Curso de Gestão de Processos Prof. Marcelo Marinho Aidar

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1 Curso de Gestão de Processos Prof. Marcelo Marinho Aidar Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 1

2 Gestão por Processos Objetivo do Módulo Capacitar os participantes a identificar, redesenhar e aperfeiçoar os principais processos de suas organizações Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 2

3 Gestão por Processos Programa 1. Compreendendo a estrutura organizacional 2. Adaptando a estrutura ao ambiente e à estratégia 3. Mapa de Relacionamentos: Compreendendo o macro processo 4. Mapeamento de Processos-Chave 5. Redesenho e Aperfeiçoamento de processos 6. Medição do desempenho dos processos 7. Implantação dos processos 8. Revisão dos Processos Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 3

4 Usando metáforas para entender a organização A Organização como Máquinas A Mecanização Assume o Controle A Organização como Organismo A Natureza entra em Cena A Organização como Cérebro A Caminho da Auto Organização Pensamento Sistemático Pensamento Sistêmico Pensamento Holográfico Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 4

5 Características da Organização como Máquina Pensamento Mecânico Fragmentação do Trabalho Padronização das Tarefas Separação entre o Planejamento e a Execução Produção em Massa e Eficiência Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 5

6 Organizações como Máquinas Condições Limitações As tarefas são previsíveis; O ambiente é estável; Há pouca inovação no produto; Valoriza-se a perfeição; As pessoas comportam-se de acordo com o esperado. Dificuldade de adaptarse às mudanças; Excesso de burocracia sem funcionalidade; Desumanização e falta de interesse pelo trabalho. Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 6

7 Organização como Organismos Enfatiza relação da organização com o ambiente externo Apresenta formas que melhor se adaptam ao ambiente instável e turbulento Visão sistêmica e existência de sub-sistemas relacionados e interdependentes Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 7

8 Características dos Sistemas Holográficos Organizações como Cérebro Cada parte contém a informação do todo; Quando partes específicas funcionam mal, o sistema não se abala (redundância); Há forte conexão e comunicação entre todas as partes; e Possibilita a auto-organização Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 8

9 Diagnóstico de Estrutura Modelos organizacionais burocracia rígida burocracia conduzida por comitê burocracia com grupos, comitês e taskforces MODELO CARACTERÍSTICAS pressupõe estabilidade ambiental poder decisório é individualizado e centralizado operações e tarefas são bem identificadas pressupõe ambiente estável com eventuais imprevistos poder decisório é exercido por comitê existe variedade na condução das divisões ou áreas pressupõe necessidade de perspectiva interdepartamental nível de comunicação é superior aos anteriores lealdade aos grupos é condicionada aos interesses dos departamentos Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 9

10 Diagnóstico de Estrutura MODELO Modelos organizacionais CARACTERÍSTICAS organização matricial organização baseada em projetos organização tipo rede orgânica ou empresa virtual pressupõe balanceamento de poder entre funções/departamentos e processos busca maximizar a utilização de recursos e a orientação de esforços exige maturidade dos líderes e liderados para contornar os conflitos de interesse pressupõe a busca de flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidade de inovação todas as tarefas mais importantes são administradas ou realizadas por grupos coordenação é informal e fundamentalmente ditada por visões e significados compartilhados pressupõe existência de um grupo estratégico central utiliza terceirização em larga escala não possui identidade clara e duradoura Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 10

11 Exercício 1: Diagnóstico Organizacional Faça um diagnóstico do ambiente de negócios, estratégia empresarial, estilo de gestão e fator humano para sua organização. Qual a estrutura que melhor representa a sua organização? Esta estrutura está adequada ao ambiente e estratégias adotadas? Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 11

12 Diagnóstico Organizacional Ambiente de Negócios Estratégia Empresarial Estilo de Gestão Fator Humano Estável Dinâmico Rígida Reativa Flexível Proativa Burocrático Adhocrático Fraco Compromisso Forte Compromisso Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 12

13 Gestão por Processos Sensibilização para a Gestão por Processos Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 13

14 Partes Interessadas (Stakeholders) Definição Grupo e/ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pelas estratégias da organização, e que afetam, ao mesmo tempo, a busca de seus objetivos. Tipos Stakeholder Interno X Externo Papel do Administrador Considerar as expectativas de cada parte, no Processo de Tomada de Decisão e formulação da estratégia. Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 14

15 VARIÁVEIS ECONÔMICAS O AMBIENTE E OS STAKEHOLDERS VARIÁVEIS SOCIAIS AMBIENTE DE AÇÃO INDIRETA CLIENTES CONCORRENTES FORNECEDORES INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS EMPREGADOS ACIONISTAS CONSELHO ASSOCIAÇÕES DE CLASSE GOVERNO VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS MÍDIA ONG S VARIÁVEIS POLÍTICAS STAKEHOLDERS INTERNOS STAKEHOLDERS EXTERNOS Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 15

