Rotatividade de Pessoal: Um estudo de Caso na Agroindústria

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1 Rotatividade de Pessoal: Um estudo de Caso na Agroindústria Autoria: Angela Maria Honaiser Strapasson, Cláudia Piccolotto Concolatto, Gabriel Murad Velloso Ferreira Resumo A área de gestão de pessoas tem sofrido grandes modificações, pois as pessoas deixam de ser mais um recurso organizacional para serem consideradas como capital intelectual. Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo analisar a rotatividade dos colaboradores de uma linha de produção de uma agroindústria, tendo como suporte a abordagem teórica que trata da rotatividade de pessoal nas organizações. Este estudo, caracterizado como estudo de caso, utiliza informações obtidas através da aplicação de questionários aos funcionários de uma linha de produção de uma agroindústria e de relatórios de desligamentos nos últimos doze meses. Os resultados demonstram as possíveis causas da rotatividade de funcionários da linha de produção em estudo, entre elas a possibilidade de crescimento e promoção dentro da empresa e a forma como a empresa reconhece o trabalho de seus funcionários. A cada uma delas, relacionou-se o grupo de risco, destacando-se aquele dos funcionários que tem de 5 a 10 anos de empresa bem como os que possuem segundo grau completo. Dentre os principais resultados, tem-se o perfil dos funcionários desligados nos últimos doze meses, onde houve a predominância do sexo masculino e daqueles com menos de um ano de empresa. 1. Introdução Nos dias atuais, por força da necessidade de sobrevivência no mercado, as organizações devem agir com a plena utilização dos conhecimentos adquiridos pela sua equipe de trabalho. Ressalta-se que o processo de gestão estratégica de pessoas, de acordo com Chiavenato (2002), altera significativamente todo o processo de gestão estratégica das organizações e apresenta consideráveis benefícios ao processo de gestão como um todo. Um aspecto importante na gestão estratégica de pessoas é o planejamento estratégico de recursos humanos, o qual implica em um processo de decisão sobre os recursos humanos necessários nas organizações para que as mesmas atinjam seus objetivos. O planejamento de pessoal é muito importante em uma organização, tendo como base a demanda e o fornecimento de trabalho. O mesmo precisa partir de um conhecimento profundo a respeito da rotação de pessoal. É preciso identificar a flutuação de funcionários entre uma organização e o seu ambiente, o porquê do fluxo de entrada e saída de pessoas. No atual mercado competitivo em que se encontram as organizações, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam substancialmente de volume, a rotatividade de pessoas acaba por escapar do controle da organização. Turnover, segundo Pomi (2005), é um termo do idioma inglês, cuja tradução para o português é rotatividade, utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período, independentemente do ramo de atuação econômica da empresa. Turnover para Mobley (1992,p.30) é a suspensão da condição de integrantes de uma organização por parte de um indivíduo que recebia compensação monetária. Para Lucena (1995), a rotatividade pode significar investimentos perdidos, desperdiçados, que não retornam à empresa, como pode também afetar significativamente o nível de produtividade, a continuidade da empresa e seus trabalhos, além do custo elevado do processo de desligamento e de novas admissões. A autora enfatiza ainda que controlar a 1

2 rotatividade não significa apenas ter informações sobre ela, mas significa proteger e reter a mão-de-obra, o que é importante para a organização. Reforçando esta visão, Pomi (2005) menciona que o elevado índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. Vale ressaltar que no Brasil, segundo dados do Ministério do Trabalho (2005), a taxa de rotatividade mensal é de aproximadamente 3,33%, que corresponde a cerca de 1 milhão de movimentos de entrada e saída de pessoas no mercado de trabalho formal. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios. Sintetizando, alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. E isto impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, o que acaba gerando ainda mais absenteísmo, improdutividade, rotatividade e interferindo na credibilidade junto aos clientes. Assim, no contexto de desenvolvimento sustentável de uma organização, é fundamental a valorização dos seus ativos, e dentre eles encontra-se os funcionários, uma das peças mais importantes da organização. Conseguir baixar a rotatividade de funcionários tem sido um grande desafio para as empresas, exigindo esforço em todos os sentidos, principalmente na busca de alternativas e de estratégias para melhorar este indicador, que é sem dúvida um fator extremamente significativo para as empresas (PACE, 