UMA PROPOSTA PARA A ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM PEQUENAS EMPRESAS, BASEADO EM FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de UMA PROPOSTA PARA A ELABORAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM PEQUENAS EMPRESAS, BASEADO EM FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO THIAGO ANDRÉ GUIMARÃES (UFPR) thiandgui@gmail.com CASSIUS TADEU SCARPIN (UFPR) cassiusts@gmail.com Maria Teresinha Arns Steiner (UFPR) tere@mat.ufpr.br As informações são fatores decisivos para o sucesso ou fracasso da gestão empresarial e sua correta utilização pode ser o diferencial quanto da sobrevivência ou não da empresa no ambiente competitivo à qual está inserida. A falta de orientaação estratégica é mais visível em pequenas empresas, as quais, seja por falta de recursos ou até mesmo por questões culturais, não possuem, em geral, qualquer sistema de gestão e/ou medição. Neste sentido, o presente artigo propõe um método para a elaboração do Balanced Scorecard em pequenas empresas, baseado em fatores críticos de sucesso, incorporando um processo estruturado de formulação da estratégia, através da famosa noção de SWOT. Com isso pretende-se facilitar a adoção do BSC ao processo gerencial de forma clara, coerente e com baixo investimento. A proposta vincula a análise SWOT como parâmetro à formulação dos objetivos estratégicos para cada perspectiva do BSC, obtendo um planejamento estratégico efetivo e maximizando a possibilidade de sucesso do empreendimento. Palavras-chaves: Balanced Scorecard, Análise SWOT, Pequenas Empresas

2 1. Introdução A maioria das empresas instaladas no país acaba administrando seus negócios com poucas ou até nenhuma informação. Um estudo realizado por Silva e Plonski (1999) com 90 empresas, sendo 50 pequenas e 40 médias empresas, concluiu que elas não possuem condições de infraestrutura para a prática do planejamento estratégico, além de dificuldades de disseminação da estratégia (quando existente) para as atividades cotidianas. Em uma breve análise histórica identifica-se que, até o final da década de 1980, a análise de desempenho empresarial estava baseada em indicadores contábeis e financeiros. Acreditavase que medidas eficientes como o Retorno Sobre o Capital Empregado, Produtividade Per Capita, entre outros eram suficientes para o efetivo controle da organização. Entretanto, com a consolidação das tecnologias da informação e a gradual transferência de valores dos bens tangíveis para os bens não-tangíveis, levaram as empresas a reavaliar seus sistemas de medição. Neste sentido, Kaplan e Norton (1992) propuseram um sistema de medição que abrangesse não apenas os bens tangíveis, mas também os bens não tangíveis. À luz dessa nova tendência, o Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gestão e monitoramento baseado em quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC promove o equilíbrio entre medidas financeiras e não financeiras, indicadores de tendência e ocorrência, objetivos de longo e curto prazo e perspectivas internas e externas. Dado que a falta de informações gerenciais é um fator decisivo para o fracasso da gestão empresarial e da não sobrevivência da empresa no ambiente competitivo à qual está inserida, conforme se verifica em Rhoden (2000), a cada dez pequenas empresas, oito não ultrapassam cinco anos de existência, Soares (2001) constata que nas pequenas empresas, a falta de orientação estratégica mencionada é mais visível. Seja por falta de recursos ou até mesmo por questões culturais, elas não possuem qualquer sistema de gestão e/ou medição. Esta falta de apoio à gestão estratégica especialmente no caso particular das pequenas empresas incentiva a implantação de um modelo de gestão consagrado como é o caso do Balanced Scorecard. Todavia, conforme verificado por Soares (2001) que as lacunas na tentativa de se elaborar um Balanced Scorecard em uma empresa de pequeno porte, demandam uma sistemática própria para estas empresas, dado que a elaboração do BSC enseja que o planejamento estratégico esteja anteriormente implantado. Neste sentido, o presente artigo propõe um método para a elaboração do Balanced Scorecard em pequenas empresas, baseado em um processo estruturado de formulação da estratégia, incorporando aplicação da famosa noção de SWOT - a avaliação dos pontos fortes [Strenghts] e dos pontos fracos [Weaknesses] da organização à luz das oportunidades [Opportunities] e das ameaças [Threats] - de forma a permitir a adoção do BSC ao processo gerencial de forma clara, coerente e com baixo investimento. As próximas seções apresentam os conceitos principais do Balanced Scorecard e da Análise SWOT, bem como uma proposta para a integração entre ambos para a formulação da estratégia. Já a seção 4 apresenta uma abordagem para a elaboração do BSC, proposta por Soares (2001) e sistematizada para pequenas empresas. A seção 5 apresenta o método proposto e a seção 6 tece as conclusões do trabalho. 2. O Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC extrapola os objetivos das empresas para além das medidas financeiras sumarizadas, permitindo que os executivos avaliem a rentabilidade de 2

