Avaliação de um Curso Online quanto ao desempenho do tutor, desempenho do aluno e reação ao curso: um estudo de caso na Eletronorte

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1 UNIÂO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL UNIPLAC FACULDADE DE CIÊNCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL CIGEPLAC Avaliação de um Curso Online quanto ao desempenho do tutor, desempenho do aluno e reação ao curso: um estudo de caso na Eletronorte JOSÉ LEITE GONTIJO BRASÍLIA 2008

2 1 JOSÉ LEITE GONTIJO Avaliação de um Curso Online quanto ao desempenho do tutor, desempenho do aluno e reação ao curso: um estudo de caso na Eletronorte Monografia apresentada no curso de Graduação em Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto Central, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profa. REGINA GUIMARÃES DE DAVID BRASÍLIA 2008

3 2 Gontijo, José Leite. Papel da Tutoria em um Treinamento Online: um estudo de caso na Eletronorte. José Leite Gontijo. Gama (DF), União Educacional do Planalto Central (UNIPLAC), Número de páginas - 85 Orientadora Regina Guimarães de David Monografia União Educacional do Planalto Central, Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto Central Graduação em Administração de Empresas.

4 3 JOSÉ LEITE GONTIJO Avaliação de um Curso Online quanto ao desempenho do tutor, desempenho do aluno e reação ao curso: um estudo de caso na Eletronorte Monografia, aprovada como requisito parcial para obtenção do grau Bacharel em Administração no curso Administração de Empresas da União Educacional do Planalto Central. Data de Aprovação: / / Banca Examinadora: Profª.Regina Guimarães de David Profª. xxxxxxxxxx Profª. xxxxxxxxxx

5 4 Agradecimentos Em primeiro lugar a Deus, nosso PAI Todo Poderoso, que me dá força para enfrentar os desafios com responsabilidade e dignidade. À minha família, que me apoiou em toda a minha trajetória e compreendeu as horas e os dias sem a devida atenção; aos meus amigos e colegas, especialmente os da Eletronorte por estarem sempre prontos a colaborar. Com carinho, à Profa. Regina G. David, que me orientou no desenvolvimento deste trabalho.

6 5 Lista de Figuras FIGURA 1 Organograma da Eletronorte 14 FIGURA 2 Posicionamento da UCEL no Organograma da Eletronorte 14 FIGURA 3 Processo T&D (Borges-Andrade, 1997) 18 FIGURA 4 Mudanças decorrentes do treinamento (Chiavenato, 2004) 22 FIGURA 5 Tela Ilustrativa definição de processo e sub-processos 48 FIGURA 6 Tela Ilustrativa do objetivo do curso 49 Lista de Tabelas TABELA 1 Paralelo entre as Funções do Professor e do Tutor 42 TABELA 2 Percepção dos ex-alunos do curso básico online Gestão de Processos 68 TABELA 3 Resultado global da Avaliação do curso básico Gestão de Processos 69 Lista de Gráficos GRÁFICO 1 Redução de Custo (mix de presencial com E-Leaning) 34 GRÁFICO 2 Percentual de horas aplicadas em capacitação por meio de curso 34 presencial x E-Learning. GRÁFICO 3 Faixa Etária da Amostra 44 GRÁFICO 4 Distribuição de Gênero da Amostra 44 GRÁFICO 5 Nível de Escolaridade da Amostra 46 GRÁFICO 6 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 7 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 8 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 9 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 10 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 11 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 12 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 13 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 14 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 15 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 16 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 17 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 18 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 19 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 20 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 21 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 22 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 23 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 24 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 25 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 26 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 27 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 28 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 29 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 30 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 31 Distribuição de Freqüência do ITEM 26 52

7 GRÁFICO 32 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 33 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 34 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 35 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 36 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 37 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 38 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 39 Distribuição de Freqüência do ITEM GRÁFICO 40 Distribuição de Freqüência do ITEM

8 7 RESUMO O presente trabalho objetivou levantar a percepção dos ex-treinandos do curso básico de Gestão de Processos, coordenado pela UCEL, quanto ao desempenho do tutor, aprendizado do aluno e reação ao curso. Foram sujeitos desta pesquisa 142 ex-treinandos, com predominância do sexo masculino (61%). Os resultados da avaliação de reação dos alunos, quanto ao desempenho do tutor, com 09 itens mostraram que a atuação do tutor foi avaliado como eficiente no estímulo à interação entre os alunos.

9 8 SUMÁRIO RESUMO INTRODUÇÃO Tema Justificativa Problema de Pesquisa Objetivo PERFIL DA EMPRESA Histórico da Eletronorte Perfil Estratégico Estrutura Organizacional A Universidade Corporativa da Eletronorte UCEL REVISÃO DE LITERATURA Conceito de Treinamento e Desenvolvimento Profissional (T&D) Processo de Treinamento Mudanças de Comportamento Decorrentes do Treinamento Educação Corporativa A Educação Corporativa nas Organizações As Universidades Corporativas e a Gestão do Conhecimento Aprendizagem Organizacional Treinamento a Distância Conceito e Características Retrato da EAD no Brasil e no Mundo Tecnologia Educacional em EAD Tutoria Papel do Tutor Limitações do Tutor METODOLOGIA Tipo de Pesquisa Amostra Descrição do Curso Objetivo Específico do Curso O Conteúdo Programático Método de Coleta de Dados Procedimento de Análise de Dados ANÁLISE DE RESULTADOS CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 67 REFERÊNCIAS 71 ANEXOS 74

