Alinhamento Estratégico entre Negócios e Tecnologias da Informação e Comunicação em Micro e Pequenas Empresas de Base Tecnológica

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1 Alinhamento Estratégico entre Negócios e Tecnologias da Informação e Comunicação em Micro e Pequenas Empresas de Base Tecnológica Resumo Autoria: Jéssika Narjara Silva Mendes, Patrícia Trindade Caldas, Gesinaldo Ataíde Cândido Dada a importância que as Tecnologias de Informação (TI) obtiveram nos últimos anos no ambiente de negócios, planejar as ações que estas ferramentas podem efetivar para conduzir as organizações numa perspectiva mais competitiva e sustentável no mercado de negócios se tornou fator primordial para os gestores contemporâneos. Assim, estratégias de TI devem estar alinhadas às estratégias de negócios. Esse alinhamento provém da integração entre o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) e o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) e é um dos temas que mais tem sido discutido na academia, devido ao interesse de aproximação entre as referidas áreas para uma maior atuação das empresas no cenário competitivo. Tomando como base o modelo de Luftman (2000), que fornece uma abordagem abrangente e integrada para as organizações avaliarem o grau de maturidade do alinhamento estratégico entre os negócios e as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), este estudo objetiva analisar as perspectivas do alinhamento estratégico entre PEE e PETI na rede Farol Digital, a qual é composta por micro e pequenas empresas de base tecnológica que se uniram com o intuito de promover a inovação e fortalecimento do setor de TIC no estado da Paraíba. A justificativa para realização desta pesquisa ocorre diante da ausência de estudos similares para micro e pequenas empresas, uma vez que, na maior parte dos casos, estes tem se voltado apenas a corporações de maior porte. Além desta justificativa, a rede em questão tem representatividade no setor econômico de TIC na Paraíba. Em termos metodológicos, a pesquisa pode ser caracterizada como sendo exploratória e descritiva, conduzida sob a forma de estudo de caso, empregando como técnicas a pesquisa bibliográfica, documental e entrevistas semi-estruturadas com amostra de empresários e dirigentes das empresas da rede. Vale salientar que para a coleta de dados secundários utilizou-se banco de dados atualizados sobre a rede Farol Digital. A análise desses dados ocorreu a partir de uma abordagem qualitativa através da aplicação da técnica de análise de conteúdo temático. Os resultados demonstram que o alinhamento entre estratégia de negócios e de TI, do Farol Digital, encontra-se em nível intermediário (processo estabelecido), devido, principalmente, a não separação nítida entre PEE e PETI, já que a rede confunde o próprio produto ofertado de negócio (TIC) com o que essas tecnologias representam para a efetivação das estratégias de uma organização, para a otimização de seus processos e para o acréscimo de valor comercial do negócio. Também foi percebida a necessidade de um maior engajamento da rede em prol de fortificar as práticas de cooperação e melhorias no conhecimento técnico relativo à administração e governança das empresas e da rede como um todo. Embora apresente aspectos a serem otimizados, não há como negar que a formação em rede do Farol Digital propiciou desenvolvimento às empresas membros, que se atuassem isoladamente não conseguiriam. 1

2 1. Introdução Protagonizada pelo desenvolvimento e propagação da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), a revolução tecnológica que ocorreu na segunda metade do século XX tornou a realidade global mais dinâmica e flexível. Foi possível constatar neste período que as interações informacionais entre diversos países se tornaram mais amplas, isto devido ao fato de que cada vez mais o ambiente empresarial depende de informação e de toda a infraestrutura tecnológica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. Assim, a tecnologia da informação está gerando grandes transformações organizacionais e pode ser considerada como uma eficiente ferramenta dos tempos modernos. Além de proporcionar para as organizações a capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes ao ambiente empresarial, credita-se à tecnologia da informação a criação de novas alternativas a fim de solucionar os problemas de coleta, processamento e transmissão de informações nas empresas, mediante inovações computacionais, como a criação da interface gráfica e a popularização da internet que foram de fundamental importância para a disseminação do uso da TIC na sociedade, nas organizações e pelas pessoas (TAPSCOTT, 1997; LAURINDO, 2002 e BICHLER; KERSTEN; STRECKER, 2003). A partir dessa popularização, os benefícios das TIC s chegaram ao alcance das pequenas e médias empresas também, pois antes eram restritos às empresas de grande porte, e, assim, a Tecnologia da Informação evoluiu do seu simples papel tradicional de suporte administrativo, dando base às operações de negócios das empresas, para um mecanismo estratégico, permitindo a iniciativa de novas estratégias competitivas contribuindo para que as empresas estejam preparadas para enfrentar o mercado acirrado. Portanto, as novas TIC s não são simples ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos causando impactos dentro das organizações, pois novas trajetórias de inovações organizacionais são consagradas, além de modelos de gestão dotados de mais informações e conhecimentos. Neste contexto, o acerto nas decisões sobre o emprego da TIC e seu alinhamento à estratégia, às características da empresa e à sua estrutura organizacional é cada vez mais difícil, pois são muitas as variáveis envolvidas e os ambientes tanto da tecnologia quanto dos negócios são muito dinâmicos. Esse alinhamento provém da integração entre o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) e o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) e da manutenção em visão contínua que a missão, objetivos e planos da TIC suportam e são suportados pela missão, objetivos e planos dos negócios (REICH; BENBASAT, 1996). Uma das questões mais preocupantes para os gestores da área de negócios e de tecnologia é a dificuldade que possuem no gerenciamento da TIC e o seu uso na estratégia empresarial. Dessa forma, considera-se como maior desafio deste estudo e desta prática a tentativa de se promover o alinhamento estratégico, isto é, deve ser feita uma análise da relação existente entre os processos de planejamento de cada área, tanto de negócios quanto de tecnologia, para que se possa transformá-los em um único processo. No caso específico de micro e pequenas empresas, percebe-se que geralmente não há preocupações com o alinhamento estratégico entre estratégias de negócios e as Tecnologias da Informação e Comunicação, pois constata-se que o foco ainda é predominantemente operacional e, portanto, as atividades referentes à gestão das TIC s têm sido tradicionalmente dirigidas por interesses técnicos. E para que o alinhamento estratégico seja possível, as organizações devem mudar a percepção acerca do papel das TIC para seus negócios, fazendo um melhor uso desses recursos tecnológicos, transformando as informações em um diferencial competitivo. 2

