RELATÓRIO DE PESQUISA RP0901

Transcrição

1 RELATÓRIO DE PESQUISA RP0901 PDA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA NOVA GERAÇÃO MARLY SOREL CAMPOS MARIA TEREZA AZEREDO ROSCOE

2 Fundação Dom Cabral é um centro de desenvolvimento de executivos e empresas que há mais de 30 anos pratica o diálogo e a escuta comprometida com as organizações, construindo com elas soluções educacionais integradas. É orientada para formar equipes que vão interagir crítica e estrategicamente dentro das empresas. Depois de formar milhares de executivos, em constante integração com as empresas, a FDC tornou-se referência nacional em seu setor, participando da melhoria do nível gerencial e do desenvolvimento empresarial brasileiro. Circulam, anualmente, pelos seus programas abertos e fechados perto de 20 mil executivos de empresas de médio e grande portes. A sinergia com as empresas é resultado da conexão que faz entre a teoria e a prática de efetivas tecnologias de gestão. Essa prática é reforçada pelo trabalho interativo de sua equipe técnica, que combina formação acadêmica com experiência empresarial. Nos Núcleos de Desenvolvimento do Conhecimento (Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa, Núcleo CCR de Governança Corporativa, Competitividade, Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, Núcleo de Empreendedorismo, Núcleo de Gestão Empresarial, Núcleo de Negócios Internacionais e Núcleo de Inovação) são produzidas pesquisas e outros trabalhos que dão sustentação aos programas da FDC, traduzindo seus avanços como instituição geradora de conhecimento. Suas soluções educacionais combinam: Desenvolvimento Empresarial Soluções construídas na perspectiva do cliente, aliando conteúdo a estratégia e necessidade das empresas. Atendem públicos dos diversos níveis funcionais, possibilitando o aprendizado coletivo e a formação de massa crítica na busca de resultados para a empresa. O grande diferencial dos programas é valorizar e potencializar o conhecimento existente na própria empresa. Desenvolvimento do Gestor Com foco no desenvolvimento do indivíduo e na sua atuação na empresa, muitos programas são realizados em parceria com escolas internacionais e abordam temas de gestão geral e específicos. Propiciam a aplicação prática de conceitos, desenvolvendo no indivíduo a capacidade de aprender fazendo. Pós-Graduação Fundamentam-se na perspectiva da educação continuada, centrada na realidade empresarial e voltada para o crescimento do indivíduo como pessoa e gestor. Contemplam níveis diversos de formação de Especialização a Mestrado e se complementam de forma conveniente aos participantes. Parcerias Empresariais A FDC estimula a troca de experiências entre e intra-empresas, conciliando, de forma estratégica, conceitos e práticas que possibilitam a aprendizagem coletiva e a busca compartilhada de soluções.

3 RP0901 PDA Metodologia de Desenvolvimento da Nova Geração Autor: Marly Sorel Campos Professora da FDC Maria Teresa de Azeredo Roscoe Professora da FDC 2009

4 RP 0901 Projeto gráfico Célula de Edição de Documentos Revisão Célula de Edição de Documentos Revisão técnica Teresa Goulart Assessoria editorial Centro de Informações Supervisão de editoração José Ricardo Ozólio Impressão Fundação Dom Cabral 2009 Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte. Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à Gestão Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link Copyright 2007, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone ou stela@fdc.org.br. Esta publicação não poderá ser reproduzida sem a permissão da FDC. Campus Aloysio Faria Centro Alfa Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses Nova Lima, MG Brasil Tel.: Fax:

5 Sumário Introdução... 5 Objetivo Geral... 6 Objetivos Específicos... 6 Premissas... 7 Políticas... 7 Estrutura da Metodologia... 8 Papéis e responsabilidades... 9 Empresa: Comitê de Sucessão...9 Fundação Dom Cabral...10 Membro do Grupo da Nova Geração...10 Famílias Proprietárias...11 Estruturação do programa...13 Escuta da Demanda e Proposição Inicial...14 Constituição do Comitê de Sucessão e Elaboração do Documento Diretrizes da Família...15 Plano de Sucessão: Identificação das Posições-Chave...15 Composição do Grupo da Nova Geração...16 Identificação de Potencial...16 Acompanhamento do Desempenho...17 Administração da Carreira...19 Banco de Dados...20 Ações de desenvolvimento específicas...21 Considerações finais...23 Referências...24 Anexo 1 Diretrizes da Família...25 Anexo 2 Análise do Desempenho

6 U Introdução m dos ingredientes mais relevantes para a perenidade das empresas familiares é o planejamento e a preparação da próxima geração. Garantir que os futuros acionistas tenham uma formação sólida que lhes proporcione condições de cuidar do negócio familiar, seja na gestão direta, seja como acionistas, é um processo desafiador que inclui tanto questões de ordem empresarial quanto dimensões individuais. No âmbito empresarial, deve-se levar em conta: a estratégia do negócio, os interesses das famílias proprietárias, o quadro de gestores da empresa. Dessa forma, enquanto, para uma empresa, a melhor decisão poderá ser que a posição do CEO (ou até mesmo as posições de cada diretor) esteja sempre com um membro da família proprietária, para outra empresa, a opção será não ter membro da família na direção ou até mesmo atuando como funcionário da empresa em tempo integral. Decisões em qualquer direção não devem excluir a responsabilidade da empresa pelo processo sucessório e pelo desenvolvimento dos membros da próxima geração, que, antes de tudo, devem preparar-se para atuar como donos ou acionistas de um negócio. No âmbito individual, colocam-se em questão os interesses, o potencial e outras características das pessoas, aspectos que irão compor o planejamento de carreira e a preparação dos membros da próxima geração das famílias proprietárias. Para que o processo sucessório possa fluir, essa preparação deve ser complementada com um planejamento da carreira de membros que ocupam posições na gestão atual da empresa. A sucessão de um CEO, por exemplo, terá mais condição de ser bem-sucedida se houver pessoas competentes e preparadas para assumir o cargo, bem como se elas tiverem oportunidade para refletir e poder estabelecer as próximas etapas de sua carreira. Como se pode deduzir, o planejamento das novas gerações requer uma série de atividades e ações a serem desenvolvidas ao longo do tempo. Visando dar suporte às famílias proprietárias nesse processo, a Fundação Dom Cabral, por meio do Programa de Desenvolvimento de Acionistas PDA, promove o Programa de Desenvolvimento da Nova Geração. Trata-se de um programa complementar ao PDA e visa oferecer às empresas e famílias proprietárias suporte ao desenvolvimento de membros da família que atuem ou não na gestão direta das empresas. 5

