22 D E J N E DE U HO D 21 DENOVE M BR O GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS CURSO DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

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1 22 D E J N E DE U HO D 21 DENOVE M BR O GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS CURSO DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL ELABORAÇÃO E MONITORAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS INSTRUTOR (A): ALUNO (A): MUNICIPIO: SEPLAN Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econômico Av. Djalma Batista, 440 A Nossa Senhora das Graças Fone: (92) / Manaus AM CEP: CETAM CENTRO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO AMAZONAS

2 1 ELABORAÇÃO E MONITORAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS Sumário APRESENTAÇÃO DO CURSO CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS O que é um Projeto? Porque os projetos governamentais são diferentes? Contexto dos Projetos Ciclo de vida de Projetos Partes interessadas Influências organizacionais ELABORAÇÃO DE PROJETOS Análise da Situação-Problema Árvore de problemas Análise dos atores sociais relevantes na situação-problema Análise da situação-objetivo Análise de alternativas Aplicação prática do Marco Lógico Os indicadores no Marco Lógico PLANEJAMENTO OPERACIONAL AVALIAÇÃO & MONITORAMENTO Avaliação Monitoramento Cinco importantes componentes para uma eficiente proposta de monitoramento e avaliação: REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAÇÃO DO QUADRO LÓGICO DO PROJETO ANEXO II FLUXOGRAMA PARA ANÁLISE DE SUPOSIÇÕES IMPORTANTES ANEXO III ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAÇÃO ANEXO IV - FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS ANEXO V MARCO LÓGICO PARA PREENCHIMENTO ANEXO VI Matriz para análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders) ANEXO VII Matriz de análise de alternativas... 40

3 APRESENTAÇÃO DO CURSO A proposta do curso de Elaboração e Monitoramento de Projetos Públicos é possibilitar aos participantes a compreensão e o exercício de conceitos, métodos e técnicas que permitam a elaboração de projetos e o entendimento de como o monitoramento pode ser realizado. Não se propõe a desenvolver uma discussão teórica, mas sim a preparar para o desenho e implementação de projetos de forma participativa, por meio de uma metodologia que associa os conceitos à sua aplicação imediata. Ao final do curso, o participante deverá ser capaz de: compreender os conceitos e fundamentos de elaboração de projetos; identificar as diferentes metodologias de elaboração de projetos; elaborar projetos; construir o planejamento operacional e monitorar projetos. A estrutura do conteúdo desta disciplina é resultante da integração de métodos, técnicas e conceitos de importância reconhecida a saber: PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos); ZOPP - Ziel Orientierte Projekt Planung (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) adotado pela Sociedade Alemã de Cooperação Técnica - GTZ;). As técnicas e conceitos de cada método foram selecionados levando-se em conta os pontos fortes de cada um CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS 1.1. O que é um Projeto? Um projeto é um esforço progressivo e temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Progressivo porque vai avançando por etapas; Temporário porque possui início e fim definidos; e exclusivo porque cada projeto, de alguma maneira, é diferente do outro. Projetos são criados em todos os níveis da organização e/ou nas diversas esferas governamentais. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir poucas semanas ou muitos anos para serem concluídos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras. Todavia, o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto, independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos Porque os projetos governamentais são diferentes? Projetos governamentais possuem características únicas em relação aos projetos privados. As pessoas envolvidas no gerenciamento de projetos precisam reconhecer os seguintes princípios para conseguir gerir projetos de maneira eficiente e eficaz: Legalidade: Significa que o administrador público está, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos mandamentos da lei e às exigências do bem comum. Impessoalidade: também denominado de princípio da finalidade, que impõe ao administrador público a obrigação de somente praticar atos para o seu fim legal, ou seja, aquele indicado pela norma e pelo Direito, não devendo buscar a realização de fins pessoais. Moralidade: Não se trata de moral comum, mas, jurídica, que traz ao administrador o dever de não apenas cumprir a lei formalmente, mas cumprir substancialmente, procurando sempre o melhor resultado para a administração. Publicidade: Trata-se da divulgação oficial do ato para o conhecimento público. De início, todo ato administrativo deve ser publicado, cabendo o sigilo somente em casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior da Administração. Eficiência: O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja prestada com presteza e rendimento funcional, exigindo a concretização de resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

4 1.3. Contexto dos Projetos Esta seção descreve alguns conceitos importantes do contexto de gerenciamento de projetos: Ciclo de vida; Partes interessadas (stakeholders); Influências organizacionais Ciclo de vida de Projetos A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chama-se genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado. Os produtos e, portanto, as fases fazem parte de um processo geralmente seqüencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto. Nos projetos governamentais, em geral, existe uma fase específica cujos produtos podem ser chamados por diferentes nomes, mas, em geral, são utilizados para obter financiamento/aprovação do projeto: Relatório de estudo de viabilidade; Relatório de planejamento básico; Relatório de estudo do projeto; Relatório de concepção do projeto; Proposta orçamentária ou Solicitação de Financiamento; Esse documento deve descrever o produto final com detalhes suficientes para determinar se o projeto deve prosseguir e se deve ou não ser incluído nos programas do governo Partes interessadas Partes interessadas (stakeholders) são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados (positiva ou negativamente) como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência (positiva ou negativa) sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. 3 As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário : A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Organização executora: A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto: O grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Influenciadores: Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO: Se existir na organização executora, o PMO (Project Management Office) poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Em projetos públicos existem outras partes interessadas:

5 O público em geral, incluindo eleitores e contribuintes. Os reguladores, que são indivíduos ou organizações que aprovam certos aspectos do projeto, bem como fazem cumprir as regras, leis e regulamentos, nas três esferas de governo, nacional, regional ou local. Como exemplo, as agências reguladoras e órgãos federais (ANATEL e IBAMA), estaduais (ARSAM), e municipais (SEMMAS). Os stakeholders de oposição, ou seja, uma parte interessada que se sente prejudicada se o projeto for bem sucedido. A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando tanto os sucessos quanto os fracassos. Os fornecedores, muitas vezes de grande importância nos processos de aquisições. O setor privado, com recursos de contrapartida em parcerias público-privadas. As gerações futuras, para as quais os governos têm responsabilidade a longo prazo, com respeito a dívidas contraídas, infra-estrutura e meio-ambiente Influências organizacionais Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto. A seguir são descritos os principais aspectos dessas estruturas organizacionais mais amplas que podem influenciar o projeto. Sistemas Organizacionais: As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto. No caso de projetos públicos os sistemas são baseados em leis e políticas. São pautados pelo ciclo anual do orçamento, o que constitui uma restrição significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os orçamentos são tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a divisão de projetos e programas em módulos de um ano. Atrasos em projetos podem fazer com que recursos sejam perdidos, caso o trabalho seja prolongado de um ano para o seguinte. Além disso, na administração pública, são necessários sistemas para coletar, gerenciar e manter os registros dos projetos pelo prazo legal estipulado, a fim de manter registros das atividades governamentais. Culturas e estilos organizacionais: A maior parte das organizações desenvolveu culturas próprias. Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a: Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados; Políticas e procedimentos; Visão das relações de autoridade; Ética do trabalho e horas de trabalho. As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no projeto. Por exemplo: Um gerente de projetos com estilo altamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma organização com hierarquia rígida, enquanto um gerente de projetos com estilo autoritário também enfrentará problemas em uma organização participativa. Na Administração Pública um dos principais desafios é o estabelecimento de uma cultura de compartilhamento de informações em uma burocracia funcional. Os departamentos do governo tendem a ser compartimentados e não orientados a projetos. Dessa maneira, quando muitos órgãos governamentais estão envolvidos no projeto, torna-se necessário considerar no projeto a maneira pela qual as comunicações serão mantidas. 4

6 Estrutura Organizacional: A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos. A figura abaixo mostra importantes características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais. 5 Figura 1 - Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: PMBOK (2004) Em termos de estrutura organizacional, uma questão específica na Administração de Projetos Públicos é que estes sofrem grande influência do ciclo eleitoral, não só pela possibilidade de reversão de políticas em caso de mudança da administração, como por restrições legais estabelecidas pelo princípio da neutralidade, em período eleitoral. A função do PMO nas estruturas organizacionais: Muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implementar um PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura organizacional matricial e quase sempre verdadeiro nas que usam uma estrutura organizacional por projeto, especialmente quando a organização está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos e/ou projetos seqüenciais. Um Escritório de Projetos pode ser fundamental para o sucesso de projetos governamentais. Um PMO bem projetado e desenvolvido pode facilitar muito a participação ativa e a fiscalização por todas as partes interessadas. Pode ainda centralizar todas as informações concernentes aos projetos, seus registros (correspondências, memorandos, atas, relatórios, bem como quaisquer outros documentos que descrevam ou detalhem o projeto. Dessa maneira, a informação poderá ficar mais facilmente disponível para o público (transparência). Sistema de gerenciamento de projetos: O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de gerenciamento de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da influência organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes.

7 6 2. ELABORAÇÃO DE PROJETOS Adaptado de Zimmermann (2003) A elaboração de um projeto implica no cumprimento das seguintes etapas: Análise da situação-problema e do contexto em que está inserida; Análise dos atores sociais relevantes envolvidos; Análise dos problemas que compõem a situação-problema; Análise da situação-objetivo; Análise das alternativas de alcance dos objetivos desejados; Cada uma dessas será estudada em detalhes, a seguir: 2.1 Análise da Situação-Problema Situação-problema é o conjunto de problemas ou de fatos inter-relacionados que determinam uma realidade. Por estar inserida em um contexto mais amplo, faz-se necessário conhecer suas determinações sociais, políticas, econômicas, ambientais e institucionais, conforme a especificidade da problemática que se busca entender. Como há diferentes percepções da realidade, torna-se indispensável que a análise da situação-problema seja realizada de forma as diversas partes interessadas possam participar ativamente. Métodos de análise: A seleção de métodos e técnicas mais apropriadas e a maneira de aplicá-las vai depender do tipo de projeto e da realidade a ser analisada. A combinação de algumas técnicas é possível e muito utilizada. Métodos qualitativos são empregados com êxito, por exemplo: conversas informais, reuniões abertas ou semiestruturadas por grupos homogêneos (mulheres pescadoras, jovens, idosos, agricultores familiares); oficinas de trabalho para levantar a problemática utilizando diferentes dinâmicas de interação e discussão com especialistas e o Diagnóstico Rápido Participativo. A depender da situação e do tempo disponível, poderão ser utilizadas, também, as técnicas do método quantitativo, na forma de questionários fechados e entrevistas padronizadas para a obtenção do dimensionamento da realidade de forma estatística, além de estudos de especialistas e técnicos sobre aspectos específicos da problemática. Fases do levantamento e análise da situação-problema: 1a Fase: A idéia inicial do projeto deve ser testada junto aos segmentos dos atores sociais beneficiários de modo a verificar: - a idéia do projeto tem ligação clara com problemas sentidos e relevantes para os beneficiários? - como é percebida a relação de causa e efeito dos problemas sentidos? - existe alguma idéia sobre as mudanças pretendidas e os meios para seu alcance? 2a Fase: Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o assunto, utilizando diagnósticos disponíveis, papers, seminários e/ou reuniões e debates com pesquisadores/as, professores/as e/ou especialistas da temática. Nesta fase, também é importante verificar se outros projetos similares já foram realizados para que sejam observadas as lições aprendidas a fim de que não se repitam erros e sejam otimizados os acertos. 3a Fase: Realizar uma oficina de planejamento participativo onde a realidade já conhecida e analisada será ordenada, através de métodos que auxiliam na efetivação de uma síntese analítica, iniciando desta forma, a fase de concepção do projeto. Definição e Análise de Problemas: Este momento se caracteriza como o de síntese de todos os procedimentos anteriores, determinantes para a compreensão dos problemas que afligem a determinados atores sociais. Trata-se da definição do problema central e análise da suas causas e efeitos, de forma participativa, seguida da organização de um diagrama (Árvore de Problemas). Este diagrama será o ponto de partida para a formulação da situação futura desejada (Árvore de Objetivos) e estabelecimento das alternativas, conforme preceitua o método ZOPP.

8 7 Como se formula um problema: Formular como um estado negativo; O problema deve ser compreensível por si só, sem necessidade de explicações complementares; Não deve expressar a solução pretendida, o que se constitui num erro costumeiro; para escapar desta armadilha deve ser evitada a palavra FALTA na formulação do problema. o ERRADO: Falta um sistema de irrigação na cultura do feijão; Falta vacina de sarampo no posto de saúde. o CERTO: Produtividade do feijão reduzida; Aumento de casos de sarampo em crianças. Sistema de irrigação e vacinas são as soluções, os meios para se atingir os objetivos ou os fins em uma dada realidade. Obs.: Nos casos em que os atores sociais não conseguem enumerar os reais problemas, deve-se recolher as sugestões de solução e fazer o exercício inverso, indagando: Que problema esta solução iria solucionar? Por que este problema vem ocorrendo? Formular problemas reais e não os possíveis ou imaginários; O problema não deve ser enunciado de forma genérica e sim de maneira específica. o ERRADO: Analfabetismo o CERTO: Expressivo número de mulheres rurais não sabe ler nem escrever Árvore de problemas A Árvore de problemas é um diagrama que auxilia na explicação esquemática de uma dada situação. Esclarece qual é a situação-problema, mostrando as relações de causa e efeito dos problemas. Constitui-se na base para a formulação da Árvore de Objetivos. Características:A posição de um problema na árvore não indica o seu grau de importância; A relação de causa e efeito se dá a nível vertical; não devem ser estabelecidas relações a nível horizontal; O diagrama não dá conta de relações circulares; uma forma de contemplar tal análise é a duplicação das fichas, que aparecerá como causa e efeito. Vantagens: Mostra as relações de causa e efeito Permite uma fácil visualização da situação-problema com seu complexo de problemas. Desvantagens: Ocupa muito tempo da reunião de planejamento; Pontos de vistas divergentes não podem ser incluídos; por esta razão se busca o consenso ou a negociação. Como fazer? Após o levantamento dos problemas, feito em plenária com a visualização por tarjetas conforme normas para utilização desta técnica previamente discutidas, deve ser realizado o agrupamento de problemas por similaridade ou temas, formando subconjuntos. Os participantes da oficina de planejamento devem se dividir em grupos para a discussão e análise das relações de causa e efeito, dando início à elaboração da Árvore de Problemas. Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das causas e efeitos. A técnica utilizada é perguntar: por que ocorre este problema (problema central)? o Desta forma, os outros problemas vão se ordenando, aumentando ou diminuindo o número de tarjetas conforme o avanço da análise. É importante evidenciar que um problema é causa de outro se estiver num nível inferior em relação ao mesmo; será efeito se sua localização for num nível imediatamente superior. Problema central passa a ser um enunciado que encerra a situação-problema e que reúne todos os problemas-chave dos subconjuntos. No nível imediatamente superior ao problema central são colocadas as fichas com as situações que definem os efeitos/conseqüências do mesmo e que refletem os problemas-chave. Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos? Os problemas localizados nos níveis imediatamente abaixo do problema central ou situação-problema são considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores, havendo governabilidade maior dos atores sociais envolvidos para sua resolução;

9 8 Os problemas localizados mais abaixo na Árvore re de Problemas são causas/fatos mais distantes e de origem estrutural, sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos atores sociais envolvidos na elaboração do projeto. Figura 2 - Árvore de Problemas Causas X Consequências (efeitos) Priorização do Problema Definida a árvore de problemas, passa-se se ao processo de priorização do problema a ser abordado pelo projeto. Para essa priorização, pode-se utilizar uma matriz a partir de critérios discutidos pelo grupo. Com essa matriz, é possível pontuar a prioridade de atuação sobre os problemas. Com a matriz definida, pode -se atribuir notas para a pontuação de cada um dos critérios, por exemplo: 0 nenhuma / 1 pouca / 2 bastante. A matriz pode ser preenchida individualmente ou em grupos. Ao final do processo, o problema cuja soma de pontos seja a mais alta é o indicado como prioritário. A partir da identificação do problema prioritário, este passa a fazer parte, como problema central, de uma nova árvore de problemas. Problema Urgência Relevância Capacidade Mobilização Oportunidade Total A B C D E F G H I J K L M N Quadro 1 - Matriz de Priorização de Problemas

10 Análise dos atores sociais relevantes na situação-problema Como visto anteriormente, atores relevantes/partes interessadas/stakeholders são pessoas, grupos, instituições públicas, organizações não-governamentais, dentre outros, envolvidos numa determinada situação-problema. Em virtude de suas características diferenciadas em termos de visões da realidade e forma como são atingidos pelos problemas, podem aceitar, recear e ter objeções a um determinado projeto. São, desta forma, sujeitos ativos 1 de todo um processo devendo ser assim tratados. Para que serve a análise: Auxilia na compreensão de pessoas, grupos e instituições que deverão ser beneficiários/as, parceiros/as ou possíveis opositores/as aos resultados pretendidos pelo projeto. Possibilita contemplar ações desejadas e realistas, além de auxiliar na determinação de possíveis riscos a serem evitados ou monitorados. Realizada na fase de identificação e de concepção de um projeto, previne possíveis omissões e auxilia no envolvimento de outros atores relevantes. Ao se buscar a participação dos diferentes beneficiários, a possibilidade de deflagração de um processo de decisão mais fidedigna e de ações compartilhadas fica mais viável. Como se faz: É necessário se ter claro, quais são os fatores influenciadores e as variáveis que condicionam as percepções, expectativas, potencialidades e limitações de cada segmento dos atores sociais envolvidos. Com a participação dos atores sociais importantes, deve-se levantar as informações listadas nos itens que se seguem, levando-se em conta condições e variáveis como sexo, idade, classe social, raça/etnia, procedência, condição física, quando necessário categorizando-os segundo suas possíveis relações com o projeto. Quanto à percepção: Como estão sendo atingidos (homens, mulheres, jovens, crianças e idosos) pelos problemas? Quais são os interesses e as percepções quanto à mudança desejada? Há correlação clara entre as percepções de como solucionar o problema e a situação descrita? Quanto ao potencial de ação, rejeição, limitações e temores: Quais esforços já foram desenvolvidos para solucionar os problemas vividos e descritos? Que condições e/ou expectativas importantes influenciam a ação dos beneficiários? Que dificuldades apresentam para a compreensão da situação-problema e/ou para influenciar na situaçãoobjetivo? Que potencial de ação adicional pode ser explorado? Quais as possíveis contribuições para o desenvolvimento do projeto (indivíduos e/ou suas organizações)? Que temores/receios apresentam e por quê? Quais podem ser as influências negativas ao projeto? Qual a legitimidade e aceitação dos beneficiários a respeito dos organismos executores? Em caso de conflito ou desconfiança, quais são as possibilidades de solucionar ou mitigar a questão? Quais os conflitos de interesse existentes entre segmentos do público beneficiário (p.ex.: índios e sem terra, diferenças étnicas)? Há diferenças nas possibilidades de participação e para se tornar beneficiário/a do projeto? Como contemplar estas especificidades quando da formulação da estratégia de envolvimento dos mesmos no ciclo de projetos? 1 A denominação de grupo alvo para o segmento de pessoas diretamente beneficiadas com os resultados do projeto, por muitos utilizada, deve ser objeto de reflexão, já que não evidencia a condição de sujeitos ativos, reduzindo-as a uma condição passiva de receptoras de processos e serviços a serem gerados por um projeto.

11 10 EXEMPLO: Análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders) Descrição Interesses Potencial Limitação Necessidades Demandas ao projeto G1 Pequenos proprietários de fazendas de pesca Dinheiro e alimento Terra, água, força de trabalho e insumos diversos Modelos inapropriados para a exploração de fazendas de pesca Conhecimento apropriado/ Tecnologia Serviço de extensão rural/ assistência técnica G2 Fazendeiros de pesca em potencial G3 Fazendeiras de pesca em potencial G4 Associações de fazendeiras de peixe G5 Revendedores de equipamentos e materiais G6 Comerciantes femininas de peixe G7 Mulheres processadoras de peixe (salga e defumação) G8 Pescadores Dinheiro e alimento Dinheiro e alimento Terra, água, força de trabalho e insumos diversos Terra, água e insumos diversos Modelos e equipamentos não apropriados Desconhecimento de modelos adequados; força de trabalho e capital inicial insuficiente Dinheiro Terra, água Modelos não apropriados e dificuldade de organização formal da associação Aumento de vendas e mercado Geração de renda Geração de renda Campo ampliado para a pesca Disponibilidade de todos os insumos Recursos não aproveitados / potencial não conhecido Recursos não aproveitados / potencial não reconhecido Habilidade nas atividades de pesca Déficit de alimentação para peixes Capital não disponível, competição masculina, transporte precário para o mercado Capital de giro reduzido, limitado acesso ao peixe, perda por ataque de insetos Estoques de peixe esgotados, habilidades de pesca rudimentares, grande número de pescadores Quadro 2 - Exemplo de um projeto de estímulo à pesca comercial na África Fonte: Adaptado de Zimermann (2003) Conhecimento apropriado/ Tecnologia e construção de açudes Conhecimento apropriado/ Tecnologia e construção de açudes, capital inicial Conhecimento apropriado/ Tecnologia e construção de açudes, capital inicial Serviço de extensão rural/ assistência técnica Técnicas orientando a estratégia de abordagem do Serviço de Extensão Rural Técnicas orientando a estratégia de abordagem do Serviço de Extensão Rural - Serviços de consultoria Capital, empowerment do segmento, habilidades em negócios, transporte, melhoria da escolaridade Capital, empowerment do grupo, habilidades gerenciais, melhoria da escolaridade, transporte para o mercado, tecnologia de processamento do peixe e proteção contra ataque de insetos Disponibilidade de peixes, habilidades em pesca melhoradas, instrumentos e apetrechos de pesca apropriados Crédito, capacitação gerencial e empowerment, meios de transporte Como as acima mencionadas, mais o forno para a defumação de peixes, treinamento específico para o uso Administração apropriada do estoque de peixe, serviço de extensão, elevação no número de embarcações, legislação específica atualizada