3 Essa mudança de perspectiva é ainda mais difícil nas pequenas e médias empresas por estas não disporem de planejamentos formalizados e se acentua ainda mais em empresas nas quais seu produto principal é justamente a TIC. Neste sentido, o objetivo deste artigo é analisar as perspectivas do alinhamento estratégico entre estratégia de negócios e Tecnologia da Informação e Comunicação nesses tipos de empresas. O estudo será na rede Farol Digital, que reúne micro e pequenas empresas de base tecnológica no intuito de promover a inovação e fortalecimento do setor de TIC no Estado da Paraíba. A pesquisa é de caráter exploratório e descritivo, conduzida sob a forma de estudo de caso e teve como suporte pesquisas bibliográficas e documentais a partir da coleta de dados secundários a respeito do Farol Digital. Também foram efetivadas entrevistas semiestruturadas com uma amostra de empresários e dirigentes de empresas-membros da rede em questão. Em relação a análise dos dados, foi utilizado a abordagem qualitativa, empregando a a técnica de análise de conteúdo temático. Além desta parte introdutória, esta pesquisa contempla um referencial teórico abordando: Planejamento Estratégico Empresarial, Tecnologia da Informação como ferramenta estratégica, Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação e Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação. Posteriormente expõe os procedimentos metodológicos utilizados, seguido da apresentação e análise dos resultados e as considerações finais. 2. Fundamentação Teórica 2.1. Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) Diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas um número cada vez maior de empresas está buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. Uma das soluções encontradas para tal demanda é o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) consistindo em uma das mais importantes funções administrativas que tem por objetivo estabelecer as estratégias organizacionais, isto é, os parâmetros que vão direcionar a empresa, controlar suas atividades, levando em consideração fatores internos e externos à organização. Independente do tipo e tamanho da organização e se faz necessário diante do mercado competitivo de negócios. Embora o PEE deva ser pensado para ter efeito à longo prazo (de três a cinco anos), por envolver macro variáveis que conduzirão toda uma organização a fim de proporcionar sustentação mercadológica, e tender a ser formalizado, para especificar com detalhes a condução estratégica de uma empresa, é importante primar pela flexibilidade dos planos, afinal o ambiente do qual estão sendo avaliadas oportunidades e ameaças está cada vez mais dinâmico. O excesso de formalismo, rigidez, exigências desnecessárias, evitando que as informações fluam com a rapidez necessária, prejudicando o alcance dos objetivos e a efetivação da missão das empresas, podem ser definidas como limitações à implantação do planejamento estratégico nas organizações. Sendo assim, saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente arma competitiva. Para utilizá-lo eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas. 3

4 Deste modo, Mintzberg et. al (2006) redefine o Planejamento Estratégico Empresarial como sendo um meio para programar uma estratégia já existente e para lidar com suas implicações formalmente. Então, enquanto a estratégia empresarial define o que a organização deve fazer para alcançar seus objetivos, os meios para atingi-los são determinados pelo Planejamento Estratégico Empresarial que a cada dia utiliza as Tecnologias da Informação e Comunicação como suporte estratégico dentro das organizações Tecnologias da Informação e Comunicação como Ferramenta Estratégica Não há dúvidas de que as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), nos últimos anos, vêm afetando os negócios empresariais de forma radical. Com a evolução de um simples suporte administrativo para um papel estratégico nas organizações, percebe-se que as TIC têm um efeito transformador, possibilitando que os processos de negócio das empresas atravessem fronteiras organizacionais, modelando uma nova plataforma empresarial. Dessa forma, define-se como Tecnologias da Informação e Comunicação o conjunto de recursos tecnológicos (hardware, software e telecomunicações) integrados entre si, capazes de dinamizar as formas de identificação, acesso, tratamento, análise, utilização, disseminação e compartilhamento da informação entre as pessoas, instituições e nas diversas formas de relacionamento entre elas (CÂNDIDO et al.,2005) As empresas, portanto, devem compreender o significado estratégico da nova Tecnologia da Informação e como criar vantagens competitivas substanciais e sustentáveis a partir dela. Assim, verifica-se que a TI tornou-se capaz de não apenas dar apoio às estratégias empresariais selecionadas, mas também de formatar novas. Deste modo, a TIC possibilita vantagem estratégica às organizações na medida em que oferece base para mudanças estratégicas, permitindo a inovação dos produtos ou serviços da empresa e possibilitando análise de informações a respeito de mercados e concorrentes (TURBAN; RAINER JÚNIOR; POTTER, 2003). É por esta razão que as organizações procuram integrar a Tecnologia da Informação e Comunicação aos processos de tomada de decisão e planejamento estratégico de todos os níveis organizacionais Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) O Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) é o processo que tem como objetivo planejar a utilização da informação juntamente com os recursos de software, hardware, banco de dados e sistemas de informação que dêem suporte aos negócios da organização, como meio para o alcance dos objetivos organizacionais. Aconselha-se que esse planejamento seja feito por uma equipe multidisciplinar envolvendo profissionais tanto da área de TIC quanto da área de negócios. Dessa forma, é cada vez maior a necessidade de relacionar os sistemas de informação e a TIC com os negócios, conectando as estratégias individuais, fazendo progredir, com isto, a procura por metodologias, abordagens e modelos que proporcionassem processos ordenados sobre negócio estratégico e planejamento de sistemas e de tecnologias da informação. Assim, diversas pesquisas foram realizadas para aprimorar o processo de PETI, que deve seguir procedimentos previamente programados para que os resultados sejam obtidos como planejados ou até mesmo acima da meta planejada. Portanto, essas pesquisas descrevem os processos para elaboração do PETI por meio de fases, estruturadas em subfases, que originam produtos para a avaliação dos envolvidos (PANT; HSU, 1995; REZENDE, 2002). Segundo Rezende (2002), são enumerados diversos objetivos para o PETI, dentre eles: estruturação da informação e conhecimento necessário para o funcionamento harmônico da organização, definição da estrutura de TIC, alinhamento dos sistemas de informação e da 4

