Relatório e Contas SATA Air Açores

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1 Relatório e Contas SATA Air Açores 2011

2 Contents Disclaimer... 3 Mensagem do Presidente... 4 A nossa Missão A nossa Visão a nossa rota Principais Acontecimentos do Ano Financeiros Principais Acontecimentos do Ano Não Financeiros Frota Entrevista do Presidente PARTE I Relatório de Gestão ) O Grupo SATA ) Descrição do Grupo SATA ) Pessoas, ambiente e comunidade ) Estrutura Orgânica e Governo Societário ) O Negócio do Grupo SATA ) Enquadramento macroeconómico ) Enquadramento regulamentar ) SATA: A nossa estratégia ) Áreas de negócio do Grupo SATA Transporte aéreo Assistência a aeronaves ) Gestão de Risco e Controlo Interno PARTE II Análise Económica e Financeira Aplicação de Resultados Glossário Glossário Terminologia sector da aviação Glossário - Terminologia geral PARTE III Demonstrações Financeiras e Anexos

3 Disclaimer Na preparação do presente relatório, foram adoptados pressupostos e estimativas que impactam o conteúdo reportado. A informação foi analisada e preparada com base no melhor conhecimento existente, à data de publicação do relatório, dos eventos já em curso ou perspectivados no curto prazo (6 meses). Foi tida igualmente em conta toda a informação disponível à data da publicação do relatório e o melhor conhecimento e experiência de eventos passados e/ou correntes. No entanto, poderão ocorrer situações em períodos subsequentes que, não sendo previsíveis à data, não foram consideradas nas informações reportadas. 3

4 Mensagem do Presidente Vivemos no País uma das três maiores crises económicas dos últimos 150 anos. Em Portugal a produção de riqueza regressou aos valores de há 10 anos. Em todo o mundo acentuaram-se incertezas de natureza política, derivadas dos normais processos da democracia ou de lutas pela sua conquista. Às consequências deste ambiente e do recuo da actividade económica procurámos responder, prosseguindo uma estratégia assente em 3 eixos fundamentais: Redução de custos; Inovação nos serviços e nos processos, Aposta em mercados externos menos expostos à crise económica, em particular, os mercados estratégicos da América do Norte e da Alemanha, importantes mercados emissores para os Açores. Os resultados líquidos da SATA foram 500 mil euros positivos, aos quais se chegou a partir de um resultado de 900 mil euros negativos na SATA Internacional (-1,04 por passageiro) e de um resultado positivo de 1 milhão e 400 mil euros na SATA Air Açores (3,0 por passageiro). A actividade da SATA foi influenciada muito negativamente pela evolução dos custos do crédito e do combustível, que em 2011 tiveram um comportamento altamente desfavorável para o negócio do transporte aéreo. Fruto da renovação da sua frota, a SATA Air Açores possui, em condições favoráveis, uma dívida de longo prazo junto do BEI, da Caixa BI e do BES, da qual amortizou em 2011 mais de 5,3 milhões de euros. Por seu lado, a SATA Internacional praticamente não tem dívida de longo prazo. No entanto, a atividade de transporte aéreo é sazonal, razão pela qual se torna inevitável o recurso à banca, para efeitos de gestão de tesouraria, o que nas circunstâncias atuais é oneroso. Muito importante, durante todo o ano de 2011, o preço do combustível apresentou uma forte e consistente tendência de subida. De facto, em 2011, o valor médio do Brent em euros foi de 79,92, valor recorde histórico, 20% acima do valor registado em 2009, de 66,21. É certo que em 2008 o preço do Brent chegou a atingir os USD147 o barril, o que correspondeu, de certa forma, a um episódio concentrado no tempo. Na realidade, a cotação média do Brent desse ano foi de USD96,94, valor muito inferior aos USD111,26 de Ademais, a recente desvalorização do Euro face ao USD penalizou o preço do jet-fuel em euros em O comportamento adverso destas variáveis exógenas determinou ainda mais empenho no programa de redução de custos, que abrangeu a diminuição do consumo de combustível, através da utilização mais intensa das aeronaves energeticamente mais eficientes (Airbus A320 e 4

5 Bombardier Q400 NextGen), com a redução da nossa pegada ambiental, bem como a adopção de processos e rotinas que melhoraram, sobremaneira, o consumo de combustível por tonelada quilómetro voada. A renegociação transversal de contratos de aquisição e fornecimento de serviços constitui um contributo importante à redução de custos obtida, que foi facilitada, ainda, pela introdução de práticas e serviços inovadores. O sucesso da nossa política de redução de custos pode ser avaliado pela evolução do nosso custo unitário excluindo combustível (CASK non-fuel) em 2011, que foi de 4,10 cêntimos de euros na SATA Internacional, inferior em 10% ao valor de 4,56 cêntimos de euros registado em Aliás, o custo unitário excluindo combustível de 2011 na SATA Internacional é o mais baixo registado na última década, o que demonstra que, neste particular, a SATA Internacional está mais competitiva do que nunca, por via de laborar com menor custo unitário. De igual modo, o CASK non-fuel da SATA Air Açores desceu de 0,47 em 2010 para 0,37 em 2011, o que perfaz uma descida de 22%. Com esta descida, a SATA Air Açores regista, agora, o CASK non-fuel mais baixo desde pelo menos Os custos operacionais da SATA Internacional desceram de 181,23 M em 2010 para 168,48 M em 2011, enquanto na SATA Air Açores os custos operacionais desceram de 70,93 M em 2010 para 61,11 M em Por conseguinte, no conjunto das duas transportadoras, temos que os custos operacionais desceram 22,57 M. Esta descida dramática dos custos operacionais permitiu, não só, fazer face à elevada descida da receita regular, mas, também, aumentar os resultados operacionais de -1,696 M para 3,153 M na SATA Air Açores e de -3,979 M para 0,438 M na SATA Internacional. Assim, temos um aumento de 9,266 M nos resultados operacionais combinados de ambas as transportadoras, sendo que cada qual regista agora resultados operacionais positivos. De referir, ainda, que a melhoria dos resultados operacionais da SATA Internacional beneficiou de um aumento da produção no segmento Charter/ACMI, área onde a SATA Internacional tem melhorado a sua performance e visibilidade no mercado europeu. A gestão integrada das frotas no que respeita à utilização do Q400 NextGen por substituição do Airbus A320 na rede que liga Açores-Madeira-Canárias-Algarve proporcionou uma melhoria do resultado operacional, criou novos fluxos e potenciou o papel de Ponta Delgada como gateway de ligação entre as Canárias e a Madeira e a América do Norte. A melhoria dos resultados operacionais das transportadoras está na base da melhoria registada no EBITDA e no EBITDAR do Grupo SATA, bem como na estabilidade, em torno dos valores médios históricos, dos rácios de saúde financeira, nomeadamente, autonomia financeira, endividamento e solvabilidade. 5

6 Assim, o notório e eficaz esforço de redução de custos permitiu melhorar a função económica, que regista, agora e a contra-ciclo, um valor marginalmente equilibrado, mas crescente, enquanto os indicadores financeiros e a estrutura do balanço demonstram a devida estabilidade e robustez. Este esforço de redução de custos será ainda mais eficaz em 2012, fruto dos graus de liberdade acrescidos, em particular no que concerne a negociação de importantes contratos de fornecimentos, como de leases de aeronaves e de engenharia e manutenção, bem como o uso mais eficiente dos ativos mais onerosos, nomeadamente, aeronaves e tripulações. Assim, em 2012 tudo indica que quer a SATA Air Açores quer a SATA Internacional terão custos unitários, excluindo combustível, mais baixos, pelo que serão transportadoras mais competitivas e mais rentáveis. No entanto, a competitividade não se alcança tão-somente pela via da redução de custos, mas também por uma política de inovação que nos torna mais próximos dos nossos clientes e beneficiados por processos mais simples. Neste espírito, em 2011 a nossa política de inovação permitiu o início da oferta do Mobile Boarding Pass e do Mobile Check-In, que completaram a experiência paperless na fase pré-voo. Neste âmbito registo, igualmente, o desenvolvimento de uma plataforma de gestão dos aeródromos, que, mais tarde, produziu receita para a Empresa, através da venda de licenças para o exterior da sua utilização por outras empresas de gestão de aeroportos. Todos estes desenvolvimentos inovadores foram concretizados pela nossa equipa de IT, que, utilizando uma metodologia Agile, também ela inovadora, conseguiu dois prémios. O objecto social e a estratégia da SATA estão centrados nos Açores, que só poderão ser bem servidos se a Empresa obtiver escala. Historicamente, a SATA tem procurado alcançar economias de escala desenvolvendo operações a partir de Lisboa e Madeira, locais onde tem, para além de São Miguel, bases operacionais. A grande novidade em 2011 foi, contudo, a saída da rota Lisboa/Funchal, que viu as suas taxas de ocupação e tarifa média reduzirem-se, fruto da sazonalidade que chegou por via da crise económica no mercado português, principal mercado emissor da SATA para esta rota. Focámonos, pois, nas ligações da Madeira com o Continente Europeu, para países menos expostos à crise, sobretudo com operações charter, possibilitando a redução riscos comerciais e financeiros. Também nas ligações do nosso mercado natural, os Açores, executámos uma política de reforço das operações para a Europa, onde as economias estão mais saudáveis. 6

7 A nossa oferta para a Alemanha vai crescer, por força do aumento de 47% dos lugares colocados na rota Ponta Delgada/Frankfurt, igualmente através da introdução de dois voos semanais Ponta Delgada/Munique, via Porto. Em 2011 colocámos muito empenho no aprofundamento da utilização de Frankfurt para encaminhamento de passageiros dos países do Leste Europeu para os Açores, concretizando acordos de interline com companhias originárias desses países, como o é o caso da Aeroflot. Este trabalho será alargado, agora, a Munique, que também capta passageiros na Suíça e na Áustria. É com igual abordagem, mas em relação aos países escandinavos, que olhamos para o Aeroporto de Copenhaga, para onde já temos um voo semanal de Ponta Delgada, que também opera via Porto. Madrid, Barcelona, Amesterdão, Londres e Manchester foram outras cidades tocadas em 2011 com voos para os Açores, concretamente para a Terceira, no caso de Madrid, e para São Miguel nos restantes. As operações de Portugal, sobretudo dos Açores, para o Canadá e os EUA foram concretizadas dentro deste mesma óptica de consolidação e reforço da posição da SATA em mercados menos agastados pela crise económica mundial. Quer num caso quer no outro, os focos da atenção foram a promoção comercial dos voos e assinatura de acordos de interline que aumentassem a conectividade dos voos da SATA para cidades além de Boston e Toronto, nossas gateways na América do Norte. No Canadá foi assinado um acordo de interline com a WestJet e nos EUA assinado outro com a USAirways. Em 2012 a SATA proporcionará a maior conectividade de sempre entre os Açores e o Mundo, por via de novas rotas, reforço de frequências, representações comerciais em novos mercados e estabelecimento de parcerias com outras companhias aéreas de referência. É, pois, notório e muito significativo o contributo dado pela SATA, a contra-ciclo, para o estabelecimento de mais ligações entre os Açores e o Mundo, o que potenciará, sem dúvida, o crescimento do sector do turismo. A SATA só tem dois ativos verdadeiramente seus: a sua Marca e os seus Colaboradores. Nos Recursos Humanos a acção da Empresa tem um largo espectro e traduz a preocupação que existe em manter os níveis de emprego, as obrigações contratuais assumidas, nomeadamente em relação ao seu fundo de pensões, ou de valorizar os seus trabalhadores, possibilitando-lhes formação que melhore o seu desempenho e lhes dê mais oportunidades de realização profissional e pessoal. Neste caso destaco o programa The Quality and You, que visa colocar o cliente e as suas necessidades no centro da atenção de todos quantos fazem a SATA e alinhar por aí todos os processos de Recursos Humanos. 7

8 Registo, igualmente, o início da instalação do Centro de Formação Aeronáutica, que irá abrir em 2012, que permitirá a SATA ministrar formação de excelência. A qualidade dos nossos Recursos Humanos e do seu trabalho, bem como o nível de concretização dos valores corporativos Fiabilidade, Simpatia e Inovação são bem demonstrados por alguns acontecimentos de 2011, ano em que atingimos índices de performance operacional muito elevados, nalguns casos, históricos: A pontualidade na SATA Internacional aumentou de 69,5%para 81,9%, enquanto na SATA Air Açores aumentou de 74,9% para 87,7%; A regularidade na SATA Internacional aumentou de 97,5% para 99,5% e na SATA Air Açores de 92,9% para 96,5%; A fiabilidade de despacho do Bombardier Q200 e do Bombardier Q400 NextGen aumentou de 99,08% para 99,70% e de 99,12% para 99,81%, respectivamente. Aliás, a fiabilidade de despacho do Bombardier Q400 NextGen na SATA Air Açores é das mais elevadas no universo de todos os operadores destas aeronaves, sendo que atualmente há mais de 300 destas aeronaves em operação um pouco por todo o mundo; O consumo de combustível por tonelada quilómetro voada na SATA Internacional atingiu o valor mínimo de sempre, graças a uma gestão eficiente neste importante domínio; Com a melhor performance operacional, registou-se uma drástica redução de gastos com irregularidades com os passageiros, bem como no número de reclamações, sinónimo, portanto, de maior qualidade oferecida. O Grupo SATA foi distinguido com prémios, como a atribuição de 2 Agility Awards, que reconheceram a capacidade de inovação e desenvolvimento de software da SATA, bem como a decisão Microsoft de utilizar a SATA como case study para práticas de Green IT. A European Regional Airlines Association (ERA), que congrega cerca de 65 companhias aéreas europeias regionais, decidiu atribuir à SATA Air Açores o prestigiante prémio ERA Airline of the Year 2011 Bronze Award, que reconheceu a eficácia e eficiência da SATA na gestão do complexo projecto de renovação da sua frota. Foi a primeira vez que uma companhia aérea em Portugal recebeu um prémio da ERA, que entendeu que a SATA Air Açores experimentou, em 2011, uma melhoria significativa dos seus índices de qualidade (fiabilidade de despacho, regularidade e pontualidade), ao mesmo tempo que reduziu a sua pegada ecológica, no âmbito de um projeto de renovação de frota que permitiu um salto qualitativo na sua operação, a criação de uma nova rede inter-regiões insulares, tendo, ainda, a ERA distinguido a capacidade da SATA Air Açores em assegurar condições favoráveis de financiamento subjacente ao projeto de renovação da frota (financiamento do Banco Europeu 8

9 de Investimento), num contexto nitidamente desfavorável. É, pois, um prémio que honra todos os colaboradores do Grupo SATA. Em 2012 a SATA aprofundará a estratégia que tem sido seguida, procurando consolidar uma cultura de inovação e redução de custos, que viabilize uma diferenciação de serviço full-service e torne possível a continuação da diminuição das suas tarifas, factos que fortalecerão a capacidade competitiva da Companhia. Manteremos a dinâmica de crescente internacionalização nos mercados externos, para equilibrar a nossa exposição à crise que se vive em Portugal, nosso principal mercado emissor, e para contribuir activamente para o desenvolvimento dos fluxos turísticos que demandam os Açores. Em nome do Conselho de Administração, manifesto o devido reconhecimento ao esforço colectivo dos colaboradores do Grupo SATA que permitiu que o Grupo SATA apresentasse em 2011 resultados líquidos consolidados positivos durante o que pode ser justamente considerado uma tempestade perfeita. É este espírito de dedicação colectiva e de apreço à Companhia que nos permite, com confiança, antecipar, a esta data, que no futuro próximo do biénio o Grupo SATA continuará a sua trajetória de reforço de competitividade e de sustentabilidade, ao serviço dos seus acionistas, os Açorianos, continuando a apresentar resultados positivos e a proporcionar mais e melhor conectividade entre os Açores e o Mundo. 9

