UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GIOVANA PSCHEIDT

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GIOVANA PSCHEIDT"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GIOVANA PSCHEIDT AVALIAÇÃO DAS VANTAGENS NA ABERTURA DE FILIAIS: UM ESTUDO VOLTADO AO ATENDIMENTO AO CLIENTE JOINVILLE SC BRASIL 2013

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GIOVANA PSCHEIDT AVALIAÇÃO DAS VANTAGENS NA ABERTURA DE FILIAIS: UM ESTUDO VOLTADO AO ATENDIMENTO AO CLIENTE Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira de Produção e Sistemas. Orientador: Prof. Alan C. Schmitt, MSc. JOINVILLE SC BRASIL 2013

3 3 GIOVANA PSCHEIDT AVALIAÇÃO DAS VANTAGENS NA ABERTURA DE FILIAIS: UM ESTUDO VOLTADO AO ATENDIMENTO AO CLIENTE Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Prof. Alan C. Schmitt, MSc. Membro: Prof. José Oliveira da Silva, Dr. Membro: Prof. Valdésio Benevenutti, MSc. Joinville, 06 de junho de 2013.

4 Dedico este trabalho aos meus pais, por todo o amor, apoio e incentivo. 4

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado saúde e força para enfrentar todas as barreiras durante esta etapa. Aos meus pais Valdir e Roseli, e aos meus irmãos Guilherme e Giorgia, por terem acreditado em mim, motivando e ajudando nos momentos em que precisei de apoio. Eles são os responsáveis por esta conquista. Agradeço também ao meu namorado Diego, pelo companheirismo e incentivo nos muitos momentos difíceis. Agradeço aos professores do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, pelo conhecimento compartilhado durante o curso, que foram essenciais no meu crescimento pessoal e profissional. Em especial ao Professor Alan Christian Schmitt pela orientação neste trabalho. Muito obrigada!

6 6 GIOVANA PSCHEIDT AVALIAÇÃO DAS VANTAGENS NA ABERTURA DE FILIAIS: UM ESTUDO VOLTADO AO ATENDIMENTO AO CLIENTE RESUMO Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam destacar-se adquirindo a confiança e a fidelidade dos clientes. É preciso atender suas necessidades entregando os pedidos completos, no lugar certo e principalmente na data certa. Um ponto fundamental para o sucesso de qualquer negócio é manter um bom relacionamento com os clientes, mas para isso é necessário algumas mudanças estruturais nas organizações. O objetivo deste trabalho é mostrar os ganhos econômicos com a abertura de filiais, deixando a organização mais próxima do cliente, melhorando o fluxo do atendimento, cumprindo os tempos de entrega e contribuindo para a satisfação do cliente em relação aos serviços prestados. A abordagem metodológica empregada é a pesquisa bibliográfica, estudo de caso nas filiais e para complementar a pesquisa, foi feita uma coleta de dados, que deu-se por um questionário de satisfação, que foi enviado por mensagem eletrônica ( ), onde foram elaboradas perguntas abertas, simples, que teoricamente poderiam ser respondidas facilmente pelos diretores industriais, operadores, manutentores e vendedores. Dentre as empresas que responderam, de modo geral, estas mostraram estar satisfeitas com o atendimento prestado. Após um ano da abertura das filiais, os números de pedidos de compra de peças e serviços técnicos dobraram. A partir da descrição dos resultados, conclui-se que a abertura das filiais contribui positivamente para a melhoria do atendimento prestado aos clientes. Palavras-chave: Atendimento ao cliente. Filiais. Estratégias.

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Agrupamento por departamentalização geográfica Figura 2 O processo administrativo: a interação das funções administrativas Figura 3 - Localização das filiais Figura 4 Separação dos segmentos Figura 5 Total de custos mensais Figura 6 - Pedidos de peças de reposição x Pedidos de serviços técnicos Figura 7 - Entrada de pedidos e faturamento de peças de reposição Figura 8 - Entrada de pedidos e faturamento de serviços técnicos... 34

8 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Segmentos de maior atuação em cada filial Tabela 2 Quadro de funcionários Tabela 3 Total de contratações Tabela 4 Atendimento da filial Tabela 5 Agilidade no atendimento Tabela 6 Nível de satisfação Tabela 7 Frequência de visitas Tabela 8 Agilidade nos serviços... 36

9 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA TEORIA NEOCLÁSSICA CENTRALIZAÇÃO VERSUS DESCENTRALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Plano Estratégico ESTRATÉGIA CORPORATIVA Competências Essenciais Análise de Mercado MARKETING ESSENCIAL ANÁLISE LOGÍSTICA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Perfil da Organização ÁREA DE ESTUDO APRESENTAÇÃO DAS FILIAIS ANÁLISES DOS CUSTOS APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO APÊNDICE A... 41

10 10 1 INTRODUÇÃO Estar perto dos clientes e atender bem suas respectivas demandas são premissas básicas para uma boa prestação de serviço. Uma empresa consegue diferenciação no mercado mostrando seu bom relacionamento com o cliente. Segundo Stanton e Spiro (2000), as empresas devem ser capazes de identificar o que os clientes desejam e lhes fornecer os serviços além de suas expectativas. Para isso, é necessário que as empresas trabalhem em conjunto com seus clientes para acrescentar informações e serviços além dos já prestados tradicionalmente, ou seja, mostrar seu diferencial, seja na qualidade de seus produtos ou no atendimento prestado. O segredo do bom relacionamento é estar próximo dos clientes, para conseguir atendê-los de forma eficiente, mostrando também a melhor solução para a qual ele busca. Para conseguir o atendimento desejado, é necessária a proximidade da empresa com o cliente. Diante disso, uma opção para esta proximidade, é a abertura de filiais, onde a empresa consegue satisfazer seus clientes nas diversas regiões do Brasil. Para a abertura destas filiais, é muito grande a preocupação da determinação territorial de onde ficarão estabelecidas as filiais. Esta filial faz com que as demais áreas da empresa, como finanças e recursos humanos, tomem um papel secundário com relação às outras áreas da empresa. O agrupamento territorial aumenta o problema de controle ao nível institucional da empresa. ( CHIAVENATO, 2011), Sendo assim, este trabalho tem como tema mostrar a viabilidade econômica com a proximidade da empresa aos clientes. O objetivo geral deste trabalho é mostrar os ganhos econômicos com a abertura de filiais, deixando a organização mais próxima do cliente, melhorando o fluxo do atendimento, cumprindo os tempos de entrega e contribuindo para a satisfação do cliente em relação aos serviços prestados. Os objetivos específicos podem ser assim descritos: Verificar a localização geográfica das filiais. Avaliar as características de cada filial.

11 11 Comparar o antes e o depois da abertura das filias com relação ao faturamento da organização. Esse trabalho justifica-se pela importância dada ao setor de atendimento ao cliente, cuja participação na economia da empresa é muito importante, pois é o chamado giro de capital da organização. O estudo foi desenvolvido em uma multinacional suíça, intitulada neste trabalho como empresa estudada, por motivos de sigilo. A indústria em que o estudo foi realizado localiza-se na cidade de Joinville. O setor selecionado para realização do estudo é o de atendimento ao cliente. O trabalho apresenta-se em cinco capítulos, sendo o primeiro a introdução, que apresenta o tema da pesquisa, o objetivo geral, objetivos específicos e a justificativa. A fundamentação teórica é apresentada no segundo capítulo, possibilitando melhor entendimento sobre o assunto e compreensão do tema principal do trabalho. O terceiro capítulo descreve os procedimentos metodológicos adotados no presente trabalho. No quarto capítulo é abordado o estudo de caso, com uma breve apresentação da empresa, apresentação das filiais estudadas, uma exposição das melhorias econômicas após a abertura das mesmas e também o questionário de satisfação enviado para alguns clientes. No quinto capítulo apresentam-se as considerações finais do estudo, mostrando seus resultados. Por fim, destacam-se as referências utilizadas.

