Melhoria Contínua: Importância e aplicação no processo produtivo de uma Indústria Metalúrgica

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI THIAGO DE PAULA CARVALHO ALVES Melhoria Contínua: Importância e aplicação no processo produtivo de uma Indústria Metalúrgica SÃO PAULO 2010

2 I Melhoria Contínua: Importância e aplicação no processo produtivo de uma Indústria Metalúrgica Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi _ Francisco Carlos Damante Nome do Orientador Comentários:

3 II AGRADECIMENTOS Á Deus por ter permitido mais esta realização em minha vida. Ao meu orientador Prof. Francisco Carlos Damante. A todos os professores e colegas, que colaboraram com este trabalho, diretamente e indiretamente. E a Minha família que compreenderam a minha ausência em momentos que me dediquei ao desenvolvimento deste trabalho.

4 III RESUMO As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutante. Este cenário exige inovações, que devem ser adaptadas às novas condições no mundo moderno. O êxito de qualquer instituição depende do conhecimento e de sua capacidade de perceber alterações em valores ambientais e incorporá-las aos objetivos organizacionais. Este trabalho tem por objetivo analisar o estado atual do processo produtivo para fabricação de Bacias Catódicas e otimizar os custos através da utilização da ferramentas de melhorias contínuas em uma empresa do setor metalúrgico de São Paulo. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso de natureza qualitativa, utilizando a técnica de entrevista, aplicada a três pessoas do grupo de nível gerencial. Na seqüência dos depoimentos pôde-se confirmar que há sinais de gerenciamento de processos voltados à inovação através das ferramentas de melhoria contínua na organização. Este cenário revelou a utilização de técnicas na implantação de processo de gestão para a fabricação do produto. Palavras-chaves: Melhoria contínua; Bacias Catódicas.

5 IV ABSTRACT Organizations today face an environment increasingly dynamic and mutant. This scenario requires innovations, which must be adapted to new conditions in the modern world. The success of any institution depends on knowledge and their ability to perceive changes in environmental values and incorporate them to organizational goals. This work aims to analyze the current state of the production process for manufacturing Catódicas Basins and optimize costs through the use of continuous improvement tool in an enterprise of metallurgy of São Paulo. The search method used was the case study of a qualitative nature, using the interview technique, applied to three people managerial level group. In the sequence of testimonials could confirm that there are signs of process management geared to innovation through continuous improvement tools in your organization. This scenario has revealed the use of techniques in deploying management process for the manufacture of the product. Keywords: continuous improvement; Catódicas Basins. Keywords: continuous-improvement; Catódicas-Basins.

6 V SUMÁRIO 1)INTRODUÇÃO ) OBJETIVOS ) Objetivo Geral ) Objetivo Específico ) MÉTODO DE TRABALHO ) JUSTIFICATIVA ) REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ) Conceito de Melhoria Contínua ) Ferramentas para implementação da Melhoria Contínua ) Pensamento enxuto ) Kanban: ) Just-in time ) Método 5S ) Método PEPS (FIFO) ) Mapeamento do Fluxo de Valor ) Pensamento A ) Gestão visual ) ESTUDO DE CASO ) A Empresa ) Organograma: ) O Cliente: ) O Produto: ). Denominação do produto... 20

7 VI ) Dimensões do produto: ) Aplicação do produto: ) Matérias primas aplicadas na confecção do equipamento: ) Análise do processo atual ) 1º etapa : Departamento de Vendas : ) 2º etapa : Departamento de PCP : ) 3º etapa : Departamento de Compras : ) 4º etapa : Departamento de Produção : ) IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E APLICAÇÕES DE MELHORIA CONTINUA NO PROCESSO PRODUTIVO ) Exemplo da ferramenta 5S ) Exemplo da ferramenta 5W2H na Caldeiraria ) Gestão visual ) Figura 12 : Mapa do estado futuro ) Figura 13 : Exemplo de formulário A ) CONCLUSÃO :... 42

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Guarda-Chuva do Kaizen ( Fonte: IMAI, 1990) Figura 2: Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de valor (RENTES, 2000). Figura 3: Exemplo relatório A3 Figura 4: Organograma ICMA. Figura 5: Matérias primas aplicadas na confecção do equipamento. Figura 6: Mapa do estado atual do processo Figura 7: Departamento de montagem elétrica antes da implementação do 5S Figura 8: Departamento de montagem elétrica depois da implementação do 5S Figura 09: Exemplo da ferramenta 5W2H na Caldeiraria Figura 10: Quadro de gestão visual no chão de fábrica Figura 11:Quadro de gestão visual no chão de fábrica Figura 12 : Mapa do estado futuro do processo Figura 13 : Exemplo de formulário A3

9 LISTA DE ABREVIATURAS ICMA: Indústria e comércio Metalúrgica Atlas PCP: Planejamento e controle de produção JIT: Just in time

