ELOI DESZIUTA CONTROLE DE ESTOQUE NO FLUXO DE PROCESSO DA MONTAGEM DO CKD

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1 ELOI DESZIUTA CONTROLE DE ESTOQUE NO FLUXO DE PROCESSO DA MONTAGEM DO CKD

2 2 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ELOI DESZIUTA CONTROLE DE ESTOQUE NO FLUXO DE PROCESSO DA MONTAGEM DO CKD CASO EM UM SETOR DE COMPLETELY KNOCKED DOWN (CKD) PARA EXPORTAÇÃO Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Orientador: Profº. Dr. Carlos Alberto Diehl São Leopoldo 2004

3 3 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha família que sempre esteve ao meu lado, em todos os momentos e que sempre me deram apoio para que eu pudesse atingir meus objetivos.

4 4 RESUMO O trabalho apresenta como tema central o controle de estoques, através de um ponto de vista voltado para a Logística de Suprimentos. E, tem como objetivo analisar a sistemática que está sendo usado para controlar o estoque de componentes de uma área de Completly Knocked Down CKD (completamente desmontado), de uma empresa do ramo metalúrgico localizada no vale do rio dos Sinos. O método utilizado no desenvolvimento deste trabalho constitui-se em um estudo de caso qualitativo de caráter descritivo. O trabalho foi concluído e o objetivo principal atingido. PALAVRAS-CHAVE: Clientes, Informações, Flexibilidade, Redução de Custos, Competitividade. PERÍODO: 2004/1.

5 5 Lista de Ilustrações Figura 01 MPS...27 Figura 02 A Árvore do Produto...28 Figura 03 Lista de Componentes...31 Figura 04 Árvore do Produto...33 Figura 05 Lista de Componentes...33 Figura 06 Estrutura Funcional do CKD I...52 Figura 07 Fluxograma de Processos do CKD...54 Figura 08.Lista de Separação de Componentes...55 Figura 09 Etiqueta com Código de Barras...55 Figura 10 Fluxograma de Processos do CKD II...58 Figura 11 Planilha Quantitativa...60 Figura 12 Resumo de Problemas / Propostas...61

6 6 Sumário 1 INTRODUÇÃO Tema Delimitação do Tema Problema De Pesquisa A Atual Necessidade de Manter Estoque Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Quanto a Importância Quanto a Oportunidade Quanto a Viabilidade CONTROLE DE ESTOQUE NO FLUXO DE PROCESSO DA MONTAGEM DO CKD Uma Cadeia de Suprimentos O Transporte de Materiais A Formação dos Estoques...16

7 A Administração dos Estoques Razões para a Estocagem Custo de Manutenção de Estoques Recebimento de Materiais Armazenagem e Movimentação dos Materiais no Almoxarifado Esquema de Localização dos Itens A Administração de Materiais e o Programa de Produção Programa Mestre de Produção (MPS) O Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Lista de Materiais Lista Multinível Retirada de Material do Almoxarifado Embalamento de Componentes O inventário Físico Responsabilidade pelo Controle dos Estoques Os Desafios para os Administradores de Estoques O Gerenciamento do Inventário nas Organizações Perfil de um Almoxarife MÉTODO Delineamento da Pesquisa Definição da Unidade-caso Técnica de Coleta de Dados Técnica de Análise de Dados limitação do Método ANÁLISE DOS RESULTADOS...50

8 8 4.1 Apresentação do Local da Análise Trabalho de Pesquisa Produção Confirmada Separação Física dos Componentes Embalamento dos Componentes Separados Auditoria da Qualidade Baixa dos Componentes pelo PCP Lançamento das Notas Fiscais no Recebimento Contábil Conferência Física no Recebimento Físico Lançamento Contábil pelo Recebimento Físico Resumo de Dados do Setor Proposta de Melhoria para o controle de estoque do CKD CONCLUSÃO...59 BIBLIOGRAFIA...60 FLUXOGRAMA DO PROCESSO...71

9 9 1 INTRODUÇÃO 1.1. Tema Este trabalho de pesquisa visou levantar dados sobre a administração de materiais em organizações. Isto hoje é um assunto muito discutido na maioria das empresas que buscam melhorar seu sistema de abastecimento. Melhorando sua eficiência no controle dos estoques, visando reduzir custos e agilizar sua capacidade de atendimento a seus clientes. Este tema levantado é um desafio para os administradores de materiais que buscam um aprimoramento contínuo no processo empresarial. Visando um comum acordo entre fornecedores, prestadores de serviços e clientes, assim como a possibilidade de ganhos profissionais para seus colaborados. A área de materiais tem grande influência na capacidade competitiva de uma organização. Ela pode dar a grande alavancagem para o crescimento e resposta às necessidades e exigências de um mercado globalizado. Com isso a ênfase em informações sobre os estoques existentes em um almoxarifado facilita a

10 10 programação futura para a empresa que produz. Assim como, para toda a cadeia de suprimentos e serviços Delimitação do Tema Este trabalho analisou os aspectos que envolvem a logística usada para controlar o estoque físico de componentes de uma empresa do ramo metalúrgico do Vale do Rio dos Sinos. O trabalho foi realizado no setor de Completly Knocked Down CKD (completamente desmontado). Foi pesquisado o processo que envolve o movimento físico e contábil do estoque do setor. O restante do estoque da empresa que pertence a linha de montagem não foi objeto de pesquisa. 1.2 Definição do Problema A Atual Necessidade de Manter Estoque Em um sistema de produção ajustado para atender entregas diversificadas, com quantidades e prazos que se modificam constantemente, cada organização busca novas maneiras de melhorar seus processos. Como o mercado globalizado é