10 A nossa Missão O que a empresa faz? O Grupo SATA presta um serviço de transporte aéreo, assim como todas as actividades que lhe estão ligadas, operando com vocação atlântica assente num serviço fiável, hospitaleiro e inovador Por que a empresa existe? A empresa existe com o objectivo de trazer a cada dia, o Mundo aos Açores e levar os Açores ao resto do Mundo, tendo como objectivo final garantir que os clientes se deslocam e transportam os seus bens em perfeitas condições de segurança Para quem? O público-alvo são todos os Açorianos, e todos aqueles que desejam visitar os Açores. No entanto, num mundo exigente e global a nossa ambição é tornarmo-nos mais fortes e mais competitivos, capazes de construir uma companhia aérea de referência para o público em geral 10

11 A nossa Visão a nossa rota. Construir uma companhia aérea do Atlântico, onde se cultiva o rigor e o profissionalismo; onde se encontra um serviço cuidado, simples, mas atento; onde se acolhe cada cliente de forma amável e disponível; onde se cultiva o respeito pelo planeta numa perspectiva de total apreço pelo bem-estar das populações nas gerações vindouras. 11

12 Os Nossos valores A SATA e todas as empresas que constituem o Grupo SATA, valorizam a reputação de ser uma companhia de referência dos Açores, assente nos Valores da Fiabilidade, Inovação e Simpatia Inovação Fiabilidade Simpatia são os nossos valores. Em terra e no ar, a vontade de fazer sempre melhor. 12

13 Principais Acontecimentos do Ano Financeiros Apesar da conjuntura económica e financeira, marcada pelo aumento das cotações internacionais do jet fuel em cerca de 40% e pela contracção da procura, é de destacar a performance financeira da SATA, Grupo a que pertence a SATA Air Açores, que atingiu em 2011 um lucro total de 527 milhares de euros. O contributo individual 1 de cada uma das empresas do Grupo SATA para o resultado líquido de 2011 apresenta-se da seguinte forma: Os principais indicadores financeiros da SATA Air Açores a destacar no ano de 2011 são (dados em milhares de euros): SATA Air Açores Resultado operacional EBITDA EBITDAR Resultado operacional EBITDA EBITDAR Os dados apresentados referem-se aos resultados líquidos individuais de cada empresa do Grupo, excluindo o efeito do Método de Equivalência Patrimonial 13

14 Principais Acontecimentos do Ano Não Financeiros Jan. /2011 Sata lança Extra leg room seat. O Extra Leg Room Seat possibilita a aquisição de um lugar nas filas mais espaçosas dos aviões. Mar. /2011 Mobile check- -in e Mobile boarding pass Estes serviços inovadores oferecem ao cliente uma forma ainda mais cómoda, rápida e versátil de fazer o check-in e o embarque através do telemóvel, evitando filas e o uso de milhares de cartões de embarque. Mar. /2011 Novas rotas Em Março de 2011 foi anunciada a ligação dos Açores e o importante mercado da Escandinávia, nomeadamente as cidades de Copenhaga, Estocolmo e Oslo. Fev. /2011 Parceria com a Aigle Azur Esta parceria possibilita à SATA Internacional emitir bilhetes para os voos da Aigle Azur e vice-versa, o que, na prática, permite aos passageiros viajarem com o mesmo bilhete electrónico em rotas operadas por ambas as companhias, proporcionando, assim, uma melhor oferta aos clientes das duas companhias. Fev. /2011 Web check-in implementado no site Com o web check-in implementado no Grupo SATA os seus clientes estão convidados a efectuar o seu check- -in à distância, dispensando as filas nos aeroportos. Out. /2011 SATA Air Açores foi distinguida pela ERA A ERA - European Regions Airline Association (Associação Europeia de Companhias Aéreas Regionais), que congrega 65 associadas, elegeu a SATA como a 3ª melhor companhia aérea regional da Europa, tendo recebido o prémio Airline of the Year 2011/2012 Bronze Award. Nov. /2011 Parceria com a West Jet Ao estabelecer parceria com a West Jet (2ª maior transportadora canadiana), a SATA cria tarifas mais económicas para todas as províncias do Canadá. Ago. /2011 SATA Forest Promovendo a sensibilização ambiental, criou-se a SATA Forest que se traduz na plantação de uma floresta que simboliza todas as rotas da SATA. Ago. /2011 Happy Flyer O Happy Flyer é um programa disponibilizado pela SATA para ajudar todos aqueles que têm medo de voar. Jul. /2011 Agility Award A SATA foi novamente distinguida pela multinacional Outsystems com o prémio Agility Award, graças ao desenvolvimento da aplicação da gestão de informação dos aeródromos. Ago. /2011 Case study A Microsoft tomou a decisão de utilizar a SATA como case study para práticas de green IT/virtualização. 14

15 Frota Actualmente, a SATA Air Açores dispõe de uma frota composta por um total de 6 aeronaves modernas, eficientes e confortáveis. As recentes aquisições visam proporcionar aos passageiros a melhor experiência de voo, enquanto posicionam a SATA como uma companhia aérea ecologicamente eficiente e adaptada quer às exigências das operações entre ilhas, quer ao alargamento da sua operação atlântica. A frota da SATA Air Açores é composta pelas seguintes aeronaves, com as seguintes designações: 2 DHC-8-Q202 Graciosa e Faial 4 DHC-8-Q402 Manuel de Arriaga, Teófilo Braga, Flores e Santa Maria Uma companhia aérea que o leva a mais de 50 destinos em todo o mundo 15

16 Entrevista do Presidente Q1 Vive-se um momento de crise. Crise esta que é internacional, que envolve todos os sectores de actividade e cujos reflexos não têm sido fáceis principalmente para Portugal. Como é que a SATA está preparada para enfrentar esta crise? Estamos a viver uma crise que se assume como a 3ª maior crise em Portugal dos últimos 150 anos. Ao analisarmos as estimativas do PIB per A1 capita para Portugal em 2012, verificamos que teremos o mesmo nível que tivemos em 2002: ou seja, em termos económicos recuamos 10 anos! Segundo a IATA, nos últimos 40 anos, sempre que a economia mundial cresceu abaixo de 2% ao ano, a indústria apresentou um prejuízo. A variação do PIB é, pois, o grande driver dos resultados na nossa indústria. Em Portugal vamos assistir a uma grande redução do rendimento disponível, aumento do desemprego, bem como a uma contracção do PIB entre 3 a 5 pontos percentuais em Esta conjuntura macroeconómica nacional terá, necessariamente, reflexos muito negativos nos proveitos da SATA. Adicionalmente, e em contra-ciclo, assistimos à subida do preço do petróleo em dólares, do preço do dólar face ao euro, e do preço do dinheiro, factores que afectam de modo muito negativo a aviação europeia em geral, e a SATA em particular. A nível político, as eleições de 5 de Junho de 2011 provocaram compassos de espera e de incerteza, que paralisaram variadíssimas intenções de viagem no mercado doméstico. À crise económica e financeira, adicionou-se, pois, uma crise política e social, que veio a agravar ainda mais o sentimento de confiança dos consumidores portugueses. Apesar de todos estes condicionalismos, a SATA atingiu resultados líquidos marginalmente positivos em 2011, devido a uma muito eficiente prossecução da sua estratégia. Esta estratégia assentou na redução de custos, tendo-se verificado uma diminuição dos custos operacionais em cerca de 22 milhões de euros, superior ao projectado em orçamento. Os custos unitários excluindo combustível baixaram drasticamente, recuando para valores de 2006 ou mesmo mais atrás ainda. Em 2012 teremos custos unitários, excluindo combustível, ainda mais baixos. No entanto, temos que lutar para fazer crescer os proveitos fora de Portugal. A confiança da SATA para ultrapassar a crise reside na sua capacidade colectiva em aumentar a sua eficiência, como demonstrado em 2011, e em procurar cimentar a sua posição em mercados internacionais, como a América do Norte e a Europa, onde temos que destacar a Alemanha, mercados que poderão oferecer hipóteses de crescimento a contra-ciclo. Q2 É possível afirmar-se que a SATA atingiu em 2011 os objectivos propostos? Sim, a vários e objectivos níveis. Senão vejamos. A SATA desenvolveu uma operação incrivelmente eficiente em 2011, tendo obtido índices A2 históricos recorde de regularidade e de pontualidade, bem como de abaixamento dos seus custos unitários. Atingimos resultados líquidos consolidados positivos de cerca de meio milhão de euros. Os resultados operacionais aumentaram em 9 milhões de euros, tendo sido positivos em ambas as transportadoras. O EBITDA e o EBITDAR aumentaram por via desta redução de custos operacionais. Os capitais próprios mantiveram-se constantes, o que permitiu manter bons níveis de autonomia financeira e de solvabilidade. A SATA Air Açores 16

17 amortizou cerca de 5,3 milhões de euros de dívida bancária de longo prazo da nova frota Bombardier, como previsto. Na SATA Air Açores aumentamos as provisões em cerca de um milhão de euros. Assim, chegamos ao fim de 2011 com custos unitários mais competitivos, índices financeiros estabilizados, menor endividamento de longo prazo e com resultados líquidos consolidados marginalmente positivos. No que respeita ao nosso objecto social, nunca a SATA ofereceu tantas ligações entre os Açores e o Mundo: estamos melhor posicionados do que nunca para crescermos e trazermos mais pessoas da América do Norte e da Europa para os Açores. Assim, a resposta é sim, embora a descida dos proveitos fruto da crise nacional e a subida dos custos derivado da subida recorde do preço do jet-fuel tenha impedido que a redução drástica que conseguimos nos nossos custos operacionais se tivesse traduzido num maior aumento dos resultados líquidos. Q3 Focando a performance financeira. Qual foi o impacto na performance da SATA em 2011 decorrente dos atrasos no pagamento dos subsídios à exploração das rotas de serviço público do Estado? Significativo, necessariamente. A 31 de Dezembro de 2011 a dívida combinada da República e da RAA às transportadoras ascendia a cerca de A3 41,48 milhões de euros, pelo serviço público prestado. A SATA Gestão de Aeródromos também assume um esforço financeiro na execução de investimentos nos aeródromos que explora. Dada a expressividade destes valores e a sazonalidade da operação de transporte aéreo, a SATA recorre à banca para financiar a sua atividade na dita época baixa, o que hoje em dia acontece por via de linhas de curto prazo caras, dada a situação financeira portuguesa. Q4 A4 E em 2012, o que se pode esperar da SATA? Uma SATA mais competitiva, com custos unitários ainda inferiores, margens mais positivas, estrutura financeira igualmente equilibrada e uma proposta de valor para o passageiro com ainda melhor relação qualidade/preço. Em 2012 prosseguiremos uma estratégia de actuação assente em três eixos: (i) Redução de custos; (ii) Inovação de serviços e processos e (iii) Reforço da nossa presença em mercados internacionais críticos para os Açores, em particular, América do Norte e Europa, com destaque para a Alemanha. Em relação ao eixo redução de custos, de referir que o nosso custo unitário (excluindo combustível) em 2012 voltará a descer, o que reforçará a nossa competitividade, bem como a nossa capacidade de continuarmos a oferecer melhores tarifas ao mesmo tempo que melhoramos a nossa margem económica (EBITDAR). Em relação ao eixo de inovação de serviços e processos, a nossa acção reforçará o posicionamento do nosso produto, enquanto companhia full-service portadora de uma proposta de valor com competitivo value-for-money. A título exemplificativo, temos hoje uma experiência de voo totalmente paperless, fruto de inovações como Web Check-in e Mobile Check-in, matérias em que fomos pioneiros em Portugal. Em 2012 inovaremos com esta sanha, de ficarmos mais próximos dos nossos passageiros, a quem queremos melhorar a experiência de voar connosco. Por fim e mais importante, reforçaremos a nossa presença em importantes mercados emissores estratégicos para os Açores, como a América do Norte e Europa, onde destacamos a Alemanha. Este reforço da nossa presença significa um maior 17

18 contributo para o nosso objecto social, de ligar os Açores ao Mundo, e, com tal, potenciarmos os fluxos turísticos para os Açores. A maior exposição a mercados como a Alemanha significa que estaremos expostos a mercados mais resistentes. A esta data, prevemos atingir em 2012 resultados líquidos positivos, custos unitários inferiores e melhor exposição a interessantes mercados internacionais. Q5 A5 Para garantir o crescimento do mercado da América do Norte, a SATA vai continuar a apostar em parcerias, como existe hoje com a TAP? A estratégia na América do Norte visa aproveitar as oportunidades obtidas com a recente passagem da SATA nesses mercados a operadora regular. Com a passagem de operadora charter a operadora regular, a SATA modernizou o seu modelo de distribuição e vendas na América do Norte, nomeadamente, com a distribuição de assentos e tarifas nos GDSs, a passagem de off-line para on-line, com site próprio e presença em portais de terceiros e o estabelecimento de parcerias com outras transportadoras. Além da parceria com a TAP, com quem trabalhamos em codeshare, recentemente e mais concretamente a 19 de Janeiro de 2012, firmamos um acordo de interline com a WestJet, que é a segunda maior companhia do Canada, a mais competitiva e a que mais cresce nesse país. Este acordo permite à SATA oferecer tarifas para todo o Canadá, mais competitivas, com vantagens para os passageiros, nomeadamente, comodidade (um só check-in de passageiro e bagagem) e segurança/protecção. Também nos EUA foi assinado um acordo com a US Airways e em 2012 vamos lançar um acordo com mais uma companhia de referência norte americana, a pensar na comunidade da Califórnia, que será anunciado em breve. Toda esta evolução positiva permite manter os níveis de crescimento que temos tido para os EUA e Canadá, sendo certo que o desafio passa muito pelo próprio desafio da notoriedade do destino Açores, como um destino emergente a comunicar e a vingar na América do Norte. Q6 E na Europa? Como pretendem concretizar a estratégia de crescimento? A6 A Alemanha e os Países Nórdicos são mercados onde os turistas apreciam a unicidade da proposta de valor do destino Açores e nós existimos para servir os Açores. Queremos, pois, crescer ao serviço dos Açores, de modo sustentável. Na Alemanha temos a operação de Frankfurt há 12 anos e temos condições para crescer. Em 2012 oferecemos mais 47% de lugares, em relação ao valor registado em Interpretaremos, ainda, Frankfurt como um hub que pode captar passageiros para os Açores, em mercados como a Europa Central e de Leste. É com este racional que temos estabelecido presenças em mais mercados (BSPs e GSAs), bem como parcerias de interline com companhias como a Aeroflot. Concomitantemente com este aumento da oferta em Frankfurt, está o aparecimento da operação de Munique, via Porto, com dois voos semanais em 2012, que podem crescer já em em 2013, ao longo de todo o ano, o que faz com que a SATA passe a oferecer os Açores bem como o norte do país à saída de Munique. Munique é uma cidade rica, tal como toda a Baviera. A zona de captação de Munique abrange ainda a zona ocidental da Áustria e o norte da Suíça. Também Copenhaga passa a ter uma operação de ano inteiro, via Porto, e interpretamos Copenhaga como um hub que abre à SATA toda a zona do norte da Europa, em particular da Escandinávia e do Báltico. 18

