INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE PROJETOS 1

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1 INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE PROJETOS 1 DELLA PACE, Jéssica 2 ; SILVA, Sabrina Fontana da 3 ; BOLIGON, Juliana A. R. 4 SILVA, Vanessa A. da 5 1 Trabalho de Pesquisa _UNIFRA 2 Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil 3 Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil 4 Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil 5 Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil jessica_dellapace@yahoo.com.br; sabrinafontana@hotmail.com; julianaboligon@unifra.com; va.almeida@unifra.br RESUMO Um projeto é um empreendimento que contém objetivos, consome recursos e opera sobre pressões de prazos, custos e qualidade por isso, da necessidade de sua gestão através da utilização de indicadores de desempenho. Nesse contexto, tem-se como objetivo geral analisar quais são os indicadores de desempenho que orientam as empresas pertencentes à AJESM no gerenciamento de seus projetos. Dentre os objetivos específicos busca-se: caracterizar os projetos trabalhados nas empresas da AJESM; conhecer quais os indicadores de desempenho são utilizados para gerenciamento dos projetos; constatar em quais perspectivas do BSC os indicadores de desempenho são classificados. Metodologicamente, quanto à natureza, a pesquisa é quantitativa e quanto aos objetivos é exploratória e descritiva que está sendo desenvolvida por meio da aplicação de um questionário a uma amostra de 40 empresas pertecentes à AJESM. A pesquisa não apresenta resultados e conclusões em virtude de estar na fase da aplicação dos questionários. Palavras-chave: Gestão de projetos; Indicadores de desempenho; Balanced Scorecard. 1. INTRODUÇÃO No mundo competitivo e com constantes mudanças as empresas tem seguido estratégias de planejamento buscando focar e definir os seus objetivos para atingir o mercado. De acordo com (2006) para atingir os seus objetivos com êxito a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas para beneficio dos participantes do projeto. Então tanto para o futuro quanto para o presente, as empresas passaram a reconhecer a importância da gestão de projeto. Para mensurar os níveis de desempenho atingíveis dos projeto, utiliza-se os chamados indicadores de desempenho objetivando levantar informações sobre onde devem concentrar suas ações e onde devem ser disponibilizados seus recursos a fim de se 1

2 alcançar os resultados desejados. Os indicadores de desempenho vêm se destacando em uma vasta literatura que aborda necessidades e vulnerabilidades das organizações em desenvolver ferramentas capazes de mensurar o desempenho, identificando oportunidades e analisando o cumprimento da estratégia estabelecida (CHAMON, 2008). O escopo dos indicadores de desempenho tem sido ampliado, agora é aceito incluir indicadores externos e internos, tanto a longo quanto em curto prazo. A manifestação mais conhecida dessa tendência é a abordagem do Balanced Scorecard BSC adotada pelos auotres Kaplan e Nortan (SLACK et al., 2008). O BSC é uma ferramenta que admite mapear a estratégia de uma organização em objetivos estratégicos. Slack et al. (2008) comenta que o BSC tenta aproximar elementos que refletem a posição estratégica de um negócio, onde inclui indicadores de qualidade de serviços ou produto, tempo de desenvolvimento de produtos ou serviços, reclamações de clientes, produtividade da mão-de-obra e assim por diante. Após criar e distribuir os indicadores de desempenho nas quatro perspectivas do BSC que são: financeira, processo interno, cliente e aprendizagem e crescimento, estas darão um feedback relevante sobre como o plano estratégico está sendo executado, bem como a definição de quais ajustes são necessários para a correção desta execução. Nesse contetxo, a presente pesquisa tem como problemática responder a questão relacionada a quais os indicadores de desempenho que orientam as empresas pertencentes à Associação de Jovens Empreendedores no gerenciamento de seus projetos. Tendo em vista o tema apresentado, o objetivo geral do presente estudo é analisar quais são os indicadores de desempenho que orientam as empresas pertencentes à AJESM no gerenciamento de seus projeto. Como objetivos específicos a pesquisa buca: caracterizar os projetos trabalhados nas empresas da AJESM frente a sua classificação quanto a: área, objetivos, responsáveis pelo desenvolvimento e etapas de elaboração; levantar se e como as empresas pesquisadas gerenciam seus projetos; conhecer quais os indicadores de desempenho são utilizados pelas empresas pesquisadas para gerenciamento dos projetos; constatar em quais perspectivas do Balanced Socorecard BSC os indicadores de desempenho são classificados nas empresas pesquisadas; elencar o posicionamento das empresas pesquisadas quanto às vantagens e desvantagens da utilização de indicadores de desempenho na gestão de seus projetos. A importância do estudo é conduzir internamente informações relevantes quanto ao uso de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos para as organizações e, verificar se as atividades de gerenciamento de projetos efetivamente contribuem para os resultados da empresa. 2

