PRODUTO 1: MAPEAMENTO BIBLIOGRÁFICO E DO ESTADO DA ARTE SOBRE INDICADORES DE GESTÃO

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1 MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA POR MEIO DA DEFINIÇÃO DE UM GUIA REFERENCIAL PARA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA GESTÃO, E CONTROLE PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E DE RESULTADOS DO PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO PRODUTO 1: MAPEAMENTO BIBLIOGRÁFICO E DO ESTADO DA ARTE SOBRE INDICADORES DE GESTÃO Brasília, Agosto de 2009

2 SUMÁRIO 1. ESCOPO DOS TRABALHOS E DO RELATÓRIO METODOLOGIAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO BALANCED SCORECARD (BSC) BAIN & COMPANY PRISMA DE PERFORMANCE (ÊNFASE EM STAKEHOLDERS) GESPÚBLICA MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP) HOSHIN KANRI TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) RUMMLER & BRACHE QUANTUM (MEDIDAS DE TEMPO, QUALIDADE E CUSTO) CADEIA DE VALOR DE PORTER GERENCIAMENTO DE PROJETOS GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) GESTÃO FINANCEIRA COBIT (ÊNFASE NA INFORMAÇÃO) CASOS REFERENCIAIS REINO UNIDO AUSTRÁLIA NOVA ZELÂNDIA ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA (EUA) CANADÁ FRANÇA CHILE COLÔMBIA ARGENTINA MINAS GERAIS CURITIBA ORGANIZAÇÕES SOCIAIS CONCLUSÕES CONCEITOS DE PARTIDA, METODOLOGIAS E CASOS REFERENCIAIS APRESENTAÇÃO DO META MODELO OS 6ES DO DESEMPENHO AGRUPAMENTO DOS INDICADORES EM CATEGORIAS (MODELO DE SUBNÍVEIS)

3 ANEXO 1. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS ENCONTRADOS NA LITERATURA RECENTE OBRA: INSTRUMENTOS, MÉTODOS Y ENFOQUES. DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN DE OPERACIONES DEL BANCO MUNDIAL OBRA: MANUAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO PARA EVALUAR LA GESTIÓN MUNICIPAL: UNA PROPUESTA METODOLÓGICA OBRA: PUBLIC SERVICE PERFORMANCE, CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS OBRA: KEY PERFORMANCE INDICATORS OBRA: MEASURING PERFORMANCE IN PUBLIC AND NONPROFIT ORGANIZATIONS OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT (2ND EDITION) OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT OBRA: MEASURING PERFORMANCE OBRA: MANAGEMENT BY MEASUREMENT OBRA: THE DYNAMICS OF PERFORMANCE MANAGEMENT: CONSTRUCTING INFORMATION AND REFORM OBRA: CHIEF PERFORMANCE OFFICER OBRA: ORGANIZATIONAL PERFORMANCE AND MEASUREMENT IN THE PUBLIC SECTOR OBRA: QUICKER, BETTER E CHEAPER OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT OBRA: BUSINESS PERFORMANCE MEASUREMENT. UNIFYING THEORY AND INTEGRATING PRACTICE ANEXO 2. BANCO DE INDICADORES ENCONTRADOS NA LITERATURA RECENTE ANEXO 3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

4 1. Escopo dos Trabalhos e do Relatório Este documento corresponde ao Produto 1 Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão do contrato nº 005/2009 firmado entre a Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e a consultoria Marini, Borges e Martins Ensino, Pesquisa e Consultoria em Gestão Organizacional S/S, cujo objeto é a prestação de serviço de consultoria para auxiliar no mapeamento bibliográfico sobre indicadores de gestão incluindo os da administração pública direta e indireta, propor indicadores para as diversas dimensões da gestão, alinhado ao Modelo de Excelência em Gestão Pública, e propor indicadores de eficiência, eficácia, efetividade e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GesPública. O objetivo geral deste trabalho é contribuir para a melhoria da gestão por meio da definição de um Guia Referencial para Medição de Desempenho de Gestão, que consiste em um conjunto de indicadores para as diversas dimensões da gestão, que possam ser utilizados por todas as organizações públicas brasileiras, bem como o controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. O estudo também contempla os seguintes objetivos específicos: Estabelecer um panorama nacional e internacional do estado da arte na utilização de indicadores para medir o desempenho da gestão; Obter descrições e realizar um levantamento prévio do conjunto de princípios orientadores e conceituais, objetivos específicos e metas que compõem as dimensões de gestão a serem avaliadas; Definir indicadores para as principais dimensões da gestão pública para servir de referencial no governo; Envolver e comprometer os órgãos centrais de governo na definição dos indicadores de gestão; Subsidiar o documento Síntese Temática do Departamento de Modernização Institucional, da Secretaria de Gestão, bem como para outros documento da SEGES; e 3

