DESAFIOS E CONTRIBUIÇÕES DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE TI EM ORGANIZAÇÕES NÃO PROJETIZADAS

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1 DESAFIOS E CONTRIBUIÇÕES DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE TI EM ORGANIZAÇÕES NÃO PROJETIZADAS RESUMO Autoria: Heverton Roberto Oliveira Cesar de Moraes, Marcos Paixão Garcez, Roque Rabechini Junior A busca pelo cumprimento de prazos de projetos e a entrega do escopo com a qualidade adequada são fatores que contribuem para uma eficiente utilização dos recursos da organização. Este cenário traz a necessidade de melhoraria da competência do time de TI na gestão, execução e comunicação de projetos. Considerando estes aspectos este artigo tem por objetivo identificar os desafios e contribuições da implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos na área de TI e sua relação com a melhoria das competências em gerenciamento de projetos. A metodologia adotada foi o estudo de caso único de empresa multinacional líder em seu setor e que se encontra em fase de implementação do Escritório de Gerenciamento de projetos (Project Management Office PMO). O trabalho demonstrou discreto avanço no nível de maturidade em gerenciamento de projetos além do aumento na visibilidade do portfólio de projetos dentro da área de TI e para a as áreas de negócios. Foram também identificadas diversas oportunidades de melhorias nos processos internos do PMO de TI e na gestão de projetos na área de Tecnologia da Informação. Palavras-chave: escritório de projetos; TI; PMO; tecnologia da informação; competências. ABSTRACT The search for meeting project deadlines and deliver the project scope with suitable quality are factors that contribute to an efficient use of organizational resources. This scenario brings the need to improve the competence of the IT team in the management, implementation and communication of projects. Considering these aspects this article aims to identify the challenges and contributions of the implementation of a Project Office in the area of IT and its relationship to improving skills in project management. The methodology adopted was the single case study of a multinational company leader in its sector and is implementing the Project Management Office (PMO). The work showed slight advance in level of maturity in project management in addition to increment of project portfolio the visibility within the IT and Business departments. It was possible to identify several opportunities for improvement in internal processes of the PMO and IT project management in the field of Information Technology. Keywords: project management office, PMO, information technology; skills in projects. 1/18

2 1. INTRODUÇÃO O cenário atual corporativo é de grande complexidade e alta competição, sendo que as vantagens competitivas tem um ciclo cada vez menor. A demanda por novos processos tecnológicos, com o objetivo de suportar as estratégias de negócios, é muito maior que a capacidade da área de TI em atendimento, aumentando a necessidade da utilização criteriosa e coordenada dos recursos de tecnologia da informação de forma poder entregar além dos projetos no custo, prazo, escopo e qualidade acordado pela organização, a contribuição para a realização dos objetivos finais de negócios. Como estratégia para o atingimento destes objetivos o investimento na melhoria das competências dos membros do time de tecnologia em gestão de projetos é um fator de grande relevância, principalmente se considerarmos empresas que atuam globalmente e que possuem uma área de Tecnologia da Informação centralizada. O surgimento e a necessidade da criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Projetct Management Office - PMO) está associada com o aumento do número e complexidade dos projetos em todo o mundo dos negócios, conduzindo a uma maior centralização e consolidação da área de gestão de projetos (Marsh, 2000). De acordo com a literatura muitos são os ganhos esperados com a implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos. Estes ganhos estão relacionados desde a melhor alocação e controle dos recursos de projetos até aspectos de comunicação e alinhamento dos mesmos com a estratégia corporativa. Segundo Aubry et al (2010), embora o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) esteja em uma posição de destaque nas corporações muitos aspectos de sua implementação ainda são pouco compreendidos contribuindo para a falta de consenso relativo ao real valor dos PMOs. Neste contexto este artigo tem por objetivo identificar as oportunidades da implementação de um Escritório de Gerenciamento de projetos na área de TI de uma empresa não projetizada e seus resultados para melhoria das competências em gerenciamento de projetos, assim como enumerar oportunidades de melhoria nos processos internos do Escritório de Projetos (PMO) à luz da literatura respondendo a seguinte questão de pesquisa: Quais os desafios e contribuições da implementação de um Escritório de Gerenciamento de projetos na área de TI em uma empresa não projetizada com atuação multinacional em relação as competências em gerenciamento de projetos? Para responder a esta questão de pesquisa o estudo está organizado em 5 seções: A primeira parte compreende a introdução à problemática e à questão de pesquisa. A segunda parte é composta pela revisão teórica relativa ao tema estudado. Na terceira parte é apresentada a metodologia da pesquisa realizada. A quarta seção é dedicada a apresentação do caso estudado. O estudo finaliza com a apresentação dos resultados e conclusões na quinta seção. 2/18