11 11 mais competitivo, os clientes se tornam mais exigentes, com o prazo e pontualidade nas entregas. E não estão dispostos a pagar mais por isso. As empresas devem buscar formas de obter informações mais precisas sobre os estoques de componentes ou de produtos acabados. Para alguns autores, estoque significa uma ineficiência na cadeia produtiva. Para outros, os estoque existe porque não se tem, uma programação eficiente sobre a demanda futura. Como atualmente, para algumas empresas produzir sem componentes estocados é inevitável, as empresas devem buscar formas de não tornar os estoques existentes uma situação sem controle. Se eles existem, devem ser um aliado do planejamento de compras e produção. Servindo como margem para possíveis falhas ou flutuações na cadeia de suprimentos. E devem ser controlados com maior eficiência possível. Portanto o problema, é comum e inerente nas organizações tradicionais que trabalham com processos de produção e ainda necessitam manter estoques de segurança. Como é possível melhorar as informações sobre o estoque físico de componentes existente na área do CKD? 1.3 Objetivos Objetivo Geral

12 12 melhorias. Avaliar o controle de estoque na área do CKD e verificar a possibilidade de Objetivos Específicos Montar um fluxograma identificando a trajetória dos componentes no setor. Analisar o fluxo de componentes do setor. Propor melhorias no controle de entradas e saídas de componentes do processo. 1.4 Justificativa Quanto a Importância Este trabalho pode alavancar o processo de melhoria no controle e abastecimento de componentes usados na montagem para exportação CKD. Com essas mudanças haverá possibilidades de melhoria no planejamento de componentes com melhoria na qualidade do produto. O objetivo da empresa é cumprir o programa de produção com a melhor qualidade possível. Com informações mais precisas, pode ser feito um melhor planejamento de compras. A área de vendas da empresa pode obter informações mais precisas sobre a entrega dos produtos exportados. O cliente receberá o produto na data

13 13 prevista. Toda a cadeia de suprimentos trabalhará com programação antecipada. O custo com serviços será menor, visto que as informações sobre carregamentos serão passadas com antecedência. A produção poderá ser distribuída em todos os dias úteis do mês. Com isso o gasto com horas extras poderá ser reduzido, ganha a empresa e ganha o funcionário que terá mais tempo livre para lazer Quanto a Oportunidade O trabalho realizado foi uma oportunidade de experiência e aprendizado para o pesquisador e alavancagem para o setor da empresa. Poderá servir como exemplo para mudanças em toda área de materiais da organização. Abre-se espaço para as pessoas envolvidas adquirir experiências profissional. É um passo para implantar um processo de melhoria contínua nos fluxos de materiais do setor, com objetivo futuro de reduzir ao mínimo o estoque existente. Com a continuidade do trabalho o setor poderá ficar mais preparado para enfrentar futuras mudanças da economia e ameaças da concorrência globalizada Quanto à Viabilidade A produção do Completly Knocked Down CKD (completamente desmontado), atualmente enfrenta problemas relacionados ao abastecimento de

14 14 componentes que são embalados para exportação. Parte destes problemas está relacionado a inacuracidade dos estoques. A superintendência da empresa no último pronunciamento geral para a companhia, realizado no dia 17/10/2003, comentou sobre a dificuldade que a empresa tem para controlar seu inventário. Em entrevista do pesquisador com o gerente da área do CKD, realizada no dia 24/10/03, o pesquisador apresentou a forma como será conduzido o trabalho de pesquisa: o primeiro passo foi fazer uma pesquisa bibliográfica, o segundo passo foi fazer a pesquisa de campo, coletar dados, informações sobre o funcionamento do setor na prática. E o terceiro paço foi comparar os dados coletados com a teoria descrita. O gerente da área, colocou o setor a disposição para fornecer informações necessárias. Mas segundo ele, o nome da empresa não poderá poderia ser divulgado apenas o nome do setor. O projeto desenvolvido não é complexo. Sua implantação não foi muito demorada. Por se tratar de um problema gerencial do estoque de um setor da empresa. O pesquisador concluiu a pesquisa de campo em 60 dias. Após ter concluído o resumo bibliográficos. O investimento que a empresa fará para a implantação do projeto, restringese a um apoio logístico e a oportunidade da supervisão direta do setor ao pesquisador. O pesquisador é um prestador de serviços que trabalha tempo integral no setor onde será realizado a pesquisa. Portanto, teve a vantagem de vivenciar o processo e disponíbilidade para coletar informações sobre a prática do setor. Mas a teoria, a metodologia e o conhecimento, são os fatores que mais pesam na qualidade da pesquisa.

15 15 2 CONTROLE DE ESTOQUE NO FLUXO DE PROCESSO DA MONTAGEM DO CKD 2.1 Uma Cadeia de Suprimentos Uma cadeia de suprimentos inclui todas as atividades necessárias para fornecer um produto ou serviço a um consumidor final. (ARNOLD 1999, p. 23) Há três fases no fluxo de materiais. Matérias-primas fluem para uma empresa fabricante com base em um sistema de suprimentos físicos, são processadas pela produção e, finalmente, produtos acabados são distribuídos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuição física. A cadeia de suprimentos consiste em diversas empresas ligadas por uma relação de oferta e demanda. O cliente de um fornecedor compra um produto adiciona valor a ele e fornece-o ainda a outro cliente. De modo semelhante, um cliente pode ter vários fornecedores e, por sua vez servir a vários consumidores. Enquanto houver relacionamentos entre fornecedores e clientes, eles serão todos membros da mesma cadeia de suprimentos e precisam dar ênfase no controle de

16 16 seu inventário. Uma falha pode atingir toda a cadeia de suprimentos e comprometer todo o processo. 2.2.O Transporte de Materiais A importância de uma boa administração de materiais pode ser mais bem apreciada quando os bens necessários estão no lugar certo e no momento certo. Para isto o administrador deve estar atento à todo o complexo que forma o abastecimento. Principalmente a área de transportes que grande parte do custo com logística é gasto nela. Ainda em algumas grandes organizações pode-se ver uma linha de produção, com centenas de funcionários, parada por falta de algum componente barato, ao qual não foi dada uma devida atenção. Como ele faz parte do processo todo, acarretou perdas enormes, visto que não conseguiu atender a demanda no prazo estipulado. O objetivo da administração de materiais deve ser prover o material certo, no local da operação certa, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo (BALLOU, 1995, p.61). Quando se fala em custo mínimo isto não quer dizer que deva ser usado somente o transporte mais barato, mas sim aquele que vai disponibilizar o produto no horário necessário, por exemplo: um transporte de São Paulo para Porto Alegre de uma carga com valor de cem mil reais, pode custar em torno de dois mil reais ou dois por cento sobre o valor da carga. Se houver uma pressão para baixar um pouco o preço e o negociador ganhar duzentos reais o percentual de desconto

