IMPLANTAÇÃO DO BEYOND BUDGETING NA GESTÃO EMPRESARIAL uma metodologia para planejar e alcançar os objetivos corporativos

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1 IMPLANTAÇÃO DO BEYOND BUDGETING NA GESTÃO EMPRESARIAL uma metodologia para planejar e alcançar os objetivos corporativos Julio César Sardinha 1, Camila Miranda Mamede 2, Vilma da Silva Santos 3, Paulo César Ribeiro Quintairos 4, Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira 5 1 Pós-graduado em MBA Gerência Financeira e Controladoria - Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro Taubaté/SP Brasil julio.sardinha@cn.unimed.com.br 2 Pós-graduada em MBA Gerência Financeira e Controladoria - Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro Taubaté/SP Brasil camila.xm.mamede@ericsson.com 3 Professora do Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro Taubaté/SP vilma70@gmail.com 4 Professor do Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro Taubaté/SP quintairos@gmail.com 5 Orientador - Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro Taubaté/SP edson@unitau.br Resumo - A maioria das organizações utilizam-se de sistemas de gerenciamento de desempenho fixos e anuais, que limitam suas ações, mas hoje esse processo anual de planejamento orçamentário é o coração da gestão de desempenho das organizações, com isso ele precisa ser reavaliado. O planejamento orçamentário é um processo caro, falho em agregar valor e cada vez mais distante do ambiente competitivo das empresas. A adoção de um modelo de gestão baseado em Beyond Budgeting representa a ação final e decisiva de um processo de mudanças, na medida em que substituem hierarquias centralizadas por redes descentralizadas. Comparado com o modelo tradicional, Beyond Budgeting é uma maneira mais adaptativa de gestão. Em vez de planos fixados anualmente, que forçam gerentes a executar ações predeterminadas, as metas são revisadas com freqüência e baseadas em objetivos elásticos, vinculadas com desempenho em comparação a benchmarks de excelência, pares, competidores e períodos anteriores. Alguns exemplos de organizações que foram além do orçamento representam indústrias variadas e tamanhos diferentes, tais como: AES, Dell, Google, Ikea, Semco, Southwest Airlines, Svenska Handelsbanken e Toyota. O desempenho dessas empresas tem melhorado com a substituição do planejamento orçamentário por meios mais relativos e adaptativos de planejar, avaliar desempenho e controlar. Elas reportam ter poupado quantias consideráveis de tempo gasto com o planejamento orçamentário. Palavras-chave: Beyond Budgeting. Orçamento. Processo de gestão. Área do Conhecimento: VI - Ciências Sociais Aplicadas. Introdução As mudanças no ambiente de negócios nas últimas décadas têm provocado o surgimento de alternativas para o processo de gestão das empresas. Novas ferramentas e o processo de se pensar a gestão estão mais dinâmicos. Este trabalho aborda a utilização do modelo do Beyond Budgeting como substituto ao processo orçamentário tradicional e ilustra a aplicação do modelo em três empresas. Metodologia A pesquisa teve como base o levantamento bibliográfico exploratório e, a partir disso, foram levantados estudos de caso de implantação na Toyota, Southwest Airlines e Semco. O Beyond Budgeting A idéia principal do Beyond Budgeting é um modelo de gestão sem orçamentos. O modelo pode tornar uma empresa mais flexível e adaptável às mudanças através de seus princípios, baseados na descentralização de poder e na flexibilização de processos, os quais focam a não utilização dos orçamentos. 1