3 2. REVISÃO TEÓRICA 2.1 DEFINIÇÃO DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) As informações e artigos sobre o tema Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office PMO) são relativamente abundantes na literatura profissional, mas relativamente ausentes na literatura científica (Crawford KJ et al, 2002) apud (Aubry et al 2010). Embora a origem do PMO remonte à década de 1950 (Daí & Wells, 2004), foi somente a partir da década de 1990 que este conceito realmente tomou forma. Quanto à definição de Escritório Gerenciamento de Projetos, ainda não há um único conceito que seja aceito mundialmente. Muitos autores propõem-se a explicitar esses conceitos e definem escritório de projetos como mostrado no quadro 01 abaixo: Definições de PMO - Quadro Teórico Entidade organizacional estabelecida para auxiliar gerentes de projetos e os times da organização na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos. Mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal é disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na organização. Local do gerenciamento de projetos na organização ; Centro corporativo de controle da propriedade intelectual de gerenciamento de projetos Organização centralizada, dedicada ao aperfeiçoamento de práticas e resultados do gerenciamento de projetos. Uma estrutura que pretende fazer uma ponte entre o projeto e a organização como um todo é o escritório de gestão de projetos, Project Management Office PMO Autor DAI; WELLS, 2004 RAD, 2001 DINSMORE,1999 KERZNER, 2001; KENDALL e ROLLINS, 2003 PATAH, 2009 Quadro 01 Definições de PMO Fonte: Compilação dos Autores 3/18

4 2.2 TIPOS DE PMO A literatura apresenta diversas taxonomias de PMO segundo suas características e funções (Dinsmore, 1998; Verzuh, 1999; Casey & Peck, 2001; Hill, 2004; Desouza; Rabechini, Carvalho 2005; Evaristo, 2006;) apud Patah (2009). A realidade dos PMOs é bastante diversificada. Cerca de 75 funções originais foram identificadas (Crawford, 2004), algumas tradicionais e outras de caráter mais inovador (Duggal, 2001). Um estudo empírico com base na descrição e análise de 500 PMOs documenta esta extrema variedade, mas não consegue encontrar padrões sistemáticos ou explicações (Hobbs & Aubry, 2006) Para Dinsmore (1998) apud (Patah & Carvalho, 2009), os PMOs podem ser classificados em 5 modelos: Autonomous Project Team (APT) - caracterizado por um modelo em que uma organização realiza alguns projetos autônomos e a função de gerenciamento de projetos permanece dentro da própria equipe. Project Support Office (PSO) - considerado primariamente uma estrutura de suporte, que fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto da organização. Project Management Center of Excellence (PMCOE) que é uma estrutura que centraliza o conhecimento em gerenciamento de projetos em uma organização e cuja responsabilidade consiste em aplicar este conhecimento. Program Management Office (PrgMO) - cujo papel é ser uma organização que aglutina os gerentes de projetos e é responsável pelos resultados dos projetos. Chief Project Officer (CPO) consiste em um papel desempenhado por um membro da diretoria, responsável por administrar o portfolio de projetos da organização. 4/18