5 tecnologia da informação aos negócios e apoio às vantagens competitivas da organização. Esses objetivos nos permitem visualizar o PETI como um instrumento de gestão que procura auxiliar a organização em suas decisões estratégicas e operacionais. Neste contexto, é visível a fundamental importância do alinhamento estratégico entre negócios e Tecnologia da Informação, pois a TIC é um recurso valioso para a definição e manutenção do posicionamento estratégico de uma organização no cenário competitivo no qual estamos inseridos Alinhamento Estratégico No final da década de 70 foi reconhecida a necessidade de alinhamento estratégico (AE) entre os planos de TIC e de negócios e, nos últimos anos, é um tema de presença marcante entre os executivos das diversas áreas, pois é visto como uma importante ferramenta de gestão empresarial que oferece à organização as condições necessárias para orientar as suas ações internas e externas no intuito de alcançar de forma eficaz os seus objetivos. Sendo assim, as estratégias de negócios e de TIC estão alinhadas quando os objetivos do negócio são possibilitados, apoiados e estimulados pelas estratégias de TIC e é exatamente através desse alinhamento que a tecnologia da informação é aplicada de forma apropriada, em harmonia com as estratégias, objetivos e necessidades de negócios obtendo vantagem das oportunidades do uso de sistemas de forma estratégica (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993). Verifica-se, então, que para que haja o AE de forma efetiva a estratégia de TIC deve preocupar-se não só com escolhas tecnológicas, mas com o relacionamento destas com as escolhas da estratégia de negócios, justamente pelas possibilidades de novas oportunidades de negócios e pelo alcance de vantagens competitivas baseadas em soluções de TI (BRODBECK; HOPPEN, 2002). Com a finalidade de viabilizar esta idéia, surgiram vários modelos na literatura orientados para identificação do alinhamento estratégico entre negócios e TIC nas organizações, dos quais se destaca o modelo proposto por Luftman (2000). O autor avalia o grau de maturidade do processo de alinhamento estratégico da TIC nas empresas, além de detalhar os pontos que a organização pode ou deve aperfeiçoar para alcançar e manter o alinhamento. A base fundamental do modelo de Luftman (2000) surgiu de dois conceitos: (1) o Modelo de Capacidade de Maturidade (Capability Maturity Model - CMM), desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute), em 1988, para guiar organizações de software na escolha de estratégias de melhoria de processos e; (2) o conceito de Facilitadores e Inibidores, desenvolvido por Luftman, Papp e Brier (1999), que correspondem às atividades que facilitam ou dificultam o AE, como mostrado na Figura 1. Facilitadores Inibidores 1 Executivos seniores dão apoio a TI Relações distantes entre TI e negócios 2 TI envolvida no desenvolvimento da estratégia da TI não priorizada adequadamente empresa 3 TI entendendo o negócio Falha no comprometimento da TI 4 Parceria entre TI e negócios TI não entende o negócio 5 Projeto de TI adequadamente priorizados Executivos seniores não dão apoio a TI 6 TI demonstra liderança Gerência de TI distante da liderança Figura1: Facilitadores e Inibidores do Alinhamento Estratégico Fonte: Adaptado de Luftman, Papp e Brier (1999) 5

6 O modelo de maturidade de AE, de Luftman (2000), é composto por seis critérios, sendo cada critério composto por um grupo de práticas (Vide Figura 2). Cada uma destas práticas é medida através de cinco níveis de maturidade. Comunicação Medição de valor/ Governança MATURIDADE DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Parceria Escopo e Arquitetura Habilidades Figura 2: Modelo de Luftman Fonte: Adaptado de Luftam (2000) Abaixo são definidos os critérios do modelo de maturidade do alinhamento estratégico de Luftman. Critério 1: Comunicação avalia a troca efetiva de idéias e conhecimentos sobre o que é necessário para o sucesso das estratégias organizacionais. Refere-se ao entendimento dos negócios pela TIC, assim como ao entendimento da TI pelos negócios; Critério 2: Medidas de valor e de competência - identifica a presença de indicadores que possam demonstrar o valor da contribuição da TIC para os negócios. Deve existir na empresa instrumentos que possam medir os fatores de desempenho da TIC (métricas de TIC) e dos negócios (métricas de negócios) para que as decisões a serem tomadas sejam baseadas nos resultados desses fatores. Este critério engloba práticas como: benchmarking, avaliações e revisões formais, melhorias contínuas. Critério 3: Governança busca garantir que as pessoas de negócios e as de TIC discutam formalmente e revisem prioridades e alocação de recursos de TIC. É um critério que possui as seguintes práticas: planejamento estratégico dos negócios, planejamento estratégico de TIC; prestação de contas, controle orçamentário, gerenciamento de investimentos de TIC, processos de priorização. Critério 4: Parceria analisa como cada organização percebe a contribuição de outras organizações e, ainda, verifica como se desenvolve a confiança entre os participantes e o compartilhamento de riscos e gratificações, além do papel da área de TIC no planejamento estratégico do negócio. Critério 5: Escopo e Arquitetura visa medir a maturidade da Tecnologia da Informação e Comunicação, além de preocupar-se com a existência de uma infraestrutura flexível e transparente capaz de solucionar os problemas inesperados na organização. 6