5 Subsidiar a atualização dos demais instrumentos do GesPública. De acordo com a proposta de trabalho, o estudo está dividido em cinco etapas. Estas etapas e seus desdobramentos em termos de subetapas, atividades, produtos e prazos, cuja síntese esquemática encontra se disposta no quadro 1 e cujo cronograma encontra se disposto na figura 1, bem como o diagrama de macro etapas com destaque para o caminho crítico do projeto ilustrada na figura 2. 4

6 Quadro 1. Síntese esquemática do Plano de Trabalho Etapa Sub etapa Produto Prazo 1 Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão Mapeamento bibliográfico e do estado da arte de indicadores de gestão Mapeamento e descrição do conjunto de princípios orientadores e conceituais de indicadores de gestão já utilizados nas diversas dimensões da gestão e análise dos contextos de aplicação Produto I Documento referencial sobre o levantamento bibliográfico realizado e o estado da arte na utilização de indicadores de gestão, e sobre o conjunto de indicadores utilizados em cada uma das dimensões da gestão pública em âmbito nacional e internacional, detalhando seus contextos de aplicação e fórmulas de cálculo e explicitando a justificativa da sua proposição 30 dias 2 Levantamento de necessidade do GesPública e articulação com órgãos centrais de sistema de administração do governo federal Identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão Pública e o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública IAGP para os quais serão estabelecidos os indicadores Acompanhar a equipe da SEGES, quando convocado, nas diversas reuniões de articulação com os órgãos centrais de administração do governo federal (orçamento, serviços gerais, recursos humanos, planejamento, entre outros) com a finalidade de elaborar documentos referenciais sobre os temas tratados que subsidiarão a construção do conjunto de indicadores de gestão Produto II Documento referencial sobre a identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão Pública e o IAGP para os quais serão estabelecidos os indicadores Produto III Documento referencial sistematizando o resultado das reuniões de articulação com os órgãos centrais de administração do governo federal 50 dias 60 dias 5

7 Etapa Sub etapa Produto Prazo 3 Guia referencial para medição de desempenho e Manual para construção de indicadores proposição e validação Proposição inicial do Guia Referencial para Medição do Desempenho das Organizações Públicas, na definição de um conjunto de indicadores para cada dimensão de gestão estabelecida e um painel de medição do desempenho da gestão para as organizações públicas Produto IV Guia referencial para Medição de Desempenho das Organizações e Manual para Construção de es revisados e adequados em decorrência de sugestões e contribuições apresentadas durante as reuniões de validação junto às partes interessadas 90 dias Proposição inicial do Manual para Construção de es Acompanhar a equipe da SEGES, quando convocado, na validação do Guia Referencial e do Manual proposto junto aos órgãos centrais de sistema Adequação do Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão e do Manual para a construção de indicadores em decorrência de sugestões apresentadas durante as reuniões de validação e de outras partes interessadas 4 Sistema de Gestão de desempenho do GesPública Elaboração de diretrizes e requisitos para institucionalização de um sistema de gestão de desempenho do GesPública Definir o conjunto de indicadores para a gestão do GesPública, com suas respectivas fórmulas de cálculo e justificativas da sua proposição Produto V Documento referencial com diretrizes e requisitos para institucionalização do Sistema de gestão de desempenho do GesPública 110 dias Definir painel de indicadores de eficiência, eficácia, resultados, ganho social e qualidade e produtividade que permita a medição do desempenho do GesPública para diversos níveis de tomada de decisão na SEGES 6

