidências das práticas que respondem aos requisitos, anotando-as. Nesta abordagem, é possível identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria existentes na gestão da organização. Para o Critério de Resultados, sugere-se que seja avaliado, pelo avaliador, à medida que as entrevistas acontecerem, solicitando-se evidências dos resultados pertinentes a cada indicador, conforme o Critério que está se avaliando se avalia. Por exemplo, item 8.4, quando se avaliar o Critério Pessoas, utilizando para tanto o modelo do Anexo V. Durante a entrevista, o avaliador pode colher a pontuação em concordância com o entrevistado ou pode estabelecer a pontuação após realizar as entrevistas, considerando-se os relatos. Os pontos fortes e pontos fracos desta técnica de autoavaliação podem compreender: PONTOS FORTES esclarecimento do entrevistado quanto aos conceitos; identificação dos pontos fortes e oportunidades para melhoria; personalização do questionário; segmentação da avaliação conforme necessidade de informação; e o avaliador pode realizar o consenso entre os entrevistados visto que participa de todas as entrevistas. PONTOS FRACOS dificuldade na programação das entrevistas; e trabalho adicional requerido na avaliação e consolidação das respostas obtidas. A técnica de entrevistas, como recomendação, deve ser aplicada por um grupo de pessoas com conhecimento da gestão da organização, conforme o requisito que se pretende avaliar. Esta abordagem favorece o resultado da auto-avaliação na busca de informações mais precisas quanto às áreas de melhoria da organização. C) POR MEIO DE WORKSHOP A prática de auto-avaliação por meio de um workshop permite a geração de discussões e de decisões por parte dos integrantes dos grupos de trabalho, contribuindo para fornecer evidências das práticas aplicadas pela organização, bem como para estabelecer consenso entre os integrantes. Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 15

16 Esta prática possibilita à organização envolver, no grupo de auto-avaliação, pessoas de suas diversas áreas, tornando-se mais ricas as informações obtidas. O workshop pode ser realizado considerando-se dois agrupamentos de pessoas: agrupamento pelos Critérios de Excelência ou um único agrupamento geral dos participantes. No primeiro tipo de agrupamento, a técnica é aplicada em dois estágios onde num primeiro momento os grupos realizam a auto-avaliação e, num segundo, apresentam para os demais grupos validarem as respostas aos requisitos. No agrupamento único, a auto-avaliação e a validação ocorrem conjuntamente. O consenso é rico em obter pontos fortes e oportunidades para melhorias reconhecidas por todos. Esta técnica demanda mais homem/hora num mesmo espaço de tempo. A experiência em aplicar esta técnica permite que o workshop seja realizado em duas etapas e em dias distintos. No primeiro, identificam-se as práticas, os pontos fortes e as oportunidades para melhorias; no segundo, realiza-se a validação das práticas, dos pontos fortes e das oportunidades para melhorias e das pontuações. Sugere-se, para a técnica de workshop, que o Critério de Resultados seja avaliado utilizando-se evidências dos resultados pertinentes para cada indicador identificado pela organização em resposta aos itens. Esta prática permite uma análise global do desempenho da organização por um grupo de pessoas de áreas distintas, o que nem sempre é possível no dia-a-dia. A pontuação dos itens nesta técnica deve ser obtida pelo avaliador no momento do workshop, em consenso com os participantes dos grupos. A formação dos grupos de auto-avaliação deve contemplar as pessoas responsáveis pelos requisitos a serem auto-avaliados e pessoas que são partes interessadas nos requisitos. O modelo de questionário (Anexo III), aqui sugerido para aplicação desta técnica, apresenta campos específicos para identificação dos pontos fortes e das oportunidades para melhorias que servirão de base para reflexão no momento da pontuação. Como pontos fortes e pontos fracos desta técnica, citam-se: PONTOS FORTES esclarecimento dos participantes do workshop quanto aos conceitos; identificação dos pontos fortes e oportunidades para melhoria; riqueza na dinâmica envolvendo as partes interessadas; e consenso obtido pelos participantes do workshop. PONTOS FRACOS número de homens/hora disponíveis num mesmo momento; e dificuldade na programação do workshop. A participação do avaliador como facilitador neste processo é fundamental, pois os workshops podem se tornar infindáveis, em função das discussões e da falta de consenso. 16 Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias

17 D)POR MEIO DA ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO DA GESTÃO A técnica de auto-avaliação, a partir da elaboração do relatório da gestão é a mais rica para o aprendizado da organização, mas também é a que demanda mais tempo e esforço da organização. Muitas organizações que adotam os Critérios de Excelência em seu sistema de aprendizado aplicam esta técnica, como as vencedoras do PNQ Cetrel (1999) e Joal Teitelbaum (2003), bem como a Dana Albarus (2002), que cita os critérios internos do DQLP (Dana Quality Leadership Process), baseado nos critérios do Malcom Baldrige (prêmio americano). A técnica consiste em elaborar um relatório da gestão, conforme solicitado pelas regras do PNQ (ver Instruções para Candidatura PNQ 2007) ou pelas regras do modelo adotado, no qual os processos gerenciais da organização em resposta aos requisitos dos Critérios de Excelência são descritas. Os resultados da organização referentes aos itens do Critério de Resultados devem ser demonstrados no relatório da gestão. A organização encaminha o relatório ao(s) avaliador(es) para que analisem o descrito em comparação com os critérios adotados. Após esta análise, o(s) avaliador(es) agenda(m) as entrevistas de verificação para esclarecer as dúvidas oriundas da análise. Apura-se nesta análise o desempenho dos resultados da organização. Nesta técnica, a pontuação é auferida pelo(s) avaliador(es). Sua vantagem está em proporcionar a oportunidade de reflexão por parte das pessoas quando da elaboração do relatório da gestão, bem como a organização recebe como produto o relatório de avaliação, gerado por avaliador(es) isento(s), dependendo do tipo de avaliador selecionado, conforme detalhamento no próximo item. A técnica de elaboração do relatório da gestão simula o processo de avaliação adotado pelos prêmios de excelência na gestão que compõe a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência, permitindo-se a preparação para a participação nos mesmos, se esta for a intenção da organização. Os pontos fortes e pontos fracos, neste caso, são: PONTOS FORTES reflexão no momento de elaborar o relatório da gestão; identificação de pontos fortes e das oportunidades para melhoria; e riqueza na dinâmica envolvendo as partes interessadas. PONTOS FRACOS tempo e esforço das pessoas aplicados na elaboração do relatório da gestão; necessidade de avaliador(es) com experiência nos critérios adotados; e dificuldade na programação das entrevistas do(s) avaliador(es). A opção por esta técnica deve ter uma análise clara da liderança da organização quanto ao tempo que será despendido na elaboração do relatório da gestão, para que toda a riqueza do processo de auto-avaliação não seja prejudicada em função do homem/hora disponibilizado. Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 17

18 SELEÇÃO DOS AVALIADORES PERGUNTA-CHAVE Quem deve ser selecionado como avaliador? O avaliador pode ser selecionado a partir de três critérios a saber: Primeiro, a pessoa pode ser interna à organização, seja da planta que será avaliada ou de outras plantas do grupo da organização, e ser indicada pela organização; Segundo, a pessoa pode ser independente da organização, ou seja, sem vínculo empregatício com a mesma ou qualquer outra planta do grupo; Terceiro, considerando-se os dois critérios anteriores, em que o avaliador independente atuaria como líder e o avaliador interno comporia a equipe de avaliação. Qualquer critério que se adote, tem-se o pressuposto de que o avaliador deve ser capacitado para aplicar os critérios adotados pela organização. Tendo-se como base o Código de Ética da FNQ, apresentado no documento Instruções para Candidatura 2007, o avaliador deve se comprometer a manter princípios éticos no cumprimento de suas atribuições e prestar serviços de elevado padrão profissional, considerando-se a honestidade, confidencialidade, dignidade, veracidade, exatidão, imparcialidade e responsabilidade perante a organização avaliada. O avaliador deve salvaguardar as informações recebidas durante o processo de auto-avaliação, evitando discuti-las com outro avaliador e colegas de profissão, exceto quando a troca de informações fizer parte deste processo. Independentemente da técnica adotada no processo de auto-avaliação, o avaliador tem função essencial na ação como instrutor, mediador, facilitador e avaliador. Às características individuais do avaliador acima citadas, acrescentem-se as seguintes competências: capacidade de análise, respeito aos procedimentos, organização de trabalho, facilidade de comunicação, trabalho em equipe, discrição, empatia, foco na tarefa, disciplina e visão sistêmica. Essas competências são desejáveis, mas não são excludentes. a) Avaliador interno (equipe própria ou corporativa) - A participação de um avaliador interno é recurso adotado por muitas organizações que aplicam o processo de auto-avaliação sistematicamente. Consiste em desenvolver pessoas, com vínculo empregatício, nos conceitos de um modelo de excelência em gestão, para atuar no processo em todas as suas etapas. Compete-lhe aplicar a auto-avaliação no seu conceito mais genuíno, ou seja, faça você mesmo. O custo e a manutenção das competências pela organização é que constituem os benefícios desta escolha. b) Avaliador independente - A inclusão de um avaliador independente no processo favorece a isenção na identificação dos pontos fortes, e principalmente, das oportunidades para melhoria. Essa escolha consiste em selecionar um especialista nos conceitos de modelos de excelência em gestão, tendo-se a extensão do seu trabalho definida pela organização, podendo-se participar desde a elaboração do questionário ou relatório de gestão até o acompanhamento da implementação do plano de ação. Na intenção de adotar requisitos próprios da organização no processo de auto-avaliação, uma adaptação do avaliador a estes requisitos é requerida. A visão externa e imparcial de um especialista são os grandes benefícios dessa escolha. 18 Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias

19 Avaliadores interno e independente (equipe mista) - A compatibilização dos dois critérios acima, o que é muito comum entre as organizações praticantes do processo, soma-se à visão externa e imparcial de um avaliador independente, o conhecimento da organização pelo avaliador interno. Conceitos e práticas enriquecem o processo de auto-avaliação. A aplicação desta escolha considera que um avaliador independente atue como sênior, mediando a avaliação, suportado por um avaliador interno conhecedor das práticas da organização. Os benefícios dessa escolha se encontram na diversidade da experiência dos avaliadores. PROCESSO DE AUTO- AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS PERGUNTA-CHAVE Como deve ser conduzida uma auto-avaliação? O processo de auto-avaliação e de gestão de melhorias apresentado na figura 5, e denominado neste documento como processo de auto-avaliação, pode ser aplicado por organização de qualquer tipo e tamanho, seja completa, autônoma, multilocalidades, área ou unidade. Os limites deste processo envolvem a sensibilização das pessoas da organização na sua realização até a conclusão da implementação das melhorias identificadas. Figura 5: O processo de auto-avaliação e gestão de melhorias Fonte: Elaboração própria, 2006 Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias Cadernos de Excelência. FNQ 19

20 A) ETAPA 1 - CONTEXTUALIZAÇÃO A sensibilização deve possibilitar condições para a mudança da cultura interna da organização e melhorar o nível de entendimento dos conceitos do Modelo de Excelência. A etapa de contextualização é primordial para o sucesso de todo o processo. Compreende a necessidade de estabelecer o benefício esperado pela organização, conforme citado na Introdução deste documento, com a condução deste processo. Na experiência obtida pelas organizações que aplicam este processo e de acordo com os membros da European Foundation for Quality Management (EFQM) com experiência em auto-avaliação, a maior probabilidade do sucesso existe quando a Direção da organização atua ativamente no processo e possui sólida compreensão do Modelo de Excelência e dos conceitos fundamentais da excelência. Esta etapa subdivide-se em: APRESENTAÇÃO DO OBJETIVO DA AUTO-AVALIAÇÃO Deve ser conduzida pelo patrocinador do processo de auto-avaliação, de forma a encorajar todos os que serão envolvidos no processo. Várias ferramentas podem ser utilizadas nesta etapa: identificar os concorrentes que aplicam o processo; apresentar casos de sucesso na condução deste processo; garantir um patrocinador pela Direção da organização; e demonstrar a aplicação estratégica do processo. A descrença no modelo ou o paradigma de que se trata de mais um modismo ou mais uma atividade para se realizar são posturas defensivas e orientadas para o status quo, levando o processo ao insucesso. Um ambiente propício de confiança e de vontade de trabalhar em equipe para melhorar a gestão da organização como um todo tem grande importância. O comprometimento com a melhoria contínua deve ser premissa na gestão. Com este princípio, a sensibilização para a auto-avaliação será facilitada. Se necessário, o processo de auto-avaliação poderá ter prosseguimento depois de algumas rodadas de entendimento dos benefícios e disseminação dos conceitos do modelo adotado. A comunicação com os envolvidos no processo deve esclarecer quem será o condutor, o período em que se realizará, os participantes do processo, onde ocorrerá e qual técnica será aplicada. conforme o Modelo de Comunicação (Quadro 1). A comunicação a partir da Direção da organização é de extrema relevância. Resumindo, a sensibilização é uma atividade de esclarecimento sobre o objetivo da aplicação da auto-avaliação, de todo seu processo e dos benefícios para a organização. 20 Cadernos de Excelência. FNQ Auto-Avaliação e Gestão de Melhorias