12 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão apresentados tópicos relativos à melhoria no atendimento ao cliente nas empresas com relação à distribuição geográfica da mesma. 2.1 TEORIA NEOCLÁSSICA A abordagem neoclássica baseia-se nos fundamentos em que a administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle. A teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no planejamento estratégico. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da empresa a ser alcançado, o próximo passo é saber como alcança-los, ou seja, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar de forma eficiente àqueles objetivos e escolher as táticas e operações que melhor programem a estratégia adotada (CHIAVENATO, 2011, p.219). Segundo Tavares (2008), cada pessoa, na organização, deverá assumir a responsabilidade pela informação prestada e por sua utilização. 2.2 CENTRALIZAÇÃO VERSUS DESCENTRALIZAÇÃO A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões esta alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização (CHIAVENATO, 2011). Conforme Chiavenato (2011), mostra-se abaixo as vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização:

13 13 Vantagem da centralização: As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisões e reduz custos operacionais. Desvantagem da centralização: As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstancias. Os tomadores de decisões tem pouco contato com as pessoas e situações envolvidas. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo. Vantagem da descentralização: As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. Tomadores de decisão são aqueles que mais têm informação sobre a decisão. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. Desvantagem da descentralização: Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. Risco da subjetivação: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que empresariais. As politicas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

14 DEPARTAMENTALIÇÃO GEOGRÁFICA A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização cresce, tornando-se maior que sua origem, as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade (CHIAVENATO, 2011). Segundo Chiavenato (2011), a departamentalização geográfica requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A departamentalização geográfica é geralmente usada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. Na Figura 1 é mostrado um exemplo deste caso. Os agrupamentos são especialmente atrativos para empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam esta estratégia para as suas operações fora do país onde estão sendo sediadas (CHIAVENATO, 2011). Figura 1 Agrupamento por departamentalização geográfica Fonte: Chiavenato, Segundo Chiavenato (2011), abaixo seguem as vantagens e desvantagens deste tipo de departamentalização:

15 15 Vantagens: maior ajustamento às condições locais ou regionais; fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Desvantagens: enfraquece a coordenação como um todo; enfraquecimento da especialização. Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a localização das instalações é o processo de determinar o local geográfico para as operações de uma empresa. Gerentes de organizações industriais e de prestação de serviços precisam levar em consideração muitos fatores ao avaliara conveniência de um local específico, incluindo a proximidade a clientes e fornecedores, custos de mão-de-obra e custos de transporte. De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), seis grupos de fatores têm peso sobre as decisões de localização para novas plantas manufatureiras. Que são elas: Clima de trabalho favorável; Proximidade dos mercados; Qualidade de vida; Proximidade de fornecedores e recursos; Proximidade das instalações da matriz; Serviços públicos, impostos e custos dos imóveis. A localização é um fator-chave para determinar com que frequência os clientes poderão fechar negócios com uma empresa. A influência da localização tende a ser um fator dominante sobre as receitas. A chave é a proximidade aos clientes que irão às instalações para obter seus serviços (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). A localização geográfica dos pontos de estoque e de seus centros de abastecimento cria o esboço do plano logístico. É pela determinação do numero, localizações e tamanho dessas instalações e pela atribuição de uma fatia da demanda que se estabelecem os caminhos pelos quais os produtos são direcionados ao mercado. [...] Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou a alternativa de maior lucratividade é a essência da estratégia de localização das instalações (BALLOU, 2006). A empresa que decide construir uma nova fábrica ou mudar para uma nova loja ou escritório obtém certas vantagens. Não precisa depender da produção de uma única unidade e

16 16 pode contratar mão-de-obra nova e possivelmente mais produtiva, modernizar-se com nova tecnologia e reduzir os custos de transporte (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). O sistema mais utilizado para dividir a responsabilidade e a autoridade da linha pelas operações de vendas talvez seja a organização geográfica a força de vendas é agrupada com base nos territórios geográficos. Nesse tipo de estrutura, cada pessoa é indicada para uma área geográfica separada, denominada região, onde fará suas vendas. Um número razoável de pessoas representando regiões contigua é colocado sob a coordenação de um executivo regional, que se subordina ao gerente geral de vendas (STANTON; SPIRO, 2000). Segundo Stanton e Spiro (2000), um procedimento razoavelmente simples e barato para analise do volume de vendas por territórios envolve as três seguintes etapas: Selecionar um índice de mercado que demonstre com razoável precisão o percentual das vendas totais que deve ser obtido em cada território de vendas. Identificar as vendas reais totais da empresa, durante o período que está sendo estudado. Comparar as vendas regionais reais com as metas regionais para ver o grau de variação que ocorreu. 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento estratégico é um planejamento amplo e abrange toda a organização. Suas características são: projetadas em longo prazo e tem seu efeito estendido há vários anos pela frente; envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todas as áreas de atividade; é definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano maior ao quais todos os demais são subordinados (CHIAVENATO, 2011). Segundo Tavares (2008), o planejamento é afetado por múltiplos fatores e recursos, que se entrecruzam no sentido de retratar e abranger diferentes perspectivas. Ressalta-se entre essas, o desafio de se estabelecer uma coerência entre os objetivos e os meios para alcançálos. Para este estudo, cada filial será considerada como sendo uma unidade estratégica de negócios. De acordo com Tavares (2008), o conceito das unidades estratégicas de negócios (UNE), provocou mudanças na concepção de funcionamento e de planejamento das grandes

17 17 corporações. No primeiro caso, alterou as estruturas divisionais com a criação das unidades independentes. No segundo, distinguiu dois níveis estratégicos: um afetando todo o empreendimento e o outro, apenas as UNEs. De acordo com Kotler (2005), empresas maiores geralmente administram diferentes negócios, e cada um exige uma estratégia própria. Uma unidade estratégica de negócio possui as seguintes características: É um único ou um conjunto de negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio grupo de concorrentes. Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho que controla a maioria dos fatores capazes de afetar os lucros. O objetivo da identificação das unidades estratégicas de negócio da empresa é desenvolver estratégias separadas e alocar de maneira adequada os recursos para toda a carteira de negócios. A alta administração usa ferramentas analíticas para classificar as UNEs de acordo com o potencial de lucros (CHURCHILL; PETER, 2000). Por meio de unidades estratégicas de negócios, a empresa está apta a tomar decisões de várias maneiras. Eliminando os negócios fracos, mantendo os que apresentassem perspectiva de boa rentabilidade e investindo naqueles com potencial. (TAVARES, 2008) Plano Estratégico O fato de uma organização ter um plano formalizado não implica, necessariamente, que ela tenha adotado a gestão estratégica. É relativamente fácil colocar ideias no papel. Sua implementação pode ser vista na Figura 2, onde é mostrada a dependência da articulação politica, da alocação de pessoas aptas e da disponibilização de recursos financeiros, técnicos e materiais. Muitas organizações não formalizaram o processo de gestão, por meio de um documento redigido, mas o realizam informalmente, mediante a alocação e coordenação desses recursos visando a um fim almejado. Nessas circunstancias, o processo de gestão estratégica costuma estar na cabeça de seus condutores (TAVARES, 2008).