10 9 1 INTRODUÇÃO 1.1 Tema: Papel da Tutoria em Treinamento Online O processo de transformação mundial, acelerado pelos avanços científicos e tecnológicos e suas influências diretas na vida das organizações e das pessoas, indicam que o papel da educação adquire importância cada vez maior no sentido de preparar o homem para conviver com as mudanças e com os novos desafios. De acordo com Belloni (1999), a demanda por mão-de-obra qualificada vem aumentando consideravelmente no país em virtude dos efeitos da globalização, das inovações tecnológicas e das novas formas da organização do trabalho resultantes de uma nova economia. Reis (1996) aponta que: O conhecimento tende a ser o diferencial competitivo das empresas, pois o volume de informações cresce numa velocidade tão grande, que é praticamente impossível um profissional absorver e utilizá-los de forma coerente com as necessidades de sua organização. Lévy (2000) ressalta que, pela primeira vez na história da humanidade, a maioria das competências adquiridas por uma pessoa no começo do seu percurso profissional serão obsoletas ao final de sua carreira. No modelo taylorista da Era Industrial, o trabalhador formado para o mercado praticamente não precisava lidar com modificações no posto de trabalho ou na estrutura da empresa, sendo maior a padronização dos cargos e tarefas. Entretanto, na recente Era da Informação, conforme aponta Drucker (1992), a política do pleno emprego estável e seguro vem sendo substituída pelo conceito do emprego por habilidades e conhecimento, o que resulta em tarefas mais complexas e freqüentes mudanças na estrutura de como elas serão realizadas, exigindo cada vez mais preparo do trabalhador. Assim, a procura por profissionais capacitados está mais intensa por parte das organizações ou então, acaba obrigando as empresas a investirem

11 10 constantemente em seus recursos humanos de forma que estes estejam preparados para desempenharem suas funções. Uma das estratégias mais conhecidas para a formação é a oferta de programas de educação profissional. Estes programas podem ser oferecidos por instituições públicas ou privadas, presencialmente ou a distância. Uma outra alternativa de formação profissional, bastante atual e competitiva, é a chamada Universidade Corporativa, onde os cursos são essencialmente direcionados para atender os objetivos da empresa. Nesse modelo, cada vez mais comum, o incentivo ao auto-desenvolvimento e a disponibilização de ações educacionais na modalidade a distância nas organizações. A pressão competitiva global tem forçado as organizações a encontrar novos caminhos para melhor atender às razões de sua existência, reduzir custos e para aumentar a produtividade. Também, a melhoria contínua da qualidade tornou-se um imperativo na estratégia de negócios das organizações. Os problemas de qualidade e competitividade remontam a um problema muito mais fundamental que é a incapacidade das organizações de aprender e abster-se de repetir os mesmos erros. As mudanças no mercado de trabalho, nas organizações, nas tecnologias, na economia e na cultura de uma sociedade devem ser acompanhadas por mudanças na maneira de educar os indivíduos que nela vivem. Em função disso, novas tecnologias de ensino vêm sendo desenvolvidas incentivando a prática da educação a distância. Uma nova forma de educação surge à medida que exige-se, fruto da globalização, um novo perfil de profissional. Necessita-se quebrar alguns paradigmas e criar novas alternativas de formar educadores para a era tecnológica, mas não basta que as instituições sejam amparadas apenas com a tecnologia para que se mude os paradigmas e as concepções de ensino. É necessário um apoio tutorial diferenciado da educação tradicional. 1.2 Justificativa A utilização de metodologias de educação à distância e presenciais varia de acordo com o tipo de programa de educação profissional que as empresas fornecem

12 11 aos seus colaboradores. As universidades corporativas podem apresentar alternativas de associação das duas metodologias, com uma flexibilidade e recursos financeiros que a tradicional nem sempre pode atender. O grande diferencial da EAD está em proporcionar ao aluno a opção de escolher o próprio local e horário de estudo. A possibilidade de se gerar produtos customizados, ajustados e adaptados às necessidades dos clientes, possibilita ganhos em tempo e adequação no atendimento a demandas específicas. Outra vantagem da EAD em relação à educação presencial está na economia. Ao se deslocar um grande grupo de funcionários para participar de aulas presenciais em outras localidades, tem-se na substituição destes profissionais, bem como, no pagamento dos salários dos mesmos sem que eles estejam efetivamente trabalhando, um considerável aumento de custos fixos. Assim, a flexibilização do tempo, democratização da informação e rompimento das distâncias são os principais fatores responsáveis pelo crescimento do ensino a distância do setor corporativo Problema de Pesquisa De que forma a atuação do tutor, o desempenho do aluno e a reação ao curso básico online de Gestão de Processos, oferecido pela UCEL, é percebida pelos ex-treinandos? 1.4 Objetivo Verificar a percepção dos ex-treinandos que concluíram o curso básico online Gestão de Processos, oferecido pela UCEL em abril de 2007, quanto à atuação do tutor, ao desempenho do aluno e a reação ao curso.