3 suas unidades de negócios, e como devem agir para aperfeiçoar as capacidades internas, para estimular e treinar seus funcionários e desenvolver sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro. Dessa forma BSC capta as atividades críticas que agregam valor por parte dos funcionários e executivos treinados e motivados. Embora sua perspectiva financeira preserve o interesse no desempenho de curto prazo, o Balanced Scorecard revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro superior a longo prazo. As quatro perspectivas do BSC são apresentadas na sequência. a) Perspectiva Financeira: As medidas financeiras continuam sendo os focos principais do Balanced Scorecard. A elaboração do BSC constitui apenas um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Sendo assim, todas as metas incorporadas no scorecard como qualidade, satisfação dos clientes, motivação dos funcionários e eficácia de processos internos devem estar relacionadas a objetivos financeiros, como lucratividade, retorno sobre os ativos e aumento de receita. As metas também devem ajustar-se às unidades de negócios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. b) Perspectiva do Cliente: Identifica o segmento de mercado que a empresa deseja competir. São esses segmentos que irão compor o aporte financeiro de receita mensurado na perspectiva financeira do BSC. Entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação em contas (clientes) nos segmentos-alvo. c) Perspectiva dos Processos Internos: Consiste no mapeamento dos processos mais críticos para o alcance dos objetivos financeiros e dos clientes, buscando a excelência na realização dos mesmos. d) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Encerra a integração do Balanced Scorecard com a difusão da estratégia no todo da empresa. Esta perspectiva é responsável pela identificação da infra-estrutura que a organização necessita para dar suporte às demais perspectivas do BSC. A definição e o alcance de metas para as quatro perspectivas concretizam os objetivos traçados e garante a eficácia da estratégia da empresa. A figura 1 demonstra a estrutura do Balanced Scorecard e evidencia que os objetivos estratégicos são derivados da visão estratégica. Figura 1 Estrutura do Balanced 3

4 Scorecard. Kaplan e Norton (1997) 3. Análise SWOT Uma alternativa para traduzir aspectos do ambiente de disputa de mercado à estratégia é a análise SWOT. De acordo com Minstzberg et al (2000) a metodologia SWOT deriva da Escola do Design, que na década de 1960 apresentou a formulação da estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas face às possibilidades externas de uma organização. Segundo Martins e Turrioni (2002) a ferramenta SWOT cria uma sinergia capaz de identificar os parâmetros do ambiente externo e interno que impactam no crescimento e sobrevivência da organização. Em setores competitivos, como é o caso do segmento de Petróleo e Gás, Machado et al. (2007) aponta que a análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas em pequenas e médias empresas que praticam o planejamento estratégico. Esta alternativa para a formulação da estratégia pode ser agregada ao processo de elaboração do Balanced Scorecard como a primeira etapa do processo de implantação. Os fundamentos da análise SWOT são apresentados a seguir, conforme descrição de Weihrich (1982). Forças (Strenghts) Estabelece os pontos fortes da organização considerando os clientes externos e internos. Para a determinação dos pontos fortes, devem-se identificar quais as vantagens que dão destaque à organização, além dos motivos que a elegem como escolha dos clientes em detrimento aos concorrentes (produtos exclusivos, serviços diferenciados, entre outros.) Fraquezas (Weaknesses) Identifica os pontos fracos da organização além do ponto de vista dos seus gestores, englobando a ótica dos seus clientes. Os pontos fracos podem ser evidenciados através da percepção de processos que podem ser melhorados, nos motivos que levam os concorrentes a serem mais eficientes, na análise de participação de mercado dos concorrentes, entre outros. Oportunidades (Opportunities) O crescimento da organização depende da percepção das oportunidades que sempre estão presentes. Mudanças tecnológicas, políticas governamentais e novos padrões sociais podem ser convertidos em oportunidades de crescimento e melhorias. A organização deve estar atenta às novas perspectivas e tendências para poder crescer. Ameaças (Threats) As ameaças são todos os fatores que estão fora do controle da organização que podem vir a prejudicar o desempenho da empresa. Questões básicas podem auxiliar na identificação das ameaças: Quais as ações dos concorrentes que suprimem o desenvolvimento organizacional da empresa? Eventuais mudanças nas preferências do consumidor podem exigir mais de dos produtos ou serviços da empresa? Mudanças tecnológicas afetam a posição da empresa? Esse diagnóstico do ambiente competitivo permite a construção de uma matriz de correlação que combina os quatro fatores da análise SWOT através de duplas relações: forças e oportunidades, forças e ameaças, fraquezas e oportunidades e por fim as fraquezas e ameaças. Martins e Turrioni (2002) fornecem uma descrição sucinta e na seqüência a figura 2 esquematiza a matriz de correlação. MAXI-MAXI (Forças e Oportunidades) Combina as forças e oportunidades da empresa. Estabelece que os esforços da organização devam ser direcionados para a maximização dos pontos fortes para capitalizar novas oportunidades. MAXI-MINI (Forças e Ameaças) Esta combinação visa utilizar os pontos fortes para minimizar as ameaças à empresa por parte dos concorrentes. 4