18 18 Figura 2 O processo de planejamento estratégico Fonte: Churchill e Peter, De acordo com Tavares (2008), o plano estratégico é um documento elaborado para detalhar e orientar o desenvolvimento do processo. Nesse sentido deve estabelecer ações táticas e operacionais. 2.5 ESTRATÉGIA CORPORATIVA De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), as tendências em administração de operações apresentam um ambiente dinâmico no interior do qual as empresas precisam encontrar seu nicho competitivo. As operações podem ser usadas como uma arma competividade; no entanto, a empresa precisa ter uma estratégia de operações bem fundamentada, concentrada nos clientes. O desenvolvimento de uma estratégia de operações com base no cliente inicia-se com a estratégia corporativa, que coordena as metas globais da empresa com suas competências essenciais. A estratégia corporativa especifica os negócios que a empresa irá atuar, seleciona novas oportunidades e ameaças no ambiente e identifica os objetivos de crescimento que deve atingir. Cuida também da estratégia empresarial ou o modo como uma empresa pode diferenciar-se da concorrência. As opções poderiam incluir a fabricação de produtos padronizados versus produtos personalizados ou a competição com base na vantagem de custo

19 19 versus entrega no prazo. A estratégia corporativa proporciona uma direção geral que serve como estrutura para executar todas as funções da organização (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004) Competências Essenciais Competências essenciais são os recursos exclusivos e pontos fortes que a alta administração de uma organização considera quando formula estratégias. Elas refletem o conhecimento coletivo da organização, especialmente do modo como coordenar os diversos processos e integrar as múltiplas tecnologias. Essas qualificações incluem que possuir instalações bem localizadas como escritórios e/ou fábricas constitui uma vantagem básica por causa do tempo necessário para construir novas instalações. A expansão para novos produtos e serviços pode ser realizada rapidamente (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004) Análise de Mercado A análise de mercado classifica inicialmente os clientes da empresa em segmentos de mercado e então identifica as necessidades de cada segmento. Para manter as bases existentes de clientes, reduzir custos e ampliar a cobertura de mercado, muitas empresas estão reestruturando as operações de vendas para utilizar canais de vendas múltiplos. Uma organização é simplesmente uma combinação uma estrutura funcional de atividades que envolvem um grupo de pessoas. A meta é combinar essas atividades de tal modo que as pessoas envolvidas possam juntas atuar melhor que individualmente (STANTON; SPIRO, 2000). Compreender o conjunto de benefícios ao cliente para um segmento de mercado permite à alta administração identificar meios para serem competitivos. Cada segmento de mercado possui necessidades de mercado que podem ser relacionadas a atributos de produto/serviço, processo ou demanda (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). A segmentação de mercado é o processo de identificação de grupos de clientes com pontos em comum suficientes para garantir o projeto e o fornecimento de produtos ou serviços que o grupo mais abrangente deseja e necessita. Assim que a empresa identifica um

20 20 segmento de mercado, ela pode incorporar as necessidades dos clientes ao projeto ou serviço e aos processos para sua produção. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), a primeira prioridade relacionada ao tempo, prazo de entrega rápido, é o tempo decorrido entre o recebimento do pedido de um cliente e seu atendimento. Um prazo de entrega aceitável pode ser de um ano para uma máquina complexa fabricada de acordo com as especificações do cliente, várias semanas para a chegada dos pedidos de compra e minutos para um serviço técnico de reparação. Fabricantes podem diminuir os prazos de entrega armazenando produtos; fabricantes e prestadores de serviços podem diminuí-los tendo capacidade de produção ociosa. Para conseguir atender os prazos de entrega, algumas empresas criaram fábricas focadas, dividindo unidades grandes que fabricavam todos os produtos da empresa em diversas unidades menores especializadas com o objetivo de diminuir o número de exigências apenas uma fábrica, e isto resultará em melhor desempenho, porque os dirigentes poderão concentrar-se em um número menor de tarefas e conduzir uma equipe de trabalho em direção a uma única meta (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). 2.6 MARKETING ESSENCIAL Segundo Kotler (2005), o processo de marketing consiste em analisar oportunidades de mercado, pesquisando e selecionando mercados-alvo, desenvolver estratégias de marketing, planejar o programa de marketing e organizar, programar e controlar o esforço de marketing. Essas quatro etapas do processo de marketing são citadas a seguir: Análise das oportunidades do mercado. Desenvolvimento de estratégias de marketing. Planejamento de programas de marketing. Administração do esforço de marketing. Uma das principais razões para a utilização da pesquisa de marketing é a identificação das oportunidades de mercado. Uma vez concluída a pesquisa, a empresa deve mensurar e prever o tamanho, o crescimento e o potencial de lucros de cada oportunidade. Previsões de

21 21 vendas com base em estimativas da demanda são utilizadas pelo departamento de produção para estabelecer níveis de capacidade e de produção; pelo departamento de compras para adquirir a quantidade certa de suprimentos, e pelo de recursos humanos para contratar o número necessário de funcionários. A primeira etapa é determinar que mercado mensurar (CHURCHILL; PETER, 2000). Muitas empresas estão agora acrescentando especialistas de mercados regionais para dar apoio aos esforços de vendas em mercado específicos, de alto volume (ZEITHAML; BITNER, 2003). 2.7 ANÁLISE LOGÍSTICA A logística de mercado envolve diversas atividades, começando pela previsão de vendas, que ajuda a empresa a programar a distribuição, a produção e os níveis de estoque. Os planos de produção, por sua vez, indicam os materiais que o departamento de compras deve encomendar. Transportados, esses materiais entram na área de recepção, são armazenados no estoque de matérias primas e mais tarde são convertidos em produtos acabados. O estoque de produtos acabados é a ligação entre os pedidos dos clientes e a atividade de fabricação. (KOTLER, 2005). A estratégia da força de vendas tem implicações em sua estrutura. Se a empresa vende apenas uma linha de produtos para um único setor, voltado a usuários finais, e têm clientes em muitos lugares, ela deve utilizar uma estrutura de força de vendas por território, onde cada vendedor é designado para um território exclusivo. Essa estrutura resulta em uma clara definição das responsabilidades do representante e aumenta seu incentivo para cultivar negócios locais e ligações pessoais. As despesas com viagem se mantem relativamente baixas, uma vez que os representantes se deslocam dentro de uma área pequena (KOTLER, 2005). Uma vez definida a estratégia e a estrutura da força de vendas, a empresa está pronta para avaliar seu tamanho, tendo como base o numero de clientes que deseja atingir. Segundo Kotler (2005), é mostrado abaixo um método amplamente utilizado para determinar o tamanho da força de vendas é abordagem de carga de trabalho, composta de cinco etapas: Agrupar os clientes em categorias de tamanho, de acordo com o tamanho de vendas anual.

22 22 Estabelecer a sequencia de visitas o numero de visitas que devem ser feitas no ano em cada conta de uma categoria de tamanho. Multiplicar o número de contas em cada categoria pela frequência de visitas para se obtiver a carga de trabalho total em visitas de vendas por ano. Determinar o numero médio de visitas por ano que um representante pode fazer. Determinar o total de visitas anuais exigido pela media de visitas anuais feitas por um representante para saber quantos representantes são necessários.

23 23 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS No presente capítulo será apresentada a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa e os procedimentos utilizados para a obtenção e análise dos dados. Inicialmente foi realizada a pesquisa bibliográfica. A pesquisa bibliográfica é o primeiro passo de qualquer pesquisa científica. Ela estuda, analisa e explora um problema com base em trabalhos já publicados. (GONÇALVES et al., 2008, p. 33). Segundo Gil (2010), a pesquisa é definida como sendo um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informações suficientes para responder ao problema, ou então, quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não se possa ser adequadamente relacionado ao problema. De acordo com Barros e Lehfeld (2000), a pesquisa é o esforço dirigido para a aquisição de um determinado conhecimento, que propicia a solução de problemas teóricos, práticos e/ou operativos; mesmo quando situados no contexto do dia a dia do homem. Na sequência, foi elaborado um estudo de caso na empresa, onde foi realizado um levantamento das informações para a abertura das filiais. Segundo Gil (2010), o estudo de caso é um estudo aprofundado e exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. Para complementar a pesquisa, foi feita uma coleta de dados, que deu-se por um questionário de satisfação, que foi enviado por mensagem eletrônica ( ), onde foram elaboradas perguntas abertas, simples, que teoricamente poderiam ser respondidas facilmente pelos diretores industriais, operadores, manutentores e vendedores. O questionário pode ser visto no Apêndice A.