16 Exercício 2: Partes Interessadas da sua Organização Quais são as partes interessadas da sua organização? Como elas afetam e são afetadas pela estratégia da organização? Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 16

17 Mapa de Relacionamentos Hotel Reservas para eventos e hospedagem Outros hotéis Starwoods Concorrentes Escritórios vendas Starwoods Fornecedores Matriz Leads e informações sobre clientes comuns Informações críticas sobre clientes Leads em caso de superlotação Atividades da concorrência Resultados Financeiros Informações sobre clientes potenciais Orçamento anual Materiais* Folha Pgto RH Finanças Compras Vendas & Marketing Aprovações Estimativas e Orçamentos Aprovações Orçamentos Reservas Caixa Recepção e Hospedagem/ Concierge Solicitações de serviços Alimentos e Bebidas Segurança Aptos disponíveis Comunicação Manutenção Serviços Governança Sabonetes, toalhas, shampoos, material de limpeza Alimentos e bebidas Padrão de comunicação institucional Informações sobre promoções Orçamentos/aprovações Solicitações Solicitações Serviços Serviços ao cliente Academia Solicitações Comunicação institucional Serviços de Restaurante Serviços de Academia Mercado Hóspedes Participantes de Eventos Clientes Corporativos Passantes Diretrizes/resultados/metas Gerencia Geral Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 17

18 MAPA DE RELACIONAMENTO HOSPITAL ENSINO - PESQUISA - ASSISTÊNCIA Fornecedores Faculdade Serviço EconFin RH Ass. de Comunicaç ão Infraestrutura Informática Holding Conselho Diretor Diretoria Executiva Secretaria da Saúde Ministério da Saúde Instituições. Internacionais Convênios Fundação Apoio ENSINO PESQUISA ASSISTÊNCIA Comunidade Hospitais Auxiliares Instituições Financeiras Processo Chave: Atend. ao Paciente Cirúrgico Questão Crítica do Negócio : Rotatividade de leitos Cliente / Aluno Instituições de Cliente / fomento à Paciente pesquisa Ambiente externo Ambiente Institucional Ambiente Interno Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 18

19 Exercício 3: Compreendendo o Macro Processo Defina o Mapa de Relacionamentos para sua organização Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 19

20 A Visão Tradicional (Vertical) da Organização Central de materiais Internação/UTI Centro Cirúrgico

21 A Visão Tradicional (Vertical) da Organização apresenta Seus CLIENTES. 2. Seus PRODUTOS E SERVIÇOS. 3. Seu FLUXO DE TRABALHO.

22 A Visão Tradicional (Vertical) da Organização Mostra As pessoas que foram agrupadas para a eficiência operacional. 2. Os relacionamentos verticais.

23 A Visão Tradicional (Vertical) da Organização Os Gerentes tendem a resolver assuntos do nível abaixo, sem tempo para que se dediquem aos assuntos de concorrentes e Clientes. Os funcionários de nível mais baixo passam a ser menos responsáveis pelos resultados. Assuntos interfucionais são pouco abordados e discutidos.

24 A visão sistêmica (Horizontal) 1. Inclui os Clientes, os Produtos e Serviços e o fluxo de Trabalho. 2. Permite ver como o Trabalho é realmente feito pelos processos que cortam as fronteiras funcionais. 3. Mostra os relacionamentos internos entre Clientes-Fornecedores, por meio dos quais são produzidos os Serviços e Produtos.

25 A organização horizontal Central de Materiais Compra de Materiais cirúrgicos Controle e armazenamento de materiais Distribuição e controle dos materiais Internação/UTI Solicitação e especificação de materiais Especificações p/ Produção Cuidados médicos hospitalares Realização de exames Preparo pré cirúrgico Centro Cirúrgico Preparação da cirurgia Procedimentos Cirúrgicos Técnica e diagnósticos Necessidades Pacientes SUS, Convênios e Particulares

26 Diferentes formas de enxergar a organização ORGANIZAÇÃO VERTICAL (Especialista) ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL (Polivalente) PROCESSO - CHAVE Líderes do Processo Gerenciamento de materiais Central de materiais Centro Cirúrgico Enfermagem Setor de faturamento Líderes do Processo Programa Cirúrgico Líderes do Processo Faturamento

27 Visão Sistêmica - papel triplo Componentes básicos Fornecedor Entradas Processador Saídas Clientes (Produtos/s erviços) Feedback I Feedback II

28 Visão Sistêmica - papel triplo dos setores e colaboradores FORNECEDOR PROCESSADOR CLIENTE Setor de Estoque Setor de Compras Nutrição Cotações Pedido Especificações e quantidades Entradas Realiza compra Saídas (Produtos/s erviços) Recebe gêneros Feedback Feedback Feedback

29 Visão Sistêmica - papel triplo dos setores e colaboradores O gerenciamento por processos ajuda os clientes e fornecedores internos a entenderem e a servir uns aos outros mais efetivamente. A qualidade de produtos e serviços oferecidos ao cliente externo é determinada em grande parte pela qualidade das relações cliente-fornecedor interno. 22/06/