5 MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades) Demonstra as fraquezas da empresa diante das oportunidades. Busca superar as fraquezas, maximizando esforços em qualquer nova oportunidade. MINI-MINI (Fraquezas e Ameaças) - Mostra as fraquezas da organização em comparação com as correntes ameaças externas. Define uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da empresa e evitar as ameaças externas. FORÇAS (S) FRAQUEZAS (W) OPORTUNIDADES (O) S/O (MAXI-MAXI) W/O (MINI-MAXI) AMEAÇAS (T) S/T (MAXI-MINI) W/T (MINI-MINI) Figura 2 Matriz SWOT. Martins e Turrioni (2002) apud Lee e Ko (2000) Baseado na matriz SWOT, Martins e Turrioni (2002) apud Lee e Ko (2000) vincularam-na ao Balanced Scorecard de modo a representar cada perspectiva do BSC dentro das quatro correlações descritas acima, gerando a matriz estratégica SWOT-BSC ilustrada na figura 2. A construção da matriz SWOT-BSC estabelece estratégias para cada perspectiva do Balanced Scorecard de acordo com a análise SWOT, ou seja, o ambiente externo e interno está traduzido na estratégia. Além disso, a matriz SWOT-BSC permite a elaboração da estratégia de uma forma clara e efetiva. Matriz SWOT-BSC (F) FINANCEIRA (C) CLIENTES (PI) PROC. INTERNOS (AC) APREND. E CRESC. STRENGTHS SF: Força para F SC: Força para C SPI: Força para PI SAC: Força para AC WEAKNESSES WF: Fraqueza para F WC: Fraqueza para C WPI: Fraqueza para PI WAC: Fraqueza para AC OPPORTUNITIES OF: Oportunidade para F OC: Oportunidade para C OPI: Oportunidade para PI OAC: Oportunidade para AC MAXI-MAXI OSF: Maxi - Maxi F OSC: Maxi - Maxi C OSPI: Maxi - Maxi PI OSAC: Maxi - Maxi AC MINI-MAXI WOF: Mini - Maxi F WOC: Mini - Maxi C WOPI: Mini - Maxi PI WOAC: Mini - Maxi AC 5