2005). Essa problemática também faz parte da realidade da organização onde tal pesquisa desenvolveu-se. A empresa em questão apresentava dificuldade para reter as pessoas e seus índices de turnover eram maior que as metas deste indicador, onde a busca de alternativas e de estratégias para baixar a rotatividade de funcionários tem sido uma constante. Por questões de delimitação abordou-se o turnover numa linha de produção da empresa estudada. Dessa forma, pesquisou-se os motivos que influenciam na rotatividade da linha de produção, com o intuito de sustentar as estratégias de melhoria deste indicador, para assim manter sua competitividade no mercado em que atua. Através dessas análises, obteve-se uma visão geral dos fatores que atualmente interferem neste indicador. A análise da rotatividade de funcionários permite que se identifique as razões da mesma, os motivos que levam os funcionários a desejar sair da empresa, possibilitando a compreensão das causas deste fenômeno na linha de produção analisada. Portanto, pesquisar e analisar as causas da rotatividade de colaboradores torna-se relevante. Com isso, este trabalho contribui para o controle do índice de rotatividade de colaboradores. A escolha do segmento da agroindústria se justifica pela importância social e econômica deste setor para o Brasil. Segundo o IBGE (2005), estima-se que na conceituação ampliada, a agroindústria represente mais de 30% da economia brasileira. E, certamente, está nela a maior parte dos setores econômicos em que o Brasil detém competitividade internacional, o que contribui significativamente para a geração de emprego e renda na sociedade brasileira. Mais detidamente, de acordo com dados da Prefeitura Municipal de Marau (2006), onde está sediada a empresa em análise, no setor agroindustrial, as quatro agroindústrias de maior porte representaram em 2005, 80,93% do valor adicional do município, o que revela a relevância local do setor. Dessa forma, este artigo tem como principal objetivo, analisar a rotatividade dos colaboradores de uma linha de produção da agroindústria. Especificamente, buscou-se identificar as causas da alta rotatividade desses colaboradores; identificar o perfil dos funcionários desligados; e estabelecer uma relação entre o perfil dos funcionários desligados e os dados levantados pela pesquisa. 2

3 2. Rotatividade de Pessoal Com o intuito de encontrar respaldo teórico e científico para o presente trabalho, esta etapa da pesquisa, tratou de situar o que diferentes autores pensam e teorizam sobre o tema da rotatividade de pessoal, o qual dentro da administração situa-se na gestão de pessoas. Para detalhar o significado de rotatividade ou turnover utilizou-se diversos conceitos que diferentes autores como Alves (2005), Pace (2005), Marques (2004), Mobley (1992), entre outros propõem, percebendo-se que não há contradições nos conceitos, senão que uma complementação, onde um conceito enriquece o outro. Sendo o turnover, na percepção de Alves (2005), uma realidade incontestável. Provocado pela conjuntura econômica, por problemas estruturais, por iniciativa do empregador ou por interesse do empregado, não havendo dúvidas de que ele provoca uma descontinuidade, ainda que temporária, no fluxo operacional. Para Pace (2005) conseguir baixar a rotatividade de funcionários tem sido um grande desafio para as empresas, exigindo esforço em todos os sentidos, principalmente na busca de alternativas e de estratégias para melhorar este indicador, que é sem dúvida um fator extremamente significante para as empresas. Amaral (2005), afirma que o gerenciamento efetivo do turnover é de fundamental importância, na medida em que fornece subsídios múltiplos e eficazes para a formulação ou reformulação das políticas e da função de Recursos Humanos das empresas. O autor refere que a globalização da economia junto com a tecnologia, que estão causando grande transformação na economia, trazendo consigo o desemprego, o turnover acelerado, seguido de outras tendências da economia globalizada, o que se reflete diretamente na forma crescente da gestão do capital intelectual nas organizações modernas. Assim, o autor diz que sobreviver neste cenário, crescer e perpetuar-se neste século XXI com intensas demissões e, conseqüentemente, com este turnover acelerado, implica em agregar novas estratégias de gestão de empresas em transformação, o que depende do preparo da organização atingindo o todo das políticas e estratégias de recursos humanos e do comportamento organizacional. Para o autor, a gestão do turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da organização. Em Pastore (2005), Branham (2002), Rocha (2003), Govatto (2003), Macedo e Chahad (2005), bem como em outros autores encontrou-se que as causas da rotatividade de pessoas podem ser organizacionais, externas à organização ou individuais, conforme