3 2. GESTÃO DE PROJETOS Com um mundo competitivo e cada dia mais dinâmico e globalizado, se torna essencial para que as empresas realizem seus projetos focando objetivos e prioridades, dessa forma o gerenciamento de projetos tem crescido de forma constante nos últimos anos. Neste sentido, projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre pressões de prazos, custos e qualidades (KERZNER, 2006, p. 15). De acordo com Xavier (2005, p. 5), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para inicio e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recurso. De acordo com Torres e Lélis (2008) o projeto tem por objetivo a criação de valor para a organização, recuperando e remunerando o capital investido para assim gerar lucro sendo utilizado para implantação de um empreendimento. Os projetos podem interferir em toda a extensão da empresa, assim como todos os níveis de funcionários e colocações. Alem disso os projetos podem afetar o ambiente microeconômico, a qual a empresa está inserida. Os projetos de hoje, chamados contemporâneos, segundo Keeling (2002), se apresentam de várias formas e tamanhos. Alguns de curta duração, que duram apenas alguns dias e necessita de recursos mínimos. Outros projetos de médio e longo prazo podem representar empreendimentos ambiciosos, que demoram vários anos e exigem um investimento maior de recursos financeiros e materiais, precisam também de habilidade técnica e científica e estruturas complexas em termos de administração. As principais características, segundo Keeling (2002), para todos os projetos são: empreendimentos independentes; possuem propósitos e objetivos distintos; são de duração limitada. A maioria dos projetos também tem: datas determinadas para início e conclusão; recursos próprios (financeiros e humanos); administração e estrutura administrativas próprias. Neste contexto, evidencia-se que projetos têm sido realizados há muitos anos, mas é nos últimos tempos que a gestão de projetos tem evoluído, alcançando sofisticação e popularidade. Segundo Kerzner (2006), gestão de projetos trata-se de um empreendimento com objetivos bem definidos, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. São atividades exclusivas de uma empresa. Os projetos tornam-se maiores e mais complexos. Gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a 3

4 programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Para Xavier (2005, p.8) o ciclo de vida de um projeto consiste em um conjunto de fases que compõem geralmente em ordem seqüencial de execução e, uma fase de um projeto é um grupo de atividades, relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de uma ou mais deliverables (resultado principais, subprodutos, entregáveis ou entregas). Keeling (2002) explica que o ciclo de vida de um projeto é importante para o sucesso na gestão de projetos pelo fato de existir acontecimentos significativos que ocorrem em progressão lógica sendo que cada fase deve ser devidamente planejada e administrada. O Quadro 01 demonstra as etapas do ciclo de vida de gestão de um projeto. Etapa do ciclo de vida Fase de Iniciação Fase de planejamento Fase de execução Fase de Encerramento Descrição da etapa É o ponto de partida, começa com a consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importante. Inicia quando se tomou a decisão de prosseguir; as idéias sobre objetivos e alguns aspectos do plano já terão recebido as considerações iniciais; Devem agora ser revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos. Um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação, na qual cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. Inclui a preparação para a conclusão e para a entrega, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento. Quadro 01: Indicadores de Desempenho. Fonte: Adaptado de KEELING, Halph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, Keeling (2002) destaca que as principais características e benefícios da gestão de projetos, sendo eles: simplicidade de propósito, controle independente, facilidade de medição, flexibilidade de emprego, mobilidade, favorece a descrição e segurança, entre outros. No momento, a melhor explicação de sucesso é aquela que o mede em termos de fatores primários, como prazo, dentro do orçamento, bom nível de qualidade, e fatores secundários, como aceitação pelo cliente, concordância do cliente como referência, saúde e segurança, proteção ambiental, conduta ética (KERZNER 2006). Para Vargas (2005), um projeto bem gerenciado é aquele em que tudo sai como o planejamento, não sobrando e nem faltando os recursos os quais foram destinados ao projeto. Caso sobre ou falte recursos, houve uma falha no planejamento. Também comenta que o segredo do projeto não é medido pelos acertos realizados durante a execução do projeto, mas sim pela capacidade de minimizar problemas, pois o risco é algo inevitável. Ele destaca que escolhe corretamente as pessoas envolvidas o projeto, verificar quais processos precisam de melhorias, criar estimativas de custos, priorizar o escopo do projeto são algumas das principais ações a serem tomadas para atingir o sucesso. 4