19 Teremos ainda outros destinos, como por exemplo Madrid (via Terceira), Barcelona, Amesterdão, Estocolmo e Londres com voos directos de Ponta Delgada, diversificando este leque de mercados emissores mas também diminuindo a exposição ao risco de apostar num só mercado. A verdade é que estamos presentes nos Billing and Settlement Plan (BSP) de mais países, contratamos General Sales Agents (GSA), firmamos interlines com companhias aéreas de referência que permitem à SATA ter e utilizar mais canais de distribuição a servir mais mercados emissores que, num futuro próximo, poderão abrir portas a novas operações com voos próprios da SATA. Todas estas iniciativas são acções de baixo custo num modelo que é remunerado em função das receitas incrementais. Com todas estas iniciativas, poderemos dizer que em 2012 os Açores terão a sua conectividade máxima. Nunca os Açores estiveram tão conectados com a Europa, em especial a Europa do Norte (apenas da Alemanha a SATA oferecerá quatro voos semanais para os Açores!) e a América do Norte. Q7 O crescimento das low-costs nos últimos anos na Europa e nos USA tem sido bastante significativo. Quais os impactos deste crescimento na vossa estratégia? Na SATA existem duas realidades distintas. A SATA Air Açores opera num regime quase exclusivamente de serviço A7 público. Em regime livre só opera entre as Canárias e Madeira e entre esta e o Algarve. A SATA Internacional é diferente. Hoje, é responsável por cerca de 75% da facturação do Grupo SATA e não há nenhum subsídio à exploração na SATA Internacional, com o Accionista proibido de apoiar directamente a companhia, pela lei europeia. O que existe são obrigações de serviço público, assentes num subsídio não à exploração mas sim ao residente nas operações da rede regular doméstica entre a RAA/Continente e a RAA/RAM. Em regime liberalizado encontramos toda a operação desenvolvida entre os Açores e a Europa, entre a Madeira e a Europa, entre Portugal e a América do Norte, assim como toda a operação Charter/ACMI. Os subsídios são dados aos residentes dos Açores e correspondem a apenas 4% da facturação da SATA Internacional. Mais, o subsídio ao residente consiste em cerca de 11 euros por lugar oferecido na rede regular doméstica: um valor que não é de primeira ordem de importância, como, por exemplo, é o preço do jet-fuel. Isto para dizer que 96% da facturação da SATA Internacional vem do mercado, pelo que a SATA Internacional entende que tem que ser competitiva. Posso também referir que apenas 18% dos passageiros da SATA Internacional são residentes nos Açores. Temos competido com diversas companhias, LCCs inclusive, em dezenas de rotas, em 3 continentes. Temos que ser ainda mais competitivos, o que explica a nossa estratégia de redução de custos, a nossa política de inovação de serviços e processos para estarmos mais próximos do nosso passageiro, a partir de uma proposta de valor full-service com competitivo value-for-money, bem como reforçar o posicionamento da SATA em mercados internacionais, como a América do Norte e a Alemanha, o que, sem dúvida, capitalizará a nossa vantagem competitiva que decorre da nossa geografia distinta atlântica, ao mesmo tempo que concorre para a feliz consecução do nosso objecto social, de ligar os Açores a ambos os lados do Atlântico e estimular os fluxos turísticos para os Açores. Por conseguinte, há vários anos a esta parte que a sorte económica da SATA depende de si própria e há que promover incessantemente o aumento da nossa competitividade. Algumas das LCCs são concorrentes formidáveis e os impactos na nossa estratégia traduzem-se na busca de menores custos e da oferta de um serviço 19

20 diferenciado, com melhor proposta value-for-money. Obviamente que também temos que diversificar a nossa operação, apostando em mercados robustos onde podemos crescer, como a América do Norte e a Alemanha. Q8 E as tarifas que as low-cost praticam? Existe a ideia generalizada que as tarifas que a SATA pratica são desajustadas, comparando-as sempre com as tarifas low-cost. O que tem a dizer sobre isto? Recentemente o portal edreams publicou um estudo que comparou milhões de tarifas vendidas por 50 companhias de todo o mundo para A8 voos comparáveis, com menos de milhas náuticas. A SATA ficou em 21º lugar, a Easyjet em 18º lugar, que cobra na sua rede para sectores inferiores a milhas náuticas 13,49 enquanto a SATA cobra 14,91, ou seja, uma diferença de 10%. Obviamente que SATA é full-service, tem uma classe económica e uma outra executiva, tem um modelo de distribuição muito mais amplo, tem um produto com mais qualidade do que uma LCC, protege mais os seus passageiros e oferece mais serviços, como transporte de bagagem (22 kgs/passageiro), refeição e pre-seating, entre outros serviços. De forma muito reveladora, no dito estudo, temos companhias como a TAP em 25º lugar, a Vueling em 28º, Jet2.com em 31º, a Air Lingus em 33º, ou seja, pode haver essa percepção por parte de determinados segmentos de passageiros, mas a verdade é que em termos médios, as tarifas da SATA são competitivas. Dito isto, hoje em dia estamos conscientes que existe uma grande dispersão tarifária para uma dada rota e um leque tarifário muito heterogéneo já que, num determinado voo, há passageiros que pagam tarifas muito baixas e passageiros que pagam tarifas muito elevadas. Desde há uns anos a esta parte, a SATA tem oferecido tarifas promocionais. No actual contexto, de menor rendimento disponível e maior desemprego, sentimos forte pressão para oferecermos ainda mais tarifas promocionais. No entanto, o custo do jet-fuel está mais caro do que nunca. Assim, temos que continuar a baixar os custos não-fuel, a usar menos fuel, para baixarmos os custos unitários, o que permitirá baixar tarifas. É igualmente importante operarmos sempre com elevadas taxas de ocupação, para que o custo por passageiro seja mais baixo. Por fim, temos que ter uma proposta de valor que nos distinga, de acordo com os nossos valores de Fiabilidade, Simpatia e Inovação de modo a que ao mesmo preço o passageiro opte pela SATA pela sua qualidade. Q9 Então pode-se concluir que a SATA continuará a trabalhar para conseguir tarifas baixas? Na Rede Regular Doméstica, entre os Açores e o Continente e entre os Açores e a Madeira, em 2010, aquando da última revisão das Obrigações A9 de Serviço Público, foram introduzidas tarifas promocionais para os Açores que não existiam: a 62 e 73, que totalizam 88,5 e 99,5 valores ida e volta com todas as taxas incluídas, respectivamente. As restantes tarifas não são actualizadas desde 2008 e a SATA tem sido incrivelmente agressiva nas tarifas para os Tour Operadores. Assim, temos assistido a uma fortíssima descida das tarifas a contra-ciclo. No entanto, a taxa de combustível tem vindo a aumentar, é um facto, fruto de questões exógenas à SATA, nomeadamente a subida do preço do jetfuel em USD e do câmbio USD/Euro. Todavia, ainda neste particular há que notar que a SATA decidiu isentar as tarifas de 62, 73 e de 120 da taxa de combustível, que resulta num significativo esforço em prol dos nossos passageiros e da sua satisfação. Nas restantes rotas, o ambiente é liberalizado e procura-se uma gestão 20

21 sustentável das rotas, sendo que sabemos que os nossos passageiros do mercado da saudade e leisure são sensíveis ao preço, pelo que não temos espaço para subir as tarifas. Como se disse, temos os custos unitários mais baixos e em 2012 serão ainda mais baixos, pelo que trabalharemos arduamente para termos sempre as melhores tarifas possíveis, mas tememos que o preço do jet-fuel condicione os resultados finais. Q10 A10 Na Madeira assiste-se a uma abertura do espaço aéreo. Qual a orientação que a SATA seguiu nesse mercado e como comenta a entrada das low-cost? A rendibilidade da operação da SATA na Madeira tem vindo a aumentar gradualmente através de várias decisões. A alteração do ATP para o Bombardier Q200 no serviço da linha de serviço público Funchal/Porto Santo e a passagem do A320 para o Bombardier Q400 NextGen na ligação Ponta Delgada/Funchal) foram altamente positivas em termos de eficiência operacional e da rendibilidade económica destas linhas. Com o Q400 NextGen, os voos Ponta Delgada/Funchal/Las Palmas/Funchal/Ponta Delgada permitem: Dos Açores oferecer não só a Madeira, mas também as Canárias; Da Madeira oferecer as Canárias e os Açores e; Das Canárias oferecer a Madeira e os Açores. Estas ligações, com os novos horários, permitiram conjugar vários fluxos de passageiros, o que permitiu aumentar a taxa de ocupação média nesta rede. Mais, esta rede não vive isolada. Vive de forma articulada com a rede da SATA Internacional com os voos da América do Norte para Portugal, que tipicamente chegam aos Açores cerca das 7H00 da manhã, vindos de Boston e Toronto. Estes voos dão ligação, a partir de Ponta Delgada, à Madeira e às Canárias, potenciando, assim, o papel de Ponta Delgada como Gateway do Atlântico. A linha PDL/FNC/Faro/FNC/PDL aparece na mesma lógica. Ainda na Madeira temos uma vasta operação entre a Madeira e a Europa, em formato essencialmente charter, o que permite evitar riscos financeiros, que são assumidas pelos fretadores/operadores e não pela SATA. É uma operação que contribuiu cerca de 2 milhões de euros de margem para a SATA em Mas a grande novidade foi obviamente a saída da SATA da linha Lisboa/Funchal. Apesar das boas taxas de ocupação conseguidas nos últimos anos, percebeu-se que havia muita sazonalidade, agravada pela crise no Continente. Como não há obrigações de serviço público entre o Continente e a Madeira, a SATA não era obrigada a voar de Inverno e voou no Verão quando a tarifa média é bem mais elevada. De Inverno temos usos alternativos para o A320 mais rentáveis, desde logo o próprio Continente/Açores, que por uma questão de eficiência energética implica o uso mais intensivo do A320 e não do A310. A entrada da Easyjet no espaço aéreo da Madeira é uma novidade no mercado até porque se comenta qual o impacto que uma mudança destas traria para os Açores. Nos Açores estamos habituados a um determinado modelo que assegura regularidade no número de voos, no número de lugares oferecidos, nos horários, nas ligações e nos preços. Todas as ilhas têm acesso para o Continente no próprio dia e há um preço único, máximo, durante o ano inteiro associado a uma tarifa hiperflexível que não se encontra em mais parte alguma. Num regime liberalizado estas garantias deixarão de existir. Há trade-offs económicos e sociais a considerar e o melhor modelo poderá variar de agente económico para agente económico ou mesmo de ilha para ilha. 21

22 Q11 Ser sustentável é uma preocupação da SATA. Aparentemente e resposta é óbvia mas seria relevante concretizar qual o focus dessa preocupação e de que forma, a vossa actuação social e ambiental a reflecte. Tendo em conta o nosso sector, estamos preocupadíssimos com o nosso impacte ambiental. Em 2010, deu-se a renovação da frota da SATA Air A11 Açores, com a introdução de turbo hélices de última geração, Q400 NextGen. O BEI validou in loco a nível dos planos técnico, operacional, económico, financeiro, ambiental e social, que o Bombardier foi a melhor escolha em relação ao status quo do ATP e da alternativa hipotética do ATR. Inclusive, fizemos prova que reduzimos, com a nova frota, a nossa pegada ecológica. Adicionalmente, e como prova deste acréscimo de eficiência, recebemos um prémio da European Regional Airlines Association (ERA) ( ERA Airline of the Year Bronze Award ), inédito em Portugal um prémio patrocinado pela ATR, reconhecendo os resultados positivos alcançados com a renovação da frota, inclusive, como se disse, em matéria de eficiência energética. Na SATA Internacional destaco a nossa eficiência na redução da factura energética, em que o consumo de combustível por Revenue Tonne Kilometer (RTK) alcançou uma redução de 2%. Seguimos as melhores práticas do sector, destacando os trabalhos da IATA Fuel Efficiency Gap Analysis (FEGA), e também do Dynamic Efficiency Project, projecto interno e transversal a todo o Grupo. Apesar da descida do tráfego, em 2011 alcançamos uma taxa de ocupação recorde de 76%, o que significa uma melhor performance energética por passageiro. Adicionalmente, fomos case-study da Microsoft ao nível das práticas de Green IT. Proporcionamos uma experiência de voo paperless. Criamos ainda o SATA Forest. Podia continuar. Ao nível social a nossa acção é incrivelmente díspar e profunda e apoiamos iniciativas de várias naturezas. Gostaria de destacar as iniciativas Flying Dreams e a Flying 2 Save, de acção humanitária desenvolvidas voluntariamente pelos colaboradores da SATA. Ao nível institucional, as iniciativas apoiadas são diversas e deveras abrangentes. Temos um cuidado ímpar com as comunidades que servimos, em matérias tão sensíveis como o transporte de doentes, macas, urnas, passageiros com mobilidade reduzida, menores não acompanhados, incubadoras, etc., que outras companhias nem se dignam a servir pela complexidade e pelo custo inerente (vide as LCCs). A SATA Internacional foi pioneira em Portugal no uso de disfribilhadores automáticos externos a bordo, o que é sintomático do brio que colocámos no nosso serviço. Q12 E os colaboradores SATA, com o que podem contar em 2012? A12 Costumo dizer que a SATA só tem dois activos propriamente seus que são as suas pessoas e o seu nome e é neles que temos que investir. Tudo o resto é reproduzível. Qualquer companhia pode ter um A320 mas os nossos colaboradores e o nosso nome são únicos e só nossos. Nós temos investido na SATA como marca, como pista mental para os valores corporativos da fiabilidade, da simpatia, nossos valores legítimos e matriciais, aos quais adicionamos inovação, porque, de facto, nós temos que mudar tal como o mundo está mudar e tem de ser uma mudança centrada no passageiro, a razão da nossa existência. Por isso, em 2011 desenvolvemos um projecto estratégico de Recursos Humanos de nome Quality & You: trabalhamos o modo como cada colaborador condiciona a qualidade percebida pelo passageiro. Temos bons resultados, como, por exemplo, melhorias da pontualidade e das reclamações. 22

23 Adicionalmente vamos continuar a investir na formação, onde destaco a abertura de um centro de formação próprio, na Ilha de Santa Maria, onde queremos promover o reforço da cultura SATA e ministrar formação de excelência. Os colaboradores serão convocados para um desempenho ainda mais agressivo no que respeita a eficiência e ainda mais disponível para o passageiro. Q13 Como gostaria de ver a SATA projectada nos próximos anos a nível local e internacional? Vivemos em Portugal uma crise sem precedentes e uma incerteza asfixiante sobre o projecto do Euro. Adicionalmente, o sector da aviação A13 vive mutações estruturais, com as LCCs a crescerem e as legacy como a TAP a serem privatizadas. As falências espectaculares da American Airlines (em protecção de credores no Chapter 11), da Malev e da Spanair do Grupo SAS, entre outras, lembram-nos que não podemos confundir ambição com fantasia. Queremos continuar a melhorar as ligações dos Açores ao Mundo e a operar estas ligações com custos inferiores, que permitam tarifas inferiores e margens positivas e balanços equilibrados. É o que alcançamos em 2011 abaixamento dos nossos custos unitários e obtenção de resultados líquidos consolidados positivos e queremos reforçar em 2012, através de uma política de crescente internacionalização, alicerçada numa política de redução de custos e numa política de inovação que melhore a nossa proposta de valor. Queremos ter uma actuação à semelhança da nossa imagem, de inequívoca raiz identitária Açoriana e forte apelo ao exigente passageiro da actualidade. 23

24 PARTE I Relatório de Gestão 24

25 1) O Grupo SATA 1.1) Descrição do Grupo SATA O Grupo SATA surgiu da necessidade de servir os Açorianos, acabar com o isolamento destes ou, simplesmente, encurtar distâncias para dar a conhecer ao resto do Mundo uma herança que, afinal, é de toda a Humanidade. Este instrumento de consolidação e de desenvolvimento do turismo da Região Autónoma dos Açores continua a ser actualmente um veículo fundamental enquanto meio regulador das acessibilidades dos habitantes das ilhas dos Açores. Desta forma, o Grupo SATA, grupo de transporte aéreo, é composto por seis empresas, nomeadamente a SATA Air Açores, SATA Internacional, SATA Express, Azores Express, SATA Gestão de Aeródromos e SATA SGPS, cujo centro de decisão está localizado no Arquipélago dos Açores, ilha de São Miguel, cidade de Ponta Delgada. Figura 1. Enquadramento das áreas de negócio na estrutura accionista A Companhia, através das empresas supramencionadas, é composta por quatro áreas de negócio conforme a imagem supra, sendo que a área de negócio Transportes Aéreos é partilhada pela SATA Air Açores e pela SATA Internacional. Para uma melhor compreensão das mesmas, consultar o capítulo de Áreas de Negócio, do presente relatório. Nos finais de 2006, aquando da constituição da SATA SGPS, o Grupo SATA alterou a sua lógica de funcionamento e organização interna, de forma a responder a novos desafios. Desta forma, organizada numa lógica de holding, a SATA SGPS, sociedade gestora de participações sociais detida em 100 % pela Região Autónoma dos Açores, adoptou a estrutura de sociedade anónima, o que lhe permite usufruir de uma maior rendibilização dos recursos, bem como de uma maior flexibilização de gestão, transparência organizacional e aproveitamento de novas oportunidades de negócio. 25