exposto na Figura 1. Entretanto, para o gerenciamento da rotatividade de pessoas não basta conhecer suas causas é preciso mensurá-la, para tanto diversos autores, entre eles Pomi (2005) e Chiavenato (2002), assim como instituições de pesquisas e estudos, tais como o IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2005) e o Ministério do Trabalho (2005), IEDI - Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (2005), propõem formas de calcular a rotatividade de pessoal, onde a fórmula de cálculo varia de acordo com os critérios utilizados e com o que se quer medir especificamente. Entre os fatores que preocupam na rotatividade de pessoas tem-se o auto custo da mesma, o que é explorado por autores como Pomi (2005) e Galvão (2005), que destacam custos com admissões e desligamentos, improdutividade; horas extras, que além da perda financeira, sobrecarrega os colegas; integração e orientação do novo profissional; treinamento e desenvolvimento da pessoa recém-contratada; tempo do profissional de Recursos Humanos e de outros profissionais envolvidos, desde o recrutamento, treinamento até à capacitação da nova pessoa; menor produtividade, enquanto a pessoa está no tempo de aprendizado; aumento de acidentes e doenças ocupacionais; processos trabalhistas; entre outros. 3

4 Causas da Rotatividade Causas organizacionais Causas externas à organização Causas individuais falta de critério tanto aquecimento da oferta na entrevista de de empregos; seleção, quanto no a conjuntura desligamento; econômica; a política salarial e de mudanças tecnológicas. benefícios da organização; o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; as oportunidades de crescimento oferecidas pela organização; o tipo de relacionamento humano dentro da organização; condições físicas e ambientais de trabalho da organização; os critérios e programas de treinamento de recursos humanos; critérios de avaliação do desempenho; o grau de flexibilidade das políticas da organização inadequação dos trabalhadores; mudança de município ou de estado; busca de melhores salários, insatisfação no trabalho; razões ligadas à idade, saúde e família; condições sócioeconômicas funcionários. dos Figura 1: Causas da Rotatividade Fonte: Elaborado pelos autores. A rotatividade de pessoal apresenta diversas conseqüências, Mobley (1992), define como negativas, as conseqüências nas quais a organização perde conhecimento, qualidade e dinheiro. O desligamento de um funcionário que conhece a atividade que desempenha e um substituto que vai ter que apreender tudo sobre a atividade, a organização e a equipe de trabalho. De acordo com o autor as conseqüências são: o custo; queda do nível de desempenho; queda nos padrões sociais e de comunicação; queda no moral; estratégias indiferenciadas de controle; e custos de oportunidades estratégicas. Como conseqüências positivas o autor cita aquelas em que a organização ganha com o desligamento do funcionário, ganha em equipe, agilidade, indicadores e comportamentos conflitantes. Segundo o autor as conseqüências são: afastamento de empregados de baixo desempenho; inovação, flexibilidade e adaptabilidade; diminuição de outros comportamentos de afastamento; redução de conflito. Os estudiosos do tema do turnover também abordam as estratégias para diminuir a rotatividade, autores como Kaye e Jordan-Evans (2005), e Branham (2002) defendem que manter as pessoas certas requer motivação, satisfação no trabalho e melhoria no desempenho organizacional. Fundamentando-se em aspectos como esses a presente pesquisa também abordou teoricamente temas como o comportamento humano, motivação, feedback, liderança, entre outros. 4

5 3. Método O referido trabalho constituiu-se numa pesquisa do tipo estudo de caso, que se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos. Tem-se, desta forma, que para atingir o objetivo proposto nesta pesquisa este seria o método mais adequado. Na seqüência, apresentam-se as etapas que possibilitaram o alcance dos objetivos. Para a realização da pesquisa, primeiramente buscou-se realizar um levantamento bibliográfico para conhecimentos de conceitos fundamentais sobre os quais se elaborou o instrumento de coleta de dados. A população de pesquisa foi composta pelo quadro total de funcionários de uma linha de produção da agroindústria pesquisada, sendo esta população de 64 pessoas, dentre os mais de 4000 (quatro mil) colaboradores divididos em 3 unidades da corporação. Não foram considerados neste trabalho supervisores, técnicos de produção e apoio da empresa, por terem um cargo superior aos funcionários da produção. Os dados foram coletados através de questionário semi-estruturado, que obteve a sua validação pelo supervisor de área da qual a linha de produção estudada faz parte. Sendo o questionário elaborado de acordo com as causas mencionadas na Figura 1, com maior enfoque para as organizacionais e individuais. Foi utilizado uma escala do tipo Likert variando de 1 a 5 (1 para insatisfeito e 5 para muito satisfeito) para mensurar a satisfação dos funcionários com relação as causas da rotatividade. Não foi exigida a identificação dos respondentes, sendo os questionários entregues para todos os colaboradores da linha alvo da investigação, os quais foram divididos em grupos e encaminhados para local apropriado para que respondessem os questionários, momento este que foi acompanhado pelos pesquisadores, que orientaram os respondentes no sentido de garantir o entendimento das questões propostas, além de possibilitar total discrição e liberdade por parte dos questionados para emitirem sua percepção sobre os temas abordados. Este questionário teve como objetivo identificar o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos fatores pesquisados. Também foram utilizados dados secundários, provenientes de relatórios disponíveis na organização. Estes relatórios forneceram informações acerca do perfil dos funcionários desligados e dos motivos de desligamento que ocorreram na linha durante os doze meses do ano de 2005 e os índices de rotatividade dos últimos quatro anos da empresa. Após a coleta de dados através do questionário e relatórios, as informações foram organizadas e ordenadas, onde foram analisadas através de estatística descritiva e à luz dos modelos teóricos estudados. 4. Resultados Para dar início a discussão e análise dos resultados, é relevante analisar os percentuais de rotatividade de funcionários da empresa pesquisada. Através da Figura 2, pode-se perceber que a meta de rotatividade de funcionários da empresa é 2%. No ano de 2002, esteve em 2,03%, muito próximo da meta. Em 2003 o índice atingiu 2,59%, valor 30% superior à meta. Já no ano de 2004, o índice foi de 2,23%, apresentando uma queda de 13,9% quando comparado com o ano anterior. Observando o ano de 2005, mensalmente, percebe-se um aumento do índice de rotatividade de funcionários, principalmente nos quatro primeiros meses do ano, sendo de 3,13% na média, índice 56,5% maior que a meta proposta pela empresa. 5

6 % de ROT , ,59 2,23 4,35 2,84 3,64 3, jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 % de Rotatividade 2,34 Período 2,85 3,29 2,95 3,07 3,02 3,02 jun/05 jul/05 ago/05 Figura 2: Gráfico de % de rotatividade de funcionários da empresa. Fonte: Dados fornecidos pela empresa. set/05 out/05 nov/05 dez/05 MD ,13 2,61 % Rot Meta Com a análise do relatório de desligamentos de funcionários da empresa da linha de produção pesquisada, dos últimos doze meses de 2005, observou-se o perfil e os motivos pelos quais os funcionários foram desligados. Considerou-se relevante a identificação de tais perfis, pois corrobora com as considerações de Alves (2005) e Govato (2003), os quais mencionam que qualificação profissional, idade, estado civil, entre outros fatores, interfere na alta rotatividade, procede-se aqui uma breve compilação e análise destes perfis, conforme Figura 3. Perfil dos funcionários desligados de abril 2005 à março de 2006 Masculino Femenino Sexo 72% 28% 18 à à à 45 Idade/anos 72% 24% 4% Solteiro Casado Separado Amigado Estado civil 55% 41% 2% 2% Ens. Fund. Incompl. Ens. Fund. Compl. Ens. Médio Compl. Cursando 3º grau Grau de Instrução 11% 48% 39% 2% Menos de 1 ano De 1,1 à 3 anos De 5,1 à 10 anos Acima de 10 anos Tempo de empresa 76% 20% 2% 2% Marau Passo Fundo Cidade 43% 57% Figura 3: Perfil dos funcionários desligados de abril 2005 a março de Fonte: Dados fornecidos pela empresa. Na análise do perfil dos funcionários desligados de abril de 2005 a março de 2006, através da Figura 3, observa-se que, quanto ao sexo, 72% são homens e 28% são mulheres. De cada 4 funcionários desligados mensalmente, 3 são do sexo masculino. Esta é uma informação relevante para a empresa, pois caracteriza o sexo masculino como aquele onde há um maior risco de desligamento. Cabe ressaltar que o número de colaboradores do sexo masculino da linha corresponde a 56% do total. No que se refere à idade dos funcionários desligados, percebe-se que há uma concentração de 72% dos desligamentos nos funcionários com faixa etária entre 18 a 25 anos de idade. Isto é reforçado por Macedo e Chahad (2005), que afirmam que a rotatividade é maior no início da vida profissional. Isto demonstra que esta faixa etária merece atenção especial na busca pela redução da rotatividade da linha de produção estudada, já que há 43% dos colaboradores nesta faixa etária. 6

7 Na análise do estado civil dos funcionários desligados, não há um perfil com uma relevância predominante, os maiores índices são de funcionários solteiros e casados. Os separados e amigados são minoria na empresa, portanto não necessitam de um enfoque emergencial pois não elevam significativamente o índice de rotatividade de funcionários. Já na análise do grau de instrução dos funcionários desligados, observa-se que a predominância está nos funcionários com Ensino Fundamental Completo e Ensino Médio Completo, com 48% e 39% dos desligamentos respectivamente, somando estes dois perfis têm-se 87% dos funcionários desligados, sendo assim quem mais se desliga da empresa são os funcionários que já possuem um nível intermediário de instrução formalizada. O que está de acordo com o posicionamento do IEDI (2005), o qual menciona que a baixa ou alta rotatividade depende muito da qualificação da mão-de-obra, os funcionários mais qualificados permanecem menos pela falta de oportunidade de crescimento dentro da empresa. Quanto ao tempo de empresa, 76% dos funcionários desligados da linha de produção, possuem menos de 1 ano de vínculo, 20% de 1,1 a 3 anos de empresa. Os funcionários com mais tempo de empresa, são os que menos aparecem entre os desligados, representando apenas 4% do total. De acordo com Branham (2002), quando da contração os funcionários não tem uma visão real do trabalho e quando desempenham a atividade, percebem que não era aquilo que queriam o que os leva a pedir demissão ou forçar a empresa a demiti-los em menos de um ano de empresa. No que se refere à cidade onde residem os funcionários desligados 57% são de Passo Fundo e 43% de Marau, cabe ressaltar que no total de funcionários da linha de produção, 25% são de Passo Fundo, o que representa um terço dos funcionários que residem em Marau. Durante a realização da pesquisa, pode-se observar que devido à falta de mão-de-obra em Marau, a empresa precisa contratar funcionários de outros municípios para completar o quadro de funcionários. É complexo conhecer exatamente o motivo real que leva as pessoas a pedirem demissão ou a ter atitudes que levam a empresa a demiti-las, pois nestes momentos de desligamentos, muitas vezes conflitado, conforme comprova a pesquisa, nem sempre o funcionário é sincero ao falar de seus motivos reais de desligamento. Entretanto alguns autores, entre eles Branham (2002) e Chiavenato (2002), relacionam a insatisfação dos colaboradores com sua motivação para sair da empresa. Por tanto se apresentará a seguir os dados do relatório das entrevistas de desligamento. Os motivos apresentados pela empresa, através destas entrevistas de desligamentos, pelos quais os funcionários foram demitidos ou pediram demissão da linha de produção, nos últimos doze meses são: 29% estavam no contrato de experiência, 22% pediram para sair sem motivo específico, 17% foram demitidos por excesso de faltas e atestados, 13% optaram por um emprego melhor e 9% foram demitidos por justa causa, outros motivos obtiveram percentuais inferiores a 5%. Os dados obtidos através da aplicação do questionário serão apresentados na forma de tabelas, os mesmos foram analisados levando em consideração o perfil dos respondentes, o qual foi mapeado através de: sexo, idade, estado civil, grau de instrução, tempo de empresa e cidade onde residem os funcionários. Para análise dos dados do questionário, em concordância com a empresa consideraram-se as respostas com média acima de 3,35 como índices de satisfação e as com média abaixo de 3,35 como índices de insatisfação. As questões com opção de sim e não, receberam avaliação diferente, sendo utilizadas como dados complementares que apoiaram as demais respostas do questionário, levando em consideração o tema abordado em cada questão. A população foi estratificada como explicado anteriormente por perfil: sexo, idade, estado civil, grau de instrução, tempo de empresa e cidade onde residem. Pretendendo-se com 7

8 isso identificar em cada fator avaliado o grupo de risco correspondente, entenda-se por grupo de risco aquela parcela da população mais insatisfeita com o fator avaliado e que, portanto poderia pedir ou forçar seu desligamento. Perfil dos funcionários da linha de produção Sexo Idade/anos Estado civil Grau de Instrução Tempo de empresa Masculino Feminino 56% 44% 18 a a a 45 Ñ informou 43% 41% 14% 2% Solteiro Casado Separado Amigado 34% 59% 5% 2% Ensino Ensino Fundamental Fundamental Ensino Médio Cursando 3º Incompleto. Completo. Completo. grau Ñ informou 11% 34% 45% 2% 8% De 5,1 à 10 Acima de 10 Menos de 1 ano De 1,1 à 3 anos De 3,1 à 5 anos anos anos 27% 27% 8% 27% 11% Marau Passo Fundo Vila Maria Cidade 73% 25% 2% Figura 4: Perfil dos funcionários da linha de produção Fonte:Dados da pesquisa. Sobre o perfil dos respondentes, pode-se constatar através da análise da Figura 4, que com referência ao fator sexo não há um padrão de perfil característico, pois se constata que 56% dos funcionários são do sexo masculino e 44% feminino. Já no que se refere à idade, como há uma predominância de 84% de funcionários com faixa etária entre 18 e 35 anos, constata-se então que são, na sua maioria, funcionários jovens. No que se referem ao estado nos mostra que os casados representam 59% e os solteiros 34% dos funcionários, desta forma com a soma dos dois têm-se 93% da população pesquisada, não sendo relevante os percentuais de amigados e divorciados para a análise. Analisando o grau de instrução dos colaboradores pesquisados constata-se que 45% deles possuem 2º grau completo, o qual representa um número relevante para uma agroindústria de grande porte, 34% têm ensino fundamental completo, 2% estão cursando 3º grau, mas 11% possuem apenas o ensino fundamental incompleto, cabe ressaltar que a empresa incentiva à formação escolar através de: auxílio escolar para o funcionário e/ou para um dependente menor de dezesseis anos, mediante comprovação de aprovação no ano letivo anterior e convênios com faculdades, promovendo descontos nas mensalidades para os funcionários da empresa. Quanto ao tempo de empresa dos colaboradores, percebe-se que 54% dos colaboradores estão na empresa há menos de 3 anos, representam a maioria, e o menor percentual 8%, possui de 3,1 a 5 anos de empresa, sendo 27% e 11% um percentual relevante de colaboradores com tempo de empresa de 5,1 a 10 anos e acima de 10 anos respectivamente. Analisando a cidade onde residem os colaboradores, constata-se que a maioria reside em Marau. A seguir serão apresentados e posteriormente discutidos os fatores com maior índice de insatisfação para os colaboradores da linha de produção, optou-se realizar esta análise por hipótese, a partir dos conceitos dos autores Branham (2002) e Chiavenato (2002), de que os fatores de maior insatisfação possam estar relacionados à rotatividade dos colaboradores. 8

9 Fatores Média Grupo de risco Possibilidades de crescimento e promoção dentro da empresa Forma como a empresa reconhece seu trabalho 3,32 3,26 Funcionários com 5,1 a 10 anos de empresa; Com ensino médio completo Funcionários com 5,1 a 10 anos de empresa; Valorização do seu trabalho 3,10 Com ensino médio completo Funcionários com 5,1 a 10 anos de empresa; Com ensino médio completo Oportunidade de usar seus talentos 3,18 Todos. Salário X Serviço 2,50 Todos. As políticas da empresa para aumento salarial 2,68 Todos. O número de pessoas que faltam ao trabalho 1,90 Todos. Escala Móvel 2,18 Todos, com exceção dos com menos de 1 ano de empresa Tempo de empresa superior a 5 anos Como funcionário da empresa você se sente 3,59 Figura 5: Causas da rotatividade de colaboradores e os grupos de riscos correspondentes Fontes:Dados da pesquisa. As análises que seguem abordam os temas: possibilidades de crescimento e promoção dentro da empresa, reconhecimento do trabalho, valorização do trabalho e oportunidade de usar seus talentos dentro da empresa, fatores que, segundo Branham (2002), são causas da alta rotatividade de funcionários nas organizações. Analisando o fator possibilidades de crescimento e promoção dentro da empresa, na Figura 5, pode-se observar que a média de satisfação está em 3,32, sendo os funcionários com 5,1 a 10 anos e os com ensino médio completo os mais insatisfeitos, com isso são considerados grupos de risco. De acordo com Chiavenato (1997), os funcionários necessitam ser motivados e estimulados no seu trabalho, isso faz com que realizem o seu trabalho de forma mais eficiente e comprometida, uma das formas de motivação é o reconhecimento. A média de satisfação deste fator está em 3,26, tendo os mesmos grupo de risco que o fator anterior. Conforme Branham (2002), a valorização do trabalho dos colaboradores dentro da empresa pode ter influência direta na rotatividade de colaboradores da linha de produção estudada, este fator apresentou uma média de 3,1, sendo que a população com perfil de 26 à 45 anos de idade, com 5,1 à 10 anos de empresa e com ensino médio completo, representam o maior grupo de risco neste fator. A oportunidade de usar os talentos individuais nas organizações pode deixar o funcionário mais motivado, e a organização deve levar em consideração as habilidades das pessoas para determinar a função que cada um vai desempenhar, a média deste fator foi de 3,18, sendo que todos os perfis apresentaram insatisfação. Analisando salário X serviço, todos os perfis de funcionários estão insatisfeitos, tendo este fator uma média de 2,50. Segundo Branham (2002), há funcionários que se esforçam para realizar suas atividades ou seu trabalho da melhor forma, que buscam um melhor desempenho e trabalham em busca de melhores resultados para a organização e recebem o mesmo percentual de aumento que o seu colega, que realiza a sua atividade de qualquer maneira, é desmotivante. A empresa utiliza o conceito, encontrado em Chiavenato (1999), de remuneração total, a qual é realizada através de um pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo trabalho realizado. Consiste da elaboração de três elementos distintos: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios. A empresa 9