7 Critério 6: Habilidades incluem os recursos humanos da organização e pontos como: treinamento, salário, feedback e oportunidades de carreira. São fatores que consideram o ambiente social e cultura da organização. Com base nestes critérios, o modelo é medido através de cinco níveis de maturidade de alinhamento estratégico, conforme Figura 3: Nível Estágio Descrição 1 Inicial ou processo ad hoc Baixo nível de maturidade e dificuldade para alcançar o AE 2 Processos comprometidos Comprometimento com o processo de maturidade do AE, ainda com certas dificuldades 3 Processo estabelecido Nível de maturidade focado e estabelecido 4 Processo gerenciado/ melhorado Reconhecimento da TIC como um contribuinte estratégico 5 Processos otimizados Processos de planejamento estratégico de TIC e de negócios integrados Figura 3: Níveis de Maturidade do Alinhamento Estratégico Fonte: Adaptado de Luftman (2004). Portanto, o modelo de avaliação do nível de maturidade do alinhamento estratégico pretende fornecer uma abordagem abrangente e integrada para as organizações avaliarem o alinhamento dos negócios com a TIC (TEIXEIRA JÚNIOR; PONTE, 2004). Além disso, segundo Luftman (2004), conhecer a maturidade das escolhas estratégicas e das práticas de alinhamento torna possível a uma empresa identificar as lacunas do alinhamento e estipular ações para fechar estas lacunas. 3. Procedimentos Metodológicos A pesquisa realizada pode ser caracterizada como um estudo exploratório e descritivo, conduzido sob a forma de estudo de caso, o qual procurou analisar características do Planejamento Estratégico Empresarial e de TIC de um grupo de empresas e estabelecer relações entre as variáveis. Nesse caso, o estudo de caso ocorreu na Rede Farol Digital, que reúne micro e pequenas empresas de base tecnológica no intuito de promover a inovação e fortalecimento do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) no Estado da Paraíba. O processo de coleta de dados ocorreu através da pesquisa bibliográfica e documental em torno de acervo de informações e estudos realizados na Rede Farol Digitais, incluindo: o diagnóstico do setor de TICs na Paraíba e estudos do setor na perspectiva de Arranjos Produtivos Locais. Nesse caso, a partir dos dados disponíveis, procurou-se caracterizar o PEE e o PETI do Farol Digital para depois medir o alinhamento conforme o modelo de Luftman (2000). Foi utilizada uma abordagem qualitativa, através do levantamento e análise de dados secundários e entrevistas realizadas com empresários e dirigentes junto a uma amostra das 82 empresas participantes do Farol Digital. Como técnica de amostragem foi utilizada a não probabilística por acessibilidade, a partir da disponibilidade e interesse dos elementos da população. O total de entrevistados foi de 17, o que corresponde a um percentual de pouco mais de 20%. Considerando que, a população é homogênea, a amostra é representativa. As informações coletadas foram tratadas através da aplicação da técnica de análise de conteúdo temático, no qual foram identificadas falas relacionadas com a definição das variáveis do modelo utilizado. 7

8 4. Apresentação e Análise dos Resultados 4.1. Caracterização do Farol Digital Com o intuito de apoiar empreendimentos do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) no Estado da Paraíba, o SEBRAE-PB em conjunto com 16 instituições ligadas ao segmento desenvolveu o Projeto Farol Digital em Esta iniciativa trouxe como um de seus principais objetivos promover a inovação e o fortalecimento do setor de TIC nas cidades de João Pessoa, Campina Grande e Patos. A Paraíba abriga hoje muitas empresas de base tecnológica (EBTs) e se destaca nacionalmente e internacionalmente pelo seu potencial inovador decorrente do pólo tecnológico instalado em sua região, que conta com uma excelente infra-estrutura e ainda tem o apoio de diversas instituições de pesquisa e desenvolvimento. Na conjuntura supracitada, o setor vem sendo desafiado constantemente a evoluir no sentido de ser capaz de dinamizar as formas de identificação, acesso, tratamento, análise, utilização, disseminação e compartilhamento de informações entre as pessoas, instituições e nas mais variadas formas de interação entre elas. Atualmente, o Farol Digital, além de colaborar com a capacitação de gestores, criar e implantar estratégias de desenvolvimento, qualificar a mão-de-obra especializada e propagar as inovações tecnológicas, tem contribuído para dar acesso e visibilidade às empresas de TIC do Estado paraibano nos mercados regional, nacional e internacional, de forma competitiva e sustentável. Dessa forma, conforme o site do Farol Digital (2010), o projeto tem como principais metas: Consolidar e ampliar o empreendedorismo em TIC na região paraibana; Diversificar e complementar as áreas de atuação, além de software, hardware, telecomunicações e prestação de serviços correspondentes; Comercializar produtos e serviços de classe mundial nos mercados nacional e internacional; Promover a fixação de mão-de-obra especializada local, promovendo a geração de empregos, renda e oportunidades de crescimento empresarial; Os resultados são percebidos tanto em empresários e parceiros do Farol quanto na credibilidade alcançada pelo setor, através de ações integradas do Projeto, que já tem sua marca impressa no sucesso de empreendedores locais que exportam produtos e serviços pra outros países como Alemanha, Portugal, Estados Unidos e Espanha. Sob seu foco existem 82 empresas de diversas áreas, como capacitação e treinamento, comércio, consultoria, desenvolvimento de software, desenvolvimento WEB, hospedagem na Internet, indústria de hardware, processamento de dados, publicidade e propaganda, redes, robótica, segurança de dados e telecomunicação. Portanto, o Projeto Farol Digital é uma iniciativa de micro e pequenas empresas que perceberam na união de idéias, no engajamento coletivo e na cooperação mútua a força que as tem tornado verdadeiras gigantes do empreendedorismo, estabelecendo um panorama de TIC na Paraíba com grande potencial competitivo. A partir de dados do Farol, seguem as análises do PEE Caracterização do PEE O Planejamento Estratégico Empresarial encontrado no Farol Digital é responsabilidade de um grupo gestor, formado pelos empresários majoritários das empresas 8