17 17 sobre o valor da carga será de apenas 0,02%, quase insignificante. Se não existe a necessidade do material chegar urgente, pode ser usado qualquer transporte. Mas quando existe prioridade, um frete aéreo, que custa até vinte vezes mais, deve ser usado, porque um linha de montagem não pode ficar parada. Além disso o transporte aéreo pode evitar maior movimentação dentro da fábrica. Com isso se ganha tempo e o material pode ser programado e comprado somente quando necessário. Por esta razão alguns operadores logísticos usam freqüentemente frete aéreo para abastecer linhas de montagem de seus clientes. Mas como evitar o uso de transporte aéreo que é muito caro? A empresa deve se programar e ter a informação mais precisa possível sobre seu inventário. Daí a programação será feita com maior antecedência e poderá ser usado quase sempre o transporte que tiver o menor custo. O transporte ferroviário é um meio barato e seguro de transportar, mas por causa da demora ao atendimento ao cliente no Brasil ainda não se desenvolveu este tipo de transporte. Exemplo: o transporte ferroviário chega a custar cinqüenta por cento a menos que o rodoviário, mas leva em média quarenta e oito horas transportar uma carga para Rio Grande enquanto que uma carreta faz este percurso em apenas seis horas. Ou seja, não é qualquer produto que pode ser transportado pelo trem. 2.3 A responsabilidade pela Administração de Materiais

18 18 A responsabilidade com a administração de materiais deve ser de toda organização. Ou seja, todos os setores devem estar envolvidos com todo o processo e controle dos materiais. É muito importante uma boa qualidade de informações principalmente nas áreas de engenharia e produção. Segundo Ballou (1995, p.46), a administração integrada pode melhorar a coordenação das atividades e diminuir os custos administrativos. O objetivo da administração de materiais nas empresas deverá ser sempre de otimizar os investimentos em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios de planejamento e controle minimizando as necessidades de capital para os estoques de matéria-prima, produto acabado e material em processo, não podem ser vistos como independentes. Seja qual for a decisão tomado sobre qualquer um desses setores, atingirá a organização como um todo. Segundo Dias (1998, p.18), esta regra é esquecida nas organizações com estruturas tradicionais. 2.3 Formação de Estoques Como a formação de estoques é um ponto crucial, sempre se pergunta: As empresas necessitam da estocagem e do manuseio de materiais como parte de seu sistema logístico? Para Ballou (2001, p.200), se a demanda para produtos de uma empresa fosse conhecida com certeza e os produtos pudessem ser fornecidos imediatamente para satisfazê-la, teoricamente a estocagem não seria necessária, uma vez que nenhum estoque seria mantido. Para Bowersox (2001 P.328) a

19 19 formação de estoques só se justifica com produtos sazonais, como móveis para jardins e brinquedos, cereais que são produzidos em uma época do ano e vendidos o ano inteiro. Ambas as situações exigem formação de estoques para dar apoio aos esforços de comercialização. Como os estoques passaram a ser relevantes dentro das organizações, visto que os valores que se paga para mante-los é muito alto e mesmo com grandes quantidades estocadas, corre-se o risco de parar uma produção por faltas de componentes. Na maioria das vezes o excesso torna-se mais difícil de controlar,. principalmente nas grandes organizações. Algumas, tem um estoque de material em transito, matéria-prima estocada no almoxarifado, componentes de reposição e produto acabado, que valem duas vezes mais que o faturamento da empresa em um mês de vendas. Mas como este problema não está ligado somente a organização e sim a toda cadeia de suprimentos, assim como a empresa que necessita do material para fabricar e vender mais rápido, o fornecedor também trabalha com o objetivo de fabricar e vender mais rápido. Sua função é colocar o máximo de produtos no cliente. Toda cadeia é um processo de transferir o máximo de produtos para o próximo, pelo método de seduzir e até oferecer descontos pela compra de um lote grande, toda cadeia está ligada a esta cultura, vendas empurradas, quando o correto seria: vendas puxadas, desde a matéria-prima até o cliente final Administração de Estoques

20 20 O objetivo fundamental da Administração de Estoques é determinar quando e quanto adquirir de material para suprir uma demanda, sem deixar uma produção parar, ou um cliente aguardando a entrega do produto. Mas ao mesmo tempo um administrador de estoques deve ter cuidado para não acumular sobras no almoxarifado. Por isso deve estar preparado para dominar as duas situações em empresas de pequeno, médio ou grande porte. Para isso acontecer em primeiro passo é necessário que as informações sobre o inventário físico sejam mais corretas possíveis. O setor investe em tecnologia, mão-de-obra, equipamentos. Atualmente o mercado está oferecendo empresas especializadas em logística, com capacidade para trabalham em operações de transporte, armazenamento, manuseio, controle de estoques, abastecimento de linha de montagem e entrega nos clientes finais Razões para a Estocagem Produtos estocados são uma forma de prevenção para possíveis demandas que oscilam. Para Ballou (2001 p.202) As empresa usam o espaço de estocagem atualmente por quatro razões básicas: (1) reduzir custos de transportes e de produção, (2) coordenar oferta e demanda, (3) auxiliar no processo de produção, (4) para ajudar no processo de marketing Custos de Manutenção de Estoques