26 De seguida, será apresentado o perfil das empresas do Grupo SATA, com especial destaque para as respectivas características, principais factos históricos e outros acontecimentos relevantes que marcaram a sua actividade até ao momento presente. SATA Air Açores Fundada em 1941 com o objectivo de desenvolver uma operação aérea regular entre a ilha de São Miguel e as restantes ilhas do Arquipélago e entre estas com Portugal Continental; Serve actualmente a totalidade do Arquipélago dos Açores, prestando um serviço público indispensável. Garante também, desde 2007, os voos inter-ilhas entre a Madeira e o Porto Santo. A Companhia aérea realiza, anualmente, cerca de voos e transporta cerca de 450 mil passageiros; Tem duas bases operacionais: uma no Aeroporto João Paulo II, em Ponta Delgada, e outra no Aeroporto da Madeira afectas à respectiva operação aérea da sua frota, recentemente renovada, constituída pelas aeronaves Bombardier Q200 e Bombardier Q400 NEXTGEN; Em 2011 as suas rotas foram alargadas a outros destinos, destacando-se a rota Açores - Madeira - Canárias - Algarve, operada em nome da SATA Internacional, incrementando o número e diversidade de destinos oferecidos aos Açoeranos. SATA Internacional Subsidiária da SATA Air Açores e licenciada para operar voos no exterior dos Açores, a SATA Internacional resultou da transformação da Oceanair uma companhia aérea adquirida pela SATA Air Açores, em 1994; Desde a sua constituição, a SATA Internacional tem ganho, ano após ano, uma nova dimensão e reconhecimento no mercado da aviação civil, expandindo a sua rede de rotas. Hoje, opera com frota Airbus A310 e Airbus A320; É responsável por uma rede alargada de voos domésticos para Lisboa, Porto, Funchal, Ponta Delgada, Horta, Terceira e Santa Maria; Além da operação doméstica é ainda responsável pela ponte aérea constante entre os Açores e os Estados Unidos da América e o Canadá, bem como entre Portugal Continental e o Continente Americano. Para além dos Estados Unidos, a SATA Internacional voa com regularidade para destinos europeus como Paris, Londres, Frankfurt, Amesterdão, Dublin, Estocolmo, Madrid, Barcelona, Ilhas Canárias, Copenhaga e Cabo Verde; Paralelamente à operação aérea regular, a transportadora tem ainda cerca de 1/3 da sua actividade afecta a operações em regime charter para operadores turísticos nacionais e estrangeiros. No ano de 2011 destacamse os voos especiais realizados de transporte da Selecção Nacional e de algumas das principais equipas do futebol nacional, do Cirque du Soleil na sua digressão a Lisboa e de bandas de referência como Britney Spears e os Paramore. 26

27 SATA Express e Azores Express A SATA constituiu, em 1985, os operadores SATA Express (no Canadá) e Azores Express (nos EUA); Para acompanhar os movimentos migratórios dos Açorianos para o Canadá e os EUA surgem a SATA Express e a Azores Express como uma oportunidade comercial de reforçar a marca SATA nesses destinos e aproximá-los dos Açores e dos Açorianos; Inicialmente limitados à operação de voos entre a América do Norte e os Açores, hoje os operadores turísticos do Grupo SATA alargam a sua actividade também a Portugal Continental. SATA Gestão de Aeródromos Constituída em 2005, mantém operacionais quatro dos nove Aeródromos das ilhas dos Açores; Assume uma vasta experiência fruto da sua herança de mais de meio século de assistência operacional à aviação; Explora os aeródromos do Pico, da Graciosa, do Corvo e de São Jorge, bem como a aerogare das Flores, todos eles no Arquipélago dos Açores. 27

28 Rede de operações SATA Após uma breve apresentação das empresas do Grupo SATA, importa referir como fruto da actividade e trabalho desenvolvido pelas mesmas, o diversificado palco de actuação da companhia que sempre se pautou por estar próxima dos seus principais pares. Neste sentido, é apresentada a sua rede de operações. Figura 2. Rede de operações SATA A SATA desenvolve a sua actividade num palco Boston Montreal (Quebec) Oakland (Califórnia) Punta Cana Toronto (Ontário) Corvo Faro Flores Funchal Graciosa Horta Lisboa Pico Ponta Delgada Porto Porto Santo Santa Maria São Jorge Terceira Amesterdão Barcelona Cabo Verde Copenhaga Dublin Estocolmo Frankfurt Canárias Jersey Londres Madrid Marrocos Paris internacional vasto, exigente e competitivo, nos espaços aéreos mais exigentes do Mundo, da União Europeia, dos EUA e do Canadá. De acordo com a estratégia da SATA de procurar responder às necessidades dos açorianos, através da redução do isolamento entre os Açores e o mundo, a companhia tem como objectivo para o ano de 2012 alargar e diversificar o seu mapa de operações para outros destinos, nomeadamente no palco Europeu. 28

29 Clientes Partes interessadas SATA Air Açores 1.2) Pessoas, ambiente e comunidade A SATA assume-se como uma companhia socialmente responsável, que se pauta por elevados padrões éticos e morais. A sua actividade realiza-se garantindo uma constante preocupação em três pilares, considerados fundamentais: as pessoas - partes interessadas, clientes e colaboradores, o ambiente e a comunidade. Desta forma, procura acompanhar e responder às expectativas dos principais stakeholders envolvidos nestes pilares, assegurando que a sua actividade está alinhada com os standards e boas práticas do sector. De seguida serão apresentados os principais aspectos destes pilares, referentes a Uma vez que existe um Relatório de Sustentabilidade na SATA, sugere-se a sua consulta para uma análise mais detalhada. Pessoas Principais stakeholders: Accionista Colaboradores Sindicatos Ex-colaboradores reformados Comunidade local Instituições de Ensino Distribuidores/Representantes de Vendas Clientes Fornecedores/ Prestadores de Serviços Associações do Sector Entidades Reguladoras Entidades Governamentais Entidades do Sector Financeiro Para responder às necessidades dos seus stakeholders, a SATA dispõe de diversos mecanismos de comunicação utilizados para dinamizar o diálogo A companhia preocupa-se em cultivar um envolvimento forte e robusto com os seus principais stakeholders. Esta preocupação reflectiuse na elaboração do seu primeiro Relatório de Sustentabilidade em Este relatório, assume-se como uma ferramenta de comunicação entre a SATA e as suas partes interessadas, assegurando um reporte das actividades que são anualmente desenvolvidas e do grau de cumprimento dos objectivos e das melhorias alcançadas pela SATA nas matérias de Sustentabilidade Actualmente, a rapidez e a qualidade do serviço assumem-se como os factores críticos na escolha do serviço pelos clientes. Desta forma, a SATA compromete-se, de forma séria e responsável, a satisfazer as expectativas dos seus clientes Objectivo? Garantir que as melhores condições e a melhor experiência são proporcionadas ao seu cliente 29

30 Colaboradores Clientes (cont.) SATA Air Açores O índice de satisfação do cliente, na globalidade dos serviços prestados pela SATA, apresenta-se como um dos indicadores fundamentais para medir o seu grau de satisfação. Princípios orientadores da relação da SATA com os clientes: Disponibilidade Pontualidade Fiabilidade Flexibilidade Rigor Comunicação Simpatia Conhecimento. O respeito e cumprimento destes princípios efectivam o compromisso com a Qualidade de Serviço SATA. No final de 2011 a equipa da SATA compõe-se por colaboradores, distribuídos pela s diversas empresas (ver gráfico lateral). Também a SATA oferece inúmeras vantagens para os seus colaboradores fruto das suas parcerias. Adicionalmente tem uma comissão de trabalhadores que assegura que todos os deveres e direitos são respeitados. A estratégica de Recursos Humanos assenta em 8 vectores que são considerados fundamentais para a sua eficiente gestão: Descrição de funções e definição de competências Recrutamento e selecção Acolhimento e selecção Comunicação interna Sistema de análise para desenvolvimento Formação e desenvolvimento Gestão de carreiras Sistema de recompensas e incentivos A SATA aposta na promoção, formação, avaliação de desempenho, integração de novos estagiários e ainda na inclusão no local de trabalho de pessoas com deficiências, destacando-se a actividade de recursos humanos em 4 drivers de actuação. 30

31 Ambiente A SATA é um Grupo em que a cultura ambiental está presente na actividade e na operação de todas as suas empresas. A gestão ambiental da SATA cada vez mais tem um papel essencial no seu dia-a-dia, e exemplo disso é o Sistema de Gestão Integrado de Segurança e Ambiente (SGI) que está actualmente a ser implementado em todas as suas empresas e que visa uma consciencialização ambiental a todos os níveis do Grupo SATA. Os principais compromissos da SATA com sua Política Integrada de Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho são: Melhorar o desempenho ambiental assegurando a prevenção da poluição, a utilização sustentável dos recursos naturais e a gestão da segurança e saúde no trabalho; Minimizar os efeitos negativos ambientais, investindo nos meios técnicos necessários e desenvolvendo os processos adequados; Sensibilizar os colaboradores e os seus representantes na adopção das boas práticas ambientais; A SATA garante um plano formativo que assegura a sensibilização de todos os seus colaboradores aos seguintes temas: Emissões de CO e CO2 Consumo de JetFuel Produção de resíduos Águas residuais Derrames Ruídos Alterações climáticas Biodiversidade A biodiversidade é um tema que assume relevância no dia-a-dia operacional da SATA. Desta forma, a SATA avalia de forma recorrente o impacto que a sua actividade tem nestas matérias garantindo um sistema de gestão de melhoria contínua, conforme ilustração. São várias as iniciativas realizadas pela SATA com o objectivo de cumprir com esta missão ambiental como sejam a Sata Forest, o Fly Greener e ainda um projecto com a colaboração das Nações Unidas, o Decade on Biodiversity. 31

32 Apoios SATA SATA Air Açores Comunidade A SATA adopta uma política de responsabilidade social, reflectida no programa Flying Dreams, que visa atenuar os efeitos da insularidade através de inúmeras iniciativas desenvolvidas que visam promover a Região onde se insere. Desta forma, e para garantir o alinhamento desta politica com a imagem e valores corporativos da SATA, em 2011 foram desenvolvidas várias iniciativas que se traduzem no apoio a entidades e iniciativas ligadas à solidariedade social, à cultura, ao desporto e à promoção turística da Região Autónoma dos Açores. De seguida apresentam-se algumas dessas iniciativas realizadas, por dimensão cultural e social. Solidariedade Promoção turística regional Programa Saudades dos Açores Parceria com a Direcção Regional do Fundação GIL Turismo Fundação AMI Parceria com a Associação de Turismo Kid s first Fund dos Açores Realização de sonhos Protocolo com a Escola de Formação Santinhas e o mês das crianças Turística e Hoteleira. Projecto flying dreams. Arte e cultura Doação de sangue Apoios à promoção dos talentos nacionais Dádiva colectiva de sangue entre Festival de arte urbana Walk & Talk Azores colaboradores SATA denominada Flying to Panazorean Film Festival Save. Protocolo com a Direcção Regional das Comunidades Protocolo com a Associação de Professores de Português dos Estados Unidos. Combate à fobia de voar Lançamento de um curso terapêutico especializado em fobia de andar de avião em pareceria com a Voar sem Medo - Apoio ao desporto Happy flyer. SATA Rally Açores Clube Kairos Patrocínio à corrida de S. Silvestre de Ponta Delgada Fundação Pauleta Apoio a atleta com deficiência motora. 32

33 1.3) Estrutura Orgânica e Governo Societário Introdução Nos últimos anos, o Grupo SATA tem vindo a realizar esforços no sentido de alinhar a sua estrutura e funcionamento organizacionais com os princípios de Bom Governo e boas práticas internacionais, seguidas pelos seus principais pares. Exemplo disso foi o projecto realizado em Dezembro de 2011 pela empresa internacional PricewaterhouseCoopers intitulado Diagnóstico às Práticas de Governance e de Sustentabilidade. Este exemplo, a par com todos os esforços que têm vindo a ser efectuados, permitem à SATA aproximar-se das boas práticas e garantir que o seu padrão de conduta e responsabilidade organizacional estão alinhados com os valores da companhia assentes na simpatia, na fiabilidade e na inovação. Órgãos de Gestão e Fiscalização A estrutura de governo da SATA Air Açores assenta no Modelo Latino que prevê a existência de uma Assembleia Geral e de um órgão de administração e de fiscalização, sendo estes últimos representados por um Conselho de Administração e por um Revisor Oficial de Contas, como evidencia a imagem seguinte. Figura 3. Órgãos de gestão e fiscalização da SATA Air Açores Dr. Nuno Ferreira Domingues Dra. Mónica Fernandes Dra. Maria Alexandra Pacheco Vieira Assembleia Geral Revisor Oficial de Contas Prof. Dr. António de Gomes Menezes Dra. Luísa Maria Estrela Rego Miranda Schanderl Dr. Luís Filipe Borges da Silveira (1 Jan-30 Nov 2011) e Dr. Rui Miguel Castro e Quadros (2 Dez 31 Dez 2011) Dra. Isabel Maria dos Santos Barata Filipa Carmen Henriques de Gouveia Rato Rosa Conselho de Administração Dr. Duarte Félix Tavares Giesta (efectivo) Dr. José Pereira da Silva Brandão (suplente) 33

34 De seguida, apresentam-se os elementos que compõem a gestão da SATA Air Açores, sendo evidenciado, para cada órgão, as principais funções assim como as suas remunerações totais. Figura 4. Remuneração e principais funções órgãos de gestão da SATA Air Açores Posição Nome Principais Funções dos Órgãos Presidente da mesa da Assembleia Geral Dr. Nuno Ferreira Domingues Convocar, dirigir e orientar os trabalhos da Assembleia Geral (AG) que são, entre outros, analisar e aprovar os documentos de prestação de contas individuais e consolidadas, deliberar sobre a aplicação dos resultados e analisar a aprovar as linhas orientadoras de carácter estratégico. Total Remuneração -* Vice-presidente da mesa da Assembleia Geral Dra. Mónica Fernandes Substituir o Presidente da mesa nas suas faltas ou impedimentos, assumindo as suas funções nestas circunstâncias; -* Verificar a existência do quórum nas reuniões; Secretariar as reuniões da AG; Secretária da mesa da Assembleia Geral Dra. Maria Alexandra Pacheco Vieira Elaborar e assinar as actas das reuniões da AG; Preparar as reuniões ordinárias e extraordinárias da AG; -* Exercer outras tarefas que lhe forem confiadas, pelo Presidente da AG; Assume funções de Chief Executive Officer, gerindo os negócios da companhia nos termos da lei e dos seus estatutos. Como Chief Financial Officer supervisiona as actividades financeiras garantindo e Presidente Membro executivo Prof. Doutor António José Vasconcelos Franco Gomes de Menezes controlando a saúde financeira da SATA; Como Chief Information Officer assegura que os sistemas de informação dão resposta à estratégia da SATA e permitem a eficiência e ** eficácia operacional; Coordenar a actividade do Conselho de Administração e zelar pela correcta execução das suas deliberações. Adicionalmente, representa o Grupo SATA junto do seu accionista; Vogal Membro executivo Dra. Luísa Maria Estrela Rego Miranda Schanderl Assume funções como Chief Operating Officer assegurando não só a definição dos objectivos estratégicos para cada área de negócio do Grupo SATA, como também o planeamento e a ** monitorização de todas as suas operações; 34