13 12 2 PERFIL DA EMPRESA 2.1 Histórico da Eletronorte A Eletronorte é uma concessionária de serviço público de energia elétrica, sociedade anônima de economia mista, subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras S.A. Eletrobrás e tem como finalidade principal realização de estudos, projetos, construção e operação de usinas geradoras e de sistemas de transmissão e distribuição de energia elétrica, além da comercialização da energia gerada pela Empresa. Criada em 20 de junho de 1973, com sede no Distrito Federal, a Eletronorte gera e transmite energia na Região Amazônica, nos estados do Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins. Por meio do Sistema Integrado Nacional, a Empresa comercializa energia em todo o território nacional. Em dezembro de 2006, a Eletronorte tinha 80% da energia produzida proveniente de geração hidráulica e 20% de geração termelétrica, toda essa energia é transmitida através de km de linhas de transmissão. Para se obter esse produto, a empresa conta atualmente com empregados, a sua maior parte distribuídos nas regionais de operação na região Norte, atendendo habitantes dos 21 milhões existentes na área de atuação. A Eletronorte construiu e opera usinas hidrelétricas (Tucuruí, Balbina na Manaus Energia, Samuel e Coaracy Nunes), parques térmicos e sistemas de transmissão associados. A Eletronorte sempre se preocupou em buscar a excelência de seus processos empresariais num contexto de mudanças e competitividade, aderindo ao PBQP 1, TPM 2, PNQ 3, assim como também tem recebido certificações, por exemplo, da ISO 4, TPM 5 no Brasil e reconhecido internacionalmente, dentre outros. 1 PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. 2 TPM Manutenção Produtiva Total. 3 PNQ Prêmio Nacional da Qualidade. 4 ISO NBR ISO 9000/2000 Norma Reguladora de Processos. 5 TPM Manutenção Produtiva Total.

14 Perfil Estratégico Missão Atuar no negócio de energia elétrica com rentabilidade e responsabilidade socioambiental, contribuindo para o desenvolvimento do País". Visão Com energia e comprometimento, ser uma Empresa sustentável, referencial de excelência e valorizada pela sociedade". Valores Excelência na gestão: compromisso em oferecer serviços de qualidade que agreguem valor e ampliem a competitividade e sustentabilidade empresarial; Valorização das pessoas: estimulando a criatividade, a iniciativa, a produtividade e o alinhamento com os objetivos empresariais, eqüidade e segurança das pessoas; Comprometimento das pessoas, gerando entusiasmo, responsabilidade e determinação pela superação de metas que possam garantir a sustentabilidade e o crescimento da Empresa; Aprendizado contínuo: buscando permanente atualização, disseminação, compartilhamento do conhecimento e ampliação intelectual da Empresa; Empreendimento: incentivando a pró-atividade e coragem para ousar na inovação do valor que a Empresa oferece ao mercado como forma de garantir sua perenidade e crescimento; Ética e transparência: nas decisões, no comportamento e no trato dos negócios e dos relacionamentos externos e internos.

15 Estrutura Organizacional ORGANIZAÇÃO SUPERIOR Rev. 00 SEÇÃO OS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR - ÓRGÃOS DE DELIBERAÇÃO E DIREÇÃO SUPERIOR. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO. DIRETORIA EXECUTIVA - ÓRGÃOS DE EXECUÇÃO SUPERIOR. PRESIDÊNCIA. DIRETORIAS - DIRETORIA EXECUTIVA. DIRETOR-PRESIDENTE. DIRETORES ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO CA CONSELHO FISCAL CF AUDITORIA INTERNA CAA Coordenação de Planejamento de Auditoria CAA-P Coordenação de Auditoria Geral CAA-G Coordenação de Controle Interno CAA-C DIRETORIA EXECUTIVA PRESIDÊNCIA PR DIRETORIA DE GESTÃO CORPORATIVA DG DIRETORIA ECONÔMICO- FINANCEIRA DF DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E ENGENHARIA DE DIRETORIA DE PRODUÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DC FIGURA 1 Organograma da Eletronorte FIGURA 2 Posicionamento da UCEL no Organograma da Eletronorte

16 A Universidade Corporativa da Eletronorte UCEL A Universidade Corporativa da Eletronorte- UCEL visa atender ao duplo desafio de promover a educação continuada dos seus colaboradores e dos integrantes da sua cadeia produtiva mesmo que externos ao seu ambiente, e o de assegurar a adequada gestão dos conhecimentos gerados. No site da UCEL, estão listados os seguintes objetivos da Universidade Corporativa da Eletronorte: A Missão da UCEL é atuar como agente integrador entre as ações educacionais e os negócios estratégicos da Empresa, promovendo a gestão de pessoas e do conhecimento, conforme preconizado no Plano Estratégico Empresarial ; A Visão da UCEL é Ser referência em educação corporativa na busca da excelência pela gestão de pessoas e do conhecimento na organização ; Promover oportunidades de aprendizagem contínua para todos os colaboradores da Empresa, baseado no fundamento de excelência "Valorização das Pessoas", estabelecido no Prêmio Nacional de Qualidade PNQ; Promover oportunidades de aprendizagem para os integrantes da comunidade em que está inserida a organização, baseado no fundamento de excelência "Responsabilidade Social", estabelecido no Prêmio Nacional de Qualidade PNQ; Vincular as oportunidades de aprendizagem aos objetivos, visão e missão organizacionais; Vincular as oportunidades de aprendizagem às competências essenciais dos negócios Geração e Transmissão, reduzindo os hiatos das habilidades e conhecimentos necessários para atuação no setor elétrico, conforme prescrito no Plano Estratégico Empresarial; Alinhar as oportunidades de aprendizagem às necessidades dos processos (matriz de habilidades e competências), conforme prescrito no Plano Estratégico Empresarial;

17 16 Transformar o conhecimento tácito e disperso na Empresa em conhecimento explícito, consolidado e compartilhado, conforme prescrito no Plano Estratégico Empresarial.