30 A visão sistêmica (Horizontal) As maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais - naquele ponto em que o bastão é passado Rummler & Brache

31 Aperfeiçoando e Gerenciando os Processos melhorar o desempenho do processo implica em não melhorar o desempenho da organização gerenciar os processos de maneira efetiva é não gerenciar efetivamente os negócios Rummler & Brache 22/06/

32 Premissas para um modelo por Clareza estratégica. Processos Disciplina estratégica e foco no desenvolvimento dos recursos humanos. Mercado altamente competitivo > busca de eficiência nos processo e eliminação de desperdícios. Poder e autonomia aos gerentes e funcionários. Preocupação com a inovação e melhoria contínua.

33 Por que aperfeiçoar e gerenciar processos? Os processos geram os produtos e serviços de uma organização. Os processos são críticos para alcançar e manter vantagens competitivas. Os processos são os meios pelos quais suprimos as necessidades dos clientes e atingimos as metas da organização. A performance dos indivíduos só pode ser tão boa quanto os processos permitem.

34 11 Passos para a Melhoria dos Processos 1. Identificar a Questão Crítica do Negócio 2. Selecionar o Processo Crítico 3. Selecionar Líder e Membros da Equipe 4. Treinar Equipe 5. Desenvolver Mapa Atual 6. Identificar Fios Desligados 7. Analisar Fios Desligados 8. Desenvolver Mapa Ideal 9. Estabelecer Medidas 10. Planejar Mudanças 11. Implementar Mudanças 22/06/

35 1. Identificar a Questão Crítica do Negócio O que é Questão Crítica de Negócio? Objetivo mensurável com base em um problema ou oportunidade potencial ou atual que tenha impacto, impacto na organização como um todo. Avaliar e Melhorar a competência profissional Aumentar o nº de clientes de convênios e particular Aumentar a satisfação do paciente ambulatorial Faturar 100% dos procedimentos Reduzir tempo dos procedimentos de Compras Reduzir tempo dos procedimentos de Compras Redução de tempo para a elaboração de projetos de pesquisa 22/06/

36 Exemplo: Identificar a Questão Crítica do Negócio (QCN) QCN: Intervalo de substituição do Impacto: Ociosidade dos leitos Aumento de custo leito Prejuízo na qualidade do atendimento Menor oferta de vagas Retrabalho e sobrecarga desnecessária de atividades

37 2. Selecionar o Processo Crítico Processo Crítico Processo interfuncional com o maior potencial para atender à Questão Crítica de Negócio (QCN). São os processos que têm grande influência na QCN. 22/06/

38 Exemplos de Processos Críticos Avaliar e melhorar a competência profissional Desenvolvimento profissional e Treinamento Aumentar o nº de clientes de convênios e particular Relacionamento com Clientes Aumentar a satisfação do paciente ambulatorial Assistência ambulatorial Faturar 100% dos procedimentos Gerenciamento de conta hospitalar Reduzir tempo dos procedimentos de Compras Pregão Redução de tempo para a elaboração de projetos de pesquisa Pesquisa Científica e Tecnológica 22/06/

39 3. Selecionar Líder e Membros da Equipe Uma Equipe de Processo deve ser composta: por um líder (dono do processo) e um representante de cada função envolvida nos processos críticos Características da equipe: Compreender detalhadamente pelo menos uma das funções que contribuem para o processo; Capacidade de enxergar o quadro geral; Criatividade para visualizar melhores modos de fazer as coisas; Capacidade de trabalho em equipe; Disponibilidade para participar de reuniões. 22/06/

40 4. Treinar Equipe A equipe deve ser treinada em ferramentas de solução de problemas e melhoria de processos. 22/06/

41 bologia do Fluxograma SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO TERMINAL DOCUMENTO EXECUTANTE ARQUIVO CONECTOR DE ROTINA DECISÃO CONECTOR DE PÁGINA SENTIDO DE CIRCULAÇÃO OPERAÇÃO MATERIAL

42 PRODUÇÃO FINANÇAS OPERAÇÕES DE CAMPO CLIENTE 5. Desenvolver Mapa Atual Pedido Gerado Esclarecer Pedido Pedido VENDAS Pedido Completo Pedido Submetido Esclarecer Pedido Problema de Crédito Resolvido com o Cliente ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Pedido Registrado Registro de Vendas Atualizado ENTRADA DE PEDIDO Pedido Registrado Pedido Checado OK? Checar com Rep. De Vendas ou Cliente Pedido Corrigido CRÉDITO E FATURAMENTO Crédito Checado OK? Consultar Rep. De Vendas Pedido Entrado CONTROLE DE PRODUÇÃO Pedido Registrado CÓPIA 22/06/