35 Posição Nome Principais Funções dos Órgãos Vogal Membro executivo Dra. Luísa Maria Estrela Rego Miranda Schanderl (cont.) Assegura a função de responsável pelas actividades de compras, gerindo as relações com os fornecedores e assegurando o processo de gestão de stocks; Como responsável do Gabinete Jurídico, garante o compliance com os requisitos e normas com impactos nas operações do Grupo SATA; Total Remuneração Responsável pela Direcção de Recursos Humanos gerindo todos os processos de Vogal Membro executivo Dra. Isabel Maria dos Santos Barata gestão de recrutamento, selecção, formação e avaliação de desempenho; Assume funções como responsável de ** Marketing e Comunicação, definindo as suas políticas; Vogal Membro executivo Dr. Luís Filipe Borges da Silveira (1 Jan-30 Nov 2011) e Dr. Rui Miguel Castro e Quadros (2 Dez 31 Dez 2011) Assegura as funções de Chief Commercial Officer garantindo a correcta definição e execução das políticas comerciais da SATA; ** Vogal Membro não executivo Filipa Carmen Henriques de Gouveia Rato Rosa Representante dos trabalhadores *** Fiscal Único Dr. Duarte Félix Tavares Giesta (efectivo) Dr. José Pereira da Silva Brandão (suplente) Fiscalizar a administração da empresa relativamente ao cumprimento da lei, estatutos e regulamentos que lhes são aplicáveis *Os membros que compõem a mesa da Assembleia Geral não auferem qualquer remuneração. **O valor referido inclui a remuneração base, despesas de representação, subsídio de férias, natal e alimentação. *** O representante dos trabalhadores mantém a remuneração correspondente ao seu enquadramento profissional na organização. Todos os membros do Conselho de Administração beneficiam ainda de telemóvel e, para utilização ao serviço da empresa, o cartão de crédito. Os membros do Conselho de Administração exercem funções nas várias empresas do Grupo, mas são remunerados apenas na SATA AirAçores. 35

36 A SATA, como empresa pública, deverá obedecer ao Decreto Legislativo Regional nº 7/2008/A, art. 16 que identifica um conjunto de elementos que os relatórios anuais das empresas públicas devem conter. Uma vez que existe na SATA um Relatório de Governo, a informação referente aos aspectos abaixo referidos, encontra-se detalhada no mesmo: Distribuição dos pelouros assumidos pelos membros dos órgãos da administração; Nº de reuniões realizadas na Assembleia Geral e no Conselho de Administração; Identificação das funções que são exercidos em outras empresas, por qualquer membro do órgão de gestão e administração; Os elementos curriculares e as qualificações dos membros do órgão de gestão e administração das empresas. Também importa referir que a SATA desenvolve a sua actividade garantindo os princípios de bom governo, dentre os quais se destacam a transparência e o respeito pelas diferenças dos seus stakeholders. Estes princípios baseiam-se na garantia da universalidade e continuidade dos serviços prestados pela SATA de interesse para a Região onde se insere, cumprindo com o disposto nos art. 29ºa 31º do Decreto Legislativo Regional nº 7/2008/A. 36

37 2) O Negócio do Grupo SATA 2.1) Enquadramento macroeconómico Conjuntura internacional Apesar da crise financeira vivida desde 2009, tem-se seguindo a tendência de recuperação económica já verificada em Desta forma, em 2011 a economia mundial voltou a crescer, embora a um ritmo mais moderado do que o verificado no ano anterior. A taxa de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) mundial situou-se, segundo as estimativas do FMI, nos 3,8%, valor inferior à taxa de 5,2% registada em A desaceleração da economia internacional ficou a dever-se, essencialmente, aos acontecimentos verificados no segundo semestre do ano, resultantes do agravamento da crise dos mercados financeiros motivado pela crise das dívidas soberanas, sobretudo no contexto europeu. Em contrapartida, o crescimento verificado ao nível das economias emergentes, com destaque para a China, Índia, América Latina e África Subsariana, contribuiu positivamente para a dinamização do crescimento económico mundial. No caso dos EUA importa destacar, em 2011, a tendência de crescimento económico, embora a ritmos inferiores aos registados em 2010, em virtude da aceleração do nível de produção industrial, ao aumento do nível de emprego e recuperação do mercado imobiliário. As previsões do FMI para o ano de 2012 sinalizam um crescimento potencial da economia de 1,8%, em linha com os valores apresentados em No caso específico da União Europeia, o ano de 2011 constituiu um período marcado pela estagnação económica, com excepção de países como a Alemanha, que apresentaram tendências de crescimento. Para tal contribuiu a crise das dívidas soberanas da zona Euro, e consequentes políticas de austeridade e limitações no acesso ao crédito. À semelhança de 2010, mantiveramse os resgates da Troika (União Europeia, Banco Central Europeu e FMI) aos países europeus com necessidades de auxílio financeiro em virtude das restrições no acesso ao financiamento externo, o que contribuiu para o aumento do nível de incerteza relativo à solidez do sistema financeiro europeu. Por outro lado, a generalidade dos governos europeus manteve a tendência de adopção de fortes medidas de correcção orçamental que permitiram, em 2011, a redução do défice público em cerca de 2 pontos percentuais, situando-se em 4,7% do PIB da União Europeia e em 4,1% do PIB da zona Euro. A tomada de medidas desta natureza contribuiu para diminuir o nível de instabilidade dos mercados financeiros nos últimos meses do ano, que se traduziu na diminuição gradual dos custos de financiamento e da aversão dos investidores ao risco. Todavia, o sistema financeiro europeu debate-se, ainda, com taxas de juro de obrigações de tesouro bastante elevadas em alguns países da zona euro, a par da diminuição do financiamento ao nível do sector privado. O clima de instabilidade e incerteza europeu contribuiu para o crescimento das taxas de desemprego que atingiram, em 2011, níveis próximos dos 10%. O nível de preços, por sua vez, registou uma tendência de estabilidade na Europa, apesar de se ter registado uma taxa de inflação de 3% (2,7% na zona Euro), o valor mais alto dos últimos 3 anos. 37

38 O crescimento económico das economias emergentes, por sua vez, foi impulsionado pelo aumento da procura interna que contribuiu para a diminuição do nível de dependência destas economias face às economias desenvolvidas. O FMI prevê, para 2012, um crescimento médio das economias dos países emergentes de 5,4%. O preço tendeu, em 2011 a diminuir motivado sobretudo pela contracção da procura global. Em sentido inverso estiveram os preços do petróleo nos quais se verificaram aumentos significativos sobretudo nos últimos meses do ano, motivados pelas tensões geopolíticas no Irão. A valorização anual do preço do barril de crude foi de 8%, fixando-se nos 99 dólares, no final de A expectativa do FMI é de que o preço se mantenha próximo deste valor em Figura 5. Evolução dos preços do Brent em dólares e em euros Brent (EUR) Brent (USD) Conjuntura nacional Em Portugal o ano de 2011 ficou indelevelmente marcado pelo anúncio e a adopção de severas medidas de austeridade, destinadas a combater a situação de endividamento excessivo da economia nacional. O recurso do Governo ao programa de auxílio financeiro da Troika implicou a adopção de políticas exigentes de consolidação orçamental que condicionaram o desempenho económico do país, conduzindo a um défice público de 4,2% e uma contracção económica de 1,6%. O conjunto de medidas adoptadas conduziram a um recuo no consumo privado, motivado quer por impactos nos rendimentos como pela via fiscal. De igual modo, verificou-se o aumento do desemprego, que atingiu no final do ano uma taxa de 12,7%. A taxa de inflação, por sua vez, situou-se nos 3,7%, valor superior ao que se verificou na União Europeia. Ao longo do ano de 2011 persistiu a dificuldade de acesso a financiamento nos mercados internacionais por parte dos bancos portugueses, o que se traduziu numa limitação significativa ao financiamento do sector privado. 38

39 O sector exportador, por sua vez, registou um comportamento positivo face aos restantes indicadores económicos, sendo de salientar o crescimento expressivo ao longo do ano e as previsões de crescimento apresentadas para 2012 e Conjuntura da Região Autónoma dos Açores (R.A.A.) De acordo com os dados publicados no último trimestre de 2011, a actividade económica na R.A.A. foi impulsionada sobretudo pelos resultados obtidos no sector primário, enquanto que nos sectores secundário e terciário se registaram variações negativas relativamente ao período homólogo. A impulsionar os resultados no sector primário estiveram indicadores como a quantidade de leite de vaca entregue nas fábricas (aumento de 2,3% face ao ano anterior) e para consumo (aumento de 15,3% face ao ano anterior), bem como o abate de carne (aumento de 5,9% face ao ano anterior). O desempenho verificado no sector secundário e terciário foi menos positivo, a avaliar por indicadores como consumo de energia (redução de 1,1% face ao ano anterior), actividade do sector da construção (diminuição do número de edifícios licenciados e venda de cimento), venda de automóveis ligeiros e actividades associadas ao turismo. Verificou-se um acentuado aumento da taxa de desemprego ao longo do ano encontra-se actualmente nos 15,1% - enquanto que a taxa média de inflação ao longo do ano foi de 3,4%. Todavia, o clima económico da R.A.A. em 2011, apesar da tendência negativa, atingiu resultados mais favoráveis do que os registados a nível nacional. No caso específico dos indicadores da actividade turística na R.A.A. verificou-se, em 2011, uma quebra de 0,1% no número de dormidas em estabelecimentos hoteleiros 2. Tais resultados derivam de alterações na procura por parte dos residentes em Portugal, cujo número de dormidas na R.A.A. registou uma redução na ordem dos 5,9%, contrabalançado pelo aumento de dormidas por parte dos residentes no estrangeiro cerca de 5,4%. Os proveitos totais associados à actividade turística na R.A.A. no ano de 2011 atingiram os 46,8 milhões de euros, traduzindo uma quebra de 4,2% face ao ano anterior. 2 Por estabelecimentos hoteleiros entende-se: hotéis, hóteis-apartamentos, apartamentos turísticos, pousadas, pensões e estalagens 39

40 Figura 6. Taxa de variação homóloga mensal de dormidas na R.A.A. Fonte: Actividade turística: Janeiro a Dezembro 2011, SREA (Serviço regional de estatística dos Açores) O sector do transporte aéreo Apesar do contexto nacional e internacional de dificuldades económicas, o desempenho geral do sector do transporte aéreo foi positivo, tendo sido registado um crescimento do tráfego de passageiros em 5,9%. Figura 7. Evolução do load-factor de passageiros e carga Fonte: IATA, 2012, Airlines Financial Monitor (Feb-Mar) O tráfego de carga apresentou crescimentos positivos na Europa (1,5%), no Médio Oriente (8,2%), América do Norte (1,5%), América Latina (5,5%), Ásia e Pacífico (4,8%), no entanto 40

41 apresentou decréscimos em África (-1,2%), de acordo com os dados divulgados pela IATA. Em Portugal, o tráfego de carga aérea 0,6% no conjunto dos doze meses. No caso particular da Europa, verificou-se um crescimento do número de passageiros de 10,5%, sobretudo devido ao desempenho do tráfego internacional de negócios gerado na Alemanha e países do norte europeu, segundo dados da IATA. O mercado norte-americano, por sua vez, voltou a sofrer um processo de contracção, embora a uma taxa mais reduzida do que a registada em No entanto, as companhias aéreas a operar no mercado americano mantiveram o mesmo load-factor registado em ,9% - conseguindo o valor mais elevado no conjunto do sector cuja média foi de 76,8%. Apesar dos dados de tráfego relativos ao ano de 2011 serem positivos, os resultados líquidos da generalidade das companhias registou uma diminuição, resultante das reduzidas taxas de crescimento da procura, da pressão existente para redução de tarifas e dos elevados preços dos combustíveis. De acordo com as previsões da IATA, estima-se que os resultados líquidos tenham reduzido cerca de 56% para a totalidade da indústria e 23% no conjunto das companhias europeias. Em Portugal, é de salientar a diminuição registada ao nível do load-factor de mercadorias em cerca de 45,9% ao longo do ano de No sentido de desenvolver esforços para assegurar a adequação entre a capacidade oferecida e a procura têm sido levadas a cabo medidas que visam a redução da frota de cargueiros, introduzindo, em simultâneo, aviões de passageiros de duplo corredor, que constituem aparelhos com significativa capacidade de carga de porão. Figura 8. Evolução do tráfego comercial nos aeroportos do Continente, Açores e Madeira, segundo a natureza do tráfego em 2011 Fonte: INE, boletim mensal de estatística, Dezembro

42 Em Portugal, e de acordo com os dados do INE, verifica-se a existência de uma evolução positiva dos dados relativos ao tráfego comercial nacional para o mercado doméstico e internacional (considerando o Continente, Açores e Madeira). Em comparação com os dados de 2010 importa salientar a redução do tráfego nacional relativo ao transporte de carga (mercadorias e correio) quer ao nível do tráfego internacional como do tráfego territorial e interior. No que respeita ao transporte de passageiros, verificou-se um aumento do número de passageiros transportados em viagens internacionais e, de igual modo, em viagens no interior do território nacional. Contudo, o transporte de passageiros em território nacional, apesar da tendência de crescimento apresentada, registou valores de evolução modestos, resultantes do actual contexto de crise económica e financeira e dos consequentes impactos da mesma ao nível da procura interna. 2.2) Enquadramento regulamentar A actividade da SATA encontra-se sujeita a um conjunto vasto de normas emitidas quer pelas entidades reguladoras e fiscalizadoras que regem o sector do transporte aéreo, como pelo Governo Regional dos Açores, para além das leis gerais aplicáveis às sociedades comerciais portuguesas. Internacional ICAO (International Civil Aviation Organization) Instituição das Naçoes Unidas para promoção da cooperação internacional na aviação civil Europeu Comissão Europeia EASA (European Aviation Safety Agency) Instituição responsável pela promoção das normas comuns de segurança e protecção ambientar no sector da aviação civil ECAC (European Civil Aviation Conference) Organização intergovernamental para a promoção do desenvolvimento sustentado no sector do transporte aéreo Nacional INAC (Instituto Nacional de Aviação Civil) Instituição responsável pela regulação e fiscalização do sector da aviação civil Autoridade da Concorrência Instituição responsável por assegurar o cumprimento da legislação relativa às políticas deconcorrência Regional Governo Regional dos Açores 42

43 As principais normas e regulamentos a que a SATA está actualmente sujeita encontram-se identificados na figura seguinte, sendo que para uma análise mais detalhada, deverá ser consultado o capítulo 3 do Relatório de Governo da SATA. Figura 9: Quadro normativo legal da SATA 1 Internacional 2 Europeu Regulamentos nºs 300/2008 do Parlamento Europeu e do Conselho Europeu e 820/2008 da Comissão Europeia EU-Regulation 95/93 of the Council of the European Union EU-Regulation 894/2002 of the European Parliament and the Council of the European Union (L 142/3 from ) EU-Regulation 1554/2003 of the European Parliament and the Council of the European Union (L 221/1 from ) EU-Regulation 793/2004 of the European Parliament and the Council "amending Council Regulation EEC 95/93 Legislação sobre slots aeroportuários Regulamento nº 185/2010 da Comissão Regulamento (CE) nº 1008/2008 do Parlamento Europeu e do Conselho Regulamento (CE) nº 272/2009 da Comissão Convenção de Chicago Regulamento (CE) nº 1107/2006 do Parlamento Europeu e do Conselho Regulamento (CE) 846/2006, 17/05, n.º2, art.3º Regulamento nº 261/2004 do Parlamento Europeu e do Conselho Artigo 16º do Regulamento (CE) nº 1008/2008 do Parlamento Europeu e do Conselho Regulamento (CE) nº 859/2008da Comissão Regulamento (UE) nº185/2010 da Comissão Regulamento (CE) nº 889/2002 do Parlamento Europeu e do Conselho Convenção Postal Universal Regulamento (UE) N. o 774/2010 da Comissão 3 Regulamento (CE) nº 261/2004 do Parlamento Europeu e do Conselho Nacional DL 35/2008, art.9º DL 78/2004, art. 19º DL 147/2008,art. 22º DL 90/2010, art.3º DL 242/2001, art. 6º DL 220/2008, art. 34º DL 366-A/97, art. 6º DL 182/2006, nº1, art.º4 Lei 58/2005 DL 226A/2007, art. 59º a 61º; Art.23º a 25º ; art. 40º; art. 62º a 64º DR 23/95, 23/08, art. 115º DL 78/2004, art. 21º DL 90/2010, art.3º DL 220/2008, art.34º DL 101/2007, art. 7.º DL 93/2010 Legislação especifica sobre sustentabilidade ambiental Regulamentos (CE) nº 549/2004 e 550/2004 do Parlamento Europeu e do Conselho DL 55/2010 Regional Regulamento (CE) nº 2096/2005 da Comissão Europeia DL 218/2005 e 139/2004 Resolução da Assembleia da República n.º 30/2009 Comunicação da Comissão nos termos do n.º 4, do artigo 16.º do Regulamento (CE) n.º 1008/2008 do Parlamento Europeu e do Conselho Decreto 39/ DL 109/2008 DL 293/2003 Portaria n A/2004 de 22 de Março Portaria 259/2005 Legislação sobre slots aeroportuários DL Regional n.º 23/2010/A DL Regional nº7/2011/a Port. Regional n.º 67/2007 Artigo 24º do DL Regional nº35/2002/a DL Regional nº23/2005/a e anexo Regulamento (CE) nº 300/2008 do Parlamento Europeu e do Conselho DL 234/89 DL 173/2007 DL 209/2005 DL 241/2008 DL Regional nº12/2008/a Portaria n.º 56/2007 DL Regional nº34/2010/a Convenção de Montreal Convenção de Varsóvia No quadro apresentado, as normas e regulamentos encontram-se organizados numa perspectiva Internacional, Europeia, Nacional e Regional. 43