8 Etapa Sub etapa Produto Prazo 5 Fechamento do trabalho Participação em oficina onde serão discutidos, juntamente com consultores internacionais os resultados alcançados no trabalho Consolidação de todos os documentos levantados e produzidos no decorrer do trabalho para documentação e posterior consulta Produto VI Elaboração de relatório documentando todo o trabalho desenvolvido e sistematizando e consolidando todos os documentos levantados e produzidos no desenvolvimento do decorrer do trabalho, compreendendo inclusive atas e o resultado da oficina 120 dias 7

9 Figura 1. Cronograma detalhado de Trabalho Id EAP Atividades Início Término 1 0 Delineamento do projeto e elaboração do Plano de Trabalho 08/06/09 19/06/ Apresentação do Plano de Trabalho, ajustes e alinhamento 22/06/09 30/06/ Levantamento bibliográfico, o estado da arte do uso de indicadores de gestão e conjunto de 01/07/09 27/07/09 indicadores para cada dimensão da gestão pública Mapeamento bibliográfico e do estado da arte de indicadores de gestão 01/07/09 17/07/ Levantamento de fontes de pesquisa e documentos 01/07/09 10/07/ Catalogação e priorização de documentos e indicadores levantados 13/07/09 17/07/ Mapeamento e descrição de princípios orientadores e conceituais de indicadores de 01/07/09 20/07/09 gestão utilizados nas diversas dimensões da gestão e análise dos contextos Levantamento de metodologias e casos referenciais 01/07/09 10/07/ Catalogação e priorização e descrição dos modelos levantados 13/07/09 20/07/ Elaboração do documento referencial sobre o levantamento bibliográfico, o estado da arte 21/07/09 27/07/09 do uso de indicadores e conjunto de indicadores para cada dimensão da gestão pública 11 2 Identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis tendo como 28/07/09 13/08/09 base o MEGP e o IAGP Identificação das dimensões de gestão com base no MEGP e no IAGP 28/07/09 10/08/ Caracterização do conjunto de objetos mensuráveis tendo como base o MEGP e o IAGP 28/07/09 10/08/ Elaboração do documento referencial sobre a identificação e do conjunto de objetos 11/08/09 13/08/ Realização de entrevistas, reuniões e oficinas de articulação com os órgãos centrais de 03/08/09 31/08/09 administração do Governo Federal, Estadual e Municipal para o levantamento de necessidades Reuniões de levantamento com órgãos de Governo e principais atores chaves 03/08/09 25/08/ Documentação dos resultados das reuniões de articulação com os órgãos centrais de 26/08/09 31/08/09 administração do Governo Federal, Estadual e Municipal 18 4 Concepção de um Guia Referencial para a Medição do Desempenho das Organizações e 01/09/09 29/09/09 Manual para construção de indicadores Proposição inicial do Guia para medição do desempenho das organizações públicas 01/09/09 24/09/ Identificação das dimensões de análise 01/09/09 02/09/ Definição de um conjunto de indicadores para cada dimensão estabelecida 03/09/09 14/09/ Definição de um painel de medição de desempenho da gestão para as organizações 15/09/09 24/09/09 públicas Proposição inicial do Manual para construção de indicadores 07/09/09 24/09/ Definição da estrutura do manual 07/09/09 10/09/09 Junho Julho Agosto Setembro 8

10 Id EAP Atividades Início Término Elaboração do conteúdo do manual 11/09/09 24/09/ Reuniões de validação do Guia Referencial e do Manual propostos 25/09/09 25/09/ Realização de oficinas para apresentação e coleta de sugestões sobre o Guia e o Manu 25/09/09 25/09/09 propostos Adequação do Guia Referencial para medição do Desempenho da Gestão e do Manual 28/09/09 29/09/09 para construção de indicadores inserindo as sugestões levantadas Elaboração da versão validada do Guia Referencial para Medição de Desempenho das 28/09/09 29/09/09 Organizações e do Manual para a construção de indicadores 30 5 Concepção do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 01/09/09 30/09/ Definição de diretrizes e requisitos para a institucionalização do sistema de gestão de 01/09/09 11/09/09 desempenho do GesPública Elaboração de diretrizes e requisitos para a institucionalização da sistemática de gestão 01/09/09 07/09/09 do desempenho Documentação de diretrizes e requisitos para institucionalização de um sistema de 08/09/09 11/09/09 gestão de desempenho do GesPública Elaboração de es para a gestão do GesPública 14/09/09 22/09/ Definição do conjunto de es para gerenciamento do GesPública 14/09/09 18/09/ Formulação de es para a gestão do GesPública 14/09/09 18/09/ Definição das justificativas da proposição dos indicadores 14/09/09 18/09/ Elaboração do Documento referencial contendo o conjunto de indicadores para a 21/09/09 22/09/09 gestão do GesPública Definição do Painel de es do GesPública 23/09/09 28/09/ Elaboração do painel de indicadores de eficiência, eficácia, resultados, ganho social, 23/09/09 28/09/09 qualidade e produtividade Oficinas de apresentação do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública proposto e 29/09/09 29/09/09 coleta de sugestões Adequação do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 30/09/09 30/09/ Elaboração da versão validada do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 30/09/09 30/09/ Conclusão dos trabalhos 02/10/09 16/10/ Realização de oficinas para apresentação dos resultados finais, com a participação de 02/10/09 07/10/09 consultores internacionais Elaboração do relatório final, consolidando todos os documentos desenvolvidos no decorre do trabalho 08/10/09 16/10/09 Julho Agosto Setembro Outubro 9

11 Figura 2. Diagrama de macro etapas, relação com produtos e destaque para o Caminho Crítico Modelo de Medição do Desempenho de Organizações Públicas Modelo de gestão de desempenho do GesPública Legenda: : atividade crítica, cujo atraso prejudica o andamento do projeto 10

12 Este relatório contempla: a análise e discussão de quatorze metodologias e indicadores concernentes à gestão do desempenho; a análise e discussão de doze casos referenciais de países, estados e entes do terceiro setor qualificados como organização social, e seus modelos e indicadores concernentes à gestão do desempenho; a discussão das metodologias e casos apresentados e a apresentação do Meta modelo para a mensuração do desempenho; a relação de conceitos identificados a partir da literatura recente sobre mensuração de desempenho; o banco de indicadores identificados na literatura recente sobre o tema. 11

13 2. Metodologias de Gestão do Desempenho As metodologias de desempenho apresentadas são modelos consolidados e testados em diversos contextos e organizações. Dentre os modelos existentes foram selecionados os quatorze mais representativos no cenário da gestão, a saber: Balanced Scorecard (BSC); Bain & Company; Prisma de Performance (ênfase em stakeholders); GesPública MEGP; Hoshin Kanri; TQM; Cadeia de Valor de Porter; Rummler & Brache (variáveis de desempenho em objetivos, projeto e gestão); Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo); PMBOK (áreas do conhecimento e ciclo de vida do projeto); Gestão de Pessoas; Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management); Gestão Financeira; Cobit (ênfase em sistemas informacionais). Esses modelos serão apresentados a seguir, descritos em quatro dimensões de análise e comparação: i) contextualização da metodologia, ii) conceito de desempenho, iii) mensuração de desempenho; e iv) exemplos de indicadores. 12

14 2.1. Balanced Scorecard (BSC) Contextualização da metodologia O Balanced Scorecard (BSC) é um dos sistemas de medição do desempenho mais difundidos nas organizações. Segundo Kaplan e Norton, seus criadores, o BSC é um modelo de gestão estratégica cuja finalidade é traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócio em objetivos e medidas tangíveis, que permitem avaliar o desempenho global de organizações. Conceito de desempenho Uma das principais premissas do BSC é o balanceamento da medição de desempenho em diversas perspectivas, tendo como ênfase não somente os indicadores financeiros, mas também os indicadores não financeiros. Para isso, o BSC, em sua estrutura conceitual, mensura o desempenho organizacional tendo como base quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. O sistema de mensuração do BSC explicita as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas, tornando explicitas as hipóteses de causa e efeito da estratégia para que os tomadores de decisão possam testá las e adaptá las à maneira que aprendem sobre sua implementação e a eficácia organizacional. Uma das vantagens do modelo é a possibilidade de adequação do modelo a diferentes contextos, conforme as necessidades e contingências específicas de cada organização. Por exemplo, podem ser desenvolvidas as perspectivas da responsabilidade social, ambiental ou cultural. O importante é que as medidas de desempenho sejam equilibradas e envolva todos os níveis da organização, possibilitando o alinhamento de todos os recursos à estratégia organizacional. A partir de várias experiências de implementação do BSC, foi concebida uma ferramenta de grande importância que é o mapa estratégico. O mapa comunica a estratégia da organização com precisão e clareza por meio de uma representação gráfica das relações de causalidade dos objetivos e indicadores por perspectivas do BSC. Inicialmente, o BSC foi criado, para ambiente do setor privado, no entanto, posteriormente, passou a ser adotado também pela 13