12 Análise da situação-objetivo objetivo Situação-objetivo é a realidade transformada que se deseja alcançar. Deve se constituir num cenário futuro, desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e com o horizonte temporal para sua realização. A proposição da situação futura desejada é obtida através da análise de objetivos com auxílio da Árvore de Objetivos, que permite: definir a situação-objetivo objetivo desejada, ao serem resolvidos os problemas que a condicionam; analisar as relações meio-fim dos objetivos formulados; ter claro as alternativas de solução para os problemas em questão. Como se faz? Transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto; Descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio passado; Observar se os objetivos são suficientes e necessários; Verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas; Alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário; Formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários. Figura 3 - Exemplo de Árvore de Objetivos

13 Análise de alternativas São assim consideradas as diferentes possibilidades de alcance de uma determinada situação- objetivo, configurando a estratégia do projeto. Como se faz? Identificar na Árvore de Objetivos os subconjuntos verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como possíveis estratégias do projeto; Estabelecer critérios para análise dos melhores subconjuntos (meio-fim); Identificar no diagrama Árvore de Objetivos os subconjuntos que serão adotados como estratégias para o projeto. Relação de (alguns) critérios que poderão ser adotados: Urgência de soluções; Recursos disponíveis; Relação custo/benefício; Riscos econômicos e sociais; Impacto ambiental; Factibilidade política; Abordagem diferenciada por relações de gênero; Sustentabilidade dos efeitos após o término do projeto; Efeito multiplicador; Abrangência; Impacto ambiental negativo; Tempo disponível para a realização do projeto; Impacto sobre a geração de emprego e renda. Matriz para avaliação das alternativas de intervenção: Deve ser organizada com colunas no sentido horizontal que contemplem a denominação das alternativas selecionadas na Árvore de Objetivos; Listar na coluna vertical da esquerda os critérios de avaliação escolhidos; Cada alternativa descrita receberá eberá uma pontuação que vai de 1 até o número total de opções de abordagem escolhida, em relação aos diferentes critérios; não é possível dar o mesmo valor a alternativas diferentes; assim fica garantido que cada alternativa seja avaliada não apenas em função do critério, mas também em relação às demais; Os critérios também podem ser valorados, instituindo-se se pesos a cada um e procedendo-se a uma média ponderada; A soma dos valores indicará a hierarquização estabelecida; a decisão por esta valoração já indica a necessidade de se escolher pela maior pontuação recebida; entretanto, outros fatores externos poderão condicionar a escolha do que virá a ser a alternativa de implementação do projeto. Um exemplo da análise de alternativas é dado no diagrama a seguir. Figura 4 Matriz de análise de alternativas: Exemplo da empresa de ônibus Fonte: Adaptado de Zimmermann (2003)

14 Aplicação prática do Marco Lógico Adaptado de ZIMERMANN (2003) e RUA (2005) O Marco Lógico, também conhecido como Matriz Lógica ou Quadro Lógico, é uma das mais difundidas metodologias utilizadas no planejamento, monitoramento e avaliação do programas e projetos. O Quadro Lógico - QL constitui-se numa ferramenta da Gestão por Resultados que auxilia na elaboração, acompanhamento e avaliação de projetos. Originou-se da Logical Framework ou estrutura lógica desenvolvida pelo Departamento de Defesa norte-americano, no final dos anos 60. Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais de Cooperação Internacional, motivou, igualmente, a concepção da Matriz de Planejamento no Método ZOPP, o Marco Lógico do BID-Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lógico do BIRD-Banco Mundial. Resumo Narrativo Indicadores Meios de Verificação Pressupostos Finalidade Propósito Componentes Atividades Quadro 3 - Estrutura Genérica do Marco Lógico A ampla utilização do Marco Lógico, naturalmente, acabou por ensejar o estabelecimento de algumas nomenclaturas próprias, adotadas por órgãos diversos, sem que fosse alterada a sua estrutura lógica. No quadro abaixo são apresentadas as equivalências conceituais entre as diversas nomenclaturas usadas por alguns dos principais organismos internacionais que utilizam o Marco Lógico. NÍVEIS DE REALIZAÇÃO/ AVALIAÇÃO Impacto (longo prazo) Efeitos (médio prazo) Produtos (curto prazo) Processos (Insumos + Atividades) Estratégia do Projeto Indicadores Objetivamente Verificáveis CRITÉRIOS CENTRAIS Efetividade, Sustentabilidade Efetividade, Eficácia Eficácia, Eficiência Eficiência, Aderência ao Plano GTZ Finalidade/ Objetivo Superior Objetivo do Projeto Resultados CEPAL Objetivo Geral Objetivos de Impacto Objetivos de Produto BANCO MUNDIAL Objetivo Superior Objetivo Imediato Atividades Atividades Atividades Quadro 4 - Equivalência conceitual das categorias verticais do marco lógico PNUD Objetivo de Desenvolvimento Objetivo Imediato BID Finalidade Propósito Produtos Produtos Componentes Insumos e Atividades Atividades GTZ CEPAL PNUD BID CONTEÚDOS Lógica da Sumário Narrativo Hierarquia dos níveis de Objetivos Intervenção de Objetivos realização Geralmente são apresentadas as Indicadores Indicadores metas (quantidade, objeto, Objetivamente Objetivamente Indicadores tempo) e na versão GTZ o local e Comprováveis Verificáveis o grupo-alvo. Meios/Fontes de Verificação Pressupostos Importantes Fontes de Comprovação Suposições Importantes Meios de Verificação Riscos ou Fatores Externos Meios de Verificação Suposições Quadro 5 - Equivalência conceitual das categorias horizontais do marco lógico São fontes primárias ou secundárias, incluindo bases estatísticas, registros administrativos e documentos em geral.. São condições essenciais à consecução dos objetivos do projeto, sobre as quais o próprio projeto não tem governabilidade.