44 2.3) SATA: A nossa estratégia A SATA assume-se estrategicamente como uma companhia aérea full service que disponibiliza aos passageiros uma variedade de serviços consistente com a sua proposta de valor value for money. Assim, os objectivos estratégicos que a SATA se propõe a alcançar no médio e longo prazo estão devidamente alinhados com a proposta de valor definida para o Grupo, para além de terem em conta os constrangimentos associados ao actual contexto económico nacional e internacional. A contracção da procura por serviços de transporte aéreo verificada nos últimos anos, tem vindo a exigir às companhias aéreas o desenvolvimento de esforços acrescidos para, cumulativamente, promoverem medidas de redução de custos sem colocar em causa a qualidade do serviço prestado aos passageiros e a variedade dos produtos oferecidos. Nesse sentido, a SATA assume com objectivos estratégicos a definição de medidas para a redução de custos, apoio de projectos de inovação para optimização dos recursos existentes, bem como desenvolvimento de planos de penetração nos mercados internacionais economicamente menos expostos à crise actual. Redução de custos Inovação Novos mercados Estratégia SATA Redução de custos Desenvolver medidas para a redução de custos consiste num dos principais objectivos estratégicos da SATA, definidos para fazer face à actual conjuntura económica nacional e internacional. A SATA assume, assim, o compromisso de definir uma cultura de redução de custos transversal a todas as suas áreas de negócio e a todos os seus colaboradores. Medidas de redução de custos que visam, essencialmente, promover a optimização dos recursos disponíveis, nomeadamente através de maiores esforços de planeamento ao nível da frota e tripulações, visando alcançar a eficiência operacional. 44

45 Inovação Desenvolver projectos de inovação, constitui uma das principais orientações estratégicas assumidas pela SATA como forma de posicionar a companhia aérea nos rankings internacionais em termos de qualidade e excelência de serviço. Para tal, a SATA pretende desenvolver no médio e longo prazo projectos de inovação assentes na automatização de processos e business inteligence, tendo por base as prioridades de desenvolvimento das diversas áreas de negócio. Nas áreas de serviço de apoio ao cliente, as orientações estratégicas da SATA passam pelo desenvolvimento de iniciativas assentes na lógica do paperless experience, posicionando, simultaneamente a SATA como uma companhia inovadora e sustentável. Crescer nos mercados internacionais Reforçar a oferta de serviços de transporte aéreo de passageiros e carga no mercado internacional, com particular incidência nas economias internacionais mais sólidas e menos expostas aos efeitos da crise económica e financeira, permite à SATA fazer face aos constrangimentos resultantes da contracção da procura no mercado internacional. Por outro lado, crescer nos mercados internacionais, passa também, por explorar mercados estrategicamente associados ao objecto social da SATA Internacional, tais como a América do Norte (EUA e Canadá) e a Europa (Alemanha e Escandinávia). Desta forma, a SATA consegue aumentar o seu nível de penetração no mercado internacional, ao mesmo tempo que contribui para fomentar a notoriedade internacional da Região Autónoma dos Açores, estimulando os fluxos turísticos para a região. Para promover este crescimento para outros destinos são fundamentais os esforços e as iniciativas realizadas pela SATA nos acordos e parcerias estabelecidas com companhias áreas de referência. 45

46 Como foi alcançada a estratégia em 2011? São vários os indicadores utilizados para monitorizar o cumprimento da estratégia seleccionando-se, para cada objectivo estratégico, aqueles que melhor retratam a actividade da SATA em Figura 10: Objectivos estratégicos e indicadores Objectivo estratégico Redução de custos Inovação Indicadores Contrato de fretamento ACMI da SATA Air Açores para as ligações regulares PDL/Funchal; Funchal/Gran Canaria/Faro, com substituição da frota A320 pela frota Dash8-Q400 Desenvolvimento do projecto DEP efficiency are us (entre a DOV e a DOT) que permitiu ganhos significativos de eficiência Renegociação dos contratos de handling Definição de metodologias para monitorização de toda a operação de handling - Projecto Moving Up Ganhos de eficiência na ordem dos 1,9 milhões de euros Poupança de 308 milhares de euros Desenvolvimento de aplicação própria de gestão dos terminais de informação de voo dos aeródromos regionais, que mereceu o Prémio Agility Award Desenvolvimento de aplicações mobile: mobile check-in e mobile boarding pass, evidenciando a aposta da SATA em aplicações informáticas e nos canais de vendas Web e Mobile. Canal 2011 Web 55,420 Externo 1,158 Balcão ou Contact Center 1,984,321 Kiosk 199 Mobile 1,903 Total

47 Crescer nos mercados internacionais Conclusão das negociações com 7 novos parceiros para oferta de tarifas corridas nas diversas gateways internacionais Alargamento das operações para destinos na Europa e América do Norte Estocolmo: + 39% de lugares oferecidos Copenhaga: + 16% de lugares oferecidos 47

48 2.4) Áreas de negócio do Grupo SATA O Grupo SATA é constituído por seis empresas, nomeadamente a SATA SGPS, SATA Air Açores, SATA Internacional, SATA Gestão de Aeródromos, Azores Express e SATA Express, que se organizam e estruturam para assegurar o desenvolvimento e realização das suas principais actividades de negócio: Transporte aéreo; Assistência a aeronaves; Gestão de aeródromos; Operadores turísticos. Figura 11. Enquadramento das áreas de negócio na estrutura accionista De seguida, descrevem-se as 2 áreas de negócio da SATA Air Açores. Para cada área de negócio identificam-se os seus objectivos estratégicos e relatam-se os principais indicadores de actividade que permitem conhecer o desempenho do ano Adicionalmente, apresentam-se as perspectivas para

49 Transporte aéreo Objectivos estratégicos para o negócio O transporte aéreo de passageiros e carga constitui um dos negócios mais relevantes no contexto da actividade operacional desenvolvida pela SATA. Esta área de negócio é actualmente assegurada por duas empresas do grupo - SATA Air Açores e SATA Internacional e engloba, para além dos serviços de operações de voo, que asseguram o transporte aéreo de passageiros e carga, os serviços de suporte associados às operações terrestres e à manutenção e engenharia de aeronaves. O actual clima económico promoveu um ambiente de contracção da procura nacional e internacional de serviços de transporte aéreo que exigiu às companhias aéreas o desenvolvimento de esforços acrescidos na definição de medidas de promoção da redução de custos sem, no entanto, colocar em causa a qualidade do serviço prestado aos passageiros. Nesse sentido, a adopção de medidas de controlo de custos (nomeadamente combustível) tornou-se imperativa, a par da necessidade de desenvolver medidas de optimização dos recursos existentes através de um maior esforço de planeamento de frota e tripulações. Para além de seguir a tendência do sector para redução de custos e optimização de recursos, a SATA pretende apostar na oferta de serviços de transporte aéreo no mercado internacional, essencialmente nas economias europeias e americanas mais sólidas e menos expostas aos constrangimentos associados à crise económica e financeira (Estados Unidos, Norte da Europa, Alemanha e Canadá) fazendo face à contracção da procura na generalidade dos mercados. Assim, os objectivos estratégicos da SATA para a área de negócio das operações de voo traduzem-se, no caso do transporte inter-ilhas (SATA Air Açores), na optimização dos custos e obtenção de ganhos de eficiência nas operações desenvolvidas, sobretudo ao nível da frota e das tripulações. No caso do transporte doméstico e internacional (SATA Internacional), as orientações estratégicas visam apostar no reforço da competitividade internacional tirando partido das vantagens competitivas associadas à sua localização geográfica. No que respeita aos serviços de suporte relativos às operações terrestres, responsável por assegurar a totalidade dos serviços de cariz administrativo do controlo ao apoio em terra às operações de voo (handling, limpeza, catering, alfândega, entre outros), os objectivos estratégicos foram desenhados tendo em conta os objectivos gerais definidos para o transporte aéreo nomeadamente a redução de custos. Para tal, apresenta-se como estratégica a aposta na renegociação dos principais contratos de suporte à actividade, bem como a conciliação de esforços com a área das operações de voo, no sentido de promover um serviço de transporte aéreo mais eficiente e com menores custos associados. 49

50 Por sua vez, no que respeita aos serviços de suporte de manutenção e engenharia, a sua existência deriva da necessidade de assegurar e disponibilizar na SATA os meios essenciais para a manutenção e reparação dos equipamentos da SATA Air Açores (serviço de manutenção e engenharia) e para a supervisão da manutenção dos equipamentos da SATA Internacional (serviço de aeronavegabilidade). Os objectivos estratégicos associados a esta área de apoio passam por assegurar o cumprimento proactivo das normas e exigências regulamentares relativas à segurança das aeronaves. Para tal, aposta continuadamente no reforço da qualidade dos equipamentos e instalações disponíveis, bem como do know-how dos seus colaboradores. Um indicador analisado nesta área de negócio é a fiabilidade de despacho, que está devidamente representada nas figuras 11 e 12, da página 42. Vendas e serviço a clientes Em 2011 foram emitidos cupões para viagens na SATA, o que corresponde a Estes valores, inferiores aos de 2010 em 7% e 11%, respectivamente, foram afectados, sobretudo, pelo ambiente recessivo que enquadra a nossa economia, pela redução das tarifas e pela descontinuação da rota Lisboa/Funchal. As vendas para a SATA Air Açores diminuíram 2% no ano de 2011 e representaram 18% da totalidade das vendas do Grupo. A SATA Internacional, cujas vendas foram 82% das vendas de todo o Grupo SATA, registou um decréscimo de 12% nas vendas. A actividade de vendas da SATA continuou a ter o seu pilar fundamental nos Agentes de Viagens, que foram responsáveis por 55,7% das emissões em A nossa acção aqui recebeu, contudo, uma inovação que começou a dar corpo a um trabalho diferenciado com os Agentes de Viagens on line. De assinalar o crescimento de 6,5% das vendas dos agentes de viagens sedeados no estrangeiro, resultado do esforço que fizemos em diversificar os vendedores na nossa operação na América do Norte e Europa. Prosseguiu-se, igualmente, a valorização das vendas na internet, através do parte integrante dos canais de venda directos da SATA, que continuaram a ter o mesmo mix. Em 2011 o site da Companhia voltou a crescer, embora a taxa bem mais moderada do que os crescimentos dos anos anteriores, e foi responsável por 10,4% do volume de vendas. Os dois outros canais próprios, o Contact Center e a Rede de Lojas, apresentaram decréscimos de vendas. 50

51 A Rede de Lojas, que emitiu em 2011 o valor de 11,2 milhões, é o canal de vendas tradicional e o seu peso advém em grande medida das vendas que faz para a operação inter-ilhas da SATA Air Açores, uma vez que está muito bem implantada em todas as ilhas da Região. A redução das vendas no ano de 2011 está em linha com a tendência verificada nos anos mais recentes, o que justificou a opção, que tem sido paulatinamente implementada, de acentuar as suas valências de promoção de serviços e de assistência a clientes. O Contact Center registou em 2011 e uma perda de vendas de 14,3%, fruto da redução das vendas da rota Lisboa/Funchal e de alguma migração de clientes para o Esta unidade de serviço assume, igualmente, importância relevante na assistência a clientes, no âmbito da qual foram realizadas mais de chamadas telefónicas no ano a que nos estamos a reportar. Em suma, são 4 os principais canais de venda da SATA, conforme figura seguinte. Figura 12. Principais canais de venda da SATA Web sales Rede de lojas Canais de venda SATA Contact Center Agentes de viagens Reforçou-se o trabalho iniciado em 2010 no segmento corporate o que possibilitou o seu crescimento em 7%. O segmento lazer, que teve um desempenho notável no primeiro semestre do ano, sofreu um decréscimo de 17,4% do volume de vendas e de 0,6% nos cupões emitidos, fruto do encerramento da rota Lisboa/Funchal. Neste segmento há assinalar os crescimentos obtidos na rota Lisboa/Porto Santo, operada somente no Verão, e no eixo Ponta Delgada/Madeira/Canárias, onde a oferta de voos se estendeu a todo o ano. As dificuldades económicas que Portugal enfrenta sublinharam a importância de outros mercados que a SATA trabalhou com maior atenção. Para além do mercado alemão, onde se obteve um crescimento de 32,9% nas vendas, devem destacar-se os desempenhos no Reino Unido, mais 46,1% de vendas e França, com um crescimento das vendas de 21,4%. 51

52 Dinamarca e Suécia foram os países escandinavos para onde a SATA operou em 2011, para cujas rotas também se registaram crescimentos de vendas interessantes de, respectivamente, 64% e 17%. Os resultados dos inquéritos a bordo, que são feitos periodicamente, e da monitorização das chamadas telefónicas do Contact Center, bem como os seus índices de desempenho, dos quais se destacam o nível de serviço, que foi de 76,2%, e a redução das chamadas abandonadas em 35,3%, certificam a eficácia do trabalho realizado e, no caso do Contact Center, os ganhos de competitividade alcançados por força da não contratação de pessoal sazonal. Apesar de em 2010, fruto das irregularidades operacionais provocadas pelas cinzas vulcânicas, se ter registado um volume anormalmente alto de reclamações, a verdade é que em 2011 esse número reduziu-se em cerca de 50%, o que sendo, igualmente, demonstrativo da melhoria da qualidade de serviço, também promoveu uma redução do prazo médio de resposta aos clientes reclamantes, o que é positivo. Com a preocupação de garantir sempre uma qualidade compatível com o crescente nível de exigência dos clientes foram actualizados os manuais de atendimento presencial e telefónico e elaborado um plano de contingência para casos de atrasos prolongados na placa, que o Departamento de Transportes dos EUA introduziu na lista de requisitos para operar em aeroportos americanos. A SATA continuou a acompanhar o programa da IATA, designado Automated Baggage Rules, destinado a uniformizar as regras aplicáveis ao transporte de bagagem, e a integrar o projecto inter-empresas destinado a melhorar a qualidade de serviço prestado ao passageiro no Aeroporto João Paulo II, em Ponta Delgada. Em 2011 o SATA Imagine ganhou novos membros e atribuiu milhas, menos 6% do que em 2010, facto que é explicado pela redução da actividade dos membros que voavam na rota Lisboa/Funchal e também por alguns ajustamentos que foram feitos nas regras de atribuição das milhas. Regista-se a evolução muito favorável das actividades em parceiros, mais 34%, que promoveram um crescimento de 11% das milhas concedidas ao abrigo de parcerias. O maior número de oportunidades para obtenção de milhas e uma boa dinâmica de campanhas, resultaram num crescimento de 26,4% de milhas redimidas. No quadro da política de valorização do nosso site de vendas e dentro do enorme esforço de inovação que a SATA está a fazer, foi lançado a 10 de Outubro o Award Shoper, o qual possibilita aos membros do programa de fidelidade da SATA a aquisição online; de forma cómoda, rápida e segura; de bilhetes com milhas. Desse dia até 31 de Dezembro foram emitidos 465 bilhetes, adquiridos com a redenção de milhas. 52