5 2.1 Indicadores de desempenho Já para Paim et al.(2009) os sistemas de avaliação de desempenho são um conjunto articulado de indicadores de desempenho que permitem a realização da gestão a partir de um devido acompanhamento e tomada de ações gerenciais, onde, são entendidos dentro de um contexto da integração entre medidas, indicadores e sistemas de indicadores. A utilização de indicadores de desempenho é importante pelo fato de que a empresa quando cria um projeto, esse deve ser acompanhado e avaliado se está correspondendo aos objetivos almejados. Os indicadores de desempenho são maneiras de se representar, quantificavelmente, as características de um projeto, sendo utilizado para acompanhar e melhorar o desenvolvimento dos projetos ao longo do tempo. Eles são utilizados para orientar os gestores para a tomada de decisões. De acordo com Alencar apud Mendonça (2002), os três tipos de indicadores de desempenho mais usados estão demonstrados conforme o Quadro 02. INDICADORES DE DESEMPENHO Indicador de qualidade: Relação entre o que é produzido pelo total produzido. Indicador de produtividade: Relação entre o total produzido sobre os recursos consumidos. Indicador de capacidade: Mede a produção em um espaço de tempo. Quadro 02: Indicadores de Desempenho. Fonte: Adaptado de Alencar apud MENDONÇA, Mauro. TAM: técnicas para Análise e Melhoria de Processos. Curso em fita de vídeo, LinkQualitu, Terribili Filho (2009) comenta que existem quatro indicadores de projeto importantes que necessitam ser visualizados recorrentemente: Indicadores de Impacto: medem o objetivo geral do projeto e sua forma de contribuição para a organização. Indicadores de efetividade: avaliam os resultados dos objetivos propostos determinados em determinado período de tempo. Indicadores de desempenho: demonstram os resultados planejados da forma que foram alcançados. Indicadores operacionais: funcionam como ferramentas de monitoramento de projetos, principalmente quanto ao orçamento e cronograma. Para Martins e Laugeni (2005), indicadores são definidos como índices para medir certa grandeza de um processo fabril ou administrativo, para determinar se o processo está dentro dos parâmetros aceitáveis. Caso não esteja, determinam-se ações gerenciais e operacionais que levaram o processo para o desempenho desejado. 5

6 Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações coletadas, de maneira a fornecer aos interessados os dados sobre como os recursos estão sendo utilizados, para que os objetivos do projeto sejam alcançados (XAVIER, 2005). As medições de progresso são ferramentas que utilizamos para identificar os problemas quando eles estão pequenos, ou seja, quando ainda a tempo para se recuperar. Sendo o andamento dos custos e do cronograma dois terços do equilíbrio entre custos, cronograma e qualidade, eles são o principal foco de atenção da medição do progresso (VERZUH, 2000). Com um sistema de medição de desempenho é possível fazer parte ativa da remuneração funcional e facilitar a delegação de responsabilidades comunicando estratégias e clareando valores, identificando problemas e oportunidades, entendendo processos, melhorando o controle e planejamento, identificando momentos e locais de ações necessárias, mudando comportamentos, tornando possível a visualização de trabalhos e envolvendo pessoas (PAIM, et al., 2009). Portanto, os indicadores de desempenho são um meio para auxiliar o sistema de gestão em controlar e identificar necessidades dos stakeholders melhorando o desempenho organizacional. Sendo assim, primeiramente é preciso estabelecer quais são os indicadores de desempenho que permitem medir o desempenho em relação ao objetivo principal da empresa. Na sequencia faz-se a abordagem teórica do tema relacionado ao Balanced Scorecard, uma ferramenta de gestão que trabalha com indicadores de desempenho relacionados a diferentes perspectivas de avaliação. 2.2 Balanced Scorecard - BSC O Balanced Scorecard é um método que possui como objetivo principal definir metas e objetivos organizacionais para as empresas. O BSC mede o desempenho das organizações de acordo com as quatro perspectivas: financeira, processos internos do negócio, aprendizado e crescimento, e clientes (ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010). De acordo com Andrade e Amboni (2010), essa perspectiva serve de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard e também afirma que qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. Na perspectiva de clientes os gestores das organizações procuram definir objetivos relativos ao segmento de mercado que pretendem atingir e mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004). 6