10 considera os benefícios parte da remuneração e/ou salário aos benefícios que os funcionários possuem principalmente cesta básica e assistência médica. De acordo com Chiavenato (1997), as políticas da empresa para aumento salarial são uma das causas da alta rotatividade e fator motivacional nas organizações e devem ser trabalhadas pelos profissionais de recursos humanos e responsáveis pela empresa, sendo este um dos fatores onde todos os perfis estão insatisfeitos, com uma média de 2,68. De acordo com Pastore (2005), o elevado índice de absenteísmo ou faltas ao trabalho é uma das causas da alta rotatividade das organizações e precisa ser trabalhada. Pois segundo Chiavenato (1997), as faltas ao trabalho são um dos fatores de desmotivação para os funcionários que vão trabalhar e desempenham sua função ou atividade de maneira correta, buscando uma melhor performance na organização, tendo este fator a maior insatisfação por parte dos funcionários, com uma média de 1,9 e todos os perfis insatisfeitos. Escala móvel é o processo onde os funcionários da linha de produção são divididos em 6 grupos, que trabalham de segunda-feira a sábado e cada grupo folga um dia por semana, conforme escala (Ex.: O grupo A, na 1ª semana folga na terça-feira, na 2ª semana folga na quarta-feira e assim sucessivamente), a cada cinco semanas a folga é no sábado e como na próxima semana a folga é na segunda-feira, os funcionários ficam três dias consecutivos de repouso. A escala móvel foi implantada na linha de produção a partir de 2005, o que elevou o índice de rotatividade de funcionários da linha de produção, conforme expõe a Figura 1, onde se pode perceber um crescimento na média anual da rotatividade de pessoal da empresa. O que foi possível perceber durante as horas de realização do estágio, é que a escala móvel foi implantada por que a produção estava muito alta e os funcionários estavam trabalhando de segunda-feira a domingo, os funcionários foram comunicados que a escala móvel estava sendo implantada devido a eles não terem mais as horas de descanso semanal. A opinião de cada um diverge, os casados gostam de ficar um dia na semana de folga, para realizar tarefas que no sábado não poderiam fazer, mas acham muito tempo ficar quatro semanas sem folgar no sábado, os solteiros já preferem ficar de folga no sábado, para poderem sair no final de semana, pois não tem compromisso com família, este fator obteve uma média de 2,18, sendo os funcionários com menos de um ano de empresa o único perfil satisfeito. Embora os funcionários com mais tempo de empresa, sejam mais insatisfeitos com média de 3,59, eles são os que menos se desligam da empresa, pois para eles solicitarem o desligamento, perde-se alguns direitos significativos do ponto de vista financeiro e para a empresa desligar funcionários com mais de três anos de vínculo a complexidade é grande. Durante a realização da pesquisa, foi possível perceber que os funcionários com maior tempo de empresa, desempenham funções diferenciadas, com mais responsabilidade, portanto funcionários chaves para a empresa. De acordo com Branham (2002), reter estes funcionários na empresa requer motivação, satisfação no trabalho e melhorar o desempenho. 5. Considerações finais A gestão de pessoas das organizações precisa, cada vez mais, de estudos, referências e metodologias sobre os processos humanos e sobre as peculiaridades de cada negócio, de cada segmento, obtendo, assim, sustentação estratégica. O presente trabalho, caracterizado como uma pesquisa do tipo estudo de caso, fez uso da população total de uma linha de produção de uma agroindústria de grande porte localizada 10

11 em Marau, para identificar as causas da alta rotatividade de funcionários desta linha de produção. A retenção de pessoas, assim como a performance dos negócios, está relacionada ao nível de satisfação, motivação, confiança e admiração dos colaboradores, que depende da qualidade das relações de compromisso e dos vínculos construídos. Este estudo permitiu verificar que manter as pessoas nas organizações requer estratégia para tornar a empresa um local no qual as pessoas queiram trabalhar. É muito importante selecionar as pessoas certas logo no início; fazê-las ter um excelente começo; treinando e recompensando para manter o compromisso dos mesmos com a empresa. É possível afirmar que os objetivos propostos inicialmente foram atingidos. Pela análise dos questionários aplicados na linha de produção pesquisada e dos relatórios obtidos na empresa foram identificadas as causas da alta rotatividade de funcionários nesta linha de produção, bem como o perfil dos funcionários que mais se desligaram da mesma. Através das informações coletadas durante a realização do trabalho, pela aplicação do questionário e dos relatórios