7 O Desenvolvimento da Nova Geração se fundamenta em dois pilares básicos: a. uma estrutura proposta pela FDC, que inclui diversos programas e ações, como seminários temáticos, workshops de integração entre diferentes gerações, levantamento de interesses e aspirações, identificação de potencial, acompanhamento do desempenho em funções e projetos, planejamento e acompanhamento da carreira, coaching e outras intervenções necessárias ao desenvolvimento do indivíduo e do grupo; b. valores, crenças e a estratégia da empresa, incluindo-se aí o programa sucessório e características da governança corporativa. Portanto, mesmo levando em conta que há ações comuns às empresas familiares, o escopo e a amplitude das ações propostas pela FDC devem ajustar-se às demandas e características da empresa, configurando-se como um sistema próprio a cada empresa. O processo tem um cunho educacional, por meio do qual deverá ser possível avaliar, orientar e formar os futuros donos e/ou gestores de que a empresa necessitar. Inclui uma série de atividades ao longo do tempo que permitirão a escolha, no Grupo da Nova Geração, de substitutos para posições-chave, quando for o momento oportuno. Como já assinalado, inclui também ações para reorientação da carreira de membros familiares que atualmente estejam no comando da empresa. Um dos benefícios do trabalho é a explicitação do processo sucessório e o consenso entre os integrantes das famílias proprietárias, diminuindo-se desgastes de conflitos encobertos, na medida em que leva em conta as demandas do negócio e os interesses das pessoas envolvidas. Objetivo geral Possibilitar que as famílias proprietárias disponham de um grupo de pessoas da família (próxima geração) focadas no seu autodesenvolvimento, com prontidão para atuar eficazmente como acionistas e/ou assumir postos-chave na empresa, capazes de enfrentar desafios e de contribuir para atingir resultados elevados e sustentáveis. Objetivos específicos Dar suporte à gestão da carreira dos membros da nova geração de forma integrada, fundamentando decisões sobre desenvolvimento, movimentação, reconhecimento e sucessão. Promover a aprendizagem continuada e a assimilação, pelos membros da nova geração, das práticas mais avançadas de gestão de negócio. Estimular a motivação e o autodesenvolvimento dos membros da família com interesse, talento e potencial, através da participação em ações de desenvolvimento diferenciadas. Favorecer a perpetuação e fortalecimento dos vínculos e valores familiares. 6

8 Premissas O Programa de Desenvolvimento da Nova Geração deve estar alinhado à estratégia do negócio, aos valores e requisitos das posições de acesso da empresa. A oportunidade de participar das atividades de desenvolvimento propostas se estende igualmente a todos os membros da família com parentesco direto (primeiro grau) com os principais sócios da empresa. A transparência e confiabilidade das informações são fatores críticos de sucesso do Programa de Desenvolvimento da Nova Geração. Os processos, métodos e instrumentos devem caracterizar-se pela objetividade e aplicabilidade, de modo a facilitar sua inserção no dia-a-dia dos participantes. Políticas Cada empresa irá desenhar políticas próprias, relativas ao Programa de Desenvolvimento da Nova Geração, configurando um documento com critérios, regras etc., em geral denominado Diretrizes da Família. A seguir, sugerem-se algumas políticas que podem servir como referência ao documento Diretrizes da Família. O grupo de participantes compreende os membros da família dos atuais sócios da empresa com parentesco de primeiro grau que manifestarem interesse, adesão às regras e participação nas ações de desenvolvimento. O grupo de participantes será formado em função das estratégias de negócio e demandas da organização. As decisões relativas à carreira dos membros da nova geração devem apoiar-se em indicadores variados, para garantir a credibilidade do sistema. Será estabelecido um Comitê de Sucessão, constituído pelos principais sócios e dirigentes e/ou por profissional externo habilitado, para deliberar sobre ações de desenvolvimento e garantir a equidade das decisões sobre os membros do Grupo da Nova Geração. O Comitê de Sucessão deverá ter representatividade junto ao Conselho de Família, quando houver. Os participantes deverão ter uma preparação ampla, condizente com seu perfil e as características da empresa, ou seja, não se visa à formação para um cargo específico. Assim, deverão ser preparados para uma compreensão geral do negócio, podendo ocupar posições em diferentes áreas da empresa. A indicação dos participantes para o exercício de funções permanentes na empresa, seja em funções técnicas, de gestão intermediária ou de direção, deverá considerar seus interesses, potencial e avaliações de desempenho, cabendo a aprovação ao Comitê de Sucessão. 7