7 Para Andrade e Amboni (2010) conhecer os clientes é fundamental na perspectiva de clientes onde um de seus principais focos é a satisfação e retenção dos clientes, requerendo mais do que uma simples pesquisa convencional periódica. A perspectiva de processo interno conforme Chiavenato e Sapiro (2004) mostra se os processos e as operações estão alinhados e se estão gerando valor à empresa. Andrade e Amboni (2010) afirmam que os objetivos e medidas dessa perspectiva deriva da estratégia explícita voltada para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes. Sobre a perspectiva de aprendizado e crescimento, Andrade e Amboni (2010) identificam que a organização deve construir infraestrutura para gerar crescimento de longo prazo, assim essa perspectiva promove três fontes principais que são: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais avaliando questões relacionadas a: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, motivação, empowerment e alinhamento. 3. METODOLOGIA No que tange a classificação metodológica da presente pesquisa, a mesma quanto à natureza, é quantitativa e quanto aos objetivos é exploratória e descritiva. A pesquisa quantitativa segundo Rampazzo (2005) inicia com o estudo de certo número de caso individual, onde são mais objetivos e não depende da opinião do pesquisador. Quantifica-se fatores segundo um estudo típico, servindo-se frequentemente de dados estatísticos, e generaliza o que foi encontrado nos casos particulares, e tem como alvo chegar a princípios explicativos e a generalizações. Os dados fundamentam-se somente nas habilidades do pesquisador como analista. Por sua vez, a pesquisa exploratória procura oferecer maiores informações sobre um assunto específico onde se facilita a delimitação de um tema de trabalho e definem-se os objetivos de uma pesquisa para o trabalho que se tem em mente (ANDRADE, 2007). Já a pesquisa descritiva para Andrade (2007, p.124) são os fatos observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isso significa que os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador. No que tange aos procedimentos técnicos, a pesquisa caracteriza-se como um estudo de campo que partiu de uma amostra por acessibilidade da população de empresas filiadas a Associação de Jovens Empreendedores de Santa Maria AJESM. Como plano de coleta dos dados, primeiramente utilizou-se de pesquisa bibliográfica sobre a temática do presente estudo, visando dar subsídios à execução da pesquisa. Para segunda fase, de caráter descritivo, um instrumento de coleta de dados foi desenvolvido, 7

8 que se configurou em um questionário contendo perguntas fechadas e abertas alinhadas aos objetivos da pesquisa. O instrumento de coleta de dados está sendo aplicado de forma presencial sendo que as acadêmicas envolvidas com a aplicação da pesquisa entram inicialmente em contato telefônico com as empresas e, posteriormente, se deslocam até a empresa para realizarem a aplicação da pesquisa. Para a análise dos dados, utilizar-se-á primeiramente da tabulação dos dados via software SPSS 16.0 para posterior interpretação e analise qualitativa dos dados. 4. RESULTADOS E CONCLUSÃO A pesquisa não apresenta resultados e conclusões em virtude de estar na fase da aplicação dos questionários. REFERÊNCIAS ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. 8. ed. São Paulo: Atlas, ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N.. Estratégias de gestão: processos e funções do administrador. Rio de Janeiro: Elsevier, ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: 60 modelos que todo o gestor deve conhecer. ed. 2. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CHAMON, Edna. Maria. Q. O. Gestão integrada de organizações. Rio de Janeiro: Brasport, CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, FACHIN, O. Fundamentos da metodologia. 3. ed. São Paulo: Saraiva, TERRIBILI FILHO, A.. A escolha dos indicadores de desempenho. Publicado em 15/05/2011. Disponível em: < Acessado em: 28/08/2011 KEELING, H.. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª. ed. São Paulo: Bookman, MARTINS, G. P.; LAUGENI, P. F. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva

9 MENDONÇA, M. TAM: técnicas para análise e melhoria de rocessos. Curso em fita de vídeo, LinkQualitu, PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, RAMPAZZO, L. Metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Loyola, SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e praticas de impacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, TORRES, C.; LÉLIS, J. C.. Garantia de sucesso em gestão de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro: Brasport, VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus, XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva