REENGENHARIA PARTE I

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1 REENGENHARIA PARTE I

2 Introdução O que é a REENGHENHARIA? De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a Implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e rapidez de resposta. A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude (macroprocessos), dentro de uma empresa, principalmente nos processos que atravessam várias áreas funcionais. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se, regularmente. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em relação às que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode tornar-se urgente.

3 Introdução A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspetiva funcional. Em resumo, a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. Terá de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização, será claro e funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não para agilizar processos existentes mas para criar outros novos. Dimoldes; Marketmolde; Estudo de Benchmarking na Industria de Moldes; Projetos de reengenharia realizados em empresas de moldes com a colaboração do IPA Institut fur Angewandte Produktionstechnologie, GmbH.

4 Introdução Existem duas razões primordiais pelas quais as empresas estão a procurar novas ideias na busca de alterações de fundo: são os efeitos da globalização que gerou uma competição à escala global e as exigências dos clientes e dos mercados. Num mercado globalizado, as empresas têm que oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um preço muito competitivo. Atualmente, as empresas ao serem confrontadas com cada vez mais exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos tão automatizados quanto possível e que sejam percecionados de uma forma muito simples pelos diversos intervenientes. Num contexto de concorrência global, um processo de reengenharia, apresenta-se como um desafio para melhorar a estratégia de atuação da empresa, através da alteração e/ou otimização dos seus processos. Numa primeira fase, a empresa deve refletir sobre a necessidade de iniciar um processo de reengenharia.

5 Introdução Uma distinção que deve ser feita é aquela entre reengenharia de negócios e reengenharia de processos. Embora ambas se proponham a trazer ganhos dramáticos e reformulações radicais, a reengenharia de negócios começa pela discussão da própria definição do negócio da empresa. A reengenharia de processos, por sua vez, subordina sua análise à estratégia vigente da empresa e, de certa maneira, começa sua intervenção a partir desse ponto.

6 Introdução PONTOS DE VISTA MELHORIA CONTINUA REENGENHARIA ACTIVIDADES PROCESSOS Argumento Fazer melhor Recomeçar TICs Auxiliar Essencial Drive force Bottom-up Top-down Resultado Aperfeiçoamento Redesenho Mudança Incremental Radical Abordagem Evolutiva Revolucionária Esforço Contínuo Periódico Solução Operacional Global Orientação Como fazer O que deve ser feito Risco Moderado Elevado

7 Introdução Há um conjunto de princípios que devem ser tidos em consideração para maximizar a possibilidade de obtenção de sucesso, que se passam a descrever: 1 - Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: 2 - Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: 3 - Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz 4 - Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: 5 - Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: 6 - Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controlo implícito no processo: 7 - Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: A Reengenharia implica muitas alterações, não apenas nos processos. A estrutura organizacional, o sistema de gestão, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de ser alterada de forma integrada.

8 Meios Resultados Pessoas Resultados Pessoas Liderança Estratégia Processos, Produtos e Serviços Resultados Clientes Resultados do Negócio Parcerias e Recursos Resultados Sociedade EFQM 2013 Aprendizagem, Criatividade e Inovação

9 Introdução As dez mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos são as seguintes: as unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipas de processo; os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais: os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gestores, passam a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes; o enfoque das medidas de desempenho e da remuneração altera-se, da atividade para o resultado; os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a capacidade; os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção; os gerentes mudam de supervisores para facilitadores das suas equipas; as estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achatadas; os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.

10 Informação Fundamental Perspetiva Geral 3: Desafios- Estratégia (riscos e oportunidades nas atuais e futuras propostas de valor) Aquecimento global Ambiente Global Mercado/Teatro das Operações Concorrentes Stakeholders Matérias-primas Intermediários 4: Mercados-Ofertas- Clientes (mercados/intermediários/ concorrentes/clientes atuais e potenciais) 2: História (descrição dos principais marcos alcançados) 1: Factos e Números (missão, proprietários, locais, dimensão.) Clientes 5: Parceiros Sociedade Entrada de novos concorrentes Globalização Inovações A Organização Negócio Acordos internacionais Legislação Pessoas Clientes Trabalho Mudanças políticas Tendências Tendências Sociais Funcionamento- Parceiros- Fornecedores (estrutura dos ativos e parceiros) 6: Estrutura de Gestão (governação e gestão do desempenho)

11 Condicionantes REENGENHARIA? Gestão (Global e específica) Interface com clientes RECURSOS TECNOLÓGICOS (Equipamentos, tecnologias) Métodos e Processos RH e cultura organizacional Novos Materiais

12 Condicionantes REENGENHARIA CONTROLO DE GESTÃO Interface com clientes RH e cultura organizacional Gestão (Global e específica) Eficiência, Valor para o cliente Recursos Tecnológicos (equipamentos, tecnologias) Métodos e Processos Novos Materiais CONTROLO DE GESTÃO

13 Condicionantes ORGANIZAÇÃO E NEGÓCIOS É muito importante que a empresa: Detenha conhecimento sobre o cliente: as suas expectativas, o que mais valoriza, etc.; Garanta um sistema de informação / comunicação com o cliente, de forma a que este sinta (mesmo à distância), que o seu negócio evolui de acordo com a sua contratualização; Garanta que todas as alterações / comunicações do cliente, dentro da empresa, são encaminhadas para as pessoas certas e em tempo útil; Assegure um planeamento interno que lhe permita a gestão das encomendas de acordo com as especificações do contrato; Otimize e simplifique os processos de comunicação interna; Mantenha controlo sobre os processos; Esteja atenta a quaisquer fenómenos (internos ou externos) que possam condicionar o desempenho da empresa; Mantenha atualizado um Plano de Contingência, de forma a ter preparado antecipadamente respostas a acontecimentos potenciais;

14 Condicionantes RECURSOS HUMANOS Estrutura organizacional da empresa; Afetação dos Recursos Humanos por área/departamento; Perfil de Recursos humanos, quanto a: Idade; Antiguidade; Função atual e experiência na função; Funções anteriores e experiência adquirida; Competências detidas; Flexibilidade:

15 RECURSOS TECNOLÓGICOS Novos materiais e novos tratamentos/revestimentos de superfícies; Micro-fabricação e micro-ferramentas; Tecnologias aplicáveis a moldes/ferramentas para pequenas produções Nova geração de tecnologias e processos para a indústria de E&T Processos de fabrico ambientalmente sustentáveis Novas orientações na conceção/projeto e nos parâmetros de fabrico quando se recorrem a novos materiais Modelos para avaliação e gestão da fiabilidade de produtos e ciclo de vida dos produtos Produtos inteligentes que envolvem eletromecânica mock-up de produtos totalmente digital, baseado no conhecimento, Empresa de E&T Lean & Digital Engenharia e fabrico distribuído Ferramentas de gestão do ciclo de vida Novos modelos de negócio no setor de E&T

16 Condicionantes RECURSOS TECNOLÓGICOS EXPLORAÇÃO DAS TECNOLOGIAS; GESTÃO DA PRODUÇÃO; RENTABILIDADE DOS TEMPOS PRODUTIVOS; ANÁLISE DO LAYOUT E FLUXOS DE PRODUÇÃO

17 O que fazer? ETAPA 1. POSICIONAMENTO PARA A MUDANÇA ETAPA 2. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DA EMPRESA ETAPA 3. REORGANIZAR OS PROCESSOS DA EMPRESA ETAPA 4. IMPLEMENTAÇÃO DAS ACÇÕES

18 O que fazer? 1 Fatores competitivos da empresa 2 Estrutura de custos e valor acrescentado da produção 3 Mercados e relação produtos/mercados 4 Fluxos produtivos e suas condicionantes 5 Tratamento de dados relativos à eficiência 6 Realização de comparações com as melhores práticas 7 Apresentação de soluções 8 Metodologia recomendada para a concretização das soluções

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21 Define Measure DMAIC Analyse Improve Check Define : identificação clara e quantificada do resultado a alcançar numa data específica. Esta identificação resulta do trabalho de caracterização e análise da situação atual e permite identificar, sem ambiguidade, o que se pretende alcançar com a concretização da ação de melhoria. Measure: identificação dos indicadores de medição a utilizar, quantificando a performance atual no que diz respeito quer à abordagem, quer quanto ao desdobramento. Assim saberse-á, de forma quantificada, e suportados em indicadores claros, a performance atual, podendo compará-la com a performance no final da implementação da ação de melhoria. Analyse: as evidências obtidas na caracterização e análise da situação atual relativamente à avaliação da situação atual e a identificação da causa-raiz, bem como a identificação das soluções a aplicar para alcançar o resultado proposto. Improve: todos os detalhes necessários à implementação e ao refinamento das melhorias, incluindo as atividades a realizar, por quem e quando. Check: os benefícios/melhorias alcançadas comparativamente com o resultado previsto no campo Define, permitindo assim, se possível de forma gráfica, comparar o realizado com o pretendido.

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