18 17 3 REVISÃO DE LITERATUVA 3.1 Conceito de Treinamento e Desenvolvimento Profissional (T&D) Treinamento de pessoal, segundo Borges-Andrade e Abbad (1996), representa o esforço despendido pelas organizações para propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus integrantes e está tradicionalmente relacionado às funções de: (a) identificação e superação de deficiências no desempenho dos empregados, (b) preparação destes para novas funções e (c) adaptação à novas tecnologias. Por meio do treinamento, são adquiridas habilidades (motoras ou intelectuais) e informações, além de desenvolvidas estratégias cognitivas e atitudes que poderão tornar o indivíduo mais competente para desempenhar vários papéis, no presente ou no futuro, e em diversas organizações. Conforme apud CEAD (2007), Nadler (1984) delimita o conceito de treinamento, diferenciando-o de desenvolvimento, em função dos objetivos de cada um. Treinamento, termo mais específico, seria o conjunto de atividades voltadas para a melhoria de desempenho do empregado em seu cargo e desenvolvimento, mais amplo, contempla o livre crescimento pessoal do empregado (Abbad, 1999, Borges-Andrade & Abbad, 1996). Nesse sentido, para distinguir os dois processos, Bastos (1991) sugere verificar o quanto a atividade está voltada para produção de melhoria de desempenho, bem como qual o grau de controle exercido pela organização sobre o treinamento. quais: A expressão treinamento profissional abrange muitos significados, dentre os Um esforço planejado de uma organização para facilitar a aprendizagem de seus integrantes (WEXLEY,1984);

19 18 Uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos conhecimentos, regras e habilidades que resultam no melhor desempenho no trabalho (Goldstein, 1991); Um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas (CHIAVENATO, 2004). 3.2 Processo de Treinamento Juntos, T&D podem ser considerados um sistema que integra elementos de: (a) avaliação de necessidades, (b) planejamento do treinamento e sua execução e (c) avaliação do treinamento. Tais elementos mantêm entre si um fluxo contínuo e seqüenciado que leva informações e produtos do primeiro elemento para o segundo, e deste para o terceiro que, por sua vez, retroalimenta o sistema levando novas informações e produtos para os elementos anteriores. A representação gráfica deste sistema, apresentada a seguir por Borges- Andrade (1997), conforme mostra a Figura 1, ressalta claramente a importância e influência do subsistema avaliação de treinamento, que garante o aperfeiçoamento constante de todo o sistema de treinamento. Processo de Treinamento AVALIAÇÃO DE NECESSIDADES PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO FIGURA 3 Processo T&D (Borges-Andrade, 1997)

20 19 Segue detalhamento de cada etapa do processo de T&D. Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): É a primeira e uma das mais importantes etapas, que difere de uma condição desejada nos aspectos humanos ou pessoais, do desempenho de uma organização ou mais especificamente quando uma mudança nos conhecimentos, habilidades ou atitudes atuais pode levar ao desempenho desejado (NOGUEIRA, 1982) apud (BORGES ANDRADE 1997). A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento, é uma área de informação ou de habilidades, que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e, sobretudo, para o cliente. Caso contrário, representará um disperdício ou simples perda de tempo (CHIAVENATO, 2004). Planejamento Instrucional de Treinamento: O Planejamento Instrucional é o desenvolvimento sistemático de materiais e processos educativos visando à alta qualidade do aprendizado. Fundamenta-se em teorias comportamentais, cognitivas e construtivistas a fim de solucionar problemas relacionados à capacitação e educação. Envolve etapas de análise de necessidades, análise dos objetivos educacionais, análise das condições ambientais sob as quais o aprendizado deve ocorrer, bem como a definição da estratégia a ser adotada e a avaliação de materiais educativos, processos e resultados. Pode ser

21 20 aplicado ao planejamento e desenvolvimento de cursos, materiais e atividades didáticas através de diferentes mídias. Avaliação de Treinamento: Dada sua importância, no sentido de apresentar indicadores do processo de treinamento empresarial, diversos modelos existentes para a avaliação de treinamento. Serão apresentados a seguir três modelos, sendo dois internacionais, propostos por Kirkpatrick (1976, citado em Borges-Andrade, 1997) e por seu sucessor Hamblin (1978), e um nacional, proposto por Borges-Andrade (1982). Comparações entre os mesmos serão estabelecidas para justificação da escolha do quadro de referências utilizado na presente pesquisa. Modelo de Kirkpatrick (1976, apud Borges-Andrade, 1997). O autor publicou uma série de artigos nos quais delineou quatro passos que significavam categorias de medida da eficácia dos resultados de treinamento. O primeiro passo, reações, foi definido como: o quanto o treinando gostou do programa de treinamento, numa perspectiva atitudinal. O segundo passo, aprendizagem, foi definido como os princípios, fatos e técnicas compreendidas e retidas pelo treinando. O terceiro, denominado comportamento, foi definido pelo quanto o treinando usa os princípios e técnicas aprendidas durante o treinamento no ambiente de trabalho. E por fim, o quarto passo, resultados, definido como metas ou resultados desejados, tais como redução de custos de rotatividade e absenteísmo e descontentamento, aumento da qualidade e quantidade da produção e melhora do moral. Os pressupostos implícitos no modelo, segundo Alliger e Janak (1989), são: (a) cada nível bem sucedido é mais informativo que o anterior, (b) cada nível é, na verdade, causado pelo sucesso do anterior e (c) os níveis estão correlacionados entre si e, em geral, tal correlação será positiva. O poder deste modelo está em sua simplicidade e habilidade em ajudar as pessoas a pensarem sobre o critério de avaliação de treinamento, uma vez que utiliza vocabulário acessível e pressupostos implícitos de fácil compreensão.