5 O Quadro 02 resume as formas e responsabilidades dos PMOs segundo Dinsmore (1998): Áreas de GP APT PSO PMCOE PMO CPO Prazo executa apoia educa supervisiona responsável final Escopo executa apoia educa supervisiona responsável final Custos executa apoia educa supervisiona responsável final Qualidade executa apoia educa supervisiona responsável final Riscos executa apoia educa supervisiona responsável final Suprimentos executa apoia educa supervisiona responsável final Comunicações executa apoia educa supervisiona responsável final Recursos Humanos executa apoia educa supervisiona responsável final Integração executa apoia educa supervisiona responsável final Múltiplos Projetos apoia articula coordena responsável final Consistência do GP em toda a organização apoia articula responsável final Desenvolvimento da competência em GP Alinhamento das estratégias de negócios com projetos Acompanhamento dos projetos em âmbito empresarial articula/promove coordena responsável final articula executa Fonte: Adaptado de Dinsmore (1998); apud Rabechini Jr, Carvalho (2004) Quadro 02 Responsabilidades do PMO segundo Dinsmore Versuh (1999) oferece sua contribuição apresentando uma classificação também de cinco diferentes tipos de PMO: Center of Excelence (CE) concentram conhecimentos de gestão de projetos tendo como propósito manter os padrões e promover seu uso na organização. Project Support Office (PSO) está envolvido na tomada de decisões dos projetos. Acrescenta às funções exercidas pelo CE a responsabilidade pelas análises de cronograma e orçamento, bem como pelo gerenciamento das informações dos projetos Project Management Office (PMO) acumula as atividades exercidas pelo PSO além de abrigar os gerentes de projetos, sendo responsável pelo plano de carreira destes profissionais e pelo sucesso e fracasso dos projetos da organização. Accountable Project Office (APO) é o tipo mais completo de escritório de projetos, pois não só participa como assume total responsabilidade na gestão dos projetos. Program Management Office (PrgMO) estrutura temporária construída para suportar um programa por meio do fornecimento do conhecimento de gerenciamento de projetos e participação no processo de tomada de decisão no âmbito do programa. 5/18

6 Casey e Peck (2001) apresentam três tipos de PMO: estação meteorológica, torre de controle e esquadrão de comando. O primeiro tipo, estação meteorológica, apenas reporta o andamento dos projetos, mas não tenta influenciá-los. Já o PMO do tipo torre de controle é sugerido quando a empresa apresenta problemas de treinamento de pessoal, metodologias caras e pouco utilizadas ou com trocas frequentes de métodos e ferramentas; altos executivos com pouca compreensão ou visão equivocada sobre gerenciamento de projetos. O terceiro tipo, em geral encontrado em organizações cujo negócio principal é desenvolver projetos, é o esquadrão de comando, com foco em multi-projetos (Patah & Carvalho, 2009). De acordo com Rabechini Jr et al. (2005). A partir dos modelos propostos por vários autores (Casey & Peck, 2001; Dinsmore, 1999; Rad, 2001), as diferentes contribuições podem ser sintetizadas, basicamente, três níveis de escritório de projeto: Modelo Nível 1 - Escritório de Apoio a Projetos (Com foco em projetos específicos). Modelo Nível 2 - Escritório de Gerenciamento de Projetos. (Com foco em programas) Modelo Nível 3 - Diretoria de Projeto. (Com foco na gestão do portfolio de projetos. A maneira como os escritórios de projeto são estruturados em uma organização e o que eles fazem varia de organização para organização. Contudo, entre as funções dos escritórios de projeto, existem três principais áreas: desenvolvimento, suporte e controle. As funções de desenvolvimento são aquelas que envolvem o recrutamento, o treinamento e o desenvolvimento dos gerentes de projeto. As funções de suporte são aquelas que ajudam os gerentes de projeto a fazerem seu trabalho de uma maneira melhor por meio do oferecimento de assistência e clareza com os processos do gerenciamento de projetos. As funções de controle são aquelas da gerência funcional e incluem: a avaliação de gerentes de projeto, a alocação de gerentes de projeto a projetos, a garantia de que os deliverables dos projetos são produzidos e se apresentam com uma qualidade adequada e o estabelecimento de padrões. A implementação de um PMO pode ser desafiadora, mas ela não é um novo território. Muitas organizações, grandes e pequenas, estão percebendo os benefícios que um controle consistente sobre seus projetos pode oferecer (Hallows, 2002) apud (Path & Carvalho 2009). 2.3 FATORES MOTIVADORES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO Vários autores afirmam que a criação do PMO vem ao encontro de uma demanda por maior excelência na execução de projetos. Englund, Grahan e Dinsmore (2003), Crawford (2002), Maximiano e Anselmo (2006), Bernstein (2000), Rad (2001), Cleland e Ireland (2007), Desouza e Evaristo (2006) que afirmam que uma das principais causas de fracassos em projetos é uma pobre gestão de conhecimento em gerenciamento de projetos. Segundo os autores, o estabelecimento de PMO é uma estratégia para resolver os problemas provocados por essa situação. Os autores afirmam ainda que a maioria dos PMOs recebe a responsabilidade de contribuir para o sucesso do gerenciamento de projetos da organização. Corroborando com esses autores, Bernstein (2000) afirma que PMO facilitam a transferência de conhecimento na organização. (Spelta & Albertin, 2009) 6/18