9 A identificação, aprovação e o monitoramento das ações de desenvolvimento dos participantes será realizada pelo Comitê de Sucessão, que poderá ser apoiado por profissionais externos. Caso o membro da nova geração não tenha demonstrado efetivo empenho no seu desenvolvimento, a situação será analisada, cabendo encaminhamento a orientação externa especializada (coaching, processo psicoterapêutico e outros.). O membro da nova geração que, por qualquer motivo, afastar-se de atuação na empresa poderá continuar a fazer jus à participação em ações de desenvolvimento e orientação de carreira, sob aprovação do Comitê. Estrutura da Metodologia O trabalho está estruturado da seguinte forma: primeiramente, buscam-se identificar os principais atores ou componentes do Programa de Desenvolvimento da Nova Geração e explicitar seus papéis e responsabilidade. Em seguida, é apresentada a estruturação do Programa. Partindo da discussão da escuta da demanda, procura-se descrever os principais programas, procedimentos e instrumentos envolvidos, como elaboração das Diretrizes da Família, composição do Grupo da Nova Geração, identificação de potencial, análise do desempenho, entre outros. Finalmente, são apresentadas algumas práticas ou ações de desenvolvimento específicas oferecidas pelo PDA da Fundação Dom Cabral. 8

10 PPapéis e Responsabilidades Diagrama 1: Componentes do Programa de Desenvolvimento da Nova Geração. Fonte: Elaborado pelas autoras. ara a Fundação Dom Cabral, a operação do Programa no âmbito de cada empresa implica um conjunto de relações e responsabilidades compartilhadas entre quatro principais componentes Membros da Nova Geração, Comitê de Sucessão, Famílias Proprietárias e Fundação Dom Cabral, conforme Diagrama 1, a seguir. Os papeis e responsabilidades desses componentes podem ser descritos da seguinte forma: Empresa: Comitê de Sucessão Os interesses das famílias proprietárias bem como da empresa estarão representados pelo Comitê de Sucessão. A constituição desse Comitê vai depender do interesse e das condições de cada grupo societário. Na prática, muitas vezes os sócios desempenham funções estratégicas ou não têm interesse por atividades administrativas. Dessa forma, o Comitê poderá ser formado por um grupo representativo dos sócios ou os sócios delegarão a coordenação das funções a um profissional da empresa ou externo que reportará o desenvolvimento das atividades aos sócios. 9

11 Mesmo que o profissional designado tenha reconhecida competência para gerir o Programa, lembra-se que o diálogo permanente dos sócios com os membros da nova geração é fator importante para a consolidação de valores familiares na prática do negócio. A constituição de um Comitê de Sucessão, responsável pela gestão do Programa, deverá facilitar a definição e realização de ações como: aprovação das políticas e do orçamento do Programa; validação de procedimentos, métodos e instrumentos propostos pela Fundação Dom Cabral; acompanhamento da carreira de cada membro do Grupo da Nova Geração, particularmente no que se refere ao desempenho e às ações de desenvolvimento; identificação das posições-chave da empresa para as quais se focarão prioritariamente as ações de desenvolvimento para cada membro do grupo; indicação das pessoas com maiores condições para as posições de direção, dentre os participantes do grupo. Fundação Dom Cabral Funciona como parceira da empresa no processo, podendo contribuir diretamente em ações relativas a: suporte na elaboração de políticas, métodos e instrumentos de planejamento da sucessão; planejamento e execução de ações e programas de desenvolvimento dos membros da nova geração (palestras, workshops, seminários, cursos, estágios); indicação e realização de ações de orientação ou coaching individual; indicação e realização de intervenções junto ao(s) grupo(s) familiar(es); planejamento e acompanhamento da carreira da nova e da atual geração; apoio ao Comitê de Sucessão nas decisões relativas ao Programa, quando solicitado. Membro do Grupo da Nova Geração Espera-se de cada membro da nova geração, como futuro sócio ou acionista no negócio familiar: 10

12 ter uma postura de autodesenvolvimento, buscando manter-se sintonizado com as demandas da empresa e os próprios interesses, participando e procurando apresentar bom desempenho nas ações de desenvolvimento propostas pelo Comitê de Sucessão; agir de forma proativa, buscando oportunidades internas e externas bem como se mantendo atualizado quanto às políticas e práticas da empresa e ao segmento do negócio; manter atualizado o cadastro ( curriculum) e indicar suas expectativas de carreira (e posições na empresa que almeja ocupar, quando for o caso), bem como as ações de desenvolvimento necessárias à sua preparação, no seu entender; manter uma atitude de respeito, diálogo e cooperação com os demais colaboradores da empresa, seguindo as regras gerais e indicações dos superiores; buscar uma relação de abertura e diálogo com todos os membros do Comitê de Sucessão, indicando formas que estimulem o próprio desenvolvimento. Famílias Proprietárias Como interessadas originais no processo, recomenda-se às famílias proprietárias, notadamente os pais, quando os filhos são menores de idade: acompanhar o desenvolvimento dos membros da nova geração, buscando consolidar seu processo educacional no âmbito pessoal e profissional, propiciandolhes orientação constante; colaborar na identificação de oportunidades de desenvolvimento formais e informais; patrocinar a realização de ações de desenvolvimento que não estiverem dentro do orçamento do Programa de Desenvolvimento da Nova Geração. 11

13 OEstruturação do programa de desenvolvimento da nova geração Programa de Desenvolvimento da Nova Geração compreende diversos programas, atividades e instrumentos, descritos a seguir, e se articula a dimensões próprias ao negócio e à(s) família(s) proprietária(s), conforme poderá ser visualizado no diagrama 2, a seguir. A base metodológica será proposta pela Fundação Dom Cabral, mas, considerandose que o Programa será formatado conforme interesses das famílias proprietárias, características da empresa, interesse e potencial dos membros da nova geração, as ações e programas descritos poderão ter magnitude diferente e até mesmo não ocorrer, num momento inicial do Programa. Referências (Escuta) Plano de Negócio Visão/Valores Políticas e Demandas da Empresa Processos de Gestão de Pessoas da Empresa Histórico Familiar Desenvolvimento da Nova Geração Plano de Sucessão: Identificação das Posições-Chave Identificação de Potencial Acompanhamento do Desempenho Administração da Carreira Banco de Dados Ações Ações de Desenvolvimento Intervenção Familiar Movimentação e Plano de Substituição Coaching Relatórios (indicadores, sínteses, etc.) Membros familiares em formação e/ou com prontidão para assumir posições na EMPRESA Diagrama 2: Estrutura do Programa de Desenvolvimento da Nova Geração. Fonte: Elaborado pelas autoras. Como se pode deduzir, a escuta da demanda da empresa é fator crucial para o sucesso da implantação do Programa. 13