22 21 No modelo de Hamblin (1978), apud Borges-Andrade (2006), a semelhança com modelo anterior é muito grande, inclusive no que se refere à terminologia utilizada. Ao estabelecer cinco níveis de efeitos de treinamento, Hamblin (1978) apenas divide em dois o quarto passo do modelo anterior: o passo resultado é desmembrado nos níveis organização e valor final. Portanto, são níveis de efeitos de treinamento neste modelo: reações, aprendizado, comportamento no cargo, organização e valor final. A distinção entre os dois últimos, se refere a mudanças na maneira em que a organização funciona em contrapartida da medida em que alcança seus objetivos finais em virtude de tais mudanças. Esta linha seqüencial de efeitos ocorre não apenas para as organizações, mas também para as pessoas que fazem os treinamentos. Ao se considerar os objetivos de valor final dos futuros treinandos, Hamblin (1978) citado em ANDRADE, Jairo E. Borges (2006), postula a existência da seguinte corrente de causa e efeito: prazer no curso, maior respeito por si em função do aprendizado e da mudança no cargo, e a senha ou certificado que comprova que participou do treinamento. Estes seriam os fins apreciados dos participantes, ou seja, suas metas ou expectativas de efeitos do treinamento. Avaliação de Reação. É o primeiro nível de avaliação e tem como objetivo avaliar as reações dos treinados em relação às diversas ações educacionais realizadas. Avaliação de Aprendizagem. É o segundo nível de avaliação pelo qual a empresa e/ou instituição de ensino avalia os conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos pelos treinados. Avaliação de Comportamento. É o terceiro nível de avaliação e tem como objetivo averiguar a transferência para o trabalho dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos na ação educacional, a melhoria do desempenho no trabalho, bem como o suporte organizacional encontrado pelo treinado (gerencial, social e material).

23 22 Avaliação de Resultado. É o nível de avaliação que refere-se à relação entre a avaliação da organização e os critérios finais que são utilizados na empresa para julgar a eficácia do treinamento, podendo ser ligados a retornos financeiros ou outros. 3.3 Mudanças de Comportamento Decorrentes do Treinamento Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. (Ivancevich, 1995, em Chiavenato, 2004). A figura 2, detalha os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento. Treinamento Treinamento de Informações Treinamento de habilidades Treinamento de atitudes Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas. Desenvolver/modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Treinamento de conceitos Elevar o nível de abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termo globais e amplos. FIGURA 4 Mudanças decorrentes do treinamento (Chiavenato, 2004).

24 23 As mudanças comportamentais, após o treinamento, são mensuradas por meio da Avaliação de Impacto, que significa o nível de transferência para o trabalho dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas no treinamento (Impacto Vertical), o desempenho global nas metas de trabalho do treinado (Impacto em Amplitude) e identifica os fatores facilitadores e/ou impedidores para que isso ocorra (Suporte Organizacional). 3.4 Educação Corporativa A Educação Corporativa nas Organizações A educação corporativa deve contemplar novas formas de aprender e novas formas de relacionar com o conhecimento. É preciso romper com o paradigma de que a aprendizagem só acontece nas salas de aula. É necessário considerar que a aprendizagem ocorre de múltiplas formas e em todos os ambientes da organização, em momentos formais e informais (ELEONORA, 2006). Seus principais objetivos, conforme a autora, são: As organizações estão mudando o paradigma da gestão de recursos humanos para o da gestão de competências, definida como um processo de aquisição de conhecimentos, práticas de habilidades e atitudes por parte dos indivíduos, necessário à manutenção das competências da organização. Nesse modelo, os indivíduos são estimulados à aprendizagem contínua, tendo em vista aquelas competências; promover oportunidades de aprendizagem contínua para dos todos os colaboradores e para toda cadeia de valores da organização; vincular as oportunidades de aprendizagem aos objetivos, visão e missão organizacionais; vincular oportunidades de aprendizagem às competências essenciais da organização; assegurar que as oportunidades de aprendizagem estejam alinhadas com as estratégias da organização;

25 24 promover o fortalecimento da cultura organizacional; promover a gestão do conhecimento organizacional As Universidades Corporativas e a Gestão do Conhecimento As universidades corporativas surgiram como complemento estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários de uma empresa (Meister, 1999). Uma vez que as organizações necessitam que as pessoas aprendem mais rápido, acompanhando a velocidade da geração de conhecimento do mundo atual, elas vêm com a missão de alinhar as iniciativas de treinamento com a estratégica da organização, considerando a cultura organizacional, o contexto organizacional (indústria, fornecedores, mercado) e as competências essenciais. A crença de que as competências, habilidades e o conhecimento formam a base de vantagem competitiva reforça a necessidade de intensificar o desenvolvimento dos funcionários nesses âmbitos e justifica, portanto, a existência da universidade corporativa (EBOLI, 1999). No novo contexto, não há mais espaço para o departamento de treinamento e desenvolvimento com enfoque somente em qualificações técnicas para o nível gerencial, com caráter reativo, isto é, oferecendo treinamento quando é percebida uma deficiência de desempenho. Ou ainda, para que o aprendizado esteja isolado em salas de aula. Se os novos paradigmas colocam o indivíduo e o conhecimento como centro de um sistema, o departamento de treinamento e desenvolvimento, cujo foco são as pessoas, deve necessariamente compreender esse sistema e a participação do indivíduo no processo, desenvolvendo-o continuamente nas demandas do ambiente. Esse desenvolvimento estende-se por toda a empresa à medida que, as organizações tornam-se mais enxutas, com menos níveis hierárquicos e equipes de trabalhos. A respeito do processo de Gestão do Conhecimento, é necessário conceituar conhecimento, iniciando por sua distinção de dado e informação (Davenport e Prusak, 1998). Os dados que percorrem a organização representam um conjunto de