53 Também no âmbito da política de inovação da Empresa começaram-se os trabalhos de criação de um programa de fidelidade para o segmento corporate, desenvolveu-se uma plataforma para suportar a venda de ancillary services. Em 2011 foram, igualmente, iniciado o desenvolvimento do SATA4Agents, um site exclusivo para agentes de viagens, já lançado em Visa-se com esta plataforma reforçar a relação de cooperação da Companhia com os agentes de viagens. Esta ferramenta, disponível em português, inglês e alemão, inclui conteúdos multimédia sobre os Açores, fruto da parceria com a Associação de Turismo dos Açores, e possibilitará a desmaterialização a agilização de um conjunto de transacções entre a SATA e os agentes de viagens. O mobile check-in e o mobile boarding pass foram, contudo, as principais inovações lançadas em 2011, porque se trataram do primeiro passo para uma mudança radical na forma como os passageiros se vão relacionar com as companhias, nomeadamente com a SATA, porque foi a SATA a primeira companhia portuguesa a oferecer o serviço e a segunda a oferecê-lo em Portugal, uma vez que só uma das companhias estrangeiras a operar em Portugal o fazia. Existem ainda outras iniciativas realizadas em 2011 que dão resposta à filosofia SATA clientcentric, com destaque para o trabalho desenvolvido no âmbito do Customer Experience Development e no Costumer Care e Regulamentação. As mesmas podem ser consultadas com detalhe no Relatório de Sustentabilidade da SATA. 53

54 Actividade Operacional o ano de 2011 A área de negócio de transporte aéreo da SATA assegura o transporte de passageiros e carga em diversas redes: Rede Comercial da SATA Air Açores: assegura as ligações inter-ilhas nas Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira; Actividade Charter da SATA Air Açores Operações de voo No decurso do ano de 2011 a performance do transporte aéreo (considerando apenas a rede comercial e não as operações realizadas sob o código de outras companhias) registou melhorias significativas, essencialmente ao nível dos índices de pontualidade e regularidade, resultado do trabalho desenvolvido pelas equipas operacionais e da estabilização do processo de renovação da frota, em Por outro lado, 2010 foi um ano particularmente afectado por condições meteorológicas adversas que conduziram ao fecho do espaço aéreo europeu, o que teve impactos significativos ao nível dos índices de regularidade e pontualidade. Figura 13: Indicadores gerais de actividade SATA Air Açores Var (%) 2009 Var (%) Voos Realizados % % KM percorridos % % ASK (milhões) % 130 9% RPK (milhões) % 81 2% Load-Factor RPK/ASK (%) 56% 58% -2% 62% -4% ATK (milhões) % 14 6% TKP (milhões) 8 8 1% 8 0% Load-Factor TKP/ATK (%) 49% 58% -9% 57% 1% Pontualidade (%) 88% 75% 17% 79% -5% Regularidade (%) 97% 93% 4% 96% -3% Relativamente aos serviços de suporte que constituem o apoio fundamental ao desempenho da área de negócio de transporte aéreo, importa destacar os serviços associados às operações terrestres e à manutenção e engenharia. 54

55 Operações terrestres Relativamente às operações terrestres, constituem um serviço adicional que permite assegurar a eficiência da actividade associada ao transporte de passageiros e carga. No que concerne a este tipo de serviços, o ano de 2011 ficou igualmente marcado pelos esforços desenvolvidos no sentido da racionalização de custos. Neste contexto, importa salientar o trabalho desenvolvido pelo Departamento de Operações Terrestres, em colaboração com a consultora JCBA, no sentido de assegurar a diminuição dos custos associados aos contratos de handling; bem como o conjunto de acções concertadas levadas a cabo entre a Direcção de Operações de Voo (DOV) e o Departamento de Operações Terrestres (DOT), com vista à redução dos custos de combustível e manutenção. Manutenção e Engenharia No que respeita aos indicadores de actividade da área de suporte de manutenção e engenharia, o ano de 2011 constituiu um ano positivo e estável em termos de performance operacional. Ficou marcado, essencialmente, pelos óptimos resultados obtidos ao nível da fiabilidade de despacho 3. Figura 14: Fiabilidade de despacho da frota do Dash8-Q200 Figura 15: Fiabilidade de despacho da frota do Dash8-Q400 3 Fiabilidade de despacho consiste na percentagem de cumprimento dos horários publicados para a manutenção. 55

56 Os resultados obtidos neste indicador permitiram à SATA constar do Top10 do ranking efectuado pela Bombardier, no que respeita ao menor número de atrasos, com uma taxa de fiabilidade de despacho de 99,74%. De seguida serão apresentados os principais indicadores de desempenho da actividade operacional de Relativamente à SATA Air Açores, o esforço concertado para redução de custos, em virtude do número de frequências, capacidades e tarifas que decorrem das obrigações de serviço público, conseguiu-se através da obtenção de ganhos de eficiência significativos ao nível da frota. Nesse sentido, e tirando partido das sinergias intra-grupo, a SATA Air Açores operou as ligações regulares entre Ponta Delgada e Funchal e entre Funchal e Gran Canaria e Faro, ao abrigo de um contrato de fretamento ACMI. Tal permitiu a utilização de aeronaves economicamente mais eficientes, na medida em que permitem a poupança de combustíveis, e adequadas à dimensão do tráfego (substituição da frota A320 da SATA Internacional pelo Dash8-Q400 da SATA Air Açores). No que respeita aos principais indicadores operacionais relativos ao transporte aéreo, no ano de 2011, a SATA Air Açores realizou mais 14 mil voos, transportando um total de cerca de 463 mil passageiros e conseguindo níveis de load-factor de 56,31%. Figura 16: Indicadores operacionais do transporte de passageiros por rota Rota Nº voos Nº passageiros Load-factor 2011 Var (%) 2011 Var (%) 2011 Var (%) Inter-ilhas R.A.A ,4% % 56% -2% Inter-ilhas R.A.M % % 44% -2% Charter - Canárias % % 90% 16% Total ,3% No que respeita aos principais indicadores de desempenho relativos ao ano de 2011, importa salientar o incremento verificado ao nível de número de voos e passageiros nas rotas inter-ilhas na R.A.A., bem como da actividade charter desenvolvida pela SATA Air Açores. No que respeita à actividade de carga e correio é de salientar o aumento da quantidade de toneladas transportadas em cerca de 3,6%, ao longo do ano de

57 Figura 17: Indicadores operacionais do transporte de carga e correio Total de carga (kg) % Total de correio (kg) % Total % No que respeita ao volume de receitas registado em 2011, a actividade operacional da SATA Air Açores cifrou-se em cerca de 48,5 milhões de euros, para os quais o tráfego de passageiros contribuiu em cerca de 95%. Figura 18: Receitas de actividade operacional 2011 Var (%) Passageiros % Carga e Correio % Charter % ACMI % Receita Global % Perspectivas para 2012 Para o ano de 2012 os responsáveis pelo negócio de transporte aéreo perspectivam a necessidade de desenvolver acções que visem o cumprimento dos objectivos estratégicos definidos para o negócio: redução de custos, aposta na inovação e crescimento nos mercados internacionais. Ao nível da redução de custos, a área de negócio do transporte aéreo pretende manter a estratégia seguida em 2011 de aposta na optimização dos recursos existentes, através do desenvolvimento de esforços ao nível do planeamento de frota e tripulações. No caso da SATA Air Açores, as perspectivas para 2012 mantêm-se ao nível dos esforços concertados para obtenção de ganhos significativos através de contratos ACMI. No que respeita à inovação, a área de negócio das operações de voo beneficiará, em 2012, de novos desenvolvimentos ao nível da ubiquidade da internet no PC e nos Smartphones, numa lógica de paperless experience. No que respeita às particularidades das actividades de suporte de manutenção e engenharia, e tendo em vista a aposta contínua na qualidade dos recursos disponíveis humanos e técnicos a SATA pretende continuar em 2012 a apostar num novo plano de formação para técnicos de manutenção de aeronaves (TMA), já iniciada em 2011, no sentido de rentabilizar a actual 57

58 capacidade instalada, aumentando a capacidade de resposta da mesma, através do reforço do número de colaboradores formados e certificados nas mais diversas áreas. Para 2012, a SATA pretende ainda, assegurar o investimento contínuo em novas tecnologias de ponta que garantam a manutenção dos elevados standards de qualidade, rigor e exigência que têm vindo a ser característicos deste sector de actividade. Assistência a aeronaves Objectivos estratégicos para o negócio A assistência a aeronaves constitui uma área de negócio responsável por garantir a coordenação e gestão dos serviços de handling prestados às aeronaves em todos os aeroportos das ilhas. Os objectivos estratégicos desta área de negócio centram-se, essencialmente, na promoção e adopção de medidas que permitam, em simultâneo, assegurar a diminuição dos custos da actividade e a melhoria da fiabilidade e eficiência do serviço, ao mesmo tempo que contribuem para a criação de um ambiente de promoção do engagement e motivação dos colaboradores. Para tal, apresenta-se como fundamental a aposta na renegociação dos principais contratos de suporte à actividade, bem como conciliar esforços com a área das operações de voo no sentido de promover um serviço de transporte aéreo mais eficiente e com menores custos associados. Por outro lado, o desenvolvimento de esforços no sentido de promover melhorias continuadas e sustentadas dos principais indicadores da actividade operacional ao nível da assistência a aeronaves permite à SATA posicionar-se como uma empresa fiável, pontual e de qualidade. O objectivo principal da SATA consiste em posicionar, nos próximos anos, as actividades associadas à assistência de aeronaves como referências em termos de consolidação, sustentabilidade e normalização de processos, de forma a fazer face aos constrangimentos resultantes da retracção da procura e do fluxo operacional. Actividade Operacional o ano de 2011 A actividade operacional de assistência a aeronaves divide-se em três áreas distintas: Auto-assistência: assistência prestada a voos da SATA Air Açores; Assistência a terceiros: assistência prestada a outras companhias aéreas, entre as quais SATA Internacional, TAP, Air Berlin e Finnair; Escalas técnicas: assistências para o reabastecimento de aviões, prestadas em Santa Maria, nas Lajes e no Aeroporto de Ponta Delgada. O exercício de 2011 constituiu o ano de estabilização e consolidação da introdução da nova frota SATA Air Açores e respectivo plano de exploração, o que permitiu ganhos significativos nos resultados obtidos nas assistências prestadas. 58

59 Por outro lado, a actividade desenvolvida pela assistência a aeronaves durante o exercício de 2011 envolveu o desenvolvimento de acções para a promoção de um processo de gestão dos negócios sustentado, assente na contenção de custos através da criação de modelos de gestão mais eficientes. Em simultâneo, visou a promoção da evolução do nível de qualidade do serviço prestado ao cliente através da aposta em inovação e, sobretudo, no cumprimento rigoroso dos indicadores de fiabilidade e pontualidade. Neste sentido é importante salientar como projectos relevantes em 2011, o projecto Moving Up, nascido em 2010, e que visa monitorizar toda a operação de handling, em regime de auto-avaliação, com base em indicadores de actividade previamente seleccionados (e.g. tempo de limpeza do avião, tempo para recolha de malas) e alinhados com os princípios orientadores emanados pelo projecto Quality & You 4, tendo em vista o aumento da eficiência operacional. Ao nível da inovação, 2011 ficou marcado pela implementação da aplicação Cargo Spot, na área de carga, ferramenta fundamental para a melhoria dos processos relativos á importação e exportação, bem como nos processos relativos ao serviço a cliente, potenciando o incremento na capacidade de resposta e gestão operacional. O ano de 2011 ficou ainda marcado pela renovação da certificação de Qualidade ISO 9001:2008, resultado da auditoria da APCER, na qual a SATA obteve extraordinário sucesso, alcançando o reconhecimento e certificação da qualidade dos serviços prestados. A auditoria incidiu sobre a totalidade dos 34 processos de handling 5. Em termos globais, a APCER concluiu que o Sistema de Gestão da Qualidade do Handling cumpre com os requisitos da Norma ISO 9001:2008, ficando evidenciada pelo quarto ano consecutivo a robustez do SGQ do Handling, resultado da acção desenvolvida pelos seus colaboradores altamente especializados nas áreas operacionais e de suporte. No caso do Aeroporto João Paulo II importa salientar, também, as melhorias significativas ao nível dos valores de ASQ relativo aos serviços de handling, contribuindo para classificar o Aeroporto de Ponta Delgada como um dos melhores da Europa. A análise dos principais indicadores de performance associados à assistência a aeronaves permite constatar que, no geral, o ano de 2011 foi extremamente positivo em termos de desempenho, o que se ficou a dever ao aumento da monitorização da actividade (com iniciativas como o projecto Moving Up), acompanhado pelo aumento do nível de engagement dos 4 O projecto Quality&You consiste num projecto transversal a todas as empresas da SATA que visa disseminar um comportamento assente no compromisso de qualidade de serviço, definindo as linhas orientadoras da actividade de cada colaborador no exercício das suas funções: Disponibilidade, Pontualidade, Fiabilidade, Flexibilidade, Rigor, Comunicação, Conhecimento e Simpatia. 5 Os 34 processos de handling auditados são compostos por: 9 sites, escalas do Corvo, Horta, Graciosa e Ponta Delgada e ainda Direcção dos Serviços de Informação (política de backup), Serviço de Gestão de Recursos Humanos (controlo e avaliação da eficácia das acções de formação), Economato (selecção, controlo e avaliação dos fornecedores do handling), Direcção do handling (política de qualidade, estatísticas, contratação, revisão pela gestão, planeamento das acções e acções de melhoria do SGQ) e Qualidade (monitorização dos processos do handling, cumprimento e controlo das auditorias internas e a fornecedores, eficácia das monitorizações para controlo do serviço interno e das monitorizações ao desempenho, controlo das avaliações aos fornecedores e da avaliação da satisfação dos clientes do handling) 59

60 colaboradores. A contribuir positivamente para o excelente desempenho estiveram, de igual modo, as condições meteorológicas registadas em 2011 e que asseguraram uma maior estabilidade das operações. No que respeita aos índices percentuais relativos aos atrasos da responsabilidade das escalas da SATA, o ano de 2011 foi marcado por melhorias bastante significativas, sobretudo nos resultados apresentados pela SATA Air Açores. Outro indicador relevante para a área da assistência a aeronaves ao longo do exercício de 2011, foi o volume de prestação de trabalho extraordinário, que registou uma redução significativa em virtude de melhorias ao nível da gestão de Recursos Humanos afectos à operação (através do aproveitamento de sinergias, criação de novas rotinas de trabalho e correcção de procedimentos existentes) na ordem dos 20,8%, o que se traduziu na redução significativa das despesas directas com pessoal. Ainda ao nível das despesas com pessoal importa salientar uma redução de 11,4% (traduzida em cerca de 1,3 milhões de euros) resultado da aplicação das melhores práticas ao nível das contratações sazonais de verão, da elaboração dos horários de trabalho e da adequação das equipas de trabalho às necessidades operacionais existentes. Esta redução constitui uma melhoria muito significativa ao nível da actividade de assistência a aeronaves, na qual os custos com pessoal representam cerca de 72% da estrutura geral de custos, ao mesmo tempo que traduz na prática os esforços que têm vindo a ser desenvolvidos para promoção da dedicação, hospitalidade e desempenho dos colaboradores. No que respeita ao número de assistências prestadas, a SATA atravessou em 2011 um período de forte recuperação que se repercutiu nas diversas tipologias de assistência. Ao nível da autoassistência, verificou-se um acréscimo de 2% do número de assistências efectuadas, o que veio contrariar a tendência negativa verificada em Figura 22: Número total de voos por tipologia de assistência Tipologia de assistência Nº voos em 2011 Var (%) Auto-assistência % Assistência a terceiros % No caso da Assistência a Terceiros, registou-se um aumento de 1% no número total de voos assistidos, motivado pelos resultados apresentados nas escalas Terceira e Horta. No que respeita ao volume de receitas alcançado pela área de negócio de handling importa salientar a quebra de 0,4% registada, face a 2010 e que se traduz em cerca de 39 mil euros. Na origem destes resultados esteve o decréscimo registado na escala de Ponta Delgada, produzido pela sazonalidade associada à operação charter na Europa e à maior utilização pela SATA Internacional do equipamento A320 em detrimento do A310 nas rotas no Continente. 60