24 24 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A empresa estudada foi fundada em 1860 em Uzwil, na Suíça. Teve seu início com fabricação de componentes para máquinas para moagem de trigo, visando um mercado promissor neste ramo, sendo que seu fundador projetou o primeiro moinho independente. Após vários testes do seu moinho de dois cilindros, o fundador foi modernizando seu projeto e com isto provocou interesse de outras empresas para uma possível sociedade. A empresa estudada iniciou então suas atividades em vários países, se tornando em pouco tempo, uma empresa líder no mercado em moagem de trigo. Atualmente, esta multinacional suíça tem cerca de dez mil funcionários em 140 países. Está presente em vários segmentos alimentício e atualmente leva em sua marca o nome empresa, reconhecida como uma líder mundial por fornecer máquinas para os seguintes segmentos como: industrialização de chocolates, soja, ração animal, mineração, tintas e seu carro chefe moagem de grãos. A empresa está presente na América do Sul, através de 5 escritórios Argentina, Brasil, Chile, Colômbia e Venezuela. No Brasil, a empresa atua desde 1953 e transferiu sua sede para Joinville em Perfil da Organização A empresa é formada por um grupo de associados, tem sua matriz estabelecida na cidade de Uzwil (Suíça). Estes negócios geram para todo o grupo um faturamento anual em torno de CHF 4 bilhões. O grupo está dividido em várias filiais, onde a maiorias dos projetos deve ter o aval da matriz para suas execuções, porém, toda responsabilidade dos devidos projetos que as filiais

25 25 negociam, fica a cargo da direção local que tem como meta os devidos valores em porcentagem para faturamento destes projetos. Dentro do perfil da organização, a meta a ser cumprida é que seus projetos atendam a satisfação e necessidade dos clientes, a fim de cumprir também todas as leis e normas dentro da politica mundial ou local para a industrialização. A empresa fornece para seus funcionários independentes dos países recursos e treinamentos para especialização de seus projetos e equipamentos No perfil de organização, assim como a matriz, as filiais tem um diretor presidente, diretor financeiro, diretor da engenharia, diretor de fábrica, gerente geral de vendas e gerentes de vendas. 4.2 ÁREA DE ESTUDO No ano de 2010 foi iniciado um estudo para analisar a viabilidade da abertura de filiais no Brasil. Todo o estudo foi feito na matriz, juntamente com o gerente de vendas da América do Sul. Este estudo teve seu início devido ao fato de que o projeto piloto de Rondonópolis mostrou bons resultados, e também, a empresa estudada possui clientes espalhados em todas as regiões do Brasil. Diante deste fato, as filiais podem oferecer serviços mais focados e garantir um atendimento uniforme para todos os clientes. Então, foi iniciado um estudo para abertura de uma filial teste. Após vários estudos estratégicos, decidiu-se que a filial seria aberta no estado do Mato Grosso, na cidade de Rondonópolis MT. O projeto piloto teve um ano de estudo aprofundado, as pesquisas foram feitas de forma financeira e logística. O primeiro ponto estudado foi à decisão de deixar a empresa mais perto do cliente. Como neste estado têm-se muitos clientes atendidos pela empresa, a diretoria decidiu que a filial ficaria no centro-oeste brasileiro, para ter uma distância estratégica da maior filial brasileira, localizada em Joinville SC. Um ano após a abertura da primeira filial brasileira, a empresa obteve resultados expressivos com relação ao número de vendas e na proximidade com os clientes daquela região atendida pela filial teste. Desta forma, a empresa decidiu que a poderia abrir então,

26 26 mais filiais, para estar mais perto do cliente, e conseguir satisfazer melhor os clientes atendidos por esta empresa, nas diversas regiões do Brasil. As filiais brasileiras estão localizadas nas cidades de Porto Alegre RS, Cascavel PR, Rondonópolis MT, São Paulo SP e Recife PE. Na Figura 3 temos um mapa brasileiro onde são mostradas as regiões: Figura 3 - Localização das filiais. Fonte: Dados da pesquisa, A empresa possui vários segmentos de mercados, entre eles: malte, PET, trigo, chocolate, massa, óleo, ração, arroz e cereais. Na Tabela 1 é mostrado o segmento com maior atuação em cada filial, e que consequentemente, gera maior valor agregado para cada região.

27 27 Tabela 1 Segmentos de maior atuação em cada filial Região Cascavel Porto Alegre Recife Rondonópolis São Paulo Segmento de maior atuação Arroz Moagem de Trigo Moagem de Trigo Óleo e Ração Chocolate e Malte Fonte: Dados da pesquisa, Para o território brasileiro, o mercado é basicamente separado entre os mercados, conforme mostrado na Figura 4: Figura 4 Separação dos segmentos Moagem Chocolate Ração Óleo 19% 9% 50% 22% Fonte: Dados da pesquisa, Cada região possui uma demanda diferente e também, segmentos diferentes em que deverá atuar. Os mercados variam, e com ele, as necessidades de peças de reposição, serviços técnicos e serviços específicos em cilindros.

28 APRESENTAÇÃO DAS FILIAIS A primeira filial brasileira está localizada em Rondonópolis MT e atende basicamente clientes da região centro-oeste brasileiro. Nesta região, a filial atende um cliente em especial, que possui cinco grandes fábricas no centro-oeste, e atua no segmento de ração. Outro grande cliente da filial de Rondonópolis necessita do atendimento para suas fábricas de óleo. Para estas fábricas, a maior necessidade é a retífica e raiação dos cilindros, também chamados de rolos. Com isso, a filial de Rondonópolis possui além do seu escritório, um galpão com equipamentos de retifica e raiadora. Um ano após a abertura desta filial, os resultados foram positivos com relação ao número de vendas e os clientes estão satisfeitos, principalmente devido ao fato de que os custos dos serviços técnicos diminuíram. Nesta e nas outras filiais, são vendidos dois tipos de serviços: serviço técnico, aonde os técnicos vão até a planta do cliente, e também temos o serviço especifico de retifica e raiação, onde o cliente envia os rolos para a empresa estudada poder fazer os devidos serviços. Ambos os serviços ficaram mais baratos com a aproximação da empresa. Para o serviço técnico, teve a redução da taxa de hora da viagem e também uma redução nos custos das passagens aéreas, pois as distâncias são menores e os técnicos podem ir até o cliente de carro, onde o custo para o cliente será menor. Já para o serviço em rolos, o valor do frete está sendo consideravelmente menor, pois os clientes estão próximos da assistência. A filial de Recife trabalha com a mesma ideia. Além do seu escritório, possui um galpão com equipamentos de retifica e raiadora. A única diferença que existe é que a região de Recife atende prioritariamente a demanda de moagem de trigo. A região do Nordeste possui um dos melhores clientes da organização estudada. Este cliente divide suas atividades com seis fábricas no Nordeste e é responsável por 25% do faturamento anual da organização estudada. Em relação a filial de Porto Alegre, a mesma terá também máquinas específicas para os serviços de retifica e raiação, além do seu escritório de vendas. A filial dará a devida atenção aos clientes do sul, que basicamente são moinhos de pequeno porte, que necessitam também de um atendimento mais próximo. Na cidade de São Paulo, a empresa estudada possui apenas o escritório de vendas. Esta filial é responsável por atender os clientes de chocolates e tintas. Estes dois segmentos,