14 Escuta da Demanda e Proposta Inicial Assim que uma empresa sinalizar seu interesse por um Programa de Desenvolvimento da Nova Geração, será designado um profissional ligado ao Programa de Desenvolvimento de Acionistas PDA, da Fundação Dom Cabral, para fazer a escuta e obter um diagnóstico inicial. O profissional deverá observar a posição do demandante na empresa e perante a(s) família(s) proprietária(s), de modo a identificar quem efetivamente será a(o)(s) responsável(is) pela decisão relativa ao Programa. Caso o demandante não se configure como o(s) responsável(is) pela decisão final, o profissional deverá buscar uma forma de estabelecer contato com tal(is) pessoa(s). Os contatos iniciais se darão sob forma de entrevista, buscando conhecer questões fundamentais como: história e dados gerais da empresa; elementos da estratégia da empresa; histórico das famílias proprietárias e da geração atual; componentes das famílias proprietárias que atuam na empresa; elementos da governança; formas de sucessão ocorridas até o momento; dados relativos a gestão e desenvolvimento de pessoas; composição das famílias e número de membros da próxima geração, etc. Ao final das entrevistas, o profissional da FDC deverá ter uma idéia mais clara das necessidades da empresa e do grau em que esta pretende aproveitar ou não os membros da família na gestão direta. Fará, então, uma proposta de trabalho a ser encaminhada ao demandante. Tal proposta poderá recomendar a indicação de membros da família para participarem do PDA da Fundação Dom Cabral bem como a de um amplo Programa de Desenvolvimento da Nova Geração, com realização de ações e seu acompanhamento ao longo de um tempo. Poderá, também, contemplar inicialmente a proposição de uma intervenção familiar quando questões de ordem emocional estiverem dificultando a tomada de decisões que afetem o negócio e as famílias. 14

15 Constituição do Comitê de Sucessão e elaboração do documento Diretrizes da Família Como uma das etapas iniciais do Programa, o profissional da Fundação Dom Cabral reúnese com os principais sócios, com representatividade junto às famílias proprietárias, para definirem a composição do Comitê de Sucessão. Como já assinalado anteriormente, o Comitê poderá ser constituído por um grupo representativo dos principais sócios, ou suas funções serão delegadas, na prática, a um profissional interno ou externo à empresa. Mesmo que a coordenação das ações esteja a cargo de um profissional, a aprovação das Diretrizes da Família será, naturalmente, dos principais sócios familiares. A partir dos dados coletados inicialmente, o profissional da FDC elabora uma minuta de documento com as Diretrizes da Família, contendo o escopo e as diretrizes gerais do Programa, a ser aprovado pelo Comitê de Sucessão (ver exemplo de Diretrizes de Família no Anexo 1.). Observa-se que o documento de Diretrizes deverá incluir, basicamente: composição do Comitê de Sucessão; indicação das regras de inclusão no Grupo da Nova Geração; definição das posições que os membros da nova geração poderão ou não ocupar nas empresas que constituem o negócio familiar; indicação dos procedimentos de desenvolvimento. Plano de Sucessão: Identificação das Posições-Chave Na implantação do Programa, o Comitê de Sucessão deverá identificar as posições-chave da organização, atuais e previstas, com base nas metas estratégicas e nos cenários de mudança e crescimento da empresa, e aquelas com perspectiva de vacância (por aposentadoria do ocupante, por exemplo) que poderão ser ocupadas por membros das famílias proprietárias bem como aquelas que deverão ser ocupadas por profissionais não familiares. Para algumas empresas, as posições-chave relativas a cargos de direção serão ocupadas, preferencialmente, por membros das famílias proprietárias (nova geração), na medida de sua prontidão, enquanto funções técnicas e de gestão poderão ser ocupadas também por profissionais não familiares. Esse procedimento deverá ser revisado a cada ano, logo após a conclusão do planejamento anual da empresa. 15

16 Composição do Grupo da Nova Geração Para algumas famílias proprietárias, todos os parentes em primeiro grau da geração seguinte farão parte do Grupo da Nova Geração, enquanto, para outras, critérios como a existência de possibilidade de ingresso em alguma empresa do negócio familiar ou idade mínima é requisito de entrada no grupo. Quaisquer que sejam os critérios adotados, recomenda-se que, a cada ano, seja revista a indicação e confirmação como membro do grupo, com base nos seguintes instrumentos e indicadores: cadastro contendo dados sobre formação e experiência; sínteses contendo indicação de potencial, habilidades específicas, etc.; PDI, observando-se interesses e comprometimento com autodesenvolvimento; avaliação de desempenho (em estágios ou funções e na participação de eventos), observando-se destaques em termos de habilidades e atitudes para o alcance de resultados e das ações realizadas. O Comitê de Sucessão poderá, então, comparar posições-chave da empresa e a atuação dos participantes, decidindo pela entrada de novos profissionais e/ou pela confirmação de permanência dos atuais. Identificação de Potencial Consiste no levantamento de características pessoais, interesses, habilidades, aptidões, orientações para carreira e experiências do participante que permitam uma estimativa sobre a sua condição de exercer funções e ocupar posições profissionais, seja dentro da empresa ou fora dela. Em outras palavras, busca-se estimar até onde a pessoa é capaz de chegar. Inclui ainda informações sobre desempenho em funções ou participação em projetos e atividades na empresa em outras firmas. Uma identificação de potencial permite: identificar membro da família com potencial e prontidão atual ou no futuro para atender demandas na empresa; oferecer oportunidade para que cada participante possa conhecer seu potencial, como apoio ao seu esforço de autodesenvolvimento e aspirações de carreira e visando a um maior comprometimento com sua carreira. 16