43 SETOR DE INTERNAÇÃO Secretária A.G.D. Médico PRONTO SOCORRO Pct é atendido na triagem Internação da Clínica Médica - Mapa Atual 1 Pct é transf p/ CM É elegível no PS? É elegível no AGD? Pct é atendido Precisa ser Intern na CM? Encaminha Pct p/ AGD Solicita int.ao Med. da CM Méd. da CM avalia pct Pct é elegível p/ CM PS Med.verifica c/ Enf.se há vaga Tem leito disponível? PS Alta e/ou encaminhamento p/ Rede Pct aguarda vaga no P.S. Pct externo chega ao AGD Avalia pct Preenche AIH e encaminha pct p/ CM 1 Precisa de internação? AMB. É internação de urgência? Coloca pedido na pasta e pct aguarda chamado Verifica c/ enf. da CM se há vaga Tem leito disponível? Pedido de intern. fica como prioridade na pasta Preenche AIH do pct no dia da internação Confere leito c/ enf. da CM diariamente Convoca pct p/ intern Encaminha pct p/ preencher AIH Pct retira senha e aguarda Preenche cadastro Gera ficha Retem via Fornece via ao paciente Tem leito liberado? Checa disponibilidade Encaminha pct. c/ a documentação p/ CM RG CPF Termo 1 Pct tem matric.hc Checa dados da matricula Informa disponibilidade de leito

44 Farmácia Nutrição Limpeza Médicos Enfermagem 1 retorno ACMG? Informa Méd.e DND da nova internação Vai ao amb. agendar cons. Tranf p/ CC ou UTI? intercons? Transfere leito no sistema Encam.pct ao amb c/ evol. bloqueia leito até retorno do pct acionar nutric.? 4 Segue rotina da CM 5 Medic? Med. informa alta 2 Retira med na farm. docs ok? Fornece med. p/ pct procura medico Organiza pront. e lacra transp. HC? 5 Inf. alta no sist. Famil. busca pct e recebe orientações 3 S.I CLÍNICA MÉDICA Leito bloq. até retorno ambulância 2 5 Aguarda disponib. do func. Checa altas no sistema Volta p/ leito e aguarda nova remoção Informa alta ao pct Pct voltou c/ amb? Aguarda dispon. da nutricionista Recebe receituário Preenche documentação Func disponível? Avisa alta do pct a família Tem func. p/ levar pct ao SI? Pct vai embora Nutric. disponível? Separa medicação 2 avisou enfer.? Faz higienização do mobiliário 3 Recebe prontuário e da baixa no sistema Acomp. pct e entrega pront.ao SI Pront.é encam. ao SI qdo possível Processo de alta fica parado até enf.ser avisada Nutric. vai até clínica e orienta pct Entrega p/ enfermagem Retira utens. do quarto 4 Informa nome do acompanhante no sistema Avisa alta a limp. Monta cama Encaminha prontuário p/ Setor Faturamento Avisa vagas ao méd do AGD

45 6. Identificar Fios Desligados O Mapa de Relacionamentos e o Mapa de Processos possibilitam a identificação dos fios desligados Nessa etapa também devem ser identificados falhas ou ineficiência de uma etapa do processo. 22/06/

46 Definição de Fios Desligados Entradas ou saídas faltantes, redundantes ou ilógicas que poderiam afetar a Questão Crítica do Negócio (QCN). Algo que influencia negativamente a eficácia e a eficiência de um processo ou sistema.

47 Exemplos de Fios Desligados Estrutura / Organização Os objetivos de algumas funções são conflitantes. Falta recursos para que uma função possa contribuir efetivamente para o processo. Uma norma interna, interferindo numa etapa do processo, prejudica o atendimento das reais expectativas do cliente. Falta de uma estratégia organizacional clara torna o processo inconsistente na tentativa de atender às demandas externas. Papéis funcionais em relação aos processos não estão claros.

48 Exemplos de Fios Desligados Processos Processo ou etapa do processo não tem especificações e indicadores de desempenho claros. Etapas do processo com especificações conflitantes. Atividades que não agregam valor. Falta de feedback sobre a performance do processo e/ou etapas do processo. Funções não geram as entradas necessárias para o processo em tempo hábil.

49 Exemplos de Fios Desligados Pessoas / Cargo Executor não tem as ferramentas e o suporte necessários para executar as atividades. Conseqüências para o executor, ao desenvolver uma atividade, não apoiam o desempenho esperado. Executor não tem o conhecimento e a habilidade necessários para o desempenho requerido.