15 administração pública e organizações do terceiro setor. No contexto da gestão pública, foi inserida a perspectiva da Sociedade ao modelo, destacando se como uma perspectiva principal, substituindo a perspectiva financeira que é finalística para as organizações privadas. Um exemplo de estrutura de Mapa Estratégico para uma organização pública pode ser visto na figura 3 a seguir. Figura 3: Estrutura do Mapa Estratégico adaptado à administração pública Missão Que valor público queremos gerar para a sociedade e governo? Perspectiva da Sociedade Que segmentos atendemos e que valor agregamos? Perspectiva do Cliente/ Beneficiários Que requisitos devem pautar os processos? Que competências queremos desenvolver? Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Fonte: modelo de Mapa Estratégico concebido pelo Instituto Publix, adaptado da obra Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004) A lógica de construção do BSC, de acordo com o modelo adaptado para organização pública, segue o seguinte caminho: Estabelecimento de objetivos para a perspectiva da sociedade; Elaboração dos objetivos para a perspectiva do cliente/beneficiário, tendo como base os objetivos almejados para a sociedade; 14

16 Identificação e elaboração dos objetivos e medidas para os processos internos, com destaque para os processos críticos que contribuirão para o alcance das metas pretendidas para a sociedade e clientes/beneficiários; Estabelecimento dos objetivos de aprendizagem e crescimento, identificando os investimentos necessários e, pessoal, sistemas e procedimentos organizacionais. Esperase que estes investimentos produzem inovações e melhorias importantes para os processos internos, para os clientes e, por fim, para a sociedade e governo, numa relação de causa e efeito. Mensuração de desempenho O método de mensuração de desempenho é realizado a partir do desdobramento das perspectivas que compõem o BSC em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. No desdobramento das perspectivas em objetivos, definem se os indicadores e as iniciativas estratégicas. Os indicadores possuem metas que são confrontadas com o ambiente real. A periodicidade de monitoramento e revisão de cada indicador é definida conforme a natureza específica de cada um. Cada indicador do BSC é desdobrado em iniciativas estratégicas necessárias para o alcance das metas traçadas. As iniciativas são responsáveis pela obtenção dos resultados e, por conseguinte, a execução da estratégia. Esse processo é exemplificado na figura 4 a seguir. 15

17 Figura 4: Perspectivas do BSC e seus componentes Perspectiva Sociedade Perspectiva do Clientes/Beneficiarios Visão e Estratégia Traduzidas em Objetivos Estratégicos Medidos por es Associados a Ações Realizados por meio de Metas Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Fonte: Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004) Em suma, verifica se que o BSC se baseia na construção de um conjunto de indicadores interligados numa relação de causalidade e alinhamento com a estratégia da organização, garantindo uma visão sistêmica do desempenho organizacional. O quadro 2 a seguir apresenta alguns exemplos dos indicadores referentes às quatro perspectivas do BSC adaptado ao contexto da administração pública. 16