29 29 somados chegam a 20% do faturamento anual do Brasil. Para esta filial, não houve a necessidade de abrir uma estação de serviço em rolos, pois estes clientes atendidos pela filial de São Paulo necessitam basicamente de técnicos que estejam na sua própria planta, para fazer ajustes e serviços específicos. E os serviços mais necessários para estes ramos, são os chamados retrofits, que tem o objetivo de melhorar os equipamentos com aplicações tecnológicas de última geração. Estes retrofits são realizados apenas em Joinville. A cidade de Cascavel que também possui uma das filiais brasileiras, ainda está sendo estudada. Esta filial deverá atender não apenas a região do Paraná, mas também, uma região do Paraguai. Por enquanto, a filial possui apenas uma contratação, que seria o gerente da área. O mesmo trabalha em casa, no chamado Home Office. Ele atua fazendo visitas e realizando as propostas aos clientes. O projeto final para esta filial está em andamento, e deverá ser divulgado até o final do primeiro semestre de Joinville por sua vez, é a sede brasileira e também o Back Office das filiais. A mesma é responsável pela elaboração das cotações de peças de reposição e cotações de serviços técnicos para a região de Joinville e Cascavel. Como na filial de Cascavel ainda não existe escritório e o gerente responsável faz muitas visitas e Joinville dá suporte nas questões operacionais. Joinville possui toda a estrutura para atender as demandas vendidas pelas filiais. Aqui também está todo o estoque e também toda a parte gerencial e administrativa do grupo. A sede brasileira recebe todos os pedidos de compra comercializados pelas filiais, coloca os mesmos no sistema SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte), sistema este utilizado por toda a organização mundial, e também faz toda a parte de atendimento e posições de entregas. Outra função desempenhada por Joinville é o controle dos serviços técnicos. A agenda técnica de todos os técnicos do Brasil é gerenciada por Joinville. Para cada visita técnica são feitas as reservas necessárias por um sistema integrado com a organização. Neste sistema é feita a solicitação das reservas de carro, hospedagem e vôos.

30 ANÁLISE DOS CUSTOS Cada filial possui uma equipe localizada efetivamente na região escolhida para realizar o atendimento. Abaixo temos a Tabela 2, na qual são mostradas as regiões, com a quantidade de funcionários, e suas respectivas funções: Tabela 2 Quadro de funcionários Região Função Quantidade Cascavel Gerente de vendas 1 Gerente de vendas 1 Porto Alegre Orçamentista 1 Técnico de serviços 2 Gerente de vendas 1 Recife Orçamentista 1 Técnico de serviços 1 Secretária 1 Gerente de vendas 1 Rondonópolis Orçamentista 1 Técnico de serviços 2 Gerente de vendas 1 São Paulo Orçamentista 1 Técnico de serviços 6 Secretária 1 Gerente de vendas 1 Joinville Orçamentista 3 Técnico de serviços 4 Estagiários 2 Fonte: Dados da pesquisa, Vale salientar que, para a cidade de Joinville, não houve contratações de funcionários após a abertura das filiais. Joinville trabalha com a mesma quantidade de colaboradores, antes e depois da abertura das filiais. Houve um aumento na carga de trabalho, porém, com uma melhor divisão de tarefas a serem realizadas pelos funcionários. Abaixo é mostrada a Tabela 3 com o total das contratações em todas as regiões:

31 31 Tabela 3 - Total de contratações Função Quantidade Gerente Geral de vendas 1 Gerente de vendas 6 Orçamentista 7 Técnico de serviços 15 Secretária 2 Estagiários 2 Fonte: Dados da pesquisa, Na Figura 5, é mostrado um resumo do montante gasto mensalmente nas filiais. Está sendo considerado como custo fixo: mão de obra indireta, gastos com telefone, depreciação das máquinas e aluguel dos prédios. E para os custos variáveis, estão sendo considerados: gastos com mão de obra direta e energia elétrica. Figura 5 Total de custos mensais Custo fixo Custo variavel R$ ,00 65% R$ ,00 35% Fonte: Dados da pesquisa, Para a abertura das filiais, foram realizados investimentos na parte da infraestrutura. Com relação aos equipamentos das filiais, a empresa estudada investiu na compra dos seguintes equipamentos:

32 32 02 retíficas e 01 raiadora para Recife; 01 retífica e 01 raiadora para Porto Alegre; 02 retíficas e 02 raiadoras para Rondonópolis. Com a compra dos equipamentos, dos móveis e também de toda a decoração dos galpões e escritórios, a empresa investiu aproximadamente R$ 2 milhões nas filiais. 4.5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Todas as filiais mostraram um aumento no faturamento da organização. Nota-se que a quantidade de pedidos de compra de peças e pedidos de serviços dobrou no período de 01 ano. Pode-se atribuir os seguintes aspectos: Proximidade da filial com o cliente com relação ao atendimento, e fretes. Diminuição dos valores dos serviços técnicos, devido à redução da cobrança das horas viajadas. A seguir é mostrado um comparativo entre 2011 e 2012, com relação à entrada de pedidos e faturamento, antes e depois da abertura das filiais, no período de março a dezembro de cada ano. A análise foi feita apenas com relação ao setor Customer Service do Brasil. Com relação à Figura 6, pode-se verificar o aumento expressivo da quantidade de pedidos de peças de reposição e dos pedidos dos serviços em rolos.

33 33 Figura 6 - Pedidos de peças de reposição x Pedidos de serviços técnicos R$ ,00 R$ ,52 TOTAL EM REAIS R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,42 R$ ,84 R$ ,66 ENTRADA DE PEDIDOS PEÇAS ENTRADA DE PEDIDOS SERVIÇOS R$ ,42 R$ ,52 R$ ,84 R$ ,66 Fonte: Dados da pesquisa, Na Figura 7 é mostrado o aumento da entrada de pedidos de peças e o aumento do faturamento das peças de reposição: Figura 7 - Entrada de pedidos e faturamento de peças de reposição R$ ,52 TOTAL EM REAIS R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,42 R$ ,84 R$ ,32 R$- R$ ENTRADA DE PEDIDOS PEÇAS R$ ,42 R$ ,52 FATURAMENTO DE PEÇAS R$ ,84 R$ ,32 Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

34 34 Na Figura 8 é mostrado o aumento da entrada de pedidos de serviços e o aumento do faturamento dos serviços: Figura 8 - Entrada de pedidos e faturamento de serviços técnicos R$ ,00 R$ ,00 R$ ,66 R$ ,20 TOTAL EM REAIS R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$50.000,00 R$ ,84 R$ ,62 ENTRADA DE PEDIDOS SERVIÇOS R$- Fonte: Dados da pesquisa, R$ ,84 R$ ,66 FATURAMENTO DE SERVIÇOS R$ ,62 R$ ,20 E este não foi o único ganho com relação à abertura das filiais. Foi realizada uma pesquisa de satisfação com os clientes que estão sendo atendidos pelas filiais da empresa estudada, com o objetivo de verificar a qualidade do atendimento. Foi elaborado um questionário com 05 perguntas, e enviado este questionário via e- mail para 25 clientes. Obtivemos o retorno de 10 clientes, clientes estes que estão localizados em diversas regiões que possuem grande importância para a organização, tanto na parte de consumo de peças quanto na parte de serviços. Na pergunta número um, foi questionado o cliente sobre a opinião dele sobre a prestação dos serviços das filiais. Conforme mostra a Tabela 4, obteve-se um retorno positivo com relação ao nível de atendimento nas filiais. Setenta por cento das respostas foram com nota boa, e isto é um bom sinal, pois as filiais estão com menos de um ano, e nível de aceitação está grande.