50 7. Analisar Fios Desligados A Equipe de Processo, com ajuda das ferramentas de solução de problemas e melhoria de processos aprendidas, identifica as causas dos fios desligados. 22/06/

51 Exemplo: Identificar e Analisar Fios Desligados Identificação dos Fios Desligados : Entrevistas Fluxograma atual Observação em Campo Análise de dados e indicadores Brainstorming Análise das causas dos Fios Desligados : Brainstorming Observação em campo Diagrama de causa e efeito Indicadores

52 PRODUÇÃO FINANÇAS Pedido OPERAÇÕES DE CAMPO Cancelamento de Pedido CLIENTE 8. Desenvolver Mapa Ideal Pedido Gerado Esclarecer Pedido VENDAS Pedido Completo Pedido Pedido Submetido Esclarecer Pedido Problema de Crédito Abordado Problema de OK Crédito Pedido? Resolvido Cancelado com o Cliente ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Pedido Registrado Registro de Vendas Atualizado ENTRADA DE PEDIDO Pedido Registrado Pedido Checado OK? Checar com Rep. De Vendas ou Cliente Pedido Corrigido CRÉDITO E FATURAMENTO Pedido Recebido Cliente Novo? Crédito Checado OK? Consultar Rep. De Vendas Fatura Preparada Pedido Entrado CONTROLE DE PRODUÇÃO Pedido Entrado Inventário Ajustado Pedido Registrado Pedido Parado CÓPIA 22/06/

53 S. INTERN. A.G.D. PRONTO SOCORRO Pct é atendido na triagem É elegível no PS? É elegível no AMB? Pct é atendido Fluxo de Internação da Clínica Médica Precisa ser Intern na CM? Encaminha Pct p/ AGD Solicita int.ao Med. da CM Méd. da CM avalia pct Pct é elegível p/ CM PS 1 Pct é transf p/ CM Confere mapa de leitos no sistema Tem leito disponível? PS Alta e/ou encaminhamento p/ Rede Pct aguarda vaga no P.S. Secretária Médico Pct externo chega ao AMB Avalia pct Precisa intern? AMB. Diariamente confere mapa de leitos É intern. de urg? Insere pct na fila de espera do sist. Pct aguarda convocação Convoca pct p/ leitos c/ pre alta 2 Confere Status do leito no sist 1 Lança sist reservado ao leito Leito Livre? Preenche AIH Encaminha pct p/ intern. Int6ercor. na pré alta? Leito Stand By? 3 Leito c/ Pré-Alta? Agenda intern e preenche AIH Pct vem dia marcado? Outro leito disponível? 3h Lança falta no sistema Liga p/ pct p/ suspender intern. Lança pct fila de espera do sist. como Prioridade 2 Pct perde a vaga Pct chega p/ internaçao 3 Preenche cadastro Gera ficha Retem via Fornece via ao paciente Acompanha pct a unidade de intern. 1 Retira senha e aguarda Pct tem matric.hc Checa dados da matricula

54 S.I CLÍNICA MÉDICA Farmácia Nutrição Limpeza Médicos Enfermagem 1 Informa intern Méd e DND 5 Segue rotina intern Tranf p/ CC ou UTI? Transfere leito no sistema Leito livre no sistema 3 5 Lacra pront 4 Checa mapa leitos no sist Fornece med. p/ pc t Pré-alta? Chama mensageiro docs ok? Orienta família procura medico Organiza pront. Entrega pront. p/ mensageiro Encaminha receita p/ farm 3 Retira utens. do quarto Agenda no sist. retorno Amb clínica Avisa alta a limp. Lança pct na Lista espera do Amb especial. Monta cama após limp.do leito Intercor. alta? Altera status do leito de stand-by p/ livre Informa pré alta ao pct Lança pré-alta no sist. até 16:00h Preenche documentação Pct teve interc? Lança alta no sist. ate 10:00h 4 5 Cancela pré-alta no sist Aguarda disponib. do func. Func disponível? Faz higienização do mobiliário 7 Checa mapa leitos no sist Pré-alta? Orient. Nutric? Nutric. vai até clínica e orienta pct Recebe receituário Separa medicação Entrega p/ enfermagem 6 Checa mapa leitos no sist Pré-alta? transp. HC? Agenda Ambul. Avisa alta do Pct a família Mens. busca pct e prnt. Recebe pront lança saida no sist Lança acomp. no sist. Encaminha pront p/ Faturam.

55 PRODUÇÃO FINANÇAS Pedido OPERAÇÕES DE CAMPO Cancelamento de Pedido CLIENTE 9. Estabelecer Medidas Pedido Gerado Completo 100% na primeira vez Pedido VENDAS Pedido Completo Pedido Submetido Problema de Crédito Abordado OK? Pedido Cancelado ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Entrada 100% dentro de 24 hs. ENTRADA DE PEDIDO CRÉDITO E FATURAMENTO Pedido Recebido Cliente Novo? Crédito Checado OK? Fatura Preparada CONTROLE DE PRODUÇÃO Pedido Entrado Inventário Ajustado Pedido Parado CÓPIA 22/06/

56 10. Planejar Mudanças Recomendações para: Criação, eliminação ou modificação de cargos Programas de Treinamento Definição ou modificação dos sistemas de recompensa Estabelecimento de recursos adicionais 22/06/

57 11. Implementar Mudanças O tempo para a realização destas mudanças dependerá de fatores como: A natureza e a magnitude da QCN; Os outros objetivos associados ao aperfeiçoamento do processo; A complexidade do processo; O estágio de documentação, medição e gerenciamento do processo. 22/06/