15 Analiticamente, o Quadro Lógico consiste em uma estrutura de implicações lógicas de causa-efeito com relação a uma situação-problema, e de meios-fins em relação à intervenção proposta para mudar a situação-problema. Consiste, portanto, em um conjunto de conceitos inter-relacionados que definem as causas de uma intervenção (projeto), bem como o que deve ser feito (estratégia) para alcançar o resultado desejado. Nesse sentido, mais que uma ferramenta de organização da informação, o Quadro Lógico é um instrumento de análise sistêmica e de levantamento e teste das alternativas que irão compor uma proposta de intervenção (projeto). Apresenta a lógica que justifica a intervenção e o desenho da própria intervenção. Uma das utilizações do Quadro Lógico com o propósito de auxiliar no gerenciamento do projeto é o Quadro Lógico por Resultados (QLR) que tem como características: a) Constitui-se na estrutura lógica do projeto; b) Tem foco nos resultados e não em atividades ; c) É simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos; d) Facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições aprendidas; 14 Resultados Indicadores Linha de Base Impacto Metas Fontes de Verificação Suposições Importantes Efeito(s) Produtos P1 P2 P3 Pn Descrição das Atividades por Produto A.1.1. A.2.1. A.1.2. A.1.3. A.2.2. A.2.3. A.3.1. A.3.2. A.n.1 A.n.2 Quadro 6 - Estrutura do Quadro Lógico por Resultados (QLR)

16 15 Título do projeto: Novos tempos Período: 09/2009 a 09/2010 Data de preparação: Julho /2009 RESULTADOS INDICADORES LINHA DE BASE METAS FONTES DE VERIFICAÇÃO Impacto: Aumento do número de passageiros da empresa X. Efeito: Acidentes com veículos da empresa reduzidos. P.1: Ônibus trafegam na velocidade permitida. P.2: Veículos em bom estado. P.3: Ruas em boas condições de tráfego. % de veículos da frota que sofrem acidentes/ano. % de motoristas com conhecimento teórico e prático para condução segura. % da frota renovada. % de veículos reparados. % das estradas em trechos percorridos pela empresa com asfaltamento melhorado, estando sem buracos e depressões. P1: A1.1. Capacitar os motoristas da empresa para a condução segura dos veículos. 50% de veículos da frota de ônibus sofrem de 3 a 5 acidentes por ano. 60% de motoristas não dirigem de forma segura. 20% de veículos novos trafegando. 80% de veículos trafegando sem a manutenção necessária. 100% das estradas em trechos percorridos com buracos, depressões e asfaltamento precário. As ocorrências de acidentes com os ônibus da empresa X são reduzidos a 10% da frota ao ano. PRODUTOS 100% dos motoristas dirigem dentro das normas de segurança e em conformidade com o Código de Trânsito até o 3º mês do projeto. 20% da frota é renovada e 60% dos veículos são reparados de forma adequada, até o 8º mês do projeto. 60% das estradas em trechos percorridos pela empresa X com asfaltamento melhorado, estando sem buracos e depressões, até o final do projeto. DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR PRODUTO P2: A2.1 Adquirir veículos novos para renovação da frota. A2.2. Proceder à manutenção adequada dos veículos, ainda em condições de uso. Registros do Setor de Manutenção de veículos e de Relações Públicas. Relatórios do Setor de Fiscalização da Qualidade dos Serviços. Registro do Setor de Compras e de Manutenção da empresa. Relatório de monitoramento anual realizado pela Secretaria de Transporte/DF. SUPOSIÇÕES IMPORTANTES Aprovação do financiamento solicitado ao Banco Regional de Brasília. Solicitação para recuperação do asfalto em trechos indicados pela empresa aceita pelo GDF. P3: A3.1. Fazer gestões junto ao GDF para que trechos das estradas utilizadas pela empresa sejam recuperados. Quadro 7 - Exemplo de Quadro Lógico Por Resultados