6 THREATS TF: Ameaça para F TC: Ameaça para C TPI: Ameaça para PI TAC: Ameaça para AC MAXI-MINI STF: Maxi - Mini F STC: Maxi - Mini C STPI: Maxi - Mini PI STAC: Maxi - Mini AC MINI-MINI WTF: Mini - Mini F WTC: Mini - Mini C WTPI: Mini - Mini PI WTAC: Mini - Mini AC Figura 3 Matriz SWOT-BSC. Martins e Turrioni (2002) apud Lee e Ko (2000) Desta forma, o mapa estratégico que deriva da matriz SWOT-BSC estará integrado e desencadeado aos fatores críticos de sucesso, estabelecendo de forma precisa à relação causa e efeito proposta por Kaplan e Norton (1997). A próxima seção discute uma abordagem para a elaboração do Balanced Scorecard proposta por Soares (2001), que está direcionada às pequenas empresas. A partir desta discussão, será possível sugerir algumas modificações na sistemática proposta pela autora, de forma a se incorporar um processo estruturado de formulação da estratégia. 4. Sistemática para a Elaboração do Balanced Scorecard em Pequenas Empresas Um estudo realizado por Prieto et al. (2005) apontou que, no caso de grandes empresas, um dos principais fatores do insucesso na implementação do BSC é a falta de comprometimento da alta direção e uma estratégia que não permeie todos os níveis hierárquicos da empresa. A abordagem de Soares (2001) apresenta uma sistemática para a elaboração do BSC para o caso das pequenas empresas, visando desenvolver um método de gerenciamento estratégico baseado nos conceitos do BSC, onde a principal contribuição do método pauta sobre a inclusão de etapas de Planejamento Estratégico ao processo de elaboração do BSC. A autora relata que sistemática foi desenvolvida em virtude de barreiras que foram encontradas durante um estudo de caso de elaboração do BSC baseado na abordagem de Kaplan e Norton (1997), sendo esta caracterizada para grandes organizações. A sistemática leva em conta as características e os recursos disponíveis das pequenas empresas e está dividida em quatro fases de acordo com a figura 4. 6

7 Figura 4 Sistemática para a Elaboração do BSC. Soares (2001, p.66) 4.1 Definição do Projeto Esta primeira fase compreende o levantamento das informações necessárias para o início e meios de condução do projeto. Tais informações são obtidas através de uma reunião com os proprietários (ou diretores) da empresa. Nesta reunião são apresentados os principais conceitos do BSC, os objetivos do projeto de implantação do mesmo e a definição da equipe de trabalho. Nesta equipe é eleito um facilitador dentro da empresa, que será encarregado de reportar os principais assuntos à alta direção. 4.2 Elaboração da Estratégia A elaboração da estratégia é a fase mais importante da sistemática. O processo de elaboração enseja a definição da visão, da missão e da própria estratégia, seguido da escolha dos objetivos estratégicos para as quatro perspectivas do BSC. Este consenso advém de reuniões com a equipe subsidiada por todas as informações pertinentes possíveis. Caso seja necessário coletar dados para que se chegue ao consenso sobre a estratégia, as reuniões são postergadas a fim de se obter tais informações. A autora ressalva que o planejamento estratégico inexiste na maioria das pequenas empresas, e que estratégias implícitas não são claras para a construção do BSC. Neste sentido, é proposto um conjunto de passos para esclarecer e desencadear as definições estratégicas até o nível operacional, conforme ilustrado na figura 5. 7

8 Figura 5 Fluxo de Definições. Soares (2001, p.70) 4.3 Desenho do BSC O desenho do BSC parte da revisão do esboço e na validação das relações de causa e efeito definidas na etapa de elaboração da estratégia. Todos os objetivos estratégicos devem constar nas relações de causa e efeito, e dar suporte às metas financeiras. A autora alerta que as pequenas empresas devem atentar para a viabilidade de operacionalização dessas medidas. A falta de um sistema de informação eficiente nas pequenas empresas pode encarecer a coleta de dados, e neste caso, não adiante definir medidas que não poderão ser acompanhadas porque sua relação custo X benefício é alta. 4.4 Plano de Implementação O plano de implantação consiste em divulgar as metas e objetivos estratégicos para toda a empresa e associar essas medidas em um banco de dados confiável. A autora salienta que a empresa deve criar um programa que comunique a visão, a missão e a estratégia da empresa, bem como os objetivos estratégicos de cada perspectiva do BSC. Esse programa de comunicação pode ser através de folder, palestras ou reuniões, sendo que esses dois últimos são mais apropriados para o caso das pequenas empresas por serem de baixo custo. Conforme apresentado nesta seção, verifica-se que a abordagem proposta por Soares (2001) não contempla um processo de elaboração da estratégia vinculada à fatores críticos de sucesso. Dessa forma, a próxima seção apresenta o método proposto para a elaboração do Balanced Scorecard para pequenas empresas com a incorporação de um procedimento estruturado para a elaboração da estratégia. 5. Metodologia Proposta para a Elaboração do BSC Baseado na proposta de Martins e Turrioni (2002) que integra a análise SWOT ao Balanced Scorecard como abordagem sistemática para a elaboração da estratégica, buscou-se adaptar essa proposta e incorporá-la à metodologia para a elaboração do BSC. As etapas estão agregadas em quatro processos que seguem uma estrutura semelhante à abordagem de Soares (2001): definição do projeto, elaboração da estratégia, desenho do BSC e definição do plano 8