58 LIDANDO COM A RESISTÊNCIA À MUDANÇA Encorajar a participação de todos os envolvidos Aqueles que provavelmente serão afetados pela mudança devem ser membros das equipes de trabalho Tratar todo mundo com dignidade. As mudanças pretendem reparar o sistema e não culpar pessoas. 22/06/

59 Exercício 4: Definição e Redesenho de Processos Com base no nas estratégias de sua Organização e no Mapa de relacionamento defina: As possíveis QCNs para a organização; Os Processos-Chave associados à cada uma das QCNs O Mapa de Processos para o Processo-Chave selecionado; Os principais Fios Desligados do Processo? Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 59

60 Questões Críticas e Processos-Chave Unimed Questões Críticas Processos-chave Ampliar nº operadoras Relacionamento comercial Credenciamento Ampliar nº pacientes Relacionamento com cliente Mktg Relacionamento com corpo clinico Reduzir o tempo de liberação de Intercâmbio Relacionamento entre Unimeds Médico cooperado Comprometimento com receita/ despesa da instituição Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 60

61 Questões Críticas e Processos-Chave Hospital Público Questões Críticas Reduzir tempo de espera atendimento SUS Reduzir tempo na entrega de resultados de exames Processos-chave Elevar nº de funcionários Classificação de risco (triagem) Revisão de escala Coleta de exame Exame Entrega de exame Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 61

62 Questões Críticas e Processos-Chave HIAE Questões Críticas Processos-chave Garantir Satisfação cliente Atendimento às demandas Segurança do paciente Identificação do paciente Garantir o faturamento Gerenciamento de contas Educação continuada Treinamento das equipes Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 62

63 Questões Críticas e Processos-Chave SES Questões Críticas Redução de tempo procedimentos Redução de tempo consultas Redução de tempo exames Processos-chave Disponibilização medicação Relação médico/ paciente Disponibilização leitos Atendimento Humanizado Melhorar Capacitação força de trabalho Seleção Treinamento Faturar 100% procedimentos Sensibilizar equipe processo conta hospitalar Treinamento Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 63

64 Medição do Desempenho dos Processos Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 64

65 O que medir? Mapa de Processo de Projeto e Relógios - 06/11/2002 Divisão de Bioengenharia - Instituto do Coração Tempo Estratégia da Organização Execução P&D Direção Cliente Início Tempo Prazo Custo Comparação Mercado Orçamento, viabilidade técnica e prazos Orç Tempo Qualidade Documentação Solicitação de Especificar Parecer da Fim projeto Projeto inviabilidade de execução Espec Aprovação Entrega Determinar as Abertura da seções e Ordem de pessoas Servíço Aprovação envolvidas Aprovação Priorizar Reunir para tarefas e Projeto avaliação definir prazos Mec/Mat/Elet Informação suficiente? Desvio Desenhos pré-calculado Relatório Processos pós-calculado Reunir toda Documentação Processo Qualidade padronização padronização Confecção e Resultados Compras Testes Montagem satisfatórios Notas, Manuais In vitro fornecedores, in vivo prazos clinico qualidade Medidas de Processo Indicadores de Desempenho Global Indicadores de Desempenho Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 65

66 Categorias de Indicadores Indicadores Econômico-Financeiros Indicadores de Clientes e Mercado Indicadores de Sociedade Indicadores de Gestão de Pessoas Indicadores Processos do Negócio e de Apoio Indicadores de Fornecedores Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 66

67 Uniformização dos Indicadores Título: Definição: 5.2. Média de Permanência Relação entre o total de pacientes-dia e o total de pacientes que tiveram saída do hospital em determinado período, incluindo os óbitos. Representa o tempo médio em dias que os pacientes ficaram internados no hospital. Fórmula para Cálculo: Usuários da Informação: MP = Total de pacientes-dia em determinado período Total de pacientes que tiveram saída no mesmo período Diretoria Clínica Diretoria Enfermagem Arquivo Médico D1 Dado 1 D2 Dado 2 Freqüência de Levantamento: ( ) Diário ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual X Abrangência da Medição: ( X) Em todo o Complexo HC ( X) Por Instituto ( X) Por Divisão Médica Correlações e Subsídio para a tomada de decisão: Associado ao índice de rotatividade, possibilita avaliar a produtividade do Instituto, Divisão Médica/ Cirúrgica. Associado ao tempo de emissão de resultados de exame, possibilita identificar possíveis causas e avaliar a produtividade no setor de diagnóstico. Possibilita decisões relativas a realocação da equipe de apoio e alteração da previsão de demanda de insumos X Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 67