17 Os indicadores no Marco Lógico Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado desejado. Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica. Devem demonstrar, claramente, o que das ações ou processos desenvolvidos tem-se como resultados possíveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se manifestam, constituem-se em insumos importantes para a elaboração dos indicadores de resultados. São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto executado. Os indicadores são geralmente classificados pelos seguintes tipos 2 : Indicadores de risco/fatores externos - avaliam os fatores externos que podem interferir no êxito do projeto; Indicadores de processo ou produtos - refletem os resultados das atividades desenvolvidas; são as medidas de progresso, obtidas de forma imediata, durante a implementação do projeto e que colaboram para o alcance dos resultados finais/efeitos. Apontam para a eficiência obtida com o projeto. Indicadores dos resultados finais - referem-se ao alcance dos resultados traçados para curto e médio prazo (efeitos/esperados) e apontam para a eficácia. Indicadores de impacto (de longo prazo) - dizem respeito à efetividade do projeto ou programa. Formulação de indicadores: a) Indicadores de risco 3 - estes fatores podem ser obtidos na análise de atores sociais relevantes, na análise de problemas e/ou quando da análise das situações de risco. Exemplo: suporte institucional não assegurado por medidas oficiais; suporte popular ameaçado devido à baixa freqüência às reuniões. b) Indicadores de processo ou de produtos - são os sinalizadores da obtenção de mudanças e/ou serviços necessários aos efeitos desejados e resultantes das atividades desenvolvidas. Exemplo: Produto 1 = Eqüidade na contratação de professores de ambos os sexos Indicador 1 = Adequação de horários e de conteúdo escolar contemplando as novas orientações da Secretaria da Educação Estadual/ Produto 2 = Proporcionalidade de 50% de professores e professoras no quadro de pessoal. Indicador 2 = Currículo escolar alterado c) Indicadores de resultados finais ou efeitos -evidenciam os processos, mudanças ocorridas e/ou a sua quantificação para alcance dos resultados finais. Exemplo: Efeito = Aumento do índice de mulheres com escolaridade básica completa Indicador = 150 mulheres concluem o curso de alfabetização no ano de 2009, superando o número de 85, obtido no ano anterior. d) Indicadores de Impacto (a longo prazo) após o encerramento do projeto. Exemplo: Impacto = Melhoria do status de mulheres jovens com escolaridade básica completa, repercutindo no aumento das oportunidades de emprego feminino Indicador = 65% das mulheres que concluíram a escolaridade básica ocupam empregos formais no mercado de trabalho. 2 Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças sociais havidas, permitindo medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos de relação social, autoridade ou status (índice de emprego feminino x aumento da exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível. Devem igualmente ser desagregados por sexo, idade, raça, etc, quando a situação exigir. 3 A Matriz do Marco Lógico incorpora os Pressupostos, mas não se refere aos seus indicadores, portanto não sinaliza a importância do seu monitoramento. Pressupostos são condições que se interpõem à consecução dos objetivos e metas de um projeto. Situam-se fora da governabilidade do projeto, mas admitem a influência do gestor. Por tudo isso, devem ser monitorados a partir de indicadores objetivamente observáveis. Recomenda-se que essa coluna passe a denominar-se (e a conter) Pressupostos e seus Indicadores.

18 17 3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL Adaptado de ZIMERMANN (2003) Esta é a fase do planejamento onde: Ocorre o detalhamento do projeto; São estabelecidos os cronogramas de execução; É dimensionada a necessidade de recursos humanos, materiais e financeiros; A responsabilidade da equipe do projeto é definida; São evidenciadas as parcerias e a necessidade de acordos de cooperação. Outras importantes peças do planejamento surgem nessa etapa: Estrutura Analítica do Projeto, o Plano de Atividades, o Plano de Recursos e Orçamento, bem como o Plano de Gerenciamento de Riscos. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) é a organização do trabalho a ser executado em partes menores para a obtenção dos produtos/componentes. Deste modo, facilita-se o gerenciamento do projeto. É apresentada em forma de diagrama e dá uma visão geral do projeto. A EAP está estreitamente ligada à natureza do produto/componente ou à etapa do projeto e deve ser realizada pela equipe de profissionais responsáveis, bem como por outros atores considerados importantes. Várias podem ser as maneiras de elaboração da EAP. As formas mais usuais para se desmembrar o projeto em partes menores são: Fases do ciclo de vida do projeto; Sistemas e Subsistemas; Tecnologia; Pacotes de fornecimento de serviços; Espaço físico; Requisitos organizacionais. PACOTES DE TRABALHO: São conjuntos de tarefas ou ações que estruturam como alcançar um determinado produto ou subproduto. Algumas vezes podem ser encontrados integrando a EAP, em outros casos como uma planilha compondo a estrutura do projeto. Projeto de capacitação de mutiplicadores municipais Levantamento da Demanda Planejamento didático Metodológico Seleção e avaliação dos professores Desenvolvimento das aulas Avaliação Escolha dos municípios potenciais Escolha da Metodologia Seleção das instituições provedoras Seleção dos locais das aulas Determinação dos critérios de avaliação Definição dos critérios de análise Fomatação da metodologia Definição dos critérios de seleção Contratação dos locais do cursos Determinação do método de avaliação Demandas dos municipais dos cursos Equipe de professores capacitados Execução dos cursos Execução da avaliação Certificação dos alunos aprovados