9 de implantação. Todavia, nota-se que o processo de elaboração da estratégia é inteiramente formulado pela análise SWOT. A figura 6 apresenta todas as etapas, cuja descrição sucinta é apresentada na seqüência. Figura 7 Fluxo de Elaboração Proposto 5.1 Definição do projeto Nesta primeira etapa são apresentados à direção da empresa os principais conceitos envolvidos no projeto de implantação do Balanced Scorecard como ferramenta na gestão estratégica empresarial. Primeiramente discute-se sobre a importância do planejamento estratégico no crescimento e desenvolvimento da empresa. Na seqüência apresenta-se a análise SWOT como ferramenta para a elaboração da estratégia e por fim é apresentado o Balanced Scorecard, bem como seus objetivos e instrumentos como forma de gerir todo o processo de planejamento estratégico. Pode-se também ilustrar a apresentação com alguns cases de sucesso em organizações que implantaram o BSC no seu processo gerencial. Por fim, é designada a equipe de trabalho responsável pelo projeto, bem como o facilitador interno. 9

10 5.2 Elaboração da estratégia A elaboração da estratégia é fruto da análise SWOT. Diferentemente das outras abordagens que se dedicavam atentamente à definição da missão, visão e valores da empresa, acredita-se que através dos outputs da análise SWOT, esses conceitos possam ser extraídos sem maiores dificuldades. O primeiro passo para se elaborar a estratégia é a descrição do cenário externo da empresa. As informações podem ser obtidas por uma pesquisa sucinta de mercado ou através do conhecimento tácito dos gestores e diretores. Descrito o cenário externo é possível delinear todas as oportunidades existentes no mercado e as possíveis ameaças geradas pelos concorrentes. A etapa seguinte consiste na análise do cenário interno da empresa. Através de conversas e reuniões informais, deve-se ouvir a opinião de todos os responsáveis pelos processos internos existentes, consultar as reclamações, sugestões ou elogios dos clientes. Com isso podem-se identificar ineficiências e pontos fortes da empresa. Na sequência constrói-se a matriz SWOT, combinando em quatro relações distintas os parâmetros externos (ameaças e oportunidades) com os parâmetros internos (pontos fortes e pontos fracos). Assim são estabelecidas as relações MAXI-MAXI, MAXI-MINI, MINI- MAXI e MINI-MINI. A visualização da matriz SWOT constrói uma ferramenta clara para se definir os conceitos de missão, visão e valores. O último estágio é estabelecer os objetivos de longo prazo da empresa baseado em uma meta financeira arrojada. Norteada pela meta financeira e pelos objetivos estratégicos de longo prazo, é possível modelar os objetivos estratégicos inerentes em todas as perspectivas. Como esses objetivos advirão da matriz SWOT-BSC, optou-se por avaliar as necessidades de recursos durante a elaboração das ações estratégicas em cada perspectiva. 5.3 Desenho do Balanced Scorecard O desenho do BSC começa com a associação da matriz SWOT com as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, gerando a matriz SWOT-BSC. De acordo com a figura 3, verifica-se que cada perspectiva possui as quatro relações da matriz SWOT (MAXI-MAXI, MAXI-MINI, MINI-MAXI e MINI-MINI), totalizando dezesseis ações estratégicas. Estas ações estratégicas são equivalentes aos objetivos estratégicos propostos por Kaplan e Norton (1997). Não necessariamente devem-se restringir as ações estratégicas em 16. Estas podem ser mais ou menos numerosas, dependendo da análise que os diretores fizerem para cada perspectiva. O interessante destas ações estratégicas é que elas estão perfeitamente alinhadas com os fatores críticos e de sucesso identificados na análise SWOT. Este perfeito alinhamento garante uma correta relação de causa e efeito entre as perspectivas do Balanced Scorecard de modo a buscar a melhor forma de se atingir os objetivos de longo prazo. O mapa estratégico e as relações de causa e efeito são conseqüências da matriz SWOT-BSC. Na verdade, eles nada mais são que um rearranjo dos elementos da matriz. Durante a disposição da matriz SWOT-BSC, avalia-se a necessidade de recurso para se alcançar os objetivos específicos de cada perspectiva. O último estágio consiste em estabelecer as medidas de ocorrência e os vetores de desempenho, concluindo assim o mapa estratégico. 5.4 Plano de implantação Esta última etapa é semelhante à abordagem de Soares (2001) e enseja a divulgação das metas e objetivos estratégicos da cada perspectiva para toda a empresa. Através de um programa de comunicação e divulgação, deve-se também apresentar a definição de missão, visão e valores da empresa para todos os colaboradores. Todas as informações inerentes ao BSC devem estar organizadas em um confiável sistema de informação. Algumas ferramentas open source estão 10