17 A identificação de potencial também servirá como apoio a decisões acerca de ações de desenvolvimento e sobre mobilidade dos participantes, a partir do cruzamento entre desempenho e potencial. Recomenda-se que, tão logo ingresse no Grupo da Nova Geração, a pessoa tenha seu potencial avaliado. Observa-se que a identificação de potencial pode se iniciar por um processo conduzido por especialista, que utilizará entrevistas, testes psicológicos e de aptidão apropriados e outros recursos, gerando um laudo acerca do membro da nova geração. Entretanto, o processo não se esgota aí. A experiência e participação em ações de desenvolvimento ampliam as condições de cada pessoa e, na medida do possível, tais elementos devem ser registrados, para possibilitar o melhor encaminhamento das ações para a pessoa e para a empresa. Dessa forma, pode-se presumir que a Identificação de Potencial inclui: dados de formação, experiência profissional, projetos, realizações do participante, registrados em cadastro específico a ser desenhado para a empresa. laudo elaborado a partir de instrumentos técnicos específicos (entrevistas, testes de habilidades e personalidade, etc.) que indiquem dados de potencial e características pessoais; interesses da pessoa (PDI); parecer de chefia direta, a partir de avaliações realizadas periodicamente, etc. Observa-se que o membro da nova geração será orientado inicialmente quanto ao preenchimento do cadastro, cabendo-lhe, posteriormente, a responsabilidade pela sua atualização. Acompanhamento do Desempenho Inicialmente, é preciso ressaltar que a responsabilidade de um membro da nova geração por alguma atribuição, no exercício de funções de caráter mais permanente ou estágio, provê sentido de realização e facilita seu desenvolvimento, propiciando foco em resultado. O processo de acompanhamento e análise do desempenho deve considerar as atitudes, os comportamentos e práticas adotados pelos membros do Grupo da Nova Geração, conforme as atividades e metas contratadas e os valores da própria empresa. Poderá, também, incluir a avaliação de estágio ou função exercida em outra empresa bem como o aproveitamento pelo membro da nova geração na participação em ações de desenvolvimento instituídas no Programa, como cursos e seminários. O membro da Nova Geração poderá, por exemplo, ser convidado a replicar, de forma resumida, os conhecimentos e práticas assimilados por ele aos demais componentes do grupo. 17

18 A adoção de um sistema regular de acompanhamento do desempenho dos membros da Nova Geração poderá propiciar: identificação de oportunidades de evolução, promovendo o comprometimento com o autodesenvolvimento e com o progresso da empresa; motivação e desenvolvimento de autoconfiança, a partir do estabelecimento (contratação) de desafios que respeitem a maturidade e as diferenças individuais bem como de feedback e reconhecimento do desempenho; abertura na comunicação, através do estímulo de uma relação de respeito e confiança entre membros do Comitê de Sucessão e membro(s) da nova geração ou entre gestores da empresa e o participante, possibilitando que os membros da nova geração conheçam seus pontos fortes e fracos; informações e dados (bases mais consistentes) para as ações de formação dos membros da nova geração, em nível individual e coletivo. Características e Procedimentos Deve-se lembrar que a análise do desempenho é uma ferramenta de gestão com base no intercâmbio de ideias e percepções dos envolvidos, calcada em fatos e dados, com a finalidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Sua adoção no âmbito do Programa de Desenvolvimento da Nova Geração visa estimular o alto desempenho, a satisfação e o comprometimento das pessoas, bem como promover posturas de responsabilidade e maturidade nos membros da nova geração. Recomenda-se que o procedimento seja simples e ágil, com critérios claros, iniciando-se com a contratação do desempenho que servirá como referência para análise e feedback posteriores. O processo será ajustado a cada empresa, mas, como linhas gerais, sugere-se para o acompanhamento de exercício de funções permanentes ou provisórias, como estágio: A definição do responsável na empresa (ou superior) que fará a Análise do Desempenho como avaliador, apoiado por membro do Comitê de Sucessão designado para tal. O membro da nova geração avaliado também fará sua autoavaliação do período considerado. Inicialmente, avaliador e avaliado reúnem-se e contratam as atividades programadas para o próximo período, comportamentos e atitudes, etc. e quais serão os indicadores de desempenho ou resultado. Ao longo do período, o superior deverá orientar o membro da nova geração quando houver dificuldades ou desvio nas ações contratadas, reportando-as ao membro do Comitê de Sucessão designado. Ao final do período, avaliador e avaliado preenchem o instrumento de Análise do Desempenho (ver exemplo no Anexo 3), buscando fundamentar-se em exemplos (fatos e dados). 18