9 componentes da rede e apoiado pelo projeto GEOR - Gestão Orientada para Resultados do SEBRAE/PB. Dessa forma o grupo se reúne para especificar metas e objetivos, a partir de análises do mercado, e traçar formalmente planos de negócios. É válido ressaltar que não há distinção quanto ao tipo e tamanho da organização, já que são planejadas orientações estratégicas para a rede como um todo. E o aprendizado aqui disponibilizado acaba se estendendo as empresas individualmente. Conforme Raposo [2008?], formalmente, a missão encontrada é a de promover a inovação e o fortalecimento do setor de TIC nas cidades de João Pessoa, Campina Grande e Patos através da difusão e inovação tecnológicas e de acesso aos mercados regional, nacional e internacional de forma competitiva e sustentável, visando classe mundial, promoção de informatização das micro e pequenas empresas, aumento do número de empresas TIC na Paraíba e de profissionais formados em TIC que ficam no Estado. A partir do apoio recebido pelo SEBRAE, foi possível a realização de pesquisas quantitativas para avaliação do setor, com o objetivo de produzir conhecimentos e identificar práticas que permitam aperfeiçoar e, se necessário, mudar a forma de atuação das empresas rumo a um futuro pretendido. No que concerne a comunicação do que foi planejado para as demais pessoas interessadas na rede, os empresários afirmam que há a disseminação das informações. Tal aspecto é importante, pois a orientação estratégica planejada é conhecida e aplicada por todos e ainda dá abertura à retornos e feedbacks. Porém, o clima de confiança e colaboração entre as empresas do setor é ainda incipiente, em fase de construção. Diante da aproximação espacial e dos encontros formais promovidos pelas instituições de apoio para o desenvolvimento conjunto de tecnologias e estratégias de marketing, percebe-se que começa, de forma ainda muito imatura, a surgir encontros e acordos informais, as quais envolvem práticas relacionadas à troca de informações acerca de formas de funcionamento, tendências de mercado e oportunidades de negócios (CÂNDIDO et al., 2005). Ainda falta estabelecer relações verdadeiras de confiança as quais possam calçar relacionamento estreito e coeso sobre diversos aspectos estratégicos das empresas. A concorrência ainda é um aspecto forte entre as empresas da rede, o que contribui para prejudicar ainda mais o aspecto da confiança na troca de informações. Diante de lacunas no mercado, de alto poder de barganha dos consumidores e de custos de entrada baixos, a concorrência existe e é difícil de ser trabalhada. E empresas mais antigas do setor e com uma gama maior de produtos e/ou serviços são as que oferecem maiores riscos aos empresários. Essa questão pode dificultar o planejamento estratégico empresarial da rede por que pode não serem expostos dados que representem a realidade das empresas, ou serem projetados objetivos não passíveis de execução. Apesar dos relacionamentos ainda não estarem calcados em níveis fortes de confiança e da concorrência prevalecer, as empresas começam a despertar para a importância da colaboração em prol a união no Farol Digital. Projetos e parcerias como as encontradas nessa rede promovem práticas cooperativas e de parceria entre as empresas de TIC no Estado da Paraíba e podem contribuir de forma significativa para o aumento da confiança e parcerias entre as empresas em um contexto flexível e de competições, criando, dessa forma, as devidas condições para a sobrevivência e o desenvolvimento. Essas condições são imprescindíveis para o melhor funcionamento das empresas e o alcance da sinergia entre elas. Já observadas as características do PEE, seguem as análises acerca do PETI Caracterização do PETI 9