10 1) INTRODUÇÃO É fato que as empresas têm de melhorar os resultados financeiros mantendo os preços e sem comprometer a qualidade do produto. Isso é a base para a empresa manter-se sólida e competitiva no mercado. A competitividade nos dias de hoje tornou-se uma das preocupações centrais nas mais diversas áreas. Em uma indústria metalúrgica não é diferente, saber reconhecer o que agrega valor em um processo de produção se torna determinante para viabilidade do negócio. A perspectiva estratégica presume para as empresas crescimento e alcance de novos resultados, como fruto da capacidade de inovação e de adaptações das transformações contínuas. Uma inovação leva a outra, proporcionando aperfeiçoamentos e melhorias contínuas. Muito se fala em melhoria de processos para obter redução de custos. As técnicas de melhorias contínuas são muito utilizadas para essa finalidade, principalmente para redução de custos em longo prazo em função da melhoria dos processos. Muitas ferramentas que são utilizadas na filosofia Lean, por si só, geram uma redução significativa e isso é o esperado pela empresa estudada. No segmento da ICMA de bens de capital, objeto de estudo, existe ainda muito mercado, porém os produtos estão mais caros em relação à concorrência. Por isso, existe a oportunidade de implantação de melhorias continuas em busca da redução de custos e conseqüentemente mantendo ou ainda aumentando a participação da empresa no mercado O trabalho será focado em técnicas de melhoria contínua e apresentarei um estudo de caso aplicando esta ferramenta na Indústria e Comércio Metalúrgica Atlas Ltda.

11 1 2) OBJETIVOS As ferramentas de melhoria continua obtem redução de custos. As técnicas de melhorias contínuas são muito utilizadas para essa finalidade, principalmente para redução de custos em longo prazo em função da melhoria dos processos. Muitas ferramentas que são utilizadas na filosofia Lean, por si só, geram uma redução significativa e isso é o esperado pela empresa estudada. No segmento da ICMA de bens de capital, objeto de estudo, existe ainda muito mercado, porém os produtos estão mais caros em relação à concorrência. Por isso, existe a oportunidade de implantação de melhorias continuas em busca da redução de custos e conseqüentemente mantendo ou ainda aumentando a participação da empresa no mercado. 2.1) Objetivo Geral Mostrar a importância da aplicação de ferramentas de melhoria continua para determinar atividades que não agregam valor ao processo e aplicálas em um estudo de caso de fabricação de bacias catódicas. 2.2) Objetivo Específico Através da ferramenta do mapeamento de fluxo valor analisar o estado atual do processo produtivo da fabricação de bacias catódicas. Identificar oportunidades para otimização do lead time de fabricação Identificar também oportunidades da aplicar outras ferramentas de melhorias contínuas como o 5S, 5W2H, Gestão á vista e pensamento A3.

12 2 3) MÉTODO DE TRABALHO Inicialmente, foi realizada uma investigação bibliográfica sobre o assunto abordado, que auxiliou na estruturação e na elaboração do problema de pesquisa. Nessa fase será mostrado a concepção de melhoria contínua e seu desenrolar. Serão apresentadas ferramentas que auxiliam na redução de desperdício da cadeia produtiva. Na seqüência foi feita entrevistas com os colaboradores da ICMA. Esta entrevista foi aplicada a três pessoas do grupo de nível gerencial e, também, entrevistando quatro pessoas dos setores: recursos humanos, contabilidade, compras, almoxarifado, logística. A partir daí demos inicio no estudo de caso e o caminho para aplicar ferramentas de melhoria contínua. Nesse estágio também contempla os pontos de melhorias que foram encontrados e implementados. E por fim, serão apresentadas as conclusões obtidas através do trabalho.

13 3 4) JUSTIFICATIVA Todas as empresas têm como prioridade a redução de custos e despesas. Na empresa estudada (ICMA) não havia uma rotina e seqüência adequada na cadeia produtiva da fabricação de Bacias Catódicas; este fato gera sobrecarga de trabalho e prejudica a eficiência dos elos envolvidos na cadeia, com base nesta dificuldade a implantação de melhorias continuas no processo produtivo foi o tema escolhido. Através desta aplicação, existe a possibilidade de melhorar a cadeia produtiva da ICMA através de uma melhor integração dos processos, com conseqüente redução do numero de nós físicos existentes, bem como os nós e informação,visando proporcionar melhorias nas condições de manufatura, traduzindo-se em maiores margens que podem ser revertidas em melhorias técnicas,além de índices de serviço mais agressivos,que satisfaçam plenamente seus fornecedores e clientes em todos os ramos da cadeia de suprimentos. O objetivo proposto te elevado grau de dificuldade, porem oferece uma ótima oportunidade de aprendizado e ganho para a empresa quando da implantação das medidas de correção.