7 Embora os autores acima não apresentem dados empíricos para sustentar suas afirmações, Dai e Wells (2004) apresentam dados empíricos sobre os motivos para a criação de um Escritório de Projetos que substancialmente corroboram a visão dos autores acima. Os principais motivadores em ordem de importância são: a) aperfeiçoar todos os elementos do gerenciamento de projetos para reduzir o número de projetos com problemas; b) alcançar um uso mais eficiente de recursos humanos e de outros tipos em ambiente de múltiplos projetos; c) melhorar a qualidade e satisfação do cliente; d) incorporar gerenciamento de projetos nas metas estratégicas e desenvolver vantagens competitivas. (Spelta & Albertin, 2009) O Quadro 03 resume a discussão acima, expondo os motivadores encontrados na literatura para criar um Escritório de Projetos, bem como seus respectivos autores: Motivador Aperfeiçoar o gerenciamento de projetos e reduzir o número de projetos problemáticos Autores - Bernstein (2000) - Cleland e Ireland (2007) - Crawford (2002) - Dai e Wells (2004) - Desouza e Evaristo (2006) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Maximiano e Anselmo (2006) -Rad (2001) Usar recursos de modo mais eficiente em ambiente de múltiplos - Cleland e Ireland (2007) projetos - Dai e Wells (2004) Melhorar a qualidade e satisfação do cliente Dai e Wells (2004) - Bernstein (2000) Há necessidade de implementar projetos estratégicos - Block e Frame (1998) - Dai e Wells (2004) Facilitar a transferência de conhecimento sobre gerenciamento - Bernstein (2000) de projetos na organização - Desouza e Evaristo (2006) Atenção às práticas de gerenciamento de projetos consideradas como as melhores pelo mercado - IT Governance Institute (2005) Melhorar o controle e a comunicação sobre a situação dos - Cleland e Ireland (2007) - Rad (2001) Quadro 03 Motivos para a criação de um Escritório de Projetos (PMO) Fonte: (Spelta & Albertin, 2009) 7/18

8 2.4 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS O significado da palavra competência, de acordo com Le Boterf (1994) apud (Rabechini, Carvalho 2005) é o saber agir (ou reagir), responsável e validado. A palavra competência vem do latim, competere o que significa com esforço. Na literatura, competência, capacidades ou tecnologias se referem a mesma coisa (Leonard; Barton, 1995) apud (Drejer; RIIS, 1999). Uma competência pode ser vista como um sistema cujos elementos se relacionam entre si. Para Drejer (1996b) apud (Drejer; Riis, 1999) competências são um sistema de serem humanos usando tecnologia de maneira organizada e sobre a influência de uma cultura para criar uma saída que resultara em uma vantagem competitiva para a empresa e consiste de quatro elementos genéricos, a saber: a) Tecnologia: Geralmente a parte mais visível de uma competência. Pode ser um maquinário, ferramenta, equipamento, software, banco de dados etc; b) Seres humanos: É a parte mais obvia da competência. São o ponto focal do desenvolvimento de competências; c) Organizações: São as estruturas e gerenciamentos formais da organização sobre as quais os seres humanos atuam, e d) Cultura: São as organizações informais da unidade organizacional que influenciam os seres humanos por meio do compartilhamento de valores e normas guiando atividades. Para Drejer e Riis (1999) desenvolvimento da competência deve ocorrer em função do aprendizado de cada um dos elementos do sistema. Novas tecnologias, novas formas de organizações, novas normas e valores provavelmente emergirão no processo de desenvolvimento da competência, mas se esses elementos não estiverem ligados à habilidade individual de aprendizado das pessoas, então não haverá desenvolvimento da competência (Burke, 1992; Argyris, 1993) apud (Drejer, 2000). Para acompanhar os níveis de competência, o autor utilizou as noções de consciência de incompetência difundida na literatura sobre aprendizado (Hildebrandt; Brandi, 1998) apud (Drejer, 2000), com adaptações, já que as categorias, citadas abaixo fazem parte de um ciclo e, normalmente, estariam presentes no desenvolvimento de cada estágio de competência para o estágio seguinte. Porém cada categoria foi aplicada individualmente a cada estágio de competência. As categorias podem ser: a) Incompetência inconsciente; b) Incompetência consciente; c) Competência consciente, e d) Competência inconsciente. Relacionando o tema da competência com os projetos, Frame (1999) sugere três tipos de competências: as individuais, as de equipe e as da empresa. Esses tipos podem ser vistos como se fosse vetores. O primeiro se refere às aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas, o segundo vetor, por sua vez, se relacionam com a capacidade de resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar e as competências da 8/18