18 Quadro 2: Exemplos de indicadores do BSC Perspectiva Objetivo Fórmula de Cálculo Contribuir para o Perspectiva % de crescimento do PIB Ano atual Desenvolvimento Sócio Sociedade PIB da Saúde PIB Ano anterior Econômico do País. Promover a qualidade e a agilidade dos serviços Satisfação dos Perspectiva Quantidade de usuários satisfeitos x 100 municipais por meio do uso usuários com os dos Clientes Quantidade de usuários intensivo de tecnologia da serviços informação e comunicação Promover a qualidade e a agilidade dos serviços Tempo de Perspectiva tempo total de atendimento x 100 municipais por meio do uso atendimento ao dos Clientes total de pessoas atendidas intensivo de tecnologia da cidadão informação e comunicação Quantidade de % de documentos documentos orçamentários emitidos x orçamentários 100 Garantir a melhoria emitidos Quantidade de documentos orçamentários Processos contínua nos processos de demandados Internos execução orçamentária, Quantidade de financeira e contábil. % de documentos documentos financeiros emitidos x 100 financeiros emitidos Quantidade de documentos financeiros demandados Tipo de Efetividade Efetividade Eficiência Execução Execução Classificação do Impacto Final Impacto Intermediário Tempo Execução dos Processos de Suporte Execução dos Processos de Suporte 17

19 Perspectiva Objetivo Fórmula de Cálculo Percentagem de Processos com indicativo de TCE Recuperar de forma Processos processos com instaurados que foram solucionados X 100 eficiente e eficaz os danos Internos solicitação do TCE Processos com indicativos de TCE financeiros apurados. solucionados recebidos % de execução da Total de acompanhamentos realizados X Assegurar a qualidade do meta de 100 processo de acompanhamento Meta de acompanhamento programada monitoramento das programada Processos atividades de Internos Total de análises de acompanhamento e de % de execução da prestação de contas de convênios prestação de contas de meta de prestação de realizadas X 100 convênios celebrados. contas programada Meta de prestação de contas programada Tipo de Execução Execução Execução Classificação do Eficácia dos Processos de Suporte Execução dos Processos finalísticos Execução dos Processos finalísticos Processos Internos Realizar a habilitação de proponentes e a celebração de convênios e outros instrumentos similares de forma eficiente e eficaz. % de convênios prorrogados a pedido Total de convênios prorrogados a pedido X 100 Total de convênios que foi pedida a prorrogação Eficiência Produtividade Processos Internos Otimizar os processos de trabalho % de processos otimizados Total de processos otimizados X 100 Total de processos previstos para serem otimizados Eficiência Produtividade 18

20 Perspectiva Objetivo Fórmula de Cálculo % de profissionais Quantidade de profissionais capacitados X Perspectiva da Desenvolver capacitados, de 100 Aprendizagem conhecimentos, habilidades acordo com o plano Quantidade de profissionais previstos e Crescimento e atitudes nos profissionais de capacitação para serem capacitados % das equipes em que Quantidade de equipes em que Perspectiva da Realizar uma eficiente e as situações de todos os seus integrantes Aprendizagem eficaz gestão do trabalho são conhecem todas as situações de trabalho e Crescimento conhecimento. conhecidas por todos X 100 os seus integrantes Quantidade de equipes existentes Avaliação do clima organizacional atual Perspectiva da Valorizar o profissional e % de satisfação obtido Avaliação inicial do clima organizacional X Aprendizagem desenvolver um bom clima na pesquisa de clima 100 e Crescimento organizacional. organizacional. Avaliação inicial do clima organizacional % de integrantes que Perspectiva da Fortalecer o desempenho Profissionais que atingiram as metas Aprendizagem individual orientado para atingiram as metas estabelecidas X 100 estabelecidas pela e Crescimento resultados. Totais de profissionais gestão Tipo de Excelência Excelência Excelência Eficácia Classificação do Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Excelência/Conformidade dos Processos de Suporte Quantidade/Volume 19