10 Quando se trata do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação surge uma dificuldade das empresas do Farol Digital em separarem o PEE do PETI, pois a TIC é considerada um negócio e, como o PEE é quem define o negócio da empresa, subtende-se que ocorre uma definição subliminar da tecnologia da informação. Para planejar a TIC devem ser levados em consideração fatores externos (estratégia) e internos (infra-estrutura), a saber: estratégias de negócios e de TIC; infra-estrutura organizacional, de sistemas de informação e processos. No caso do Farol, como eles produzem TIC, eles já estão automaticamente vinculando a necessidade de infraestrutura de TIC necessária às atividades produtivas e estratégicas do negócio. Assim, como o PETI deve ser contínuo, pois os fatores externos encontram-se em constantes mutações, as empresas do Farol, que atuam nesse setor dinâmico também estão preocupadas em estarem acompanhando tendências e mudanças do mercado, até porque precisam oferecer produtos inovadores que superem as expectativas dos clientes. Caso a empresa não esteja acompanhando essas mudanças poderá enfrentar sérias dificuldades na acirrada competição do mercado. Isto é particularmente verdadeiro quando uma tecnologia nova passa a ser adotada por quase todas as empresas de um ramo de atividades, de tal maneira que deixa de ser fator de vantagem competitiva para quem a detém, para ser fator de desvantagem para quem não a utiliza. Conforme a base de dados de Raposo [2008?], no Farol Digital pode ser identificado um PETI formal, mas conjunto ao PEE, ou seja, no mesmo documento encontram-se preocupações estratégicas dos negócios e de TIC. Como exemplos, encontramos tanto objetivos vinculados ao aumento do volume de vendas e de qualidade dos produtos (estratégias de negócios) como preocupações acerca da formação de grupos de pesquisa & desenvolvimento, baseado em TIC, que primem por melhorias dos processos (estratégias de TIC). Diante das considerações já expostas acerca do PETI, se faz necessário analisar o alinhamento deste com o PEE. Seguem explanações a respeito deste Alinhamento Estratégico entre o PEE e o PETI do Farol Digital Para analisar o alinhamento estratégico entre o PETI e o PEE do Farol Digital, conforme já explicitado, utilizou-se o modelo de Luftman (2000). A seguir, seguem as análises dos 6 critérios propostos. Comunicação: Percebe-se que as empresas do Farol Digital mantêm relações formais e informais tanto no meio interno quanto no externo, através de mecanismos de captação de sugestões, pesquisas sobre necessidades dos consumidores, oferecimento de benefícios e incentivos aos funcionários, realização de estudos de mercado, planejamento dos negócios e o uso da tecnologia da informação com uma atuação responsável sócioambientalmente mantendo sempre a troca de informações. No caso da comunicação entre empresas membros e instituições de suporte (como universidades, órgãos públicos, fornecedores e clientes) esta é mais contínua e efetiva. Já no caso da comunicação entre as empresas membros entre si não ocorre da mesma forma. Só são repassadas informações de caráter mais genérico, afinal nem tudo pode ser compartilhado com seus concorrentes : as empresas do Farol ainda visualizam os membros da rede como concorrentes diretos, pois apresentam mesmas atividades e servem a um mesmo públicoalvo. Assim, a questão confiança ainda é um pouco superficial, devendo ser melhor trabalhada para propiciar informações que representem a realidade e os ajudem a traçar estratégias eficazes. 10

11 Os fatores alegados que dificultam as práticas de cooperação entre as empresas do setor foram: a falta de confiança [...] e medo de perder competitividade (CÂNDIDO et. al, 2005). Medição de valor/ competência: As métricas de TIC e de negócios são usadas para medir a eficiência e eficácia dos processos de tecnologia e dos negócios nas organizações. No Farol Digital, as empresas e instituições tem se preocupado e realizado um controle e acompanhamento de métricas com relação ao desempenho e alcance das metas planejadas, realizando reuniões e revisões formais dos resultados alcançados e das lições aprendidas em determinado período (geralmente de dois anos para o grupo) e de posse de tais informações, projetam novos rumos e metas capazes de expor uma melhoria contínua de qualidade de produtos e processos. Também verificou-se a existência de Benchmarking, isto é, as empresas avaliam outras em busca de melhores práticas. Vale salientar que o acompanhamento de resultados, no início, foi considerado difícil pela falta de uso de mecanismos administrativos de controle eficazes e pela acessibilidade parcial as informações estratégicas das empresas. Além desta dificuldade, as métricas de TI e de negócios se misturam, devido à dificuldade de se separar PEE e PETI. Entre as lições aprendidas, em um dos acompanhamentos periódicos efetivados, destaca-se: Mensuração e avaliação do projeto: [...] Formulário desenhado pelo Farol Digital; Sensibilização e engajamento das empresas; Avaliação das pesquisas/mensurações junto com as Empresas (RAPOSO, 2008?). Governança: As empresas que formam o projeto Farol Digital são micro e pequenas empresas que, devido a sua estrutura, recebem apoio do SEBRAE/PB em conjunto com outras instituições locais para realizar investimentos que promovam o desenvolvimento do setor de TIC no estado da Paraíba. A partir deste suporte existe um controle gerencial promovido por um grupo próprio de gestão, com avaliações quanti-qualitativas contínuas que permitem acompanhamento e efetivação de ações corretivas para melhorar a gestão da rede. Além disso, o grupo é responsável pelo controle dos gastos e pelo gerenciamento do investimento de TIC. Entretanto, é importante ressaltar que são encontrados alguns gargalos tanto nas relações institucionais, quanto na relação com as empresas. Sob o ponto de vista institucional, embora a metodologia GEOR estabeleça que o projeto pertença a todas as instituições, pelo fato da gestão está com o Sebrae Paraíba há dificuldades em relação a priorização de ações e a atuação coletiva, isto é, as instituições por vezes realizam ações de forma individualizada e desalinhadas com as metas do projeto, o que suscita uma competição intra grupo. Ainda, percebemos o fato de que sendo as Tecnologias da Informação e Comunicação o foco principal dessas empresas, ambas apresentam dificuldades no Planejamento Estratégico da mesma. Tais dificuldades ocorrem devido ao fato de que as TICs correspondem ao negócio dessas empresas e o PEE consiste na definição do negócio, portanto quando se realiza um Planejamento Estratégico nessas empresas já se define as TICs, daí a dificuldade de se fazer um PETI. Para o Sebrae Paraíba estabelecer a governança coletiva do APL de TIC foi necessário firmar parcerias com diversos atores institucionais, incluindo os poderes público estadual e municipal (SANTOS, 2009). Parceria: por atuarem em um mesmo setor econômico e desenvolverem atividades em comum, o Farol Digital busca implantar medidas de cooperação, estabelecendo parcerias entre as empresas com outras instituições locais (universidades, órgãos públicos como o SEBRAE e prefeituras, etc.) para manter a troca de informações e melhorar o clima de 11