2 O Beyond Budgeting foi criado em O grupo BBRT Beyond Budgeting Round Table como resultado das pesquisas deste grupo surgiu o Beyond Budgeting. A tomada de decisão e o comprometimento de desempenho são repassados ou devolvidos para os gestores. O ambiente auto-gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal, traz uma motivação maior, produtividade mais alta e melhorias nos serviços prestados. O modelo possibilita uma gestão adaptativa, onde os objetivos são revisados com freqüência e vinculados com desempenho em comparação a benchmarks de excelência, pares, concorrentes e períodos anteriores. Segundo Hope e Fraser (2003) aplicar modelos de gestão estratégica, como o Balanced Scorecard foi outra abordagem adotada por um número crescente de empresas que tentaram deslocar sua ênfase de ser "orçamento-focalizado" para ser "Estratégia com foco" organizações. O Balanced Scorecard é uma das ferramentas mais inovadoras a emergir nos últimos anos e oferece às organizações um quadro consistente para superar muitos dos problemas delineados. Mas o seu poder total é muitas vezes constrangido pelo desempenho do orçamento anual. A utilização de diversas ferramentas de gestão em conjunto (Rolling forecast, Benchmarking, Balanced Scorecard, EVA, CRM) completa o modelo Beyond Budgeting. Segundo Fraser e Pflaeging (2007) as empresas devem adotar o modelo: Para tornar a organização mais ágil e adaptável às mudanças; Para eliminar processos de planejamento e controle que são muito demorados, caros e acrescentam pouco valor; Focar todos na maximização de valor para os clientes e acionistas; Efetuar uma redução permanente (e significativa) na burocracia e nos custos; Eliminar o gaming na organização (o brincar com planos e resultados por times e pessoas) e outros comportamentos disfuncionais, levando a uma maior governança; Liberar a energia e o empreendedorismo das suas pessoas. Princípios do Beyond Budgeting Conforme Fraser e Pflaeging (2007) o Beyond Budgeting está baseado em doze princípios sendo seis focados na descentralização do poder nas empresas (Liderança) e os outros seis na flexibilização de processos. Os seis princípios focados na descentralização do poder são: Clientes: devem-se focar tudo em melhorar resultados dos clientes evitando relacionamentos verticais; Responsabilidade: criação de uma rede de equipes responsáveis por resultados e extinguir hierarquias centralizadas; Desempenho: promover o sucesso de como vencer no mercado e não praticando o Approach contratual; Liberdade: ceder às equipes a liberdade e capacidade de não aderindo a planos fixos; Governança: baseada em metas claras, valores e barreiras sem regras detalhadas e orçamentos; e Transparência: promover a informação aberta e compartilhada não sendo restrita somente a quem deve saber. Os seis princípios focados na flexibilização de processos são: Metas: definir metas aspiracionais para melhoria contínua e não metas fixadas anualmente. Recompensa: recompensar o sucesso compartilhado, com base em desempenho relativo e não por atingir metas fixas. Planejamento: tornar o planejamento um processo contínuo e inclusivo para novas estratégias e não de forma anual e fixado. Controles: basear os controles em tendências através de indicadores relativos de desempenho e não somente mensurar as variações contra o planejado fixo. Recursos: tornar os recursos disponíveis conforme o necessário e não através de alocações anuais pré-fixadas. Coordenação: coordenar interações dinamicamente e não por meio de ciclos anuais de planejamento. O processo de Gestão O processo de planejar e controlar o plano de ação para o alcance dos objetivos das organizações tem sido uma das tarefas mais desafiadoras dos gestores nas organizações. Segundo Padoveze (2005) o processo de gestão é um conjunto de processos decisórios e compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades. 2

3 Por processo entende-se a sucessão de estados de um sistema que possibilita a transformação das entradas do sistema nas saídas objetivas pelo mesmo sistema. A Figura 1 mostra como o processo de gestão é elaborado em uma organização. Dentro do planejamento global tem-se o planejamento estratégico onde são colocados cenários para avaliação das oportunidades e ameaças, verificando-se os pontos fracos e fortes da organização nestes cenários. Findado o planejamento estratégico com as diretrizes políticas e estratégicas elabora-se o planejamento operacional. No planejamento operacional através das diretrizes políticas e estratégicas estabelecidas serão elaborados os objetivos, a definição de metas e recursos a verificação de alternativas de ação e a simulação destas alternativas. Após a aprovação do plano é feita a execução pelos caminhos e recursos definidos e faz-se o controle para ajustes necessários e verificação do cumprimento do planejado. Conceito e processo de Orçamento Para Stedry (1999) apud Padoveze (2005), orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de um sonho. Padoveze (2005) menciona que orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício. O orçamento é uma ferramenta ideal para o processo de congruência de diversos objetivos corporativos e setoriais. Para WELSH (1996) a preparação de orçamentos não é um simples exercício financeiro (ou contábil), mas que deve estar solidamente apoiado por uma liderança administrativa evidenciada através do estabelecimento de objetivo realistas e criativos, enfoques motivacionais e controle dinâmico Diante dos objetivos, princípios e propósitos, o orçamento se presta a múltiplas funções, indo da simples mensuração de planos operacionais até um instrumento de premiação ou não pelo desempenho dos gestores responsáveis pelas diversas áreas e divisões da corporação. Segundo Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2000) a avaliação de desempenho propicia um vinculo crítico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estratégias para alcançá-los, e o controle, que faz os membros da empresa mantê-los no caminho em direção ao alcance de seus objetivos. Um orçamento pode falhar e muitas vezes isso é resultante de erros cometidos pela própria organização. Estrutura organizacional inadequada, falta de um sistema de custos definidos, ausência de dados históricos e supervisão e administração ineficientes são alguns deles. Aplicação da Metodologia na Toyota A Toyota tem demonstrado rentabilidade contínua por mais de 30 anos. Sua margem líquida de 8% impede o crescimento de suas três grandes rivais. Estabelece objetivos de três anos para frente em cada nível da organização e o planejamento ocorre no nível da planta e da equipe. O planejamento é mensal dentro de uma estrutura estratégica clara. Doze meses de Rolling Forecasts que dão suporte ao planejamento da capacidade. Com isso o conhecimento sobre o desempenho atual é visual e imediato tendo um sistema de relatórios unificado. Os recursos são disponibilizados com base nos Rolling Forecasts mensais que dão suporte aos planos de capacidade. Os projetos de capital levam dez meses para planejar e dois meses para implementar (certo da primeira vez) em comparação com a abordagem contrária utilizada pela maioria das outras empresas (dois meses para planejar e dez meses para implementar (errado na primeira, segunda e terceira vez). O foco da administração é na melhoria contínua do sistema e o atendimento das necessidades dos clientes internos e externos. Todos podem falar e sua contribuição é esperada para a melhoria contínua do seu trabalho. 3