26 25 fatos isolados e objetivos acerca de acontecimentos, geralmente armazenados em um sistema. Têm pouca relevância sozinhos, pois não provêem julgamento, interpretação ou fornecem base sustentável para ação. Todas as organizações, no entanto, necessitam de dados pois eles são a metéria-prima para a informação. Essa, por sua vez, precisa informar, isto é, dar forma a algo e representa, portanto, um conjunto de dados contextualizados. O dado converte-se em informação quando seu criador acrescenta significado. Pode ser descrita como uma mensagem, onde há um emissor e um receptor; é o receptor que decide se a mensagem recebida é ou não uma informação. Já o conhecimento tem um caráter mais amplo, profundo e rico que o dado ou informação (Davenport e Prusak, 1998). É um efeito combinado de experiência, verdades, julgamento, intuição, valores e crenças, funcionando como um sistema vivo que cresce e transforma-se quando interage com o meio ambiente. Quando deixa de evoluir, torna-se uma opinião ou dogma. Deriva de mentes trabalhando e existe nas pessoas, desenvolvendo-se ao longo do tempo por meio de experiências, cursos, livros e treinamentos. O conhecimento é valioso pois está próximo da ação, podendo ser utilizado para tomar decisões mais adequadas sobre estratégia, investimentos, concorrência, clientes e empregados. Sua singularidade reside no fato de ser um bem público. As pessoas nas organizações sempre buscaram, usaram e deram valor ao conhecimento, mesmo que de maneira implícita. Isso se faz pela contratação de pessoas experientes, consultas a pessoas para tomada de decisão. O conhecimento é o que faz as organizações andarem. adotar o conhecimento como um ativo é, no entanto, algo novo, como também compreender a necessidade de se gerenciá-lo (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). Presencia-se uma revolução na economia mundial, a transformação para uma economia baseada no conhecimento. Na sociedade do conhecimento (Drucker, 1995), os tradicionais fatores de produção como o trabalho, capital e terra tornam-se secundários, e o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. Stewart (1998) reforça essa idéia afirmando que na nova era da informação as fontes

27 26 fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação, e não os recursos naturais ou o trabalho físico. Ao que tudo indica, essa transformação é irreversível e incontrolável. A criação do conhecimento organizacional é o elemento chave que diferencia uma organização de outra. A melhoria da qualidade de produtos e de serviços é resultante de um processo de desenvolvimento adequado, focado na criação e na internalização do conhecimento. A criação de conhecimento organizacional significa a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (Nonaka e Takeuchi, 1995). O sucesso competitivo, portanto, decorre da capacidade de criar um novo conhecimento. Observa-se que conhecimento tácito, a experiência e os insights, que são altamente pessoais e inerentes ao ser humano, muitas vezes são desprezados pelas estruturas formais das organizações. O momento é de negar os princípios da era industrial, provocando o abalo de teorias já consolidadas. Na chamada sociedade do conhecimento, o real valor das organizações está no conhecimento nelas existentes. Hoje, o poderio econômico internacional de um país está diretamente relacionado a esse fator. O conhecimento revoluciona os processos da organização, e sua reutilização internamente à empresa permite a realização de tarefas de maneira mais rápida, com redução no número de erros. Esse novo cenário tem trazido mais um desafio às organizações que é o de implementar sistemas de Gestão do Conhecimento para facilitar a eficiência, melhorar o serviço para os clientes e, ainda, aumentar a competitividade. Recentemente, um número cada vez maior de empresas percebeu o quanto é importante saber o que elas sabem e ser capaz de tirar o máximo disso. O conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo de negócio, enfim, têm estado por trás de milhares de decisões, sejam estas estratégicas ou operacionais. No entanto, o reconhecimento de que este recurso precisa ser gerenciado é relativamente recente. A Gestão do Conhecimento vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do

28 27 conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização é uma área nova, um novo campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação e tem repercutido na visão organizacional. Nesse sentido, o desafio atual é gerir o capital intelectual, integrando por meio da Tecnologia da Informação, dados, processos, informações, e todo o conhecimento produzido no âmbito organizacional Aprendizagem Organizacional O estudo sobre aprendizagem nas organizações tem se intensificado nos últimos anos. Muitos são os fatores que contribuíram com o aumento de interesse por este tema. A falta de pessoal qualificado no mercado, o aumento da competitividade entre as empresas, a busca por novas estratégias que potencializem a Gestão de Competências individuais e organizacionais são apenas alguns fatores que podem ser citados como motivos do aumento de pesquisas nesta área. Segundo Silva (2001), a necessidade das empresas em consolidar a aprendizagem como uma estratégia organizacional permanente foi um dos principais motivos que produziram um aumento de trabalhos sobre aprendizagem nas organizações. Segundo Pantoja e Borges-Andrade (2002), aprendizagem é um processo psicológico que ocorre no nível do indivíduo e é oriundo da experiência. Fica claro com esta definição que apenas os indivíduos são capazes de aprender. Portanto, não há como equipes e organizações aprenderem, apenas é possível entender como ocorre a transferência de aprendizagem do nível individual para os outros níveis da organização. Segundo Kim (1998), as organizações aprendem por meio dos indivíduos que as compõem e, portanto, são direta ou indiretamente afetadas pela aprendizagem individual. Aprendizagem organizacional, portanto engloba estratégias utilizadas pela empresa para promover o comportamento de aprendizagens individuais e grupais.

29 28 As empresas e as organizações desenvolvem diversas estratégias educacionais para capacitar seus funcionários com o intuito de adequá-los às novas exigências do mercado. Os indivíduos buscam alternativas de estudo para aperfeiçoarem seus conhecimentos. A necessidade das empresas utilizarem tecnologias de treinamento adaptadas a essas mudanças torna-se primordial e essencial para assegurar a sua permanência no mercado competitivo. 3.5 Treinamento a Distância Conceito e Características Na EAD, há dois tipos de docentes - o professor-autor e o professor-tutor. Essa é uma das características que diferencia o curso a distância do curso presencial, pois cada um desses profissionais desempenha um papel específico no sistema de Educação a Distância. O professor-autor é o responsável pela elaboração do conteúdo da disciplina ou curso. No caso do professor-tutor, esse papel pode variar em razão de diversos fatores (por exemplo, o desenho do curso e a filosofia da instituição). Landim (1997) analisou 21 definições formuladas entre 1967 e 1994, selecionando as características como: separação professor-aluno, meios técnicos, organização (apoio-tutoria), aprendizagem independente, comunicação bidirecional, enfoque tecnológico, comunicação massiva e procedimentos industriais. Da mesma forma, Moore (em Belloni, 1999) relaciona alguns dos principais parâmetros da definição de EAD: separação professor/aluno, uso dos meios de comunicação tecnicamente disponíveis, maior segmentação do ensino e a possibilidade maior de escolha do aluno. Na definição de Aretio (apud Landim, 1997), EAD é um: Sistema tecnológico de comunicação bidirecional, que pode ser massivo e que substitui a interação pessoal, na sala de aula, de professor e aluno, como meio preferencial de ensino, pela ação sistemática e conjunta de diversos recursos didáticos e pelo apoio de uma organização e tutoria que propiciam a aprendizagem independente e flexível dos alunos.

30 29 Para Moore (apud Nunes, 1994), EAD pode ser definido como a família de métodos instrucionais onde as ações dos professores são executadas a parte das ações dos alunos, incluindo aquelas situações continuadas que podem ser feitas na presença dos estudantes. Porém, a comunicação entre o professor e o aluno deve ser facilitada por meios impressos, eletrônicos, mecânicos ou outros. De acordo com Holmberg (apud Nunes), o termo educação a distância esconde-se sob várias formas de estudo, nos vários níveis que não estão sob a contínua e imediata supervisão de tutores presentes com seus alunos nas salas de leitura ou no mesmo local. A EAD se beneficia do planejamento, direção e instrução da organização do ensino. Algumas características da EAD configuram-se verdadeiras vantagens, se comparadas aos processos tradicionais de educação presencial. Neste sentido pode-se destacar o alcance, a flexibilidade e a personalização do ensino. No campo empresarial, a EAD também pode trazer resultados positivos. Para Dalmau (2001), a utilização da EAD pelas empresas tende a ser vantajosa, pois pode-se aperfeiçoar a produtividade, mantendo e desenvolvendo a cultura organizacional, apresentando também a possibilidade de organizar a aprendizagem e o desenvolvimento profissional no próprio trabalho, aumentando a freqüência de contato com o conteúdo e a flexibilidade, diminuindo custos de viagens e manutenção. Nesse sentido, complementando, Almengol (apud Nunes, 1994), faz uma abordagem mais ampla, enumerando as seguintes características da educação à distância: População estudantil relativamente dispersa: diferentes posições geográficas, condições profissionais ou outras limitações fazem da educação à distância um novo meio de se ter acesso ao saber; População estudantil predominantemente adulta: o público adulto exige uma metodologia com enfoque andragógico e tratamento dos conteúdos a partir da

31 30 experiência de vida e cultura dos alunos; Cursos auto-instrucionais: os materiais são elaborados para o estudo independente, contendo objetivos claros, auto-avaliações, exercícios, atividades e textos complementares; Cursos pré-produzidos: os cursos são centralizados na produção, mas descentralizados na aprendizagem. Combinam uma ampla variedade de meios tais como material impresso, rádio, televisão, vídeos, CD-ROM etc; Comunicações massivas: normalmente os cursos abrangem um grande número de pessoas, sendo uma opção bastante econômica; Comunicações organizadas em duas direções - estudantes e centro produtor dos cursos: a comunicação se dá através de tutorias, orientações, observações, avaliações etc; Estudo individualizado: cada um pode aprender de acordo com seu ritmo e características próprios; Forma mediadora de conversação guiada: a separação entre professor e aluno estimula diversas formas de conversação entre ambos; Tipo industrializado de ensino aprendizagem: há uma divisão clara do trabalho em criação e produção, tanto intelectual como física dos materiais; Crescente utilização da nova tecnologia informativa : a educação à distância beneficia-se de três tecnologias convergentes: computação, microeletrônica e telecomunicações; Tendência a adotar estruturas curriculares flexíveis: os sistemas de módulos e créditos permitem uma maior adaptação às possibilidades e aspirações individuais;

32 31 Custos decrescentes por estudante: após os elevados investimentos iniciais, com uma população estudantil numerosa e uma operação eficiente, a educação à distância pode ser mais barata. Algumas características da EAD configuram-se em verdadeiras vantagens, se comparadas aos processos tradicionais de educação presencial. Neste sentido pode-se destacar o alcance, a flexibilidade e a personalização Retrato da EAD no Brasil e no Mundo Não há um consenso entre os vários autores sobre um período exato em que a Educação a Distância começou. Alguns autores reportam sua origem à Antigüidade. Saraiva (1996), apud CEAD (2007) assinala que, primeiro na Grécia e depois em Roma, havia um sistema de correios que transmitia não apenas notícias, mas também informações instrucionais. Apud Centro de Educação a Distância CEAD (2007), outros autores, todavia, associam a origem da EAD a um período mais recente da história. Fonseca (1999), por exemplo, associa o início da EAD ao final do século XVIII, com amplo desenvolvimento a partir da metade do século XIX, sendo o seu processo de evolução possibilitado por exigências crescentes no domínio socioeconômico. Segundo o autor, isto se deu pela necessidade de adaptação às constantes mutações do mundo em todos os setores e ao crescimento das faixas populacionais à margem dos sistemas formais de ensino. Dentro da evolução da comunicação baseada na escrita, Moore e Kearsley (1996) apud CEAD (2007), destacam que o estudo por correspondência se tornou mais comum com o desenvolvimento de serviços de correios baratos e confiáveis. Um exemplo disso foi a criação na Inglaterra, em 1840, do Penny Post, que entregava uma carta ao preço de um penny (o menor valor da moeda inglesa). A expansão dos serviços de correios e a facilidade crescente de impressão de material escrito, a um custo cada vez menor, contribuíram para a disseminação do estudo por correspondência em várias partes do mundo. Alguns marcos históricos da evolução da Educação a Distância em vários