9 empresa lidam com a capacidade de criação de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do individuo, quanto das equipes, a tocarem seus projetos de forma eficaz (Rabechini & Carvalho, 2004). 2.5 MATURIDADE E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PMO Além do desenvolvimento do assunto de maturidade em gerenciamento de projetos, vários autores tem se preocupado também com a questão da implementação de escritórios de projetos (PMO). Segundo Thorn (2003), um dos motivos para essa preocupação é que a gerência e os resultados dos projetos não têm sido, em geral, favoráveis. Segundo Thorn (2003), aumentar a probabilidade do sucesso é uma exigência básica no ambiente organizacional de hoje, sobre a qual todos concordam. Porém, o que é pouco reconhecido é a contribuição direta das atividades de gerenciamento e controle de projetos para a sobrevivência e o crescimento organizacionais. Isso se deve ao lapso de tempo existente entre o prazo requerido para planejar, projetar, controlar e executar um projeto e os resultados de transformações organizacionais de fato ocorridas. Na realidade, isso deveria ser visto como um investimento imperativo em tempo e recursos que conduzem a um resultado positivo. Em outras palavras, o retorno do investimento em atividades de planejamento e controle de projetos pode parecer mínimo num primeiro momento, mas é crucial para sustentar o crescimento organizacional. Thorn (2003) baseia tais afirmações em estudo de caso em que o estabelecimento de um escritório de projetos levou cerca de cinco anos. Foi apenas nos últimos 18 meses da implementação que os resultados sobre o desempenho organizacional começaram a aparecer efetivamente. 3. METODOLOGIA O assunto Escritório de Projetos e a sua contribuição para a melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos é um tema já bastante abordado na literatura internacional por meio de estudos desenvolvidos por Dinsmore (1999), Rad (2001), Cassey e Peck (2001), Hallows, Hobbs e Aubry (2007, 2010). Na literatura nacional podemos citar trabalhos desenvolvidos Carvalho e Rabechini Jr (2004), Rodrigues e Csillag (2006) e de Patah (2009). O objetivo deste trabalho é trazer a contribuição de aspecto empírico. A questão de pesquisa está associada a identificação dos principais desafios e contribuições da implementação de um escritório de projetos em uma empresa multinacional de grande porte, não projetizada, porém que executa diversos projetos durante o ano, buscando ainda por meio da literatura identificar possíveis melhorias nos processos internos do PMO. Para análise do problema de pesquisa á luz da literatura existente sobre Escritório de Projetos e apresentação dos resultados obtidos, foi utilizada a abordagem metodológica de estudo de caso único, uma analise qualitativa. A avaliação qualitativa é caracterizada pela 9/18

10 descrição, compreensão e interpretação de fatos e fenômenos. A estratégia de pesquisa de caso pede avaliação qualitativa, pois seu objetivo é o estudo de uma unidade social que se analisa profunda e intensamente. (Martins & Theóphilo, 2009). O critério de seleção do caso foi a conveniência devido a facilidade para obtenção de informações detalhadas de todo o processo da implementação do Escritório de Projetos de TI. Buscou-se a triangulação das informações por meio de analise documental, pesquisa bibliográfica e observação participante. O estudo de campo foi feito em duas etapas distintas: levantamento e análise dos dados. Na fase de levantamento foram coletados e documentações de todo o processo pré e pós-implementação do Escritório de Projetos de TI. A fase de análise foi caracterizada pela verificação de oportunidades de melhoria à luz das melhores práticas de Escritório de Projetos indicadas pela revisão teórica além da enumeração das melhorias obtidas no processo de gestão dos projetos pelo time de TI. 4. ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE TI: UM CASO DE IMPLEMENTAÇÃO 4.1 A EMPRESA A empresa selecionada é uma empresa privada, multinacional de grande porte líder no setor em que atua. Possui mais de colaboradores. Atua globalmente, possuindo operações na américa latina, Europa e Ásia, sendo a diretoria de Tecnologia da Informação utilizada como foco de estudo. Embora não seja uma empresa projetizada realizou mais de 200 projetos durante os anos de 2011 e 2012 na área de tecnologia da informação sendo que apenas uma pequena parte (15%) destes projetos foi gerenciada utilizando a figura de um gerente de projetos (100% terceirizada) 4.2 CRIAÇÃO DO PMO DECISÃO ESTRATÉGICA A necessidade do estabelecimento de uma entidade referência para o tema de gerenciamento de projetos vinha sendo estudada desde 2008 e ao longo dos dois últimos anos ganhou força devido a uma série de fatores internos e externos: O aumento da demanda por novos projetos de Tecnologia da Informação, fruto da expansão da empresa e do ambiente competitivo do setor, exigia uma melhor utilização dos recursos de TI por serem considerados caros e raros. Como consequência houve aumento da exigência relativa a assertividade na entrega e no escopo dos projetos da área de tecnologia, tornando imperativo um melhor planejamento e integração das atividades que envolvessem mais de uma área de especialidade de TI (Centro de Competência). Do ponto de vista de gestão via-se a oportunidade de gerar uma maior visibilidade dos projetos de TI em execução e projetos realizados tanto para os executivos de TI quanto para 10/18