12 colaboração num contexto onde a competição domina. Apesar da cooperação ainda ser incipiente principalmente nos caso da parceria inter-empresas membros, como já evidenciado, se observa uma sensível evolução. As empresas alegaram ter algum tipo de parcerias do tipo alianças estratégicas com outras empresas. Estas parcerias ocorrem prioritariamente com empresas locais, com empresas do Estado, com empresas de outros Estados da federação e com empresas de outras regiões do país (SANTOS, 2009). São 16 instituições [parcerias]: a Fundação Parque Tecnológico da Paraíba; o IEL; as Universidades Federais da Paraíba e de Campina Grande; o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da Paraíba; o UNIPE (Centro Universitário de João Pessoa); as Faculdades Integradas de Patos; o Banco do Brasil; Prefeitura Municipal de João Pessoa, Campina Grande e Patos, Associação das Empresas de Base Tecnológica (AEBT), a FACISA (Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas) e o Governo do Estado (SANTOS, 2009). Escopo e arquitetura: por se tratar de pequenas empresas, novas e trabalharem em um setor econômico dinâmico e competitivo, as empresas da rede tem estrutura enxuta e facilitadora pois precisam ser flexíveis para responderem as demandas externas com rapidez. Nesse sentido, observa-se que as empresas apresentam poucos empregados e não há nítida departamentalização em muitos dos casos. As questões de pouco tempo de existência e de atuação em um setor da área de TIC, facilitam a ausência de processos burocráticos e a ênfase em inovação. Também contam com o suporte de infra-estrutura concedido por instituições como SEBRAE e PaqTecPB. Já o aspecto transparência, como já explicitado, ainda é algo a ser trabalhado e evidenciado, pela falta de confiança entre elas. As empresas do setor constituem-se, na sua grande maioria, como empresas de micro e pequeno porte, com forma de funcionamento tipicamente familiar, na qual os proprietários compartilham os bens da família com os da empresa [...] (CÂNDIDO et al., 2005). As instituições de apoio a atividade econômica local mais citadas quanto a oferta de serviços e disponibilidade de infra-estrutura foram: SEBRAE, Serviços de Consultoria, SENAI e Incubadora Tecnológica (CÂNDIDO et. al, 2005). Habilidades: as empresas do Farol Digital são líderes em inovação e empreendedorismo, e não poderia ser diferente ao atuarem em um pólo de soluções em TIC que tem destaque nacional e internacional por apresentarem produtos com alta qualidade. Especificamente o Farol, influencia as demais empresas do APL de TIC a continuarem progredindo e se desenvolvendo, assim como também interage com elas e com o ambiente externo para conhecer e perceber oportunidades e possíveis ameaças que possam vir a prejudicar a crescente evolução do setor. Tal interação e comunicação entre ambientes interno/externo os dão capacidade de resposta à mudanças exigidas. O treinamento e a capacitação estão sempre entre as preocupações atuais da rede, apesar da mão-de-obra já ser especializada advinda das universidades e centros de formações superiores existentes na região. Apesar de tantas qualidades, alguns pontos negativos foram observados: em relação ao estilo de gerenciamento, percebeu-se que não se utiliza muitas técnicas administrativas formalizadas que poderiam assessor a governança das empresas; e quanto ao plano de carreira, inferiu-se que as empresas não o apresentam, pelo menos formalizado. 12