68 Definição de Dados e Informações Dado Definição Origem da Informação D1 Número de pacientesdia D2 Número de Saídas Unidade de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado durante um dia hospitalar. Notas técnicas: O dia da saída só será computado se a saída do paciente ocorrer no mesmo dia da internação. Variação gramatical: pacientes-dia. (Portaria 312) É a saída do paciente da unidade de internação por alta (curado, melhorado ou inalterado), evasão, desistência do tratamento, transferência interna, transferência externa ou óbito. As Transferências internas não são consideradas saídas para os cálculos das estatísticas hospitalares. Termos equivalentes: egresso hospitalar, paciente egresso. Termos relacionados: alta, evasão, desistência do tratamento, transferência interna, transferência externa, óbito hospitalar, óbito institucional. Notas técnicas: as saídas por alta ou transferência são consideradas saídas com parecer médico favorável e as saídas por evasão ou desistência do tratamento são consideradas saídas com parecer médico desfavorável. Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 68

69 Por que medir? Medimos para monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 69

70 As medidas auxiliam a Conhecer, com base em dados, a real situação de sua organização; Diagnosticar as deficiências para que possam ser analisadas e eliminadas; Comunicar com exatidão as expectativas do desempenho aos subordinados; Fornecer feedback, comparando o desempenho com o padrão; Recompensar o desempenho; Tomar e apoiar decisões em recursos, planos, políticas, esquemas e estruturas. Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 70

71 O gerenciamento efetivo da organização depende de: Medidas Sólidas que garantam que estamos monitorando as coisas certas; Um sistema de medição total, em que as principais medidas estejam sendo relacionadas; Um processo de gerenciamento do desempenho que transforme as informações em decisões. Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 71

72 Exemplo Hotel Hóspede Entregar Chave Tempo total disponibilização Recepção Avisar governança % diário de aptos disponível De 20% p/ 100% Redução de 38% (80min para 50min) Apto Disponível Governança Planejar atividades Arrumadeira disponível? Realocar de outro andar? Checar apto? Arrumação e Limpeza Tempo limpeza por apto Redução de 30% (50min para 35min) Limpar apto Supervisão Checar apto (20%) Apto OK? Limpeza ples? Limpar apto Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 72

73 Exercício 5: Medidores de Processos Com base no nas estratégias de sua Organização e no Mapa de relacionamento defina: Indique os medidores ou indicadores no Mapa Atual de Processos? Quais são os Principais Fios Desligados do Processo? Desenhe o Mapa Ideal de Processo para eliminar os fios desligados. Indique mudanças necessárias nos indicadores no Mapa Ideal de Processos. Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 73

74 Metodologia de Solução de Problemas As Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 74

75 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processos Cliente Análise do Processo Cliente Execução do Processo D Cliente Fornecedores Insumos 1 Conhecimento do processo 7 Implantação e Avaliação 2 Seleção do problema/desafio 6 Planejamento de ações Análise Plane jamen to Ação Corre tiva 5 Avaliação de Alternativas 3 Busca e Avaliação de Causas 4 Geração de Alternativas Cliente Cliente Melhoria do Processo Cliente Cliente Cliente/ Usuário Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 75

76 GRUPO: APOIO DIAGNÓSTICO FLUXO DA CONSULTA PACIENTE CONVÊNIO/PAGANTE INICIO RECEPÇÃO / PS CallCenter/UAPCP CAIXA UAPCP EQ. MÉDICA UAPCP CONSULTA EMERGÊNCIA AGENDA CONSULTA OBTER GUIA AUTOR. NÃO NÃO SIM ROTINA DE AGENDTO. RETORNO TEM GUIA AUTOR.? SIM ROTINA DE ATENDIMENTO NA EMERGÊNCIA 1ª VEZ? SIM ROTINA DE MATRÍCULA CONVÊNIO NÃO CLASSIF. SOCIAL? ROTINA DE ATENDIMENTO MÉDICO RETORNO? ATUALIZAÇÃO DE CADASTRO PARTICULAR ALTA PAGTO. EFETUADO? SIM NÃO CAIXA FIM

77 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto ajuda a identificar os poucos problemas responsáveis pelas maiores perdas de qualidade, O Pareto é bastante útil para informar claramente qual(is) o(s) problema(s) merecem tratamento prioritário. Aqui aplica-se a regra dos 20-80, ou seja: 80% dos problemas são originados por 20% das máquinas, matérias-prima ou operadores ; 80% dos custos da qualidade vem de 20% das causas 22/06/

78 Número de reclamações recebidas na Ouvidoria a respeito da Farmácia e as principais causas 22/06/

79 Diagrama de Pareto Os poucos problemas responsáveis pelas maiores perdas de qualidade 22/06/

80 Histograma Tempo médio de espera do laudo de exame radiológico 22/06/

81 Gráfico de acompanhamento Tempo de atendimento por paciente em um guichê de farmácia (em minutos) dados hipotéticos 22/06/

82 Diagrama de Causa e Efeito Conhecida também como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, esta ferramenta possibilita relacionar as possíveis causas e subcausas de um problema, divididas por categorias, e seus efeitos O primeiro passo para a construção de uma espinha de peixe é determinar o problema que se deseja resolver ou a característica do produto ou serviço que pretende melhorar (efeito) Em seguida, uma equipe familiarizada com o problema deve gerar idéias sobre os fatores que estão sendo as principais causas do problema 22/06/