35 35 Tabela 4 Atendimento da filial Tipo de resposta obtida Total % Ótima 3 30% Boa 7 70% Satisfatória 0 0% Insuficiente 0 0% Total % Na pergunta número dois, foi feita a verificação das solicitações de cotações atendidas e enviadas em um prazo aceitável. De acordo com a Tabela 5, nenhum cliente ficou esperando o retorno de cotações, e foram atendidos no prazo esperado. Tabela 5 Agilidade no atendimento Tipo de resposta obtida Total % Sim % Não 0 0% Total % Na terceira pergunta foi feita a verificação da proximidade com o cliente, se o nível de satisfação aumentou ou não com relação à organização. Esta pergunta era a mais importante de todo o questionário. E conforme mostra a Tabela 7, o nível de satisfação foi de cem por cento. Este nível deve ser mantido, pois é assim que será possível manter o contato e consequentemente a satisfação dos clientes em geral. Tabela 6 Nível de satisfação Tipo de resposta obtida Total % Ótima 3 30% Boa 7 70% Satisfatória 0 0% Insuficiente 0 0% Total %

36 36 Na quarta pergunta, foi feito o questionamento com qual frequência estão sendo feitas as visitas dos gerentes nos clientes que devem ser visitados por ele. Para este caso, o retorno foi uma surpresa, pois o objetivo das filiais é a aproximação com o cliente, e consequentemente o aumento das visitas dos gerentes. Mas as respostas não demonstraram isso, com relação a Tabela 6, apenas 30% estão recebendo sempre visitas. E 10% recebem visitas apenas quando necessário. Tabela 7 Frequência de visitas Tipo de resposta obtida Total % Sempre 3 30% 2 vezes por mês 4 40% 1 vez por mês 2 20% Conforme solicitado 1 10% Total % Na quinta e última pergunta, foi verificado se houve agilidade na coleta e entrega dos rolos, utilizados nos serviços de retifica e raiação nas filiais. O resultado obtido é mostrado abaixo, na Tabela 8: Tabela 8 Agilidade nos serviços Tipo de resposta obtida Total % Sim % Não 0 0% Total % A partir dos resultados obtidos no questionário, verificou-se que ainda existem pontos a serem melhorados nas filiais com relação as visitas dos gerentes. Estes deveriam estar mais presentes e não visitar o cliente apenas quando solicitado. Como sugestão para os trabalhos seguintes, percebe-se a necessidade da aplicação de um plano de ação na organização, com os dados levantados no questionário de satisfação.

37 37 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A criação de filias tornou-se a base do crescimento econômico da empresa em estudo, que como um todo, gerou grande perspectiva de crescimento para o grupo, por consequência, por estar perto do cliente, ao aprimorar e estreitar o relacionamento do pós venda. Na análise feita, percebeu-se que o pós venda só se fazia valorizar se o cliente estivesse sendo atendido com muito mais rapidez, ou seja, com uma aproximação quase que diária. Com um relacionamento mais próximo com os clientes, as filiais conseguiram um retorno consideravelmente bom em termos de números e porcentagem de vendas de peças e serviços. De acordo com os resultados obtidos nas comparações entre o antes e o depois da abertura das filiais, chegou-se a um ótimo resultado nos números de entrada de pedido e faturamento, conforme é mostrado abaixo: A entrada de pedidos de peças de reposição aumentou 91%. O faturamento das peças de reposição aumentou 100%. A entrada de pedidos de serviços técnicos aumentou 75%. O faturamento dos serviços técnicos aumentou 230%. Percebeu-se também que após a criação destas filiais, os clientes buscaram também os serviços de retrofit dos equipamentos que por muitos anos trabalhavam em condições normais, porem, sem a tecnologia avançada que é aplicada nos novos equipamentos, e que para o cliente, este investimento está relacionado em torno de 40% do preço de uma máquina nova. Porem, estes custos se tornam viáveis, porque o cliente teria um patrimônio (máquina) com as mais novas tecnologias aplicadas, tendo o equipamento com mais segurança e confiabilidade para seu processo de fabricação. Outro ponto a ser destacado, é o resultado da pesquisa de satisfação com as filiais. A pesquisa mostrou que os clientes estão satisfeitos com o atendimento prestado, e obteve-se uma maior agilidade nos serviços prestados, aumentando o nível de satisfação dos clientes. Após avaliação do grupo, se conclui que a criação destas filiais tornou uma forma muito importante em termos de relacionamentos aos clientes, sendo eles, grandes ou

38 38 pequenos, mas que de uma forma conseguiu determinar ainda mais a confiabilidade dos equipamentos, satisfazendo todas as exigências do mercado tanto nacional, quanto mundial.

39 39 6 REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. Porto Alegre: ARTMED BARROS, A. J. da S.; LEHFELD, N. A. de S. Fundamentos de metodologia científica: um guia para a iniciação científica. 2. ed. ampl. São Paulo: Makron Books, CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CHURCHILL, G.A.; PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, GONÇALVES, Mônica Lopes et al. Fazendo pesquisa: do projeto à comunicação científica. 2. ed. Joinville, SC: UNIVILLE, KOTLER, P. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice Hall, RITZMAN, L.P; KRAJEWSKI, L.J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, STANTON, W.J; SPIRO, RL. Administração de vendas. Rio de Janeiro: Livros técnicos e científicos, TAVARES, M.C. Gestão estratégica. 2. Ed. São Paulo: Atlas, ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

40 40 7 GLOSSÁRIO Home Office: trabalho profissional desenvolvido em ambientes diferenciados e que compartilham a infraestrutura do ambiente doméstico. Back Office: departamento de uma empresa que faz serviço não diretamente ao cliente, geralmente a parte operacional ou gerencial, e na área administrativa. Customer Service: setor que funciona como interface única entre áreas internas da empresa e de seus parceiros comerciais, onde centraliza todas as informações. Coordena o aprimoramento de processos e gerencia riscos com ações que minimizem o impacto de problemas acontecidos. SAP: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung. Que quer dizer, Sistemas, aplicativos e produtos para processamento de dados. É um software de gestão de negócios. O SAP ERP é integrado de planejamento de recursos corporativos, de qualidade mundialmente reconhecida, destinada a atender os principais requisitos de software.

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

MODELO PLANO DE NEGÓCIO

MODELO PLANO DE NEGÓCIO MODELO PLANO DE NEGÓCIO Resumo dos Tópicos 1 EMPREENDEDOR... 3 1.1. O EMPREENDIMENTO... 3 1.2. OS EMPREENDEDORES... 3 2 GESTÃO... 4 2.1. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO... 4 2.3. PLANO DE OPERAÇÕES... 4 2.4. NECESSIDADE

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA 553 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Irene Caires da Silva 1, Tamires Fernanda Costa de Jesus, Tiago Pinheiro 1 Docente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. 2 Discente

Leia mais

ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ

ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ ESTUDO DA IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O COMÉRCIO VAREJISTA LUCIMEIRI CEZAR ANDRÉ Acadêmica de Administração Geral na Faculdade Metropolitana de Maringá /PR - 2005 RESUMO: A atividade comercial

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo de Planejamento Prof.º Fábio Diniz

FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo de Planejamento Prof.º Fábio Diniz FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo de Planejamento Prof.º Fábio Diniz COMPETÊNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS CONHECER A ELABORAÇÃO, CARACTERÍSTICAS E FUNCIONALIDADES UM PLANO DE NEGÓCIOS.