61 Figura 23: Valor de receitas handling Receita de assistências 7,977,074 8,198,929 8,385,299 Outras receitas 1,850,804 2,064,432 2,045,001 Total 9,827,878 10,263,362 10,430,300 Perspectivas para 2012 Para o ano de 2012 a área de assistência a aeronaves pretende garantir a prossecução dos objectivos definidos para 2011: redução de custos, aumento da fiabilidade e melhorias contínuas no nível de motivação e engagement dos colaboradores. Nesse sentido, a perspectiva dos responsáveis da área de negócio consiste em apostar no desenvolvimento de mecanismos que facilitem o processo de controlo de custos ao mesmo tempo que promovem o aperfeiçoamento dos mecanismos de análise de desempenho. Está ainda previsto para o ano de 2012 o arranque do projecto Moving Up nas lojas e no contact center durante o mês de Abril, estendendo-se aos aeroportos até ao final do ano e ao pessoal de bordo durante o ano de A área de negócio de assistência a aeronaves tem, ainda, a expectativa de beneficiar em 2012, de um aumento da actividade, efeito directo do aumento de número de voos resultante do aumento da oferta de serviços de transporte aéreo no mercado americano. 61

62 2.5) Gestão de Risco e Controlo Interno Principais riscos da SATA Para a SATA, a gestão de risco assume uma importância fundamental na sua actividade na medida em que, diariamente, está exposta a um conjunto de eventos que podem provocar danos com impactos relevantes nas operações. Na companhia existe uma metodologia de Gestão de Risco definida bem como os owners pela sua gestão. Ambos estão descritos no Relatório de Governo da Organização, no capítulo de Gestão de Risco e Controlo Interno. De seguida apresentam-se os riscos da SATA, que segundo a Gestão, são aqueles cuja ocorrência provocaria um dano relevante na preposição de valor da companhia, comprometendo a execução da sua estratégia. A apresentação dos riscos não pretende ser exaustiva e segue a Matriz de riscos definida metodologicamente, que os classifica e divide entre riscos Estratégicos, Operacionais, Hazard e Financeiros. Riscos Estratégicos Regulamentação do sector O sector dos transportes aéreos é um sector muito regulamentado, pelo que quaisquer alterações que ocorram têm um impacto significativo nas operações diárias da SATA. O Gabinete Jurídico SATA conta com a colaboração de um elemento da Gestão que em conjunto asseguram a monitorização dessas alterações regulamentares. Sindicatos Existem na SATA várias unidades sindicais (percentagem de colaboradores sindicalizados representa cerca de 80%) sendo necessário gerir os processos de negociação entre essas unidades e a SATA de forma a alinhar os interesses entre as partes. Na SATA adopta-se uma postura de comunicação e diálogo com as unidades sindicais, assegurada pelo Gabinete de Relações Laborais. Recursos Humanos Na SATA, este activo assume uma grande importância estratégica na medida em que os seus colaboradores são considerados um activo que a SATA pretende reter e valorizar nos seus quadros. A SATA promove uma cultura de porta aberta na qual os colaboradores se devem sentir à vontade para contactar e comunicar com a Gestão. Marca A marca SATA tem um valor elevado para a Região Autónoma dos Açores, e tem vindo a assumir--se como uma marca de destaque nos mercados onde opera. No Centro Corporativo da SATA, existe um Gabinete de Comunicação e Marketing que monitoriza regularmente a marca, os seus atributos e a sua exposição. Riscos Operacionais Safety & security Para a SATA, a saúde e a segurança dos colaboradores e clientes são uma prioridade. A SATA tem em curso o projecto de implementação 62

63 do Safety Managament System (SMS). Este projecto visa a gestão dos riscos de safety & security, cobrindo ainda as áreas de saúde, meio ambiente e, em geral do sector aéreo. Os processos de auditoria interna e externa e os planos de formação assumem um papel importante na mitigação do deste risco. Sistemas de informação Todas as áreas de negócio da SATA são suportadas por equipamentos e ferramentas informáticas, que funcionam em interfaces definidos para garantir a fiabilidade, a segurança e a disponibilidade da informação de forma adequada. A SATA dispõe de um Departamento de Sistemas de Informação que monitoriza todos os sistemas existentes e apoia as áreas/ departamentos /gabinetes na implementação e execução de novos projectos. Falhas de fornecimento de terceiros Como qualquer companhia aérea, a SATA tem de subcontratar serviços externamente que são fundamentais para garantir o sucesso das suas operações, como a segurança, a limpeza os serviços de catering, a Polícia, os Bombeiros e os meteorologistas. Existe um director em cada unidade operacional que assegura a gestão dos acordos e dos contratos efectuados com prestadores de serviço. Este director conta também com a colaboração do membro do Conselho de Administração, responsável do pelouro. Planeamento e rotas Fazer um bom planeamento das rotas com os equipamentos necessários, com antecedência, é fundamental para garantir o sucesso das operações e a satisfação dos clientes. Em cada estação IATA é elaborado o Plano Operacional que define, para cada período, quais as rotas a realizar. Também, na mitigação deste risco, as auditorias das entidades creditadas asseguram o cumprimento das boas práticas em planeamento e rotas nos procedimentos da SATA. Riscos Hazard Desastres naturais e sociais Eventos climáticos como maremotos, terramotos, nevoeiros fortes e cinzas vulcânicas e eventos sociais como guerras civis, greves, acções terroristas são difíceis de gerir e além de provocarem constrangimentos sociais, podem acarretar perdas de receitas significativas e/ou custos adicionais para a SATA. Existe na SATA um Grupo de Gestão de Emergência que actua em conformidade com o Emergency Procedures Manual que identifica para todas as tipologias de acidentes/incidentes, as políticas de actuação, deveres e responsabilidades, planos de assistência a passageiros e famílias, procedimentos de gestão da relação com os media e planos de treino e formação. Riscos políticos A SATA é uma empresa detida a 100% por capitais públicos que vê a sua actividade dependente de alterações políticas regionais e na legislação nacional. No sentido de se estar preparada para estas eventuais alterações, a SATA promove uma postura de diálogo diário com o seu accionista garantindo-lhe o feedback sobre o cumprimento dos objectivos definidos. Danos na frota Para realizar a sua actividade, a SATA necessita de dispor dos equipamentos adequados, aptos e capazes para garantir que as operações reúnem todas as condições de segurança. As empresas de transporte aéreo da SATA possuem uma certificação para a prática de voos comerciais (AOC Air operator s certificate) que, para a manter, implica um esforço diário monitorização atenta e cuidada com os requisitos definidos. Além 63

64 deste, através da contratualização de seguros, assegura a sua mitigação. Riscos Financeiros Preço do JetFuel O consumo de JetFuel na SATA, anualmente, ascende a cerca de 72 milhões de toneladas, sendo que qualquer alteração no seu preço provoca um impacto muito significativo nos resultados operacionais da SATA. Para mitigar este risco a SATA contrata operações de hedging que podem ir até 80% do valor total de consumo anual, num horizonte temporal de 24 meses. Risco cambial A exposição da SATA a este risco ocorre do desequilíbrio entre receitas e gastos em moedas estrangeiras. Na SATA as divisas transaccionadas são o Dólar Canadiano, o Dólar Americano e a Libra Esterlina. Para mitigar este desequilíbrio, é efectuada uma conciliação entre pagamentos e recebimentos nas divisas internacionais quantificando-se deste modo a exposição às moedas referidas, podendo ser contratadas operações de hedging com vista à mitigação do risco cambial. Existem ainda transacções noutras divisas estrangeiras sem terem no entanto a relevância das enumeradas, razão pela qual não é contratada qualquer operação de hedging. Risco de crédito A SATA, na gestão das relações comerciais com os seus clientes, está exposta a um risco de crédito na medida e que a sua contraparte pode não cumprir com as suas obrigações contratuais. Para mitigar este risco, a SATA conta com um Departamento de Contas a Receber que monitoriza o processo de cobrança, assegura o cumprimento da política de crédito definida e o cumprimento dos termos contratuais definidos. Revenue Managment As receitas da SATA estão condicionadas pelas condições económicas e financeiras dos mercados onde opera. Actualmente, destaca-se o mercado português, pela crise económica que atravessa, com impactos directos no poder de compra e restantes condições sociais. O Departamento de Revenue Managment da SATA garante a gestão e controlo diário da receita assegurando que as melhores tarifas são colocadas à disposição dos clientes, ao mesmo tempo que zela pela posição financeira de médio e longo prazo da companhia. Cobertura de CO2 Ao abrigo da legislação emitida pelo Comércio Europeu de Licenças de Emissão (CELE), as companhias áreas cujos voos têm destino ou origem num aeródromo situado no território de um Estado- Membro da União Europeia, devem monitorizar as quantidades emitidas e assegurar o seu reporte. A cada companhia aérea são atribuídas licenças de emissão por rateio proporcional ao valor que as companhias reportaram como medida da actividade no ano anterior (Ton x Km). Para a monitorizar a SATA enviou em Março de 2011 o Relatório de Emissões de CO2, exigida pela Agência Portuguesa do Ambiente (APA). Também para a contabilização das quantidades de CO2 emitidas, assegura o seu registo trimestral, numa ferramenta desenvolvida internamente de inventário dessas quantidades 64

65 Sistema de controlo interno Para assegurar a mitigação dos riscos a que está exposta, a SATA adopta um conjunto de processos e controlos chave que permitem criar um ambiente de controlo, suficientemente robusto para minimizar essa exposição. O sistema de controlo interno da SATA assenta em 3 princípios fundamentais: Focus no cliente a SATA, através das iniciativas recentemente desenvolvidas a todos os níveis da organização, nas quais o projecto interno The Quality & You assume um papel relevante, tem promovido uma cultura client-centric junto dos seus stakeholders internos. O objectivo, a nível de controlo interno, é garantir que existem na organização processos, procedimentos e controlos que asseguram a prestação de um serviço de qualidade ajustado às reais necessidades do cliente SATA; Eficiência e eficácia operacional a inovação faz parte da estratégia da SATA, constituindo inclusive, um dos seus valores corporativos. A aposta da SATA na criação de novas aplicações e instrumentos, assentes numa forte componente tecnológica, temse revelado bastante positivas já que se traduzem em ganhos de eficiência e eficácia quer nas actividades operacionais quer nas estruturas de back office; Divulgação da informação financeira na SATA são adoptados um conjunto de controlos que asseguram a fiabilidade das contas e do reporte das demais peças de informação financeira. Como exemplo apresentam-se, entre outros, a existência de um Departamento de Controlo de Gestão que garante o controlo orçamental, numa base periódica; a existência de um Técnico Oficial de Contas que monitoriza e supervisiona, com a revisão do Revisor Oficial de Contas, todo o processo de elaboração das Demonstrações Financeiras anuais das empresas individuais do Grupo SATA e ainda a supervisão do Conselho de Administração da SATA, durante todo o processo de preparação e revisão dos relatórios de Gestão, Governo e Sustentabilidade elaborados; Para uma análise mais completa e detalhada do ambiente de controlo interno da SATA bem como dos seus procedimentos, iniciativas e manuais, consultar o capítulo 2 do Relatório de Governo. 65

66 PARTE II Análise Económica e Financeira 66

67 Evolução de Resultados obtidos em (milhares de euros) Unidade: meuros (mil Euros) Rendimentos Operacionais Gastos Operacionais Resultados operacionais Act. Financiamento (Ganhos/Perdas) Resultados Antes de Impostos Imp. Rend. Exercício Resultado líquido do exercício Gastos e Proveitos Operacionais Unidade: meuros (mil Euros) Vendas Exploração Aérea Assistência de Aviões de terceiros Subsídios Outros Rend. e Ganhos Rendimentos Operacionais FSE Gastos Pessoal Outros Gastos e Perdas Gastos operacionais Res. Operac. antes de gastos de financ. e imp

68 Rendimentos e Gastos Operacionais (meur) Rendimentos Operacionais (meur) Na globalidade registamos um decréscimo na ordem de 7% no valor de rendimentos operacionais em 2011 face ao valor auferido em O.Rend. Ganhos 18% Exp. Aérea 34% Apesar de em 2011 terem sido transportados mais passageiros do que em 2010, a maior utilização de tarifas promocionais e de estudantes faz recuar a receita proveniente do transporte Subsid. 36% Ass. Aviões 12% aéreo cerca de 2% em comparação com o registado no exercício anterior O.Rend. Ganhos 12% Exp. Aérea 35% No que respeita actividade de assistência a aeronaves propriedade de terceiros, apesar de em valores absolutos se assistir a uma diminuição de aproximadamente 216 mil euros, o peso desta rubrica de receita cresce 1 p.p. no total da estrutura de custos da Sata Air Açores. Subsid. 40% Ass. Aviões 13% A maior utilização por parte das transportadoras de aeronaves de menor tonelagem, no caso da Sata Internacional, maior utilização de A-320 em vez de A-310, é um factor determinante na evolução da receita de assistência a aeronaves. 68

69 Gastos operacionais (meur) Face ao registado em 2010, verificámos em 2011 uma diminuição 14% no volume de gastos operacionais, 2010 correspondente a cerca de 9,8 milhões de euros. A maior redução verificou-se na rubrica de Custos com Pessoal com a aplicação das normas de Plano de O.C.Op. 24% FSE 40% Redução Remuneratória proveniente do Orçamento de Estado, com impacto não só nos trabalhadores activos como nos valores associados ao Fundo de Pensões SATA. C.C.P 36% 2011 O.C.Op. 25% FSE 41% O valor registado em 2011 na rubrica de Fornecimentos e Serviços Externos apresenta um decréscimo de 2,9 milhões de euros face ao registado no exercício de A renegociação de contratos com fornecedores associada a iniciativas desenvolvidas no seio do Grupo SATA no âmbito do aumento de competitividade, de C.C.P 34% redução de custos, aumento de eficiência e optimização na utilização de recursos teve em 2011 um papel determinante na redução dos valores das diversas rubricas de custos. 69

70 EBITDAR O aumento registado no indicador Resultados antes de Juros, Impostos, Gastos com Amortizações e Rendas justifica-se sobretudo pela melhoria nos Resultados Operacionais da empresa, que face ao ano de 2010 melhoram em aproximadamente 4,8M de euros e pelo aumento do valor registado em amortizações do exercício. 70

71 Activo, Capital Próprio e Situação Financeira Activo Líquido (meur) O valor de Activo da Sata Air Açores regista um decréscimo de 10,9 milhões de euros face ao valor escriturado em O valor amortizado em 2011 na rúbrica de equipamento básico é em grande parte o responsável pela variação registada Capital Próprio (meur) A variação registada na rubrica de Capitais Próprios da Sata Air Açores evidencia as melhorias verificadas nos resultados auferidos em 2011 face ao registado no exercício de Passivo (meur) No que diz respeito ao Passivo, o decréscimo verificado face ao exercício de 2010 justifica-se sobretudo por variações no valor registado nas rubricas de Médio e longo Prazo nomeadamente amortização de Financiamentos Obtidos e redução do montante referente responsabilidade associada aos planos de benefícios pós emprego