19 O avaliador discute a análise feita com o membro do Comitê de Sucessão e fornece feedback ao avaliado, que também irá sustentar sua própria percepção. Espera-se que a análise permita o conhecimento do gap entre o comportamento contratado e o desempenho realizado (comportamentos e posturas), fundamentado em exemplos ocorridos (fatos e dados), e sirva como subsídio ao membro da nova geração para reorientar sua postura bem como para apoiar ações de desenvolvimento. Sugere-se que, a partir de sua implantação, a análise de desempenho seja renovada a cada seis meses, no caso de participantes da nova geração que ocupam funções em caráter permanente na empresa. Quando o membro da nova geração realizar uma atividade em caráter transitório, imediatamente após seu término, ou a cada três meses (o que ocorrer antes), será feita uma avaliação pelo responsável pela atividade. Em ambos os casos, o processo será validado pelo Comitê de Sucessão e, em seguida, oferecido feedback ao participante. Finalmente, lembra-se que, na atualidade, existem softwares disponíveis no mercado que possibilitam o registro e acesso amigável aos dados, bem como a troca entre os envolvidos. Administração da Carreira É o processo de identificação e definição dos objetivos de desenvolvimento de cada membro do grupo da nova geração, considerando-se suas aspirações, interesses, potencialidades, desempenho. Configura-se como um Projeto de Desenvolvimento Individual PDI. A elaboração de um PDI costuma provocar satisfação e comprometimento na medida em que propicia oportunidades de reflexão sobre a carreira e maior alinhamento com as possibilidades oferecidas pelo negócio ou redirecionamento para outras direções e oportunidades externas. A ênfase deve ser na autogestão do desenvolvimento, com apoio oferecido pela organização, de modo que o membro da nova geração vá ganhando confiança ao longo do processo e ampliando a consciência de sua responsabilidade pela própria carreira. Deverá levar em conta, portanto, as demandas e perspectivas de acesso oferecidas pela empresa e oportunidades do mercado. Como vantagens para o negócio familiar, pode-se lembrar que a empresa terá suas demandas de profissionais supridas com membros familiares qualificados e interessados. A Fundação Dom Cabral poderá oferecer a oportunidade de um workshop voltado tanto para os membros da nova geração quanto para os integrantes da atual geração no qual se discutirão os fundamentos do planejamento de carreira e se iniciará a elaboração do PDI. 19

20 Posteriormente ao workshop sobre PDI, cada participante, na medida do necessário, poderá participar de ações individuais de aconselhamento e coaching sobre questões da vida pessoal e carreira, conduzido por especialista no campo. Ressalta-se novamente que a responsabilidade pela elaboração, gestão e atualização do PDI é de cada participante, apoiado no processo pelos membros do Comitê de Sucessão, que podem sugerir ações de desenvolvimento. A empresa, além do patrocínio de programas voltados para a reflexão sobre a carreira (como workshops e coaching, citados anteriormente), poderá promover ações de desenvolvimento identificadas no PDI, tendo como referência o orçamento e plano validado pelo Comitê de Sucessão. Banco de Dados Cada empresa irá formar seu próprio Banco de Dados, que poderá ser on-line ou arquivado em meio físico. Recomenda-se a alternativa on-line, pela praticidade e agilidade de acesso aos dados. O Banco de Dados, no contexto do Programa de Desenvolvimento da Nova Geração, consiste em documentos, cadastro (curriculum), fichas-sínteses contendo os dados pessoais, formação, participação em cursos, seminários e treinamentos bem como interesses, experiência profissional e participação em atividades, projetos especiais e outras experiências significativas de cada membro da nova geração da empresa. O Banco de Dados é de responsabilidade do Comitê de Sucessão, que indicará as condições de acesso, como forma de preservar o sigilo de informações pessoais. Sugere-se que o Comitê designe um responsável na empresa para fazer a alimentação das informações, garantindo sua atualização constante. 20

21 CAções de desenvolvimento específicas evolução do membro da nova geração. omo se discutiu nos capítulos anteriores, programas e processos incluídos no Programa têm cunho educacional, sendo o alvo o desenvolvimento dos membros da nova geração. A indicação de ações individuais ou em grupo será validada pelo Comitê de Sucessão da empresa, que se fundamentará no PDI, no acompanhamento do desempenho e na Podem-se trabalhar diversas ações de desenvolvimento, algumas delas já mencionadas: participação em palestras, congressos, seminários, cursos, leituras dirigidas, coaching, etc. Algumas ações específicas são desenvolvidas no contexto de parceria do PDA da Fundação Dom Cabral e podem ser visualizadas no Dagrama 3, a seguir. Desenvolvimento da Nova Geração PDA FDC Visitas Intervenções no Grupo Familiar Estágios Cruzados Grupos Temáticos Comunidades Virtuais Diagrama 3: Ações de desenvolvimento específicas. Fonte: Elaborado pelas autoras. Visitas Conforme a necessidade, poderão ser promovidas visitas a empresas, instituições de ensino, galerias, museus, etc. para um grupo de pessoas da nova geração de uma determinada empresa ou para grupos formados por diferentes empresas do PDA. 21

22 Após a visita, recomenda-se que os membros da nova geração façam um breve relatório sobre suas impressões e percepções que poderá ser divulgado aos demais membros da empresa que não puderam participar, como forma de disseminar o conhecimento. Intervenções no Grupo Familiar Conforme já mencionado anteriormente, conflitos e problemas emocionais, encobertos ou não, geram tensão e desconforto que podem afetar o desenvolvimento da nova geração e o próprio êxito do negócio familiar. Assim, poderão ser conduzidas ações terapêuticas junto ao grupo familiar mais amplo e/ou a uma família específica, conforme o caso. As intervenções serão precedidas de entrevistas por profissional(is) habilitado(s), de forma a propiciar a indicação e a forma mais adequada de trabalho. Estágios Cruzados A gestão do PDA poderá apoiar ações coordenadas de estágio de membros da nova geração entre as empresas parceiras. Grupos Temáticos Poderão ser realizados grupos temáticos, sob a forma de um workshop, curso ou seminário, em que um profissional de reconhecida competência irá apresentar e discutir tema de interesse comum no contexto de uma empresa ou entre empresas parceiras. Comunidades Virtuais O PDA poderá dar suporte à realização de uma comunidade virtual em que integrantes de uma empresa ou de diferentes empresas poderão discutir questões ligadas a um tema de interesse comum on-line. Para a melhor efetividade da Comunidade, é criada uma ambiência amigável e proposta uma estrutura de trabalho apoiada por especialista no tema e monitoria. 22