13 O Farol Digital tem conquistado expertise no suporte integral a empreendimentos do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação na Paraíba. E suas luzes nesse segmento têm extrapolado o círculo de empresários e parceiros participantes e despertado a atenção de outros empreendedores, além de estudantes, pesquisadores e gestores em todos os níveis na Paraíba e fora dela. Um dos motivos da força empreendedora e criativa em torno da marca Farol Digital está na capacidade de inovação de seus empresários integrantes (RAPOSO, 2008?) A presença de infra-estrutura educacional adequada e de mão-de-obra qualificada e devidamente treinada em todas as empresas participantes em todas as atividades desenvolvidas do setor contribui potencialmente para a melhoria dos níveis de eficiência dos seus processos produtivos das empresas do setor e do arranjo (CÂNDIDO et al., 2005). De acordo com as análises efetivadas, pode-se enquadrar as empresas da rede Farol Digital no nível 3 processo estabelecido do modelo de maturidade de Luftman (2000). São empresas consolidadas no mercado, que têm certa maturidade na execução de operações de desenvolvimento de softwares e/ou engenharia de processos servindo de referência em seu setor, mas ainda buscam aperfeiçoar seus processos internos. Assim, essas empresas não podem ser classificadas em um nível inferior Processo inicial ou Processos comprometidos - porque já possuem métodos e práticas consistentes, com processos de desenvolvimento definidos e um bom gerenciamento dos seus projetos em um contexto de constantes mudanças, isto é, se adaptam às transformações do mercado e estão sempre em busca de melhores resultados. Não se enquadram no nível 4 Processo gerenciado/melhorado - porque não reconhecem plenamente e formalmente as TIC como um contribuinte estratégico. Na verdade, podem até considerar, como visto nos argumentos de venda de seus produtos, mas na prática essa consideração não está clara nem formalizada (a falta de separação do PETI do PEE). E para chegar na classificação ideal, nível 5 Processos otimizados - é necessário definir, separadamente, o Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação (PETI), reconhecendo formalmente as TIC como ferramentas estratégicas que suportam as atividades e processos empresariais. 3. Considerações Finais Conforme o objetivo do artigo, qual seja analisar as perspectivas do alinhamento estratégico entre estratégia de negócios e tecnologia da informação nas micro e pequenas empresas do Farol Digital, constatou-se que essas empresas compreendem que a mera adoção das TICs, por si só, não determinam melhorias significativas no desempenho organizacional, isto é, o valor dessas tecnologias para as organizações depende da sua prontidão em atender as mudanças organizacionais, em gerenciar os processos e definir habilidades consistentes com seu uso. Entretanto, tais empresas também se mostram confusas quanto à separação entre PEE e PETI, não havendo uma distinção clara das TIC como produtos e como ferramentas administrativas estratégicas. Apoiadas por esta configuração, dentre outros problemas, a média geral de maturidade do alinhamento estratégico das empresas do Farol ficou em torno do ponto três processo estabelecido, isto é, um nível de maturidade focado e estabelecido (nível intermediário). Dessa forma, pode-se concluir que, além da necessidade de aperfeiçoamento do PETI para que seja efetuado o seu alinhamento ao PEE, algumas reformulações no que se refere às práticas de cooperação adotadas se fazem necessárias, uma vez que se pôde perceber que estas 13

14 não acontecem com a frequência ideal, e se apresentam de maneira tímida, devido, principalmente a pouca cultura de cooperação intrínseca a maior parte das empresas brasileiras atuantes no setor de tecnologia, ocasionada, sobretudo, pela descrença nas formas associativas e cooperativas. Tal falta de cooperação e colaboração pode dificultar as trocas de experiências e de conhecimento necessários para desenvolvimento e alavancagem econômica da rede como um todo. Além da questão cooperação, melhorar a capacitação das empresas que formam o Farol quanto a conhecimentos técnicos relacionado a administração do negócio também se fazem necessárias, principalmente aqueles referentes as funções de organização e direção. Embora tais aspectos negativos, não há como negar que a formação em rede do Farol Digital propiciou desenvolvimento às empresas membros, que se atuassem isoladamente não conseguiriam. Assim, com o apoio de instituições elas conseguem se destacar nacional e internacionalmente e se preocupam com aspectos administrativos como a formalização de um planejamento e a avaliação contínua de desempenho para traçar objetivos e metas estratégicas mais fundamentadas e mais propensas a promoverem casos de sucesso. Referências BICHLER, M.; KERSTEN, G; STRECKER, S. Towards a structured design of electronic negotiations. Group Decision and Negotiation, v. 12, n. 4, p , BRODBECK, A. F; HOPPEN, N. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para a implantação. In: EnANPAD, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, CÂNDIDO, G.A; et. al. Aglomerações Produtivas Locais e Inserção Competitiva de Micro e Pequenas Empresas: a experiência das empresas atuantes no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC s) no Estado da Paraíba. Relatório de Pesquisa. Campina Grande: SEBRAE PB, LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da informação. São Paulo: Futura, LUFTMAN, J. Assessing Business-IT alignment maturity. Communications of AIS, v. 4, Dec LUFTMAN, J. Managing the information technology resource: leadership in the information age, Prentice Hall, LUFTMAN, J. N; LEWIS, P. R.; OLDACH, S. H. Transforming the enterprise. IBM Systems Journal, 32, 1, p. 198 a 221, LUFTMAN, J.; PAPP, R. & BRIER, T. (1999) - Enablers and inhibitors of business-it alignment. Communications of the Association for Information Systems. Vol. 1, março. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. O processo da estratégia. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, PANT, S.; HSU, C. Strategic information systems planning: a review. Information Resources Management Association International Conference, May 21-24, Atlanta, Georgia

15 RAPOSO, Danyele. Farol Digital 2008 a 2010: seu futuro pode estar aqui. Planejamento e apresentação de resultados do Farol Digital. Disponível em <Erro! A referência de hiperlink não é válida.. Acesso em: out REICH, B.; BENBASAT, I. Measuring the linkage between business and IT objectives. MIS Quartely. 20 (1), p , REZENDE, D. A. Tecnologia da informação integrada à inteligência empresarial: alinhamento estratégico e análise da prática nas organizações. São Paulo: Atlas, SANTOS, J. A. Análise das Relações entre o Índice de Desenvolvimento Sustentável e o Nível de Competitividade do Setor de Desenvolvimento de Software da cidade de João Pessoa-PB. 85f Dissertação (Mestrado em Recursos Naturais) - Universidade Federal de Campina Grande, TAPSCOTT, D. Economia digital. São Paulo: Makron Books, TEIXEIRA JÚNIOR, F.; PONTE, V. M. R. Alinhamento estratégico: estudo comparativo das percepções dos executivos de negócios e de TI. In: ENANPAD, Curitiba. Anais... Curitiba: ANPAD, TURBAN, E; RAINER Jr., R. K.; POTTER, R. Administração de tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Elsevier,

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