19 a) A EAP acima foi elaborada a partir das etapas de execução do projeto. Pode ser feita também a partir do Quadro Lógico utilizando os produtos ou componentes do mesmo. b) A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto. c) Uma boa dica é a regra do 8-80: Exige-se que uma tarefa ocupe entre 8 e 80 horas de duração. d) Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerenciar riscos, entre outros.4. O detalhamento da EAP auxilia muito no sequenciamento das atividades já que possibilita a visão dos principais produtos e subprodutos do projeto. PLANO DE ATIVIDADES: O Plano de Atividades detalha as atividades e subatividades por produto/componente evidenciando os indicadores operacionais resultantes de cada uma, os responsáveis e o prazo de execução. Não se deve negligenciar o estabelecimento de atividades para o produto/componente que trata do gerenciamento eficiente do projeto, onde serão reunidas as despesas de coordenação (honorários, salários, viagens, etc.) e demais despesas administrativas. O mesmo cuidado deverá ter com as fontes de verificação dos indicadores de resultados que podem representar custos, bem como o monitoramento das suposições importantes do projeto. PLANEJAMENTO DE RECURSOS: O Plano de Recursos organiza o dimensionamento de recursos específicos, a saber: Pessoal : registra a necessidade de recursos humanos necessários com a especificação de qualificação, função, número e tempo de trabalho por trimestre/ano de execução; Obras e Instalações: especifica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execução; Material Permanente e de Consumo: específica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execução; Custeio e Manutenção: específica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execução. PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO: O Plano de Orçamento discrimina os custos necessários à execução das atividades por categorias orçamentárias e período de desembolso, por fonte de recursos. Poderão ser organizados quadros que evidenciem os custos mensais/trimestrais/ anuais por categoria orçamentária, fonte de recurso, deixando claro o valor da contrapartida da entidade executora do projeto. O Plano de Atividades auxiliará na sua elaboração. Vale lembrar que o público beneficiário poderá apresentar especificidades que terão que ser contempladas no orçamento. GERENCIAMENTO DO TEMPO Esta seção não tem o objetivo de esgotar o assunto Gerenciamento do Tempo. O que se busca aqui é mostrar como pode ser feito o planejamento e o gerenciamento do tempo em linhas gerais e apresentar uma ferramenta que poderá auxiliar. DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES: É o processo de identificação e documentação das atividades específicas que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de produtos e subprodutos identificados na EAP. Deve ser elaborada uma lista com os pacotes de trabalhos descritos na EAP e, para cada um deles, listar as atividades que devem ser realizadas para seu cumprimento (DICIONARIO DA EAP). SEQÜENCIMENTO DAS ATIVIDADES: É o processo de identificação e documentação das relações de dependência entre as atividades. Para o seqüenciamento, devem-se identificar os seguintes tipos de dependências: Dependências mandatárias inerentes à natureza do trabalho (ex.: só é possível pintar um parede depois de ter a mesma construída). Dependências arbitradas - definidas pela equipe do projeto, normalmente baseadas nas melhores práticas de uma determinada área ou em algum aspecto particular do projeto. Dependências externas envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto (ex: a licença do órgão ambiental pode ser necessária antes do início da terraplanagem de em obra). As demais atividades podem ser colocadas seqüenciadas ou em paralelo uma com as outras (o que acelera a execução do projeto através do aumento do consumo de recursos do projeto). ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES: É o processo de avaliação do número de períodos de trabalho provavelmente necessários para implementar cada atividade estabelecida. Há várias formas de fazer esta estimativa: 18

20 experiência prática, consultas a especialistas e a planos operacionais de projetos realizados anteriormente. A duração das atividades é influenciada pelo trabalho a ser feito, pela quantidade de recursos previstos e de pessoas alocadas no projeto, qualificação do pessoal envolvido, dos materiais e equipamentos disponibilizados. Há outros fatores que condicionam a execução como clima, greves de categorias profissionais envolvidas, feriados, dentre outros fatores incontroláveis. ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA: É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades do projeto. Várias são as técnicas utilizadas para sua determinação. A ferramenta mais utilizada é o Gráfico de GANTT, chamado costumeiramente de Cronograma ou Gráfico de Barras. Agrega todos os processos envolvidos na gestão do tempo do projeto. EXEMPLO DIDÁTICO: LISTA DE ATIVIDADES E DURAÇÕES DA FASE PLANEJAMENTO DIDÁTICO METODOLÓGICO DA EAP Produtos /Atividades Duração Restrição* Executor Responsável Planejamento didático metodológico 640h - Escolha da metodologia 240h Promover estudo de 80h - Pedagogo André Metodologias Cruzar metodologias potenciais 80h - 2 Pedagogos Joana Definir a melhor metodologia 40h - 2 Pedagogos Ana Maria Aprovar junto à diretoria. 40h Gerente de área Rogério - Formatação da Metodologia 400h Adaptar metodologia para curso 160h 4 Especialistas Adriana Escrever a metodologia 160h 3 Pedagogos Rafael Formatar o documento 40h 1gráfica Flávia Aprovar o documento 40h Gerente da área Rogério (*)Restrição decisões que dependem de consulta a pessoas de fora da equipe ou de outro nível de administração; datas que devem ser evitadas. CRONOGRAMA 19 Produtos /Atividades Planejamento didático Tempo julho agosto setembro outubro novembro Metodológico Escolha da metodologia Promover estudo de Metodologia Cruzar metodologias potencias Definir a melhor metodologia Aprovar junto a diretoria. Formatação da Metodologia Adaptar metodologia para o curso XX Escrever a metodologia Formatar o documento Aprovar o documento LEGENDA XX XX