23 OConsiderações Finais próprios membros da nova geração. desenvolvimento da nova geração coloca-se como um desafi o constante para as empresas familiares. Conforme se discutiu anteriormente, essa é uma responsabilidade compartilhada entre as famílias proprietárias, as empresas e os A Fundação Dom Cabral, por meio do PDA, coloca-se como parceira nesse processo e pode utilizar diversos recursos como suporte às famílias proprietárias, oferecendo de forma ampla o Programa de Desenvolvimento da Nova Geração aqui examinado. As ações e programas efetivamente realizados dependerão das características e da cultura de cada empresa familiar. O patrocínio desse Programa, em algumas empresas, será inteiramente das empresas e, em outras, será compartilhado com as famílias às quais os membros estão ligados, particularmente em ações de longa duração. O grande benefício da manutenção de um programa de tal natureza no âmbito da empresa familiar será ela poder dispor de pessoas preparadas para atuar como acionistas e na gestão do negócio, o que contribuirá para o sucesso dos negócios. 23

24 Referências ÁLVARES, Elismar. Governando a empresa familiar. Rio de Janeiro: Qualitymark; Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, CAMPOS, Marly Sorel; ROSA, Lázaro E.; SANTOS, Mozart P. Sobre o indivíduo na função de gestor. Nova Lima. Publicação interna da Fundação Dom Cabral. GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das famílias proprietárias. Rio de Janeiro: Qualitymark, ROSCOE, Maria Teresa de Azeredo. Desafi os das empresas familiares. São Paulo. Notas de palestra proferida em outubro/

25 ANEXO 1 Diretrizes da Família Desenvolvimento da Nova Geração Diretrizes da Família Com a finalidade de perenizar o negócio, de forma lucrativa e sustentada, a empresa X implanta o Programa de Desenvolvimento da Nova Geração, destinado a profissionais familiares. Para garantir a equidade das decisões acerca dos participantes no Programa, será estabelecido um Comitê de Sucessão, constituído pelos X sócios e por fulano (profissional externo). Farão parte do Programa familiares a partir de 15 anos completos, descendentes de primeiro grau direto dos sócios da empresa, denominados, a partir de agora, Grupo da Nova Geração, atendendo aos seguintes requisitos: 1. Para ocupar posições técnicas ou de comando na empresa, os participantes deverão ter interesse e foco no desenvolvimento do negócio e no autodesenvolvimento. 2. Os participantes deverão respeitar os valores de conduta da família, seguir as orientações do Comitê de Sucessão, as normas da empresa e procurar ajudar os demais participantes, contribuindo para o desenvolvimento deles. Dessa maneira, estarão também contribuindo para a manutenção dos valores familiares e do negócio. 3. Os participantes do Grupo da Nova Geração deverão buscar manter-se informados acerca da situação da empresa e do cenário de negócios, a partir de iniciativa própria. A empresa contribuirá oferecendo participação em programas externos (cursos e eventos), definidos em consenso pelo Comitê de Sucessão, e em outras iniciativas como biblioteca (com livros e assinatura de periódicos das área de negócios), etc. 25

26 4. Os participantes se reunirão a cada três meses com o Comitê de Sucessão para acompanhamento do Programa e informações relativas à empresa. Poderão oferecer sugestões acerca do negócio que deverão ser discutidas e, se houver consenso pela Diretoria, vir a ser implantadas na empresa. 5. Caso os membros da Diretoria julguem pertinente e, a título de desenvolvimento, os membros do Grupo da Nova Geração poderão participar eventualmente, como ouvintes, das reuniões da Diretoria, sendo apoiados na ocasião por um assessor, definido pelo Comitê de Sucessão. 6. Os participantes do Grupo da Nova Geração poderão ingressar em posições na empresa, observadas as condições a seguir: 6.1 Para admissão em cargos de caráter mais permanente (FGTS) na empresa, ter idade mínima de 18 anos completos e estar cursando o ensino superior (curso universitário), sendo desejável a fluência em língua inglesa. 6.2A partir de 15 anos, os participantes que estiverem cursando o ensino médio poderão ocupar funções temporárias e estágios na empresa em período de até 4 (quatro) horas diárias. 6.3 Em qualquer dos casos acima, o participante deverá ter nota média, no mínimo, nas disciplinas escolares que estiver cursando na escola. Com isso, objetivase garantir uma educação básica de bom nível para os membros do Grupo da Nova Geração. 7. A ocupação de posições na empresa X pelos participantes do Grupo da Nova Geração deverá estar alinhada à estratégia e às demandas do negócio e atender aos mesmos requisitos exigidos dos demais profissionais (perfil do cargo) da empresa, bem como ao cumprimento de horário e regras de conduta que norteiam a empresa. 7.1 Quanto à remuneração, tratando-se de ocupação de cargos, deverão receber remuneração similar à de ocupantes na mesma posição na empresa. 7.2 Na eventualidade de realização de estágios ou outras atividades temporárias, deverão receber uma bolsa mensal equivalente a Y do salário mínimo vigente, enquanto durar a atividade. 8. Os participantes do Programa de Desenvolvimento de Novas Gerações, no exercício de funções temporárias ou que ocupam cargos na empresa X, deverão ter seu desempenho acompanhado e orientado permanentemente, com registro (baseado em fatos e dados) a cada três meses (funções temporárias) e a cada seis meses (cargos), da seguinte forma: 26