21 21 Para manter estoques a empresa precisa pagar seguro, manter um quadro funcional maior para controla-lo. Ter um nível elevado torna mais difícil de manter uma boa acuracidade. Às vezes há paradas de linha ou pedido de venda cancelado por falta de materiais, que são pela inacuracidade do inventário, que por ser elevado dificulta muito o controle. Se para algum componente as informações não são exatas, o planejamento não consegue colocar o pedido com antecedência. Quando o material requirements plan MRP (planejamento e controle de materiais) é atualizado a quantidade física do componente diverge da contábil. O pedido não é gerado. Somente no momento que este componente for utilizado é percebido a diferença. O prejuízo as vezes é grande com horas de produção parada deixando de produzir. Em um gargalo de produção pode significar um pedido não entregue no prazo e como a concorrência é muito acirrada pode significar uma oportunidade do concorrente entrar neste mercado e as conseqüências finais sabese o que deve acontecer. Quando se encomenda quantidades maiores, eleva-se o estoque médio, juntamente com o custo de mantê-lo. Manter um estoque custa juros sobre o capital investido mais as despesas da própria manutenção física o aluguel ou amortização dos armazéns e os salários dos funcionários envolvidos. Portanto, para reduzir o custo de sua manutenção, deve-se encomendar aos fornecedores entregas menores e mais freqüentes (VIANA, 1988, p.49). A estocagem e o manuseio do produto que ocorrem nos pontos nodais da rede da cadeia de suprimentos, são referenciada como o transporte a zero milhas por hora. O correto seria manusear produtos do fornecedor até a próxima etapa sem

22 22 paradas para armazenagem. Está atividade eleva o custo da logística Conforme Ballou (2001 p. 199) estima-se que estas atividades podem absorver vinte e seis por cento dos custos de logísticas de uma empresa e assim merecem uma consideração cuidadosa. 2.4 Recebimento de Materiais As atividades do recebimento abrangem desde a recepção do material na entrado pelo fornecedor até a entrada nos estoques, sofrendo critérios de conferência quantitativa e qualitativa. O recebimento de material é módulo de um sistema integrado com as áreas da contabilidade, compras e transporte e caracterizado como a interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contábil. Para Viana (2000, p.276) o recebimento compreende quatro fases: entrada de materiais, conferência quantitativa, conferência qualitativa e regularização da documentação. A atividade de recebimento intermedia as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de suma responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa. Neste contexto, o controle dos estoques dependem muito de um recebimento eficiente. Um recebimento acurado deve conferir cem por cento do produto que é recebido. Quando for volumes fechados, a conferência poderá ser feita por volumes. Para volumes pequenos é recomendado o uso de uma balança eletrônica. Para Viana (2000 p. 276) O conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor, conhecido como o princípio

23 23 da contagem cega. A confrontação do recebido fisicamente versus lançado é efetuada a posteriori, por meio do regularizador que analisa a quantidade que o recebimento contábil lançou versus quantidade física que o almoxarife localizou. Se houver diferença, o problema deverá ser passado para o comprador responsável pelo material que deverá comunicar o fornecedor para realizar o acerto. O mesmo procedimento deve ser adotado para produtos recebidos com a unidade de medida em peso. Como as balanças apresentam um certo grau de imprecisão, deve-se considerar determinada tolerância para tais desvios, podendo em certos casos, admitir-se até um por cento de peso menor ou maior. (VIANA, 2000 p. 293) Os procedimentos anteriores elevam o custo da operação e, grande parte deles poderá ser evitado se os fornecedores forem qualificados e comprometidos com o processo Armazenamento e Movimentação dos Materiais no Almoxarifado O armazenamento dos materiais dentro de um almoxarifado é um fator de muita importância em uma organização. E implica o uso diversificado de equipamentos, de acordo com a necessidade de cada almoxarifado. Pessoas precisam ser treinadas para executar o trabalho. Como existem componentes com um valor bastante elevado deve ser dada bastante atenção para a qualidade do serviço.

24 24 A questão é escolher qual a forma melhor de armazenar os materiais de acordo com a disponibilidade de recursos da organização. Algumas organizações utilizam os paletes de madeira em cima de prateleiras. A movimentação dentro do almoxarifado pode ser feita por empilhadeiras, paleteiras, ou algum veículo que estiver ao alcance da organização. Sempre pode ser adaptado alguma forma que o custo seja menor de acordo com a disponibilidade de recursos de cada instituição. Mas o método como está armazenado e organizado o produto influencia bastante no controle do estoque. A localização do almoxarifado deve ser mais próximo do setor que vai utilizar o produto. Pode reduzir o tempo de movimentação com redução de custos nas operações Esquema de Localização dos Itens Um esquema de localização, tem por finalidade estabelecer meios para facilitar a identificação imediata do endereço onde está estocado o material no almoxarifado. Assim, não deve haver dúvida de identificação de localização para diversas rotinas de trabalho, seja para separar ou guardar, quando da apresentação de uma requisição, da entrada em estoque, seja por compra ou devolução, ou ainda quando for realizado um inventário. Os endereços de um almoxarifado podem ser comparados ao esquema de vias públicas em qualquer cidade. Logo, a localização implica a utilização de uma codificação, normalmente alfa-numérica, representativa do local de armazenagem.

25 25 A definição do sistema de localização está intimamente ligada ao arranjo físico dos materiais armazenados no almoxarifado. Os componentes devem ser agrupados por família; facilita a localização nas prateleiras. Ex: fixação, eletrônicos, perecíveis, inflamáveis etc... Definido o esquema de localização, os endereços devem ficar registrados em formulários, fichas de localização ou no próprio sistema de informações. Quando o almoxarife for estocar o produto deve constar o endereço disponível para acomodar o produto. Para Dias (1996 p. 187), o supervisor do almoxarifado deve ser o responsável pela manutenção do sistema de localização. 2.5 A Administração de Materiais e o Programa de Produção Hoje a programação da produção é baseada na programação de vendas. Analisa o pedido colocado pelo cliente, verifica os prazos de entrega e quantidade solicitada. Compara com a capacidade de produção da fábrica, ajustada com a capacidade de atendimento dos fornecedores. Se o pedido do cliente está dento da capacidade da fábrica. O planejamento e controle de produção (PCP) lança as ordens de produção no sistema de informática da empresa. Para Arnold (1999 p. 29) há cinco insumos básicos para o planejamento e controle de produção, a descrição do produto(descreve os componentes utilizados e submontagem), as especificações do processo, o tempo necessário para realizar as operações, equipamentos disponíveis e quantidade necessárias.