11 disponíveis no mercado. Donangelo et al. (2004) propuseram uma ferramenta gráfica e de simples interface para visualização imediata de resultados do BSC, desenvolvido em MSExcel com base de dados em MSAccess. Há também outros sistemas como é o caso do software STRATEGY MAPS versão 3.0, desenvolvido pela empresa australiana System Architect (link para download Dentro do software é possível alinhar os objetivos individuais e coletivos através do desdobramento das metas globais em metas individuais, além de servir como sistema de feedback gerencial. O objetivo desta adoção é incluir um sistema robusto pra facilitar, baratear e ajudar na elaboração do BSC. 6. Conclusões Este trabalho apresenta uma nova proposta para a elaboração do Balanced Scorecard em pequenas empresas, incorporando um processo estruturado de formulação da estratégia. Partindo da sistemática proposta por Soares (2001), que instituiu o planejamento estratégico como pré-requisito na elaboração do BSC, buscou-se atrelar um processo de formulação da estratégia a fatores críticos de sucesso com a incorporação da idéia proposta por Martins e Turrioni (2002), que utiliza a análise SWOT para avaliar os cenários externos e internos, definir as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças à empresa, e dessa forma elaborar a estratégia. O emprego da matriz SWOT-BSC através das correlações MAXI-MAXI, MINI- MAXI, MAXI-MINI e MINI-MINI e sua respectiva extensão para cada perspectiva do BSC, possibilitou utilizá-las como parâmetros à formulação dos objetivos estratégicos para cada perspectiva. Ao se estabelecer um processo claro, simples, eficaz e de baixo custo de formulação e gerenciamento estratégico, espera-se atender às necessidades das pequenas empresas, no que tange a carência de informações e processos de gestão estratégica. Referências DONANGELO, M.; MACEDO, G. L. C.; MORETO, D. S. Implementação de indicadores estratégicos: proposta de uma ferramenta simples e eficiente. XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Anais, Florianópolis, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol.70, n.1, p.71-79, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Campus, LEE, S. F.; KO, A. S. O. Building Balanced Scorecard with SWOT analysis, and implementing Sun Tzu s The Art of Business Management Strategies on QFD methodology, Managerial Auditing Journal, Vol. 15, p , MACHADO, A. B.; ARAÚJO, R. S. B.; ALONSO, P. S. R.; FERNANDES, E. Avaliação de estratégia e fatores chave de sucesso das pequenas e médias empresas do segmento de petróleo e gás. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Anais, Foz do Iguaçú, MARTINS, R. F.; TURRIONI, J. B. Análise de SWOT e Balanced Scorecard: Uma Abordagem Holística para a Formulação da Estratégia, XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Anais, Curitiba, MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. Safári de Estratégia Um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. Bookman, Porto Alegre, NEUMANN, S. E. Planejamento Estratégico: Uma investigação da prática nas empresas do setor metalmecânico da serra gaúcha. Dissertação de Mestrado.Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul (UCS). Caxias do Sul / RS Brasil. Agosto de PRIETO, V. C.; PEREIRA, F. L. A.; CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Fatores Críticos na Implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção. Vol. 13, n.1, p ,

12 RHODEN, M. I. S. Método de desenvolvimento de administração estratégica para pequenas empresas. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, SILVA, J. C. T. da; PLONSKI, A. G. Gestão da Tecnologia: desafios para as Pequenas e Médias Empresas, Revista da Produção. Vol. 9, n.1, SOARES, C. R. D. Desenvolvimento de uma sistemática de elaboração do Balanced Scorecard para pequenas empresas. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, UFRGS, Porto Alegre, WEIHRICH, H. The TOWS matrix: a tool for situational analysis, Journal of Long Range Planning, Vol. 15, n.2,