de desligamentos de funcionários dos últimos doze meses, podese identificar que as causas da alta rotatividade de funcionários da linha de produção estudada são: as possibilidades de crescimento e promoção dentro da empresa; o reconhecimento da empresa para o seu trabalho; a valorização do trabalho na empresa; as oportunidades de utilizar os talentos dos funcionários dentro da empresa; salário que recebe pelo serviço que realiza; as políticas da empresa para aumento salarial; o alto número de pessoas que faltam ao trabalho; a implantação da escala móvel na linha de produção; o recrutamento e seleção da empresa. Através do relatório dos desligamentos dos funcionários da linha de produção, pode-se identificar que os motivos mais freqüentes de desligamentos foram: funcionários no contrato, o funcionário pediu para sair, os funcionários tinham muitas faltas e atestados, o funcionário encontrou um trabalho melhor e o funcionário foi demitido por justa causa. Também se pode identificar que os perfis nos quais a rotatividade é maior, na linha de produção são: funcionários do sexo masculino, com idade de dezoito a vinte e cinco anos, com Ensino Fundamental Completo e Ensino Médio Completo, com menos de um ano de empresa e os que residem em Passo Fundo. Percebe-se então, a partir disso, a necessidade de uma maior ligação entre a área de Recursos Humanos da empresa com a linha de produção estudada. A área de Recursos Humanos da empresa deve dispor de um planejamento de recrutamento e seleção que contemple e considere estes fatos relatados com o estudo realizado, diante das causas da rotatividade identificada, do perfil dos funcionários desligados e dos principais motivos dos desligamentos. Selecionar pessoas com perfil adequado para a função é essencial para reduzir os custos relacionados à rotatividade de funcionários. Mudança são necessárias e imprescindíveis em qualquer empresa para manter-se ativa no mercado, e através deste estudo espera-se ter colaborado para que a empresa conheça os fatores que possuem relação com o alto índice de rotatividade para que a partir destes elementos possa realizar as mudanças cabíveis considerando a realidade apresentada neste trabalho. Esta pesquisa foi de grande valia pois, apesar das limitações referentes à extrapolação dos resultados, proporcionou enriquecimento no conhecimento e análise dos índices de rotatividade de funcionários da linha de produção e desta forma possibilita maiores recursos para corrigir possíveis falhas. 11

12 Referências ALVES, C. O emprego e o trabalho: um cenário em transformação. Disponível em: < /comunidades/rh/artigos/ turn-over.shtm> Acesso em setembro AMARAL, E. B, Desafios e implicações do turnover acelerado. Disponível em: Acesso em 11 set BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter os talentos de sua empresa; Tradução Adriana Ceschin Rieche Rio de Janeiro Campus,2002. BRASIL, IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Taxa de rotatividade. Disponível em: < industria/ pimes/ conceituaçãoshtm>. Acesso em novembro de BRASIL, Instituto de estudos para o desenvolvimento industrial. A Diminuição da Rotatividade do Trabalho: Sinal da Modernização Industrial? Disponível em: < org. br/ cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=50> Acesso em novembro BRASIL, Ministério do Trabalho. Taxa de rotatividade. Disponível em: < Acesso em: novembro BRASIL, Prefeitura Municipal, Valor adicional da agroindústria. Marau,2006. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos na Empresa: planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3. Ed. São Paulo: Atlas, Recursos humanos. Edição compacta. 4. ed. São Paulo: Atlas, Recursos humanos. Edição compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, Teoria Geral da Administração ed. São Paulo: Makron Books, Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, GOVATTO, A. C. M. Diversidade Corporativa: um novo fator de competitividade. Disponível em: < Acesso em: Agosto LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, PACE, M.Saber Remunerar é Essencial. Disponível em:< br/conteúdo.asp/conteúdo=10> Acesso em:julho MACEDO, R; CHAHAD, J. P. O FGTS e a Rotatividade da Mão-de-Obra, FIFE, São Paulo. Disponível em:< /caged default.asp> Acesso em: novembro de MARQUES, C. C. Do sonho a realidade: grupos de estudo da ABRH-BA /Organizadora Catarina Coelho Marques Rio de Janeiro: Qualitymark,2004. MOBLEY, W. H. Turnover: Causas, conseqüências e controle. Traduzido por Vânia Conde, - Porto Alegre: ed. Ortiz, PASTORE, J. As causas da rotatividade. Disponível em: < artigos/relaçoestrabalhistas/169.htm> Acesso em: outubro POMI, R. M. A importância da gestão do turnover. Disponível em: < Br.php/cód=39+88org=2 Acesso em novembro de ROCHA, B. Análise do Turnover: rotatividade de funcionários. Disponível em: < Acesso em: julho