11 as áreas de negócio demandantes. A gestão do portfólio de TI, suas oportunidades e riscos, também foram considerados como um grande ganho. Para fazer face à este novo e desafiante ambiente já era percebida pela alta gerência de TI a importância do desenvolvimento de competências em gestão de projetos nos times de base, uma vez que, mais de 80% dos projetos eram gerenciados pelos próprios analistas que dividiam esta atividade com as atividades de cunho mais técnico, o que deixava a atividade de gerenciamento de projetos sempre em segundo plano. A baixa maturidade em gerenciamento de projetos era um fator de risco que precisava ser resolvido como forma de alcançar uma maior produtividade e qualidade no desenvolvimento e entrega dos projetos. A criação de uma metodologia única e consistente de gerenciamento de projetos a ser seguida pelos times de desenvolvimento de sistemas e de infraestrutura, assim como a necessidade de uma área que fosse guardiã desta metodologia, promovendo sua divulgação e seu desenvolvimento foi outro fator que corroborou para a necessidade de criação de um PMO. Uma primeira tentativa de estabelecer a figura do PMO de TI foi realizada por meio da contratação de uma consultoria especializada. Um único recurso terceirizado foi alocado para responder pelo PMO que, naquele momento, teria como atribuições principais: estabelecer e divulgar a metodologia de gerenciamento de projetos acompanhar a carteira de projetos identificando riscos e problemas com o planejamento. Dentre os principais desafios encontrados nesta primeira abordagem estavam a missão de criar e vender internamente uma metodologia de gerenciamento de projetos que fosse aderente a realidade do momento de maturidade da empresa levando também em consideração as aspirações da alta gerencia. Durante este período uma serie de barreiras como: a não aceitação da metodologia e ausência de report dos projetos foram levantadas impedindo o avanço da estratégia. De forma poder evoluir a estratégia de melhoria das competências de gerenciamento de projetos foi então decidido pela reestruturação da área de gestão de demandas, responsável pelo recebimento das iniciativas a serem transformadas em projetos, criando um Escritório de Projetos departamental para TI. Área esta responsável por centralizar todos os assuntos referentes a gerenciamento de projetos. Foram definidos papéis e responsabilidade do PMO que teria: a função de prover gerentes de projetos aos times de desenvolvimento e infraestrutura, ser o guardião da metodologia de gerenciamento de projetos e responsável por dar visibilidade do portfólio de projetos de TI. A figura abaixo mostra a nova estrutura que contava com um recurso interno da empresa na liderança de diversos gerentes de projetos e analistas de PMO. 11/18

12 Figura 01: Estrutura do Escritório de Projetos Fonte: autor Foi definido um roadmap para implementação das ações de melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos de forma faseada (3 fases). Cada fase seria composta de 4 meses onde seriam desenvolvidos os processos e capacitação dos times internos. Como primeira prioridade forma definidas as disciplinas de planejamento, tempo e escopo para atuação. A Figura 02 demostra o roadmap desenhado para inicio de outubro de 2012 com fim previsto em setembro de 2014 Figura Figura 02: Roadmap do Escritório de Projetos Fonte: O autor 4.3 DIAGNÓSTICO Uma nova consultoria foi contratada para apoiar o processo de reestruturação e elaboração da estratégia de implementação do escritório de projeto. Foi elaborado material de diagnóstico com os principais pontos de oportunidade de melhoria em relação ao gerenciamento dos projetos: Inexistência de um plano formal de gestão da comunicação em projetos Inexistência de estrutura formal única de governança para os programas e projetos 12/18