26 26 A grande maioria das linhas de montagens automáticas usam a estratégia de produção assemble-to-order (ordem para montagem). O produto é fabricado com componentes padronizados que o fabricante tem parte no estoque ou compra de acordo com sua necessidade. A montagem é feita de acordo com a encomenda do cliente. o Lead time (tempo de entrega após pedido colocado), de entrega é reduzido porque o tempo do projeto não é necessário. O projeto está pronto é só o fabricante montar os componentes. 2.6 Programa Mestre de Produção (MPS) O planejamento e controle de produção (PCP) prepara a produção. O próximo passo é preparar master production scheduling (MPS programa mestre de produção), que é uma ferramenta de planejamento que forma a base para a comunicação entre a área de vendas e a produção. O MPS é um elo vital no sistema, pois forma o elo entre o planejamento da produção e o que a produção realmente fará. Forma a base para o cálculo da capacidade e dos recursos necessários, orienta o material requirements plan (MRP planejamento das necessidades de material), com uma programação de itens a ser formulada. O MPS e as listas de materiais determinam que componentes são necessários desde a produção até a compra. Mantém válidas as prioridades, pois é um plano de prioridades para a produção. Enquanto o plano de produção lida com famílias de produtos, o MPS trabalha com itens finais. Divide o plano de produção em solicitações de itens

27 27 individuais finais, em cada família, por data e quantidade. O objetivo do MPS é equilibrar a demanda (prioridades) determinada pelo mercado com a disponibilidade de materiais, de mão-de-obra e de equipamentos (capacidade) de produção. Os itens finais produzidos pela empresa são montados de partes de componentes e subcomponentes. As peças deves estar disponíveis nas quantidades certas e no tempo certo para dar suporte ao MPS. Se estiver faltando algum componente, o produto não poderá ser montado e enviado com pontualidade O sistema de material requirements plan (MRP planejamento das necessidades de materiais) planeja a programação para estes componentes com base nas necessidades do MPS. Assim o MPS orienta o MRP. Conforme Arnold (1999 p.66), o MPS é um plano para a produção. Reflete as necessidades do mercado e a capacidade produtiva, formando um plano de prioridades para ser seguido pela produção. Conforme figura (01). PCP MPS Cliente MRP Fornecedor Produção

28 28 Figura O Panejamento das Necessidades de Material (MRP) O material requirements plan (MRP planejamento das necessidades de materiais) é o sistema utilizado para evitar as peças ausentes. Segundo Arnold (1999 p.92), o MRP estabelece um agendamento (plano de prioridades) que mostra os componentes exigidos em cada nível de montagem e, com base nos lead times (tempo de entrega após o pedido colocado), calcula quando estes componentes serão necessários. O MRP opera em dois tipos de demanda: a independente e a dependente. A demanda independente não é relacionada à demanda de qualquer outro produto. Por exemplo se uma empresa monta bicicletas, a demanda por bicicletas é independente. Os itens do MPS são itens de demanda independentes. A demanda pelas rodas, pedais, quadro, pneus, banco, câmbio, corrente e guidom dependem da demanda por bicicleta e por isso são itens de demanda dependentes. A seguir a figura (02), que representa a árvore do produto que mostra a relação entre itens de demanda independente e dependente. Os números entre parêntesis indicam as quantidades requeridas de cada componente para fazer a montagem da bicicleta. Os números em negrito representam o código da peça.

29 29 Bicicleta 21 marchas Rodas 18 (01) 100 Rodas 20 (01) 105 Guidom (01) 125 Pedais Cj (01) 110 Pneu 18 (01) 115 Pneu 20 (01) 120 Câmbio 21 (01) 140 Corrente (01) 145 Banco (01) 130 Quadro 20 (01) 135 Figura 02 A bicicleta a ser montada tem uma previsão independente, enquanto que os componentes da mesma tem uma demanda dependente (calculado). Como a demanda independente não é relacionada à demanda de nenhum outro montagem ou produto, a mesma precisa ser prevista. Entretanto, a demanda dependente é diretamente relacionada à demanda de montagens ou de produtos de níveis mais altos, e pode ser calculada. O MRP realiza estes cálculos. Um item pode ter uma demanda dependente e independente, um serviço ou uma reposição de peças possui ambas as demandas. Exemplo: o fabricante de bicicletas utiliza roda para montar uma bicicleta. Na montagem da bicicleta as rodas são itens de demanda dependente. Mas para a reposição de peças (rodas) que o

30 30 mercado necessita são itens que devem ser programados fora da necessidade de montagem a demanda passa a ser independente. Segundo Arnold (1999 p. 93), o objetivo principal do MRP é determinar quais os componentes são necessários para atender o MPS e, com base no lead time (tempo de entrega após pedido colocado), calcular os períodos em que os componentes devem estar disponíveis. Em algumas empresa a demanda e a oferta por componentes se modifica diariamente por motivos variados. Surgem novos clientes, pedidos são modificados, fornecedores atrasam entregas. Neste ambiente em que sempre se modifica, um MRP deve ser capaz de reconhecer prioridades para manter os planos atualizados. Deve ser capaz também de adicionar, retirar, apressar, postergar ou modificar encomendas. Para que o MRP forneça informações precisas sobre as necessidades de materiais é necessário que o estoque físico seja igual ao estoque contábil registrado. E a árvore do produto com a lista de materiais estejam cem por cento acuradas Lista de Materiais Para se fabricar um produto é necessário uma lista de componentes que está ligada ao produto a ser fabricado. Uma lista de submontagem, produtos intermediários, peças, matérias-primas que são reunidas para fazer uma montagem principal, mostrando as quantidades de cada um necessária para se proceder à

31 31 montagem conforme exemplo que mostra lista de componentes para montar a bicicleta. A seguir figura (03). Descrição do Produto: Bicicleta 21 Marchas Relação de Peças para Montar uma Bicicleta 21 Marchas Código da Peça Descrição da Peça Quantidade Requerida 100 Rodas Rodas Guidom Pedais Cj Pneu Pneu Câmbio Corrente Banco Quadro 1 Figura 03 Portanto, a árvore do produto mostrada na figura 02, e a lista de materiais mostrada na figura 03, são chamadas de estrutura de nível único. Uma montagem é considerada um produto e os itens que a compõem são chamados de componentes. As empresas em geral utilizam mais de um produto e os mesmos componentes são utilizados em diversos deles. Utilizando o exemplo da bicicleta, se

32 32 for montado uma bicicleta de 18 marchas, o quadro e o guidom utilizados poderão ser os mesmos utilizados para montar a bicicleta de 21 marchas Lista Multinível Contas multiníveis são formadas por agrupamentos lógicos de peças em submontagens com base no modo como o produto é montado. Por exemplo, é preciso de pedais, quadros, guidons, rodas, correntes e bancos para montar bicicletas. Cada um destes elementos formam um agrupamento lógico de componentes e peças e, assim sendo, possuem uma conta de materiais própria. A seguir figuras (04 e 05), a árvore do produto e lista de materiais de um componente de uma roda da bicicleta. Os números entre parêntesis representam a quantidade de peças necessárias para montar a roda e o número em negrito representa o código do componente. A seguir: Roda Aro (01) 50 Raios Cj (36) 55 Rolamento (01) 60 Cone (01) 65

33 33 Figura 04 Descrição do produto: Roda 20 Código do Produto: 105 / Relação de Peças Código da Peça Descrição da Peça Quantidade Requerida 50 Aro Raio Cj Rolamento Cone 1 Figura 05 Portanto, é de responsabilidade da engenharia do produto decidir como o produto deve ser fabricado: as operações a serem desempenhadas, sua seqüência e seus agrupamentos. A função do material requeriments plan MRP (planejamento das necessidades de materiais), é reconhecer a árvore do produto e a lista de materiais para a montagem da bicicleta, assim como para a montagem dos componentes. Cabe ao planejador decidir quais são itens comprados ou fabricados internamente. Quando fabricados deve haver uma árvore do produto e uma lista de materiais para itens fabricados. Deve ser aberto uma ordem de produção para itens fabricados, para o MRP programar a matéria-prima que pode ser identificada como item comprado.

34 34 Segundo Arnold (1999 p.105), cada componente mostrado na lista de material é planejado pelo sistema de MRP. Por conveniência, pressupõe-se que cada componente ou matéria-prima realmente se destine a um estoque físico e seja contabilizado. Entretanto, é mais importante perceber que o planejamento e o controle tomam lugar para cada componente da lista. Mas um ponto importante para o controle físico de um inventário se manter correto, é a arvore do produto e a da lista de materiais estarem cem por cento acuradas. Delas dependem as informações para a saída de componentes do processo quando o PCP lançar as ordens de produção do produto acabado, informações para a compra de componentes certos, nas quantidades certas, evitando faltas de um e sobra de outro. 2.7 Retirada de Material do Almoxarifado Saídas de material do estoque sem requisição devem acontecer para cumprir o programa de produção onde o planejamento e controle de produção (PCP) via árvore do produto e lista de materiais se encarrega de realizar a baixa contábil. Mas as saída de material fora do programa de produção dever acontecer somente com acompanhamento de requisição de materiais (RM). Segundo Viana (2000, p. 357) a requisição de materiais está para o gerenciamento do controle de estoques assim como o cheque está para o gerenciamento e controle bancário. Para o perfeito gerenciamento de um estoque físico é imprescindível o exercício do controle e registros de entrada e saídas de materiais e todas as

35 35 operações para possibilitar informações precisas a respeito do saldo existente em estoque Embalamento de Componentes As operações executadas no embalamento de componentes em uma expedição devem ser acompanhadas e informadas sempre que ocorrer alguma diferença. Para reduzir efetivamente a taxa de divergência, o processamento deve ser informado sempre que uma inacuracidade for detectada, de forma que medidas sejam tomadas para corrigir o método ou a condição do processamento, impedindo assim a repetição das ocorrências. Para Shingo, (1996 p. 48) A inspeção que deve realizar está função é chamada de inspeção informativa, porque realimenta o processamento com informação. Acompanha o fluxo obtendo as devidas informações sobre a inacuracidade no momento que ela ocorre. Um sistema de auto inspeção que elimine os problemas é ainda mais eficiente. Para Shingo, (1996 p. 54) Pode ser desenvolvido com o uso de dispositivos que automaticamente detecta defeitos ou erros. Tais sistemas dão a cada trabalhador um retorno imediato, atingindo a inspeção 100% e impedem a ocorrência de defeitos. Conforme Shingo (1996 p. 54), é fundamental a criação de um dispositivo para conferir uma operação, porque mesmo os melhores trabalhadores cometem erros inadvertidamente. Em suma, quanto mais rápido for detectado uma divergência na separação, mais rápido será tratado o problema evitando um possível retrabalho ou reclamações de clientes.

36 Inventário Físico O inventário físico é uma contagem periódica dos materiais existentes para efeito de comparação com os estoques existentes registrados e contabilizados em controle da empresa, a fim de comprovar sua existência e exatidão. Os sistemas de controle de estoques estão sujeitos a falhas, não havendo garantia de que as quantidades registradas correspondem efetivamente às existentes na prateleira. A exatidão é essencial para que o sistema de controle funcione com eficiência requerida, possibilitando a empresa baixar seu nível de inventário e cumprir o programa de produção evitando surpresas no decorrer do processo. As empresa adotam sistemas de contagem cíclica que varia de acordo com a importância de cada item. O princípio da curva ABC baseia-se na observação de que um número de itens freqüentemente domina os resultados atingidos em qualquer situação. Para Arnold (1999, p. 284) cerca de vinte por cento dos itens correspondem a aproximadamente oitenta por cento da utilização em valores monetários. E representam os itens da curva A. Os outros oitenta por cento representam a curva B e C. com quinze por cento e cinco por cento respectivamente. Portanto a maior atenção deve ser dada aos itens da curva A seguido pelos itens da curva B. Segundo Arnold (1999, p.286) os itens da curva C são importantes somente se houver a falta de um deles. Portanto, pode ser mantido sempre um estoque disponível de segurança, visto que o seu valor é considerado baixo em relação aos itens da curva A e B.

37 37 Sempre haverá uma forma melhor de fazer as coisas. Correto é fazer o controle nas entradas e saídas. O inventário cíclico deve ser realizado e contabilizado, mas não deve feito somente com o propósito de acertar os estoques. O objetivo principal da contagem cíclica deve ser para medir o índice de acuracidade física e financeira. As diferenças encontradas devem ser analisadas com objetivo de identificar o motivo que causou a diferença. Ou seja, deve se atacar as causa não o problema. 2.9 Os Desafios para o Administrador de Estoques Descobrir novos métodos de administrar estoques, sem que a produção sofra um colapso e não gere maiores custos para a empresa, parece ser o grande desafio dos novos administradores. Com recursos financeiros cada vez mais escassos e considerando que na escala de importâncias das organizações vendas e produção sempre foram mais importantes que a área de materiais, é difícil explicar para a cúpula da empresa uma parada de linha de montagem ou cancelamento de um pedido de venda por falta de um componente. Também para a área de vendas é um fato muito negativo explicar para o cliente que o produto não poderá ser entregue porque a produção não conseguiu cumprir suas metas, ou o produto não existia na expedição da empresa. Portanto para Dias (1998, p.19), uma administração de materiais deve empregar a capacidade de comunicação ao nível administrativo e operacional.

38 O Gerenciamento do Inventário nas Organizações O administrador de inventário de uma empresa deve desenvolver métodos para controlar os estoques que sejam mais simplificados e com menor custo possível. Não há uma regra clara sobre como se gerencia estoques. Sempre devese buscar formas de obter melhor controle com o menor custo possível. Cada organização deverá buscar seu próprio método de administrar, desenvolver um modelo de controle de materiais com sistema que possui. Para Iman (1997, p.57), o gerenciamento de inventário, deve ser em comum acordo com todos os outros gerenciamentos da organização. Do ponto de vista contábil, o estoque é um ativo e representa um dinheiro preso que raramente poderá ser utilizado para outros propósitos. O estoque tem seu custo de armazenagem e os custos de capital. A área financeira deseja o menor estoque possível, a área de produção deseja o material necessário para cumprir a produção. Segundo Arnold, (1999 p. 281), idealmente um fabricante não deve manter estoque algum, mas em algumas empresas isto é impraticável, já que o estoque é necessário para dar suporte a produção. Alternativas para mudar a área de materiais sempre surgem, é preciso que a cúpula da organização esteja envolvida para dar alavancagem ao processo. Isto só acontece quando é percebido o grande valor que está parado nas prateleiras e poderia ser investido em novos projetos ou usado para aplicações financeiras.

39 Perfil de um Almoxarife As atividades de materiais exigem muito mais do que um simples manuseio de materiais. Requer funcionários habilitados. O exame, a identificação o registro e o armazenamento são processos para os quais é necessário o envolvimento de funcionários adequados. Para os almoxarifados a comparação pode ser feita a estabelecimentos bancários onde os materiais ficam em custódia, resguardados e a salvo. É necessário que seja dispensada toda a atenção na seleção do pessoal auxiliar para ali trabalhar, a equipe selecionada deve possuir alto grau de honestidade, o que faz com que os requisitos principais de um bom funcionário sejam lealdade, confiança, disciplina e alto nível de concentração no seu trabalho.

40 40 3 MÉTODO O trabalho foi realizado através de um estudo de caso, pela sua capacidade de lidar com uma complexa variedade de evidências documentos, artefatos, entrevistas e observações. O estudo de caso difere do método histórico, pois referese ao presente e não ao passado. Segundo Yin (2001 p. 32) um estudo de caso é um método empírico que investiga um fenômeno, especialmente quando não está claramente definido. O estudo de caso é usado com estratégia de pesquisa abrangente. Pode ser usado tanto para pesquisa quantitativa quanto qualitativa. Com a lógica de planejamento incorporando abordagens específicas, à coleta de dados e à análise de dados. Para Yin (2001 p. 33), o estudo de caso não é nem uma tática para a coleta de dados nem meramente uma característica do planejamento em si, mas uma estratégia de pesquisa abrangente. Segundo Roesch (1999, apud YIN 2001), estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que refere-se ao presente e não ao passado. Portanto, é mais apropriado classificar o estudo de caso como uma abordagem qualitativa e quantitativa, porque com freqüência os estudos de caso iniciam com um esquema conceitual fraco.