83 Diagrama de Causa e Efeito Método Materiais Manuseio Líquido Papel de cópia Tempo de secagem Suja Colocação do Original Grau de Desalinhamento Original Nível Contaminação Transparência Qualidade do papel Mesa Suja Enrolar Força Período de Armazenagem Dureza do lápis Idade Qualidade do papel Lâmpada Suja Brilho da Lâmpada Horas de Operação Nitidez Velocidade Pressão da Escrita Copiadora Período de Armazenagem Grau de exposição Método de Armazenagem Condição do cilíndro Má qualidade de fotocópia Efeito Materiais Máquina Causas

84 Controle paralelo dos leitos valorização do gerenciamento de leito conhecimento das rotinas Perda de tempo Falta de isão sistêmica PESSOAL POLÍTICA elevador Intervalo p/ descanso Desconhecimento do processo Falta de definição do outro de responsabilidades Falta de mecanismo de conseqüência diante de falhas Falta de mecanismo de controle Falha de comunicação Descomprometi mento com o processo Comprometimento c/ a tarefa EQUIPAMENTOS Cultura institucional Retirada de utensílios do quarto p/ limpeza Comunicação deficiente PROCEDIMENTOS padronização dos processos Alta suspensa Orientação de alta da equipe multidisc. Família não veio buscar pct Resistência da equipe em utilizar o sist. Falta transporte Falta de treinamento Méd não preenche documentação completa Intercorrência c/ o paciente Subutilização do sist. informatizado p/ gerenciamento de leito Marcaçao de consulta no ACMG Fornecimento de medicamentos Demora na saída do pct Demora p/ liberação do leito após alta

85 POLÍTICA EQUIPAMENTOS Ausência de material sobressalente Controle paralelo dos leitos valorização do gerenciamento de leito Falta de mecanismo de conseqüência diante de falhas Falta de mecanismo de controle Func. não envolvido Convocação de pct mto tarde transporte leitos quebrados Pct demora pra chegar ao hosp Esquecimento enfermagem Falta de leito Falta de manutenção preventiva Tempo prolongado p/ reocupação do leito conhecimento do processo Func. não treinado Horário tardio de liberação do leito Processo de convocação do pct Falha na comunicação Falha de treinamento Demora da baixa no sistema Falha na comunicação Horário tardio de Alta pelo médico PESSOAL PROCEDIMENTOS

86 Ishikawa Diagrama sobre as possíveis causas do atraso entre cirurgias 22/06/

87 Diagrama de Dispersão É uma ferramenta muito útil para se estabelecer a correlação entre duas variáveis Permite a análise do impacto que determinada causa provoca em algum problema Quanto mais alinhados estiverem os pontos em determinado gráfico, maior a força da correlação entre as variáveis. Por outro lado, quanto mais dispersos eles estiverem, menor será a força da correlação. 22/06/

88 Diagrama de Dispersão

89 Matriz de Decisão A matriz de decisão ajuda a determinar pontos fortes e fracos de cada alternativa de solução gerada em uma sessão de Brainstorming Esta ferramenta nos ajuda a priorizar as soluções geradas, a partir de critérios pré definidos. As alternativas são pontuadas em função de seu atendimento aos critérios. 22/06/

90 Rapidez de Implantação Relação Custo Benefício Possibilidade de Sucesso Aceitação da Mudança NOTA Matriz de Decisão Alternativas 1. Melhorar a qualidade da matéria prima 2. Melhoria do método (redesenho do processo) 3. Seleção da equipe (contratação de pessoal) Treinamento da mão de obra

91 5W e 2H A ferramenta 5W e 2H (what, when, who, why, where, how e how much) pode ser utilizado tanto na identificação de um problema, como na sua implementação. Na identificação de um problema objetiva diagnosticar a abrangência do problemas, áreas e pessoas envolvidas, local, data, como e porque ele surgiu Na implementação de uma solução, esta ferramenta é útil para definir: Qual a ação vai ser desenvolvida? Quando será feita? Quem será o responsável por sua implementação? Por que foi definida esta solução? Onde será implementada? Como vai ser implementada? 22/06/

92 O quê? Implantação das Soluções (5W e 2H) Construir Estacionamento para a equipe cirúrgica Quando? (Prazo) Quem? (Responsável) Por quê? (Resultado) Onde? Como? Quanto? Preparar estudo de viabilidade Ação 2 09/10/09 Coordenador da Engenharia Hospitalar Verificar viabilidade econômico financeira Pátio do Hospital Método tradicional de viabilidade econômica R$ 6 mil Ação 3 Ação 4 22/06/

93 Histograma

94 Exercício 6: Método para a Melhoria da Qualidade Aplique as ferramentas de melhoria de forma integrada para a melhoria do desempenho dos processos Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 94