13 Os registros de questões e problemas são informais nos projetos e não têm os planos de ações Falta de visibilidade da acuracidade da definição do escopo de programas e projetos. Ausência de repositório para a centralização de documentos de gestão dos projetos Com base no diagnóstico foi formulado um conjunto de ações levando em consideração a maturidade e a carga de trabalho dos times de tecnologia sendo escolhido um projeto como piloto para a implementação das iniciativas. O quadro 04 mostra o resumo das iniciativas previstas para implementação na onda 1 e onda 2 da primeira fase do roadmap do escritório de gerenciamento de projetos. Quadro 04: Resumo das iniciativas Fonte: O autor A ações tinham como objetivo: Otimizar o uso de recursos Aumentar a visibilidade dos problemas, riscos e pendências Ganhar velocidade nas tomadas de decisões Formalizar o processo de escalação em estrutura única Separar formalmente a estrutura funcional da estrutura de governança do programa Melhorar o alinhamento por meio de canais formais Gerar visão de interdependências dos programas e projetos Demonstrar aos times a importância das entregas e o impacto dos atrasos Permitir geração de cenários e respectiva análise de impactos com maior facilidade Obter visão clara do impacto das mudanças Foram definidos como fatores de sucesso: 13/18

14 Patrocínio das ações por parte do Sênior Management de TI; Disponibilidade de tempo e participação ativa por parte dos gestores das áreas e frentes dos programas no que tange a execução das atividades; Comprometimento de todos os envolvidos; Respeito as regras estabelecidas; Cumprimento dos prazos acordados; Entendimento claro das mudanças propostas; Visão clara de que a estrutura do programa é totalmente separada da estrutura funcional; Agilidade nas decisões. 4.4 IMPLEMENTAÇÃO DAS INICIATIVAS A implementação iniciou com um alinhamento de todas as iniciativas com a alta gerencia de TI. Obtido o apoio de todos os gerentes seniors e chief information officer (CIO) foram iniciados os planos de comunicação das mudanças e envolvida a gerencia de 1ª linha para preparação do time de base. Foram planejados e realizados workshops para a apresentação as iniciativas de forma obter o engajamento de todos os participantes no projeto piloto (associados de TI e parceiros externos). Foi criado calendário de reuniões de follow-up, assim como definidos os primeiros processos internos da gestão de programas como: alçadas para aprovação de mudanças e no projeto relativas as (prazo, custo e escopo). Foram desenhados e formalizados os relatórios de acompanhamento de aderência e realizada a comunicação das áreas de negócio envolvidas. 4.6 ANÁLISES E RESULTADOS - DESAFIOS E CONTRIBUIÇÕES DA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO Dentre os principais desafios encontrados no processo de implementação e maturação das iniciativas foi possível constatar: Resistência por parte do time técnico envolvido na implementação da iniciativa inicialmente devido a carga de trabalho e compromissos de data já assumidos com o projeto. O responsável pelo PMO com a ajuda da gerencia sênior conseguiu repactuar os compromissos de projeto já assumidos de forma conseguir uma parada técnica para organização e planejamento adequado do projeto. Os gerentes funcionais que também realizavam atividades na gestão do projeto tiveram dificuldades em abandonar os antigos controles dos projetos em prol da padronização e visibilidade para as demais áreas de TI e da empresa. Houve dificuldade inicial dos times no cumprimento do calendário proposto de reports e reuniões de acompanhamento. Foram definidas formas de acompanhamento e escalação de forma garantir as informações em todos os níveis de gestão. 14/18