27 8.1Será feita uma análise do desempenho do participante por seu superior imediato na empresa, que discutirá com o diretor responsável pela área. O participante fará sua auto-avaliação do período. Em seguida, será feita uma reunião entre participante, superior e diretor para feedback e orientação ao participante. O resultado final será reportado ao Comitê de Sucessão e registrado em instrumento próprio do Programa. 8.2 Espera-se que haja desempenho no mínimo bom (médio) em todos os quesitos. Em caso de desempenho considerado abaixo do esperado por dois períodos, o caso será analisado pela direção, que poderá decidir pelo afastamento do participante da empresa. 8.3O participante poderá reingressar na empresa, se manifestar interesse e mérito pelo exercício de atividades em outra empresa ou se for corrigida sua conduta, com aprovação do Comitê de Sucessão. 9. Para ocupar posições de direção na empresa X, em caso de vacância, os profissionais familiares deverão ter demonstrado condição por meio de mérito (alto desempenho) em funções de gestão na empresa ou em outra do mesmo segmento (no mínimo três anos), ter concluído o curso superior, fluência em inglês, além de ter dado mostra relevante de aptidões empreendedoras e de liderança (avaliação consensual dos diretores-sócios da empresa e por profissional externo, indicado pelos diretores). 9.1Havendo empate entre dois aspirantes, a escolha final ficará a cargo do Conselho Z. 9.2Caso já tenha ocupado cargo (de direção) equivalente no mercado, o participante escolhido poderá ingressar como diretor-adjunto, fazendo uma adaptação por um período de seis meses para conhecimento de particularidades da empresa e do segmento do negócio, ao fim dos quais sua indicação será aprovada em consenso pelo Comitê de Sucessão. 10. Em caso de afastamento da empresa por qualquer motivo ou se o participante da nova geração não manifestar interesse em atuar na empresa, continuará a fazer jus à participação em ações de desenvolvimento e de orientação de carreira, desde que aprovado pelo Comitê de Sucessão. 11. Mudanças nas Diretrizes da Família poderão advir de sugestões de membros do Comitê de Sucessão ou de participantes do Programa de Desenvolvimento da Nova Geração, cabendo a decisão final ao Comitê de Sucessão. (Assinam os membros do Comitê de Sucessão e do Grupo Nova Geração.) Local, data. 27

28 ANEXO 2 Instrumento de Análise do Desempenho Programa de Desenvolvimento da Nova Geração Avaliação de Estágio (Superior) INFORMAÇÕES GERAIS Tipo da avaliação: ( ) 1 mês ( ) 3 meses ( ) 6 meses Período avaliado: / / a / / Nome do Estagiário: Área do Estagiário (Departamento): Avaliador: 1. AVALIAÇÃO DE FATORES INSTRUÇÕES A seguir, estão descritos sete fatores para avaliação. Assinale com um x o grau que, a seu ver, melhor representa o desempenho (comportamento ou resultado) apresentado pelo Estagiário no período considerado, utilizando a escala abaixo como referência: A desejar Em desenvolvimento Bom, adequado Muito bom ou supera as expectativas FATORES GRAUS Foco em Resultados: qualidade, produção, atendimento aos prazos na realização de atividades contratadas no período. Integração com superiores e colegas: capacidade de lidar com pessoas. Busca cooperar e obter ajuda quando necessário. Respeito aos colegas e superiores. 29

29 Interesse e iniciativa: demonstra entusiasmo pelo trabalho. Busca antecipar-se e propor idéias e sugestões ou realizar novas atividades. Visão geral da empresa: possui o conhecimento dos processos da empresa requeridos para a realização de seu trabalho. Demonstra conhecer aspectos relacionados ao negócio da empresa, necessários ao trabalho. Conhecimento específico: possui o conhecimento teórico e prático requerido para a realização de suas atividades. Atendimento às normas da empresa: demonstra conhecer e seguir as normas e regras que regulam o trabalho na empresa bem como o atendimento de clientes e fornecedores. Assiduidade e pontualidade: comparece com regularidade ao trabalho e segue os horários combinados com os superiores. Comunica com antecedência possíveis faltas e combina forma de reposição das horas. 1.2 Abaixo, relacione os indicadores (ocorrências, fatos e dados) do período e que deram suporte à avaliação feita no item anterior. 30

30 2. OUTROS FATORES DE DESTAQUE Relacione, a seguir, outros aspectos que merecem destaque (positivo ou negativo) na atuação do Estagiário, como: criatividade ou capacidade de inovar, trabalho sob pressão, autonomia, capacidade de aceitar críticas, etc. Enfim, o espaço é livre para colocar outras observações de comportamentos, habilidades e atitudes que possam ter ocorrido no período. 3. DESENVOLVIMENTO 3.1Indique, a seguir, as recomendações ao Estagiário(a) que você supervisiona para que ele(ela) possa desempenhar melhor suas atribuições para o próximo período. 31

31 3.2Procure, agora, indicar ações de sua responsabilidade ou da empresa X que possam contribuir para o crescimento e a evolução profissional do Estagiário, seja em aspectos relativos ao negócio da empresa ou específicos do trabalho. 4. OBSERVAÇÕES ADICIONAIS Registre, a seguir, outros comentários que julgar necessários. 32

32 Assinatura do Avaliador: Comitê: Data da avaliação: / / Data do retorno (feedback) ao Estagiário: / / 33

33 CAMPUS ALOYSIO FARIA Centro Alfa Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses Nova Lima (MG) Brasil Tel.: 55 (31) UNIDADE BELO HORIZONTE Rua Bernardo Guimarães, 3071 Santo Agostinho Belo Horizonte (MG) Brasil Tel.: 55 (31) UNIDADE SÃO PAULO Av. Dr. Cardoso de Melo, 1184 Vila Olímpia São Paulo (SP) Brasil Tel.: 55 (11) (Capitais) (Demais Localidades) INFORMAÇÕES Stela Carvalho Fone.: Fax: Faça uma visita virtual à FDC. Acesse e conheça nossas instalações e programação..