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

Leia mais

PLANEJAMENTO DE MARKETING

PLANEJAMENTO DE MARKETING PLANEJAMENTO DE MARKETING A análise ambiental e o planejamento beneficiam os profissionais de marketing e a empresa como um todo, ajudando os gerentes e funcionários de todos os níveis a estabelecer prioridades

Leia mais

Princípios de Finanças

Princípios de Finanças Princípios de Finanças Apostila 02 A função da Administração Financeira Professora: Djessica Karoline Matte 1 SUMÁRIO A função da Administração Financeira... 3 1. A Administração Financeira... 3 2. A função

Leia mais

Mídias sociais como apoio aos negócios B2C

Mídias sociais como apoio aos negócios B2C Mídias sociais como apoio aos negócios B2C A tecnologia e a informação caminham paralelas à globalização. No mercado atual é simples interagir, aproximar pessoas, expandir e aperfeiçoar os negócios dentro

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos. "Uma arma verdadeiramente competitiva"

Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Uma arma verdadeiramente competitiva Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos "Uma arma verdadeiramente competitiva" Pequeno Histórico No período do pós-guerra até a década de 70, num mercado em franca expansão, as empresas se voltaram

Leia mais

Curso superior de Tecnologia em Gastronomia

Curso superior de Tecnologia em Gastronomia Curso superior de Tecnologia em Gastronomia Suprimentos na Gastronomia COMPREENDENDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS 1- DEFINIÇÃO Engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de

Leia mais

PLANOS DE CONTINGÊNCIAS

PLANOS DE CONTINGÊNCIAS PLANOS DE CONTINGÊNCIAS ARAÚJO GOMES Capitão SC PMSC ARAÚJO GOMES defesacivilgomes@yahoo.com.br PLANO DE CONTINGÊNCIA O planejamento para emergências é complexo por suas características intrínsecas. Como

Leia mais

Análise do Ambiente estudo aprofundado

Análise do Ambiente estudo aprofundado Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes

Leia mais

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

2. Função Produção/Operação/Valor Adicionado

2. Função Produção/Operação/Valor Adicionado 2. Função Produção/Operação/Valor Adicionado Conteúdo 1. Função Produção 3. Administração da Produção 1 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Introdução à Administração Eunice Lacava Kwasnicka - Editora

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5

Leia mais

1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade?

1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade? Nas atividades empresariais, a área financeira assume, a cada dia, funções mais amplas de coordenação entre o operacional e as expectativas dos acionistas na busca de resultados com os menores riscos.

Leia mais

Questionário de entrevista com o Franqueador

Questionário de entrevista com o Franqueador Questionário de entrevista com o Franqueador O objetivo deste questionário é ajudar o empreendedor a elucidar questões sobre o Franqueador, seus planos de crescimento e as diretrizes para uma parceria

Leia mais

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA 1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da

Leia mais

MRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior

MRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior MRP II Introdução A lógica de cálculo das necessidades é conhecida há muito tempo Porém só pode ser utilizada na prática em situações mais complexas a partir dos anos 60 A partir de meados da década de

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Planejar as Aquisições Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Aquisições É o

Leia mais

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Estratégia Competitiva é o conjunto de planos, políticas,

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16

PLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16 PLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16 Índice 1. Orçamento Empresarial...3 2. Conceitos gerais e elementos...3 3. Sistema de orçamentos...4 4. Horizonte de planejamento e frequência

Leia mais

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br Corporativo Transformar dados em informações claras e objetivas que possibilitem às empresas tomarem decisões em direção ao sucesso. Com essa filosofia a Star Soft Indústria de Software e Soluções vem

Leia mais

Modelo para elaboração do Plano de Negócios

Modelo para elaboração do Plano de Negócios Modelo para elaboração do Plano de Negócios 1- SUMÁRIO EXECUTIVO -Apesar de este tópico aparecer em primeiro lugar no Plano de Negócio, deverá ser escrito por último, pois constitui um resumo geral do

Leia mais

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

CUSTOS NA PEQUENA INDÚSTRIA

CUSTOS NA PEQUENA INDÚSTRIA 1 CUSTOS NA PEQUENA INDÚSTRIA O Sr. Roberval, proprietário de uma pequena indústria, sempre conseguiu manter sua empresa com um bom volume de vendas. O Sr. Roberval acredita que uma empresa, para ter sucesso,

Leia mais

Módulo 4.Estruturas Organizacionais

Módulo 4.Estruturas Organizacionais Módulo 4.Estruturas Organizacionais Como vimos anteriormente, a Abordagem Contingencial afirma que a forma de atuar da organização deve levar em conta o ambiente onde está inserida. Sua estrutura, igualmente,

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras

Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras RP1102 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras MAPEAMENTO E ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE COMPRAS EM MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS NO BRASIL Coordenadores Paulo Tarso

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização DISCIPLINA: Introdução à Administração FONTE: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São

Leia mais

4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente

4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente 4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente Saiba como melhorar a gestão financeira da sua empresa e manter o fluxo de caixa sob controle Ciclo Financeiro Introdução Uma boa gestão financeira é um dos

Leia mais

IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira

IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS Introdução Nos últimos seis anos, tem ocorrido no Brasil uma verdadeira revolução na área de gestão empresarial. Praticamente, todas as grandes

Leia mais

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

Leia mais

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza

LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza edwin@engenharia-puro.com.br www.engenharia-puro.com.br/edwin Nível de Serviço ... Serviço ao cliente é o resultado de todas as atividades logísticas ou do

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

Importância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...

Importância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas... APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

08/03/2009. Como mostra a pirâmide da gestão no slide seguinte... Profª. Kelly Hannel. Fonte: adaptado de Laudon, 2002

08/03/2009. Como mostra a pirâmide da gestão no slide seguinte... Profª. Kelly Hannel. Fonte: adaptado de Laudon, 2002 Pirâmide da Gestão Profª. Kelly Hannel Fonte: adaptado de Laudon, 2002 Diferentes tipos de SIs que atendem diversos níveis organizacionais Sistemas do nível operacional: dão suporte a gerentes operacionais

Leia mais

TREINAMENTO SOBRE PRODUTOS PARA VENDEDORES DO VAREJO COMO ESTRATÉGIA PARA MAXIMIZAR AS VENDAS 1. Liane Beatriz Rotili 2, Adriane Fabrício 3.

TREINAMENTO SOBRE PRODUTOS PARA VENDEDORES DO VAREJO COMO ESTRATÉGIA PARA MAXIMIZAR AS VENDAS 1. Liane Beatriz Rotili 2, Adriane Fabrício 3. TREINAMENTO SOBRE PRODUTOS PARA VENDEDORES DO VAREJO COMO ESTRATÉGIA PARA MAXIMIZAR AS VENDAS 1 Liane Beatriz Rotili 2, Adriane Fabrício 3. 1 Pesquisa realizada no curso de Administração da Unijuí 2 Aluna

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani BI Business Intelligence A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve

Leia mais

Como elaborar um Plano de Negócios de Sucesso

Como elaborar um Plano de Negócios de Sucesso Como elaborar um Plano de Negócios de Sucesso Pedro João 28 de Abril 2011 Fundação António Cupertino de Miranda Introdução ao Plano de Negócios Modelo de Negócio Análise Financeira Estrutura do Plano de

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

DATA WAREHOUSE NO APOIO À TOMADA DE DECISÕES

DATA WAREHOUSE NO APOIO À TOMADA DE DECISÕES DATA WAREHOUSE NO APOIO À TOMADA DE DECISÕES Janaína Schwarzrock jana_100ideia@hotmail.com Prof. Leonardo W. Sommariva RESUMO: Este artigo trata da importância da informação na hora da tomada de decisão,

Leia mais

S E M A N A D O COACHING

S E M A N A D O COACHING Para que você perceba todas as possibilidades que o mercado oferece, precisa conhecer as 3 leis fundamentais para o sucesso no mercado de coaching: 1 É muito mais fácil vender para empresas do que pra

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da

Leia mais

ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas

ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas 1) Resumo Executivo Descrição dos negócios e da empresa Qual é a ideia de negócio e como a empresa se chamará? Segmento

Leia mais

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Fábio Pires 1, Wyllian Fressatti 1 Universidade Paranaense (Unipar) Paranavaí PR Brasil pires_fabin@hotmail.com wyllian@unipar.br RESUMO. O projeto destaca-se

Leia mais

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico IETEC Instituto de Educação Tecnológica Artigo Técnico A Importância Do Desenvolvimento Dos Fornecedores Para A Atividade De Compras Autor: Fernando de Oliveira Fidelis Belo Horizonte MG 11 de Agosto de

Leia mais

Introdução. 1. Introdução

Introdução. 1. Introdução Introdução 1. Introdução Se você quer se atualizar sobre tecnologias para gestão de trade marketing, baixou o material certo. Este é o segundo ebook da série que o PDV Ativo, em parceria com o Agile Promoter,

Leia mais

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA. Prof. Eric Duarte Campos

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA. Prof. Eric Duarte Campos INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Prof. Eric Duarte Campos Objetivos da aula: O objetivo dessa aula é apresentar Noções de tipos básicos de tomadas de decisões; Objetivos da Administração Financeira.