41 41 Este tipo de método possibilita ao pesquisador o estímulo de novas descobertas em virtude da flexibilidade do planejamento. É freqüente o pesquisador dispor de um plano inicial e, ao longo da pesquisa, ter o seu interesse despertado por outros aspectos que não havia previsto ou que não estavam em seus planos de pesquisa. O estudo deste aspecto pode tornar-se mais relevante do que se podia imaginar. 3.1 Delineamento da Pesquisa Na pesquisa realizada, a estratégia inicial foi investigar o processo. O pesquisador procurou conhecer o processo, levantar questões e hipóteses para o estudo de caso. Buscar informações para ser bem sucedido na condução do estudo de caso. Destas informações, segundo Yin (2001 p. 81), as mais comumentes encontradas são: informações, para fazer perguntas e interpretar o resultado. Segundo Yin (2001 p. 116) o pesquisador deve participar do trabalho junto a área no dia-a-dia. Deverá assumir uma variedade de funções dentro do estudo de caso. Deverá ter domínio das questões durante a fase de coleta de dados. As investigações foram conduzidas através de entrevistas em profundidade. Segundo Godoy (1995), a pesquisa qualitativa não procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados. Parte de questões ou focos de interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve. Além disso, o autor salienta que este tipo de pesquisa envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos

42 42 interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada. Procurandose compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo. O método de estudo de caso foi utilizado e teve seu embasamento teórico na realização de pesquisas bibliográficas sobre o assunto abordado. O objetivo inicial do pesquisador foi ganhar confiança das pessoas envolvidas com o processo. Deixá-las livres para falar o que pensam em relação a situação atual que se encontra o processo. O pesquisador procurou identificar as causas que geram problemas no processo. Coletou informações de pessoas relacionadas a funções que tem influência na movimentação física e contábil no estoque do setor. 3.2 Definição da Unidade-caso O trabalho de estudo de caso foi realizado no completly knocked down (CKD- completamente desmontado). De onde são embaladas as máquinas para exportação. A área foi criada há um ano, atualmente exporta em média um mil e quinhentas caixas com máquinas desmontadas a cada mês. Possui um estoque avaliado em três milhões e quinhentos mil reais. Seu efetivo atual é de sessenta e dois funcionários, a estrutura organizacional está definida com: um diretor industrial, um diretor de exportação, dois gerentes, um de área operacional e outro de assuntos externos, um supervisor de PCP que trata de assuntos ligados à investimentos e contratos de serviços, um

43 43 analista de exportação responsável pela exportação e logística, dois supervisores, um responsável pela operação e o outro pelo estoque e layout (como está dividido fisicamente o setor), dois líderes que controlam a produção, quatro técnicos da área de planejamento e controle de produção (PCP), dois planejadores de compras que analisam os pedidos de compras no material requeriments plan (MRP-planejamento das necessidades de materiais), três técnicos do controle de qualidade, quarenta e duas pessoas que trabalham diretamente na operação. O setor ainda conta com áreas de apoio como o recebimento contábil e físico que atualmente é junto à empresa. Funções que tem influência direta no processo que envolve movimentações físicas e contábeis de componente do CKD foram entrevistadas Pessoas que fazem o acerto da estrutura do produto Pessoas que colocam os pedidos no MRP Técnicos do PCP que executam lançamentos no sistema de informática Os operadores que fazem o encaixotamento dos componentes A pessoa responsável pela área do sistema de informática do setor O digitador que faz o lançamento contábil no recebimento contábil O planejador de compras que lança o pedido de compras no sistema de informática As pessoas que fazem o recebimento físico. Para Yin (2001 p.112) devem ser conduzidas as entrevistas de forma espontânea. Essa natureza das entrevistas permite que você tanto indague respondentes chaves de uma maneira informal, quanto peça a opinião deles sobre determinados eventos.

44 Técnica de Coleta de Dados Foram coletados dados primários e secundários do setor de CKD da empresa, baseados em acompanhamentos, consultas, documentos e entrevistas não estruturadas, direcionadas para as pessoas responsáveis e envolvidas internamente no processo logístico do setor. A coleta de dados foi feita em planilhas qualitativas e quantitativas, em arquivos que indicam a atual situação que encontra-se o processo que envolve o setor de materiais do CKD. Mas a principal fonte de informações foi de pessoas ligadas ao setor, através de entrevistas em profundidade e mapeamento do processo. As entrevistas foram conduzidas de maneira informal. O pesquisador se aproximava do entrevistado com maior naturalidade possível, se mostrando curioso sobre o trabalho que é executado naquele posto. Mas o roteiro de perguntas estava definido: Ex: Como são feitos os registros? Como é feito o acompanhamento da operação? Como a operação é realizada neste posto de trabalho? Qual o procedimento adotado em caso de divergência nas quantidades? Como é feito a separação de componentes para o embalamento? Como é feito o embalamento? Como é identificado a separação de componentes para cada KD? Este método foi utilizado para que as pessoas tivessem liberdade para expor a forma com que o processo é conduzido em cada etapa que acontece a movimentação física e contábil dos componentes. Na maioria dos casos o pesquisador procurou não expor

45 45 o propósito da conversa. Procurou ouvir as pessoas envolvidas simplesmente mostrando ser curioso e ingênuo, para que as mesmas expusessem suas formas de trabalho sem receio de que estava sendo feito uma pesquisa. Cada operador é responsável pela função que exerce, se o pesquisador comunicar a ele que está sendo realizado uma pesquisa, pode haver um constrangimento por parte do entrevistado. Para Yin (2001 p.113), nestes casos as entrevistas espontâneas assumem o caráter de uma conversa informal, mas o pesquisador provavelmente estará seguindo um certo conjunto de perguntas que se originam do protocolo de estudo de caso. Segundo Yin (2001 p. 83) pouquíssimos estudos de casos terminarão exatamente como foram planejados. O pesquisador procurou desenvolver a pesquisa da forma que melhor se adequou à situação. Ex: no decorrer do trabalho o pesquisador conversava sobre diversos assuntos com a equipe, no decorrer da conversa, mostrava-se curioso e perguntava sobre a função exercida naquele posto de trabalho. 3.4 Técnica de Analise de Dados Os dados foram coletados em cada etapa das operações, sendo eles resumidos, onde há influência direta em entradas e saídas de componentes no processo. A forma como a operação é executada naquela etapa foi comparada com teorias. As diferenças foram sinalizadas como evidências de possíveis falhas no controle do fluxo.