4 Aplicação da Metodologia na Southwest Airlines A Southwest é um ícone na América Corporativa, tem demonstrado rentabilidade contínua nos últimos 30 anos, é a linha aérea mais eficiente e tem o retorno mais alto para os acionistas entre os seus concorrentes. Seus objetivos são estabelecidos para cada unidade de negócios. Isso permite o pensamento inovador e cria propriedade e compromisso no nível local. Os benchmarks e outros elementos chave de inteligência de negócios são altamente compartilhados. O planejamento é feito na linha de frente. É um processo contínuo baseado em Rolling Forecasts de doze meses e planos trimestrais dentro de uma estrutura estratégica clara; as previsões são baseadas em apenas oito orientadores-chave. Os gerentes têm informações rápidas e relevantes dentro de um único relatório e um sistema de informações aberto. Os recursos são disponibilizados mensal e trimestralmente com base nos Rolling Forecasts. Os planos de ação podem ser aprovados a qualquer momento do ano e implementados imediatamente. O foco está na melhoria contínua do desempenho e no atendimento das necessidades dos clientes. Aplicação da Metodologia na Semco: A Semco surgiu nos anos 50 como uma empresa fabricante de centrífugas para a indústria de óleos vegetais, mas abriu seu leque e investiu em outros negócios, ingressando fortemente na área de serviços, sempre em associações e parcerias com líderes mundiais. É uma empresa marcada pela inovação, que não segue os padrões de outras empresas, com hierarquia pré-definida e formalidades excessivas. Na Semco trabalha-se com bastante liberdade, sem formalidades e com muito respeito. Todos são tratados como iguais, desde os altos executivos até pessoas de cargos mais baixos. Com isso, tem tido um desempenho consistente durante as últimas décadas, apesar de graves crises do país, faturando USD 200 milhões em vendas. O planejamento é mensal constituído de doze meses de Rolling Forecasts que dão suporte ao planejamento da capacidade de atendimento da empresa. Com isso o conhecimento sobre o desempenho atual é imediato tendo um sistema de relatórios unificado utilizado no processo de tomada de decisão. Os recursos para investimentos são disponibilizados com base nos Rolling Forecasts mensais que dão suporte aos planos de capacidade e ajustam o fluxo de caixa já previamente estimado. O foco da administração é na melhoria contínua do sistema de atendimento dos clientes. Todos também podem falar e sua contribuição é esperada para a melhoria contínua do seu trabalho e dos resultados da empresa como um todo. Existe uma linha aberta a todos designada fale com o presidente para que possam então dar vazão as suas manifestações e contribuições quando for o caso. Conclusão Os princípios do Beyond Budgeting, baseiamse na descentralização de poder e flexibilização de processos, esses fundamentados na devolução da liderança e comprometimento de desempenho aos gerentes operacionais, surgem como uma solução aos problemas do orçamento tradicional. Com isso, o Beyond Budgeting é um modelo de gestão inovador que propõe a adoção de princípios que podem tornar uma empresa mais competitiva e adaptável às mudanças do cenário turbulento das operações globais atuais. Hammer cita, "O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto." (Hammer, 2006) Referências ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial. 1 ed. São Paulo: Atlas, De Campos, J. C.; Krom, V. Beyond Budgeting: Uma alternativa de gestão financeira além dos orçamentos. Artigo do X Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e VI Encontro Latino Americano de Pós-Graduação Universidade do Vale do Paraíba. Fraser, R.; Pflaeging, N. Os 12 princípios do Beyond Budgenting : Como organizações podem ir além dos orçamentos, deixando para trás a gestão por comando e controle. Artigo Beyond Budgeting, HOPE, J.; FRASER, R. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free From The Annual. 1 ed. Boston: Harvard Business School Press,

5 Soares, O. J.; Neves Jr.,I. J. Beyond Budgenting: Como otimizar o processo de gestão sem orçamentos. Artigo Beyond Budgeting, PADOVEZE, C. L. Planejamento Orçamentário: Texto e Exercícios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005 WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. Tradução e adaptação à terminologia contábil brasileira de Antônio Zoratto Sanvicente. 4. ed. São Paulo: Atlas,