21 2.2. Bain & Company Contextualização da metodologia A Bain & Company é em uma empresa de consultoria com foco na gestão da estratégia. Em sua abordagem, a consultoria apresenta a idéia de se alcançar resultados por meio de um modelo de gestão com base na simplicidade. Define se, neste modelo, o ponto de partida, o ponto de chegada e como atuar nesse caminho para transitar de um ponto ao outro gerando resultados positivos. Conceito de desempenho O desempenho, segundo esta metodologia, é a forma mais simples e eficaz de construir o caminho de ir do ponto de partida ao ponto de chegada. Observa se que há três aspectos fundamentais com relação ao modelo de desempenho organizacional, a saber: Ponto de partida; Ponto de chegada; e Caminho até os resultados. Primeiramente, no ponto de partida, é necessário realizar um diagnóstico detalhado sendo esta a atividade mais urgente e prioritária, compreendendo a posição atual da organização. Toda a organização possui pontos fortes e fracos e enfrenta ameaças e oportunidades e a análise desses pontos se torna vital para se obter o desempenho desejado. Após a definição do ponto de partida é necessário pensar nos objetivos que se pretende alcançar. Todos os gestores definem, de forma autônoma ou não, um conjunto de objetivos a serem atingidos. Esses objetivos nem sempre são formalizados e expressos de forma clara, contudo fazem parte da organização. A definição desses objetivos é a orientação para o ponto de chegada. O ponto de chegada deve ser ambicioso e inspirador, além de específico, realista e exeqüível. Ele deve ser composto por um conjunto de objetivos, indicadores e metas mensurados e monitorados intensivamente. Esta metodologia aborda a importância de se obter objetivos mais imperativos e planos de ação que, a partir do seu ponto de partida, conduzirão a organização ao seu ponto de chegada, resultando no que a metodologia chama de caminho até os resultados. 20

22 O modelo tem como conceito de desempenho a execução os planos de ação atingindo os objetivos e as metas estabelecidas. A figura 5, a seguir, ilustra os elementos deste modelo. Figura 5. Modelo Bain & Company PONTO DE PARTIDA Diagnóstico completo de melhoria de desempenho baseado em 12 fatores imprescindíveis PONTO DE CHEGADA Visão Objetivos Planos de ação Painel de controle das métricas principais 1 Tema Tema Tema imperativos de ação Planos de ação detalhados 2 3 métricas chave 2 3 métricas chave 2 3 métricas chave 4 Tema Planejar Liderar 2 3 métricas chave Monitorar Operar Fonte: Adaptado da obra Administração de alto impacto (2008) Mensuração de desempenho O modelo baseia se na sistemática supracitada para definir a visão, os objetivos e os planos de ação. Seguindo essa lógica, o modelo propõe uma estrutura de mensuração da capacidade da organização em conseguir um alto impacto de sua gestão, condicionado pelo ciclo planejar, liderar, operar e monitorar. Para a mensuração é importante possuir simplicidade ao definir métricas significativas, uma vez a grande quantidade de indicadores são empecilhos que não implicam em resultados práticos e vão de encontro a abordagem proposta na metodologia. A seguir o quadro três apresenta alguns dos indicadores referentes à metodologia. 21

23 Quadro 3. Exemplos de es do modelo da Bain & Company Tema Necessidades Fórmula de Cálculo Tipo indicador de Classificação dos indicadores Educação Educação Qualificação do professor no ensino básico Aprovação no ensino fundamental Taxa de professores com nível superior no ensino básico Taxa de aprovação no ensino fundamental Quantidade de professores com nível superior no ensino básico/total de professores do ensino básico Quantidade de alunos aprovados no ensino fundamental/total de alunos do ensino fundamental Economicidade Eficácia Quantidade de recursos Qualidade do produto/serviço Educação Abandono no ensino fundamental Taxa de abandono no ensino fundamental Quantidade de alunos evadidos pelo ensino fundamental/total Eficácia Qualidade do produto/serviço Saúde Quantidade de registro de mortes de Redução da mortalidade infantil Taxa de mortalidade infantil crianças/total de crianças Eficácia Cobertura Saúde Gastos per capita com a saúde Gastos públicos per capita com a saúde Volume de recursos gastos com a saúde/total de habitantes Execução Financeira Processo finalístico Saneamento Saneamento Desenvolvimento Econômico e Finanças Públicas Domicílios atendidos por água Percentual de domicílios Quantidade de Domicílios atendidos por Eficácia tratada atendidos por água tratada água tratada/total de domicílios Percentual de domicílios Domicílios atendidos pela rede Quantidade de domicílios atendidos pela atendidos pela rede de Eficácia de esgotos rede de esgotos/total de domicílios esgotos PIB per capita PIB per capita PIB per capita Efetividade Cobertura Cobertura Impacto intermediário 22