33 32 países apud pelo CEAD (2007) são: Em 1882, conforme relatos de Souza (2000), foi criada uma divisão de extensão para entregar cursos universitários pelos correios, marcando o início dos programas universitários de EAD nos Estados Unidos. O reconhecimento acadêmico da Educação a Distância ocorreu em 1883, segundo Souza (2000), quando o Estado de Nova Iorque autorizou o Instituto Chautauqua a conceder diplomas por intermédio desta metodologia. Na África do Sul foi criada, em 1916, a University of South Africa (UNISA) que tem, até hoje, um enorme prestígio devido ao seu pioneirismo com relação ao uso da Educação a Distância. De acordo com Souza (2000), a UNISA inspirou o Reino Unido da Inglaterra na criação da Open University. Bunker (2003) narra que, em 1938, na cidade de Vitória, Canadá, realizou-se a Primeira Conferência Internacional sobre Educação por Correspondência. O evento teria sido inspirado pelos pedagogos visionários que usavam a educação por correspondência para atender aos alunos distantes. A designação de Educação a Distância popularizou-se a partir de 1982, quando o Conselho Internacional para o Ensino por Correspondência alterou o seu nome para Conselho Internacional para a Educação a Distância ICDE. Para Souza (2000), a criação do ICDE tornou mais evidente a amplitude dessa modalidade de ensino-aprendizagem, possibilitando a participação e trocas de conhecimentos em torno do tema. Em 1969 foi criada a Open University do Reino Unido. Segundo Souza (2000), é o modelo mais bem sucedido do mundo e que tem se destacado até os dias atuais. Contou com o apoio da BBC de Londres, provocando uma explosão de interesse em várias partes do mundo, servindo de modelo para a criação de outras universidades abertas. No Brasil, segundo Niskier (2000), apud em CEAD, (2007), desde a Fundação Rádio Sociedade em 1923, e depois do Instituto Universal Brasileiro, em 1941, muitas experiências foram iniciadas e registraram um relativo sucesso. Elas

34 33 representaram, nas últimas décadas, a mobilização de grandes contingentes de recursos. No passado, a EAD encontrou muita resistência. Muitos a consideravam uma ameaça ao que já estava consagrado, apesar de não ferir os princípios educacionais. Entretanto, este aspecto mudou significativamente nos dias atuais e a aceitação governamental, acadêmica e da sociedade convergiu para o debate e a criação de leis que estabeleceram normas para a modalidade de Educação a Distância em nosso país. O panorama da EAD nas Instituições de Ensino Superior no Brasil, apresentado pelo CEAD (2007), destaca o relato apresentado por Stein (2000) onde afirma que a Universidade de Brasília (UnB), desde 1979, se propôs a atuar no ensino a distância. A iniciativa culminou, em 1981, na criação do Serviço de Ensino à Distância (SED), com o objetivo de preparar e oferecer à comunidade cursos de extensão na modalidade a distância, por fascículos e jornais. A UnB teria sido, portanto, uma pioneira dessa modalidade de ensino no País. Indubitavelmente, a Educação a Distância demonstra uma evolução tanto quantitativa quanto qualitativa no cenário internacional e, seguindo a mesma tendência, também no nível nacional. Hoje ela desfruta de maior credibilidade e teve seu status elevado, sendo reconhecida como uma modalidade de ensinoaprendizagem que pode ser tão boa e eficaz quanto a modalidade presencial. As experiências brasileiras de sucesso têm contribuído para quebrar as resistências antes existentes. Isto se deve, também, à regulamentação especifica vigente que acaba refletindo nos indicadores que registram cada vez mais adesões de instituições públicas, acadêmicas e privadas. O tema O futuro da EAD no Brasil propõe uma reflexão não só para os profissionais que militam na área, mas para todas as organizações e instituições que, direta ou indiretamente, estão ligadas à educação. De acordo o anuário E-Learning Brasil 2007, o custo para o desenvolvimento de conteúdos vem diminuindo ano a ano graças ao aperfeiçoamento da atividade de desenho instrucional e das ferramentas de autoria. Dessa forma, o custo para o

35 34 desenvolvimento de uma hora de curso foi reduzido de R$ ,00 em 1999 para R$ 7.500,00 em GRÁFICO 1 Redução de custo no mix de presencial com e-learning (Fonte: Revista e-learning Brasil 2007/2008) Presencial x E-Learning O total de horas aplicadas em capacitação por meio de cursos vem crescendo entre 5% e 18% ano a ano, e a participação dos cursos apoiados pelas tecnologias (e-learning) atingiu 59% em 2006, ou seja, cada dia um número maior de profissionais está dedicando parte de seu tempo para capacitação, o que com certeza eleva o nível de produtividade deles. Citado em o Anuário e E-Learning Brasil 2007, a oferta de cursos blended (mix de presencial com E-Learning) também vem crescendo e em 2006 já representa 25% do total. GRÁFICO 2 Percentual de horas aplicadas em capacitação por meio de cursos presencial x e-learning (Fonte: Revista E- Lerning Brasil 2007/2008).

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