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Organizações Nenhuma organização existe

Leia mais

1. Introdução. 1.1 Apresentação

1. Introdução. 1.1 Apresentação 1. Introdução 1.1 Apresentação Empresas que têm o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, por consequência tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação contínua

Leia mais

FATEC Cruzeiro José da Silva. Ferramenta CRM como estratégia de negócios

FATEC Cruzeiro José da Silva. Ferramenta CRM como estratégia de negócios FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Cruzeiro SP 2008 FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Projeto de trabalho de formatura como requisito

Leia mais

Gerenciamento e planejamento de estoque em lojas de mini departamentos do município de Bambuí

Gerenciamento e planejamento de estoque em lojas de mini departamentos do município de Bambuí Gerenciamento e planejamento de estoque em lojas de mini departamentos do município de Bambuí Warlei Laurindo Martins¹; Andriele de Oliveira Bernades¹; Juliana de Souza Santos¹;Pedro H. Gomes Lima¹; Diego

Leia mais

SERVIÇO DE ANÁLISE DE REDES DE TELECOMUNICAÇÕES APLICABILIDADE PARA CALL-CENTERS VISÃO DA EMPRESA

SERVIÇO DE ANÁLISE DE REDES DE TELECOMUNICAÇÕES APLICABILIDADE PARA CALL-CENTERS VISÃO DA EMPRESA SERVIÇO DE ANÁLISE DE REDES DE TELECOMUNICAÇÕES APLICABILIDADE PARA CALL-CENTERS VISÃO DA EMPRESA Muitas organizações terceirizam o transporte das chamadas em seus call-centers, dependendo inteiramente

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Prof. Clovis Alvarenga Netto

Prof. Clovis Alvarenga Netto Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Produção Março/2009 Prof. Clovis Alvarenga Netto Aula 05 Organização da produção e do trabalho Pessoas e sua Organização em Produção e Operações

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE VENDAS

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE VENDAS PLANEJAMENTO E CONTROLE DE VENDAS PLANO DE VENDAS É o alicerce do planejamento periódico numa empresa, pois praticamente todo o restante do planejamento da empresa baseia-se nas estimativas de vendas,

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização

Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização ESTRUTURA LINEAR Características: 1. Autoridade linear ou única. 2. Linhas formais de comunicação. 3. Centralização das decisões. 4.

Leia mais

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Material de Apoio Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações.

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

A Descrição do Produto ou Serviço e a Análise do Mercado e dos Competidores Fabiano Marques

A Descrição do Produto ou Serviço e a Análise do Mercado e dos Competidores Fabiano Marques A Descrição do Produto ou Serviço e a Análise do Mercado e dos Competidores Fabiano Marques "O plano de negócios é o cartão de visitas do empreendedor em busca de financiamento". (DORNELAS, 2005) A partir

Leia mais

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esta seção apresenta alguns dos problemas da gestão da cadeia de suprimentos discutidos em mais detalhes nos próximos capítulos. Estes problemas

Leia mais

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA Daniela Vaz Munhê 1 Jenifer Oliveira Custódio Camara 1 Luana Stefani 1 Murilo Henrique de Paula 1 Claudinei Novelli 2 Cátia Roberta Guillardi

Leia mais

OS IMPACTOS DA FILOSOFIA JIT SOBRE A GESTÃO DO GIRO FINANCIADO POR CAPITAL DE TERCEIROS

OS IMPACTOS DA FILOSOFIA JIT SOBRE A GESTÃO DO GIRO FINANCIADO POR CAPITAL DE TERCEIROS http://www.administradores.com.br/artigos/ OS IMPACTOS DA FILOSOFIA JIT SOBRE A GESTÃO DO GIRO FINANCIADO POR CAPITAL DE TERCEIROS DIEGO FELIPE BORGES DE AMORIM Servidor Público (FGTAS), Bacharel em Administração

Leia mais

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Unidade II FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Prof. Jean Cavaleiro Objetivos Ampliar a visão sobre os conceitos de Gestão Financeira; Conhecer modelos de estrutura financeira e seus resultados; Conhecer

Leia mais

Introdução à Estrutura Organizacional nas Empresas

Introdução à Estrutura Organizacional nas Empresas Conceitos Fundamentais de Engenharia 1 Ano Profª Fernanda Cristina Vianna Introdução à Estrutura Organizacional nas Empresas 1. O Que é Estrutura Organizacional? É a estrutura formal na qual ocorrem as

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI Prof. Fernando Rodrigues Nas empresas atuais, a Tecnologia de Informação (TI) existe como uma ferramenta utilizada pelas organizações para atingirem seus objetivos.

Leia mais

Implantação. Prof. Eduardo H. S. Oliveira

Implantação. Prof. Eduardo H. S. Oliveira Visão Geral A implantação de um sistema integrado de gestão envolve uma grande quantidade de tarefas que são realizadas em períodos que variam de alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores,

Leia mais

ED 2180/14. 15 maio 2014 Original: espanhol. Pesquisa sobre os custos de transação dos produtores de café

ED 2180/14. 15 maio 2014 Original: espanhol. Pesquisa sobre os custos de transação dos produtores de café ED 2180/14 15 maio 2014 Original: espanhol P Pesquisa sobre os custos de transação dos produtores de café 1. O Diretor Executivo apresenta seus cumprimentos e, em nome da Colômbia, encaminha aos Membros

Leia mais

Sistemas de Informação CEA460 - Gestão da Informação

Sistemas de Informação CEA460 - Gestão da Informação Sistemas de Informação CEA460 - Gestão da Informação Janniele Aparecida Conceitos Sistema de Informação Conjunto de componentes interrelacionados que coletam (ou recuperam), processam e armazenam e distribuem

Leia mais

Estratégia de negócio, segmentação e posicionamento Prof. Dr. Raul Amaral

Estratégia de negócio, segmentação e posicionamento Prof. Dr. Raul Amaral Estratégia de negócio, segmentação e posicionamento Prof. Dr. Raul Amaral Estratégia de negócio, estratégias de segmentação e posicionamento. Análise do potencial de demanda. Definição da missão. liderança.

Leia mais

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão

Leia mais

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi Marketing Prof. Angelo Polizzi Gestão de Produção Gestão de Produção Objetivos: Mostrar que produtos (bens e serviços) consumidos, são produzidos em uma ordem lógica, evitando a perda ou falta de insumos

Leia mais

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA. drivanmelo@yahoo.com.br

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA. drivanmelo@yahoo.com.br FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA drivanmelo@yahoo.com.br ADMINISTRAÇÃO AD Prefixo latino = Junto de AD MINISTRAÇÃO MINISTER Radical = Obediência, Subordinação Significa aquele que realiza uma função

Leia mais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5

Leia mais

Logística e Administração de Estoque. Definição - Logística. Definição. Profª. Patricia Brecht

Logística e Administração de Estoque. Definição - Logística. Definição. Profª. Patricia Brecht Administração Logística e Administração de. Profª. Patricia Brecht Definição - Logística O termo LOGÍSTICA conforme o dicionário Aurélio vem do francês Logistique e significa parte da arte da guerra que

Leia mais

GESTÃO DE ESTOQUES. Gestão Pública - 1º Ano Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Aula 4 Prof. Rafael Roesler

GESTÃO DE ESTOQUES. Gestão Pública - 1º Ano Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Aula 4 Prof. Rafael Roesler GESTÃO DE ESTOQUES Gestão Pública - 1º Ano Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Aula 4 Prof. Rafael Roesler Sumário Gestão de estoque Conceito de estoque Funções do estoque Estoque de segurança

Leia mais

Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Conceito de

Leia mais