15 Dificuldade dos times e parceiros de TI em relação a qualidade das informações geradas para os novos processos de gerenciamento de projetos: templates de cronograma, preenchimento de relatório de status. Dentre as contribuições do Escritório de Projetos (PMO) podemos destacar: Sensível aumento do nível de maturidade em gerenciamento de projetos observada por meio da melhoria do nível e aderência aos processos implementados. (diminuição do percentual de no report de 40% para 15 %) Entendimento da importância do gerenciamento de projetos para a mitigação dos riscos e atingimento do sucesso de projetos. Houve um aumento de solicitação de gerentes de projetos para o PMO. A área de infraestrutura que historicamente nunca havia contratado gerentes de projeto já conta com dois profissionais. Maior clareza de impacto das mudanças em projetos e maior poder de negociação para estas mudanças junto as áreas de negócios. Melhor planejamento de atividades entre áreas de TI. Implementação de processo de medição de performance de projetos. Maior visibilidade do portfólio de projetos de TI e do próprio PMO. O material de portfólio utilizado no escritório de projetos de TI pôde ser aproveitado pelo PMO Corporativo. 15/18

16 5. CONCLUSÕES O processo de implementação e maturação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) encontra-se ainda em curso, contudo já é possível tomar algumas conclusões á respeito da implementação de um escritório de projetos em uma empresa não projetizada, onde a estrutura organizacional é no melhor dos casos matricial fraca. Há uma ideia pré-concebida a respeito do Escritório de Projetos (PMO) que liga esta entidade a uma imagem de cobrança e auditoria. (Mesmo que a entidade se coloque de outra forma) Há uma questão de poder que pode resistência de alguns gerentes funcionais com o inicio das atividades de um PMO. É necessário trabalhar isso por meio dos papéis e responsabilidades bem definidos no PMO. Obter somente o apoio do sponsor ou alta administração não é garantia de sucesso na implementação do PMO. O processo de amadurecimento e aceitação do PMO leva tempo e requer paciência e persistência. Este tempo é maior do que estava previsto no roadmap inicial. O fato de existir um grupo focado nos processos e na disseminação da cultura do gerenciamento de projetos, faz com que o tema não seja colocado em segundo plano durante a execução dos projetos contribuindo para o aumento desta competência dentro do departamento de Tecnologia Para garantir sua permanência é necessário que o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) vá além do simples controle dos projetos e contribua de forma efetiva e pró ativa para o êxito dos mesmos. Como contribuições para estudos futuros podemos destacar os estudos que tem sido feitos com relação a evolução do PMO principalmente para atender as necessidades constantes de inovação. Os estudos de Aubry mostram os avanços nesta direção por meio da discussão do ciclo de vida dos PMO e dos novos padrões para PMO Ágeis. 16/18

17 6. REFERENCIAS Aubry, M., Hobbs B., & Thuillier D. (2006). Organisational Project Management: A New Approach to the PMO Proceedings European Academy of Management (EURAM) Conference, Oslo, Norway, May Aubry, M., Hobbs B., & Thuillier D. (2007). A new framework for understanding organisational project management through the PMO. International Journal of Project Management 25 (2007) Aubry, M., Müller, R., Hobbs, R., & Blomquist, T. (2010). Project management offices in transition. International Journal of Project Management, Vol 28, No. 8, pp Carvalho, M. M., Rabechini Junior, R. (2007). Construindo Competências para Gerenciar Projetos: Teoria & Casos. 2. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 320 p. Casey, W., & Peck,W. (2001) Choosing the right PMO setup. PM Network Magazine, p , february. Daí, C. & Wells, W. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Information Management, v. 22, n. 7, p Desouza, K. C., & Evaristo, J. R. (2006). Project Management Offices: A case of knowledge-based archetypes. International Journal of Information Management, 26 (5), Dinsmore, P. C.(2003). Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. Frame, J. D. (1999). Project Management Competence: Building Key Skills for Individuals, Teams, and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishiers. Martins, G.A, & Theóphilo, C.R. (2009). Metodologia da investigação científica para ciências sociais aplicadas. 2ª edição São Paulo, SP, Brasil. Marsh, D. (2000). The programme and project support office. Handbook of Project management. Aldershot, England:Gower; p Patah, L.A. (2004). Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos: uma análise de múltiplos casos, 169 f. Dissertação de Mestrado em Engenharia Universidade de São Paulo, SP, Brasil. Patah, L.A., Carvalho, M. M (2009). Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos, Gest. Prod., São Carlos, v. 16, n. 2, p , abr.-jun. Rodrigues, I., Rabechini Junior, R.,& Csillag, J. M. (2006). Os escritórios de projetos como indutores de maturidade em gestão de projetos. RAUSP - Revista de Administração, v. 41, p Thorn, M. E. (2003). Bridge over troubled water: implementation of a program 17/18

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