14 4 5) REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 5.1) Conceito de Melhoria Contínua O significado de Melhoria contínua pode ser considerado como modificar o que já existe em busca de redução de tempo, de mudança, simplificação de seqüências, reprogramação de datas no sentido de padronizar e uniformizar a carga de trabalho. A melhoria contínua também é conhecida como Kaizen, uma palavra de origem Japonesa cuja definição é dada por Masaaki Imai ( 1990). Kaizen significa melhoramento. melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem administradores e trabalhadores igualmente. Kaizen é uma palavra japonesa que tem como origem as palavras Kai (Mudar) e Zen (Melhor), ou seja, Melhoria Contínua. Moura (1994) narra que o continuo melhoramento envolve todos em qualquer ambiente. Esse melhoramento é um conjunto de idéias, ligadas, para manter e melhorar o padrão. Em um sentido mais amplo, melhoramento pode ser definido como Kaizen e inovação, onde a estratégia Kaizen mantém e melhora o padrão de trabalho através de melhoramentos pequenos e graduais e onde a inovação realiza melhoras radicais, como resultados de grandes investimentos em tecnologia e/ou equipamento. O autor comenta que o conceito baseia-se no fato de que nada está bom, apenas ficou melhor. No Sistema Toyota de Produção, qualquer proposta de melhoramento em qualquer hora é bem vinda e estudada, buscando implementá-la da maneira mais rápida possível. O sistema Kaizen promove a melhoria contínua onde sua filosofia busca constantemente o aprimoramento de processos produtivos e administrativos, a fim de torná-los mais enxutos e velozes. A palavra Kaizen, podendo até servir de sinônimo de Administração Japonesa, que são valores humanos japoneses adicionados a conhecimentos técnicos em gerenciamento e administração dos americanos, e aplicados em empresas japonesas a partir dos anos 50. Portanto, o Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas japonesas, conforme demonstrado na figura 2.

15 5 Figura 1: Guarda-Chuva do Kaizen Fonte: (IMAI, 1990) 5.2) Ferramentas para implementação da Melhoria Contínua ) Pensamento enxuto O Pensamento Enxuto, que foi desenvolvido no Japão nos anos 50, só foi estudado detalhadamente e multiplicado pelos países do ocidente na década de 80. Devido há vários fracassos na utilização de técnicas enxutas em empresas ocidentais, principalmente norte-americanas, verificou-se que a produção enxuta não era apenas um conjunto de ferramentas a serem implantadas, mas sim uma filosofia de gerenciamento da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com os fornecedores por trás disso. Algumas obras tentaram explicar então esta filosofia, muito relacionada ao contexto social e ao ambiente econômico em que surgiu a produção enxuta no Japão. (Womack e Jones, 1998) O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades

16 6 sem interrupção toda vez que alguém solicitá-las e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz. Em suma, é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. (Womack e Jones,1996) Conforme Krafcik (1988), a denominação de produção enxuta surgiu para caracterizar um sistema de produção visando à eliminação progressiva do desperdício, com a utilização de fluxos contínuos nos processos produtivos, sendo seu requisito básico a relação próxima e de parceria com fornecedores. O motivo por trás do enxugamento da empresa está diretamente ligado a eliminação das perdas dentro das mesmas e entre elas, sendo fundamental para um fluxo enxuto de valor. As melhorias no indicador de produtividade levam a operações mais enxutas que, por sua vez, ajudam a revelar mais problemas de perdas e de qualidade no sistema. O ataque sistemático às perdas também é um ataque aos fatores básicos da má qualidade e dos problemas fundamentais de gerenciamento. (Krafcik, 1988). Segundo Ohno (1997) o pensamento enxuto teve inicio após a 2ª Guerra mundial, com os fundadores da Toyota. Buscando a eliminação contínua de desperdícios, Toyoda Sakichi e seu filho Toyoda Kiichiro unidos ao engenheiro Taiichi Ohno, trabalharam para aumentar a produtividade, desenvolvendo assim um novo modelo de sistema de produção. Após o Japão perder a guerra, em 1945, o presidente da Toyota Motor Company, Toyoda Kiichiro, desafio seu time a alcançar a produção automobilística dos Estados Unidos em três anos, ou ela não sobreviveria. A conclusão de Ohno foi que se ele eliminasse o desperdício, a produtividade deveria duplicar (OHNO, 1997). O Sistema Toyota de Produção teve maior evidencia de sua eficácia nos anos 70, durante a crise do petróleo, quando a economia japonesa não passava por um bom momento, com crescimento zero, e a Toyota se destacava das outras organizações pela exclusividade dos ganhos mantidos nos anos seguintes a crise (OHNO, 1997). Monden (1984) ressalta que nos quatro anos seguintes à crise do petróleo, a economia japonesa reviveu-se empenhada através de investimentos em pesquisas, desenvolvimento e criação de uma nova metodologia de gerenciamento

17 7 de produção que proporcionou às empresas reduzirem seus custos e desperdícios de produção. O Sistema Toyota de Produção foi absorvido, exercitado e melhorado por um bom, e durante lentos anos de crescimento, ele resultou em lucros de um único modo, eliminando desperdícios. Ao término da segunda guerra mundial o Japão percebeu que para se tornar competitivo em um mercado totalmente modificado, era necessário um redesenho completo na forma de produzir e distribuir seus produtos. O novo cenário trazia a qualidade como fator preponderante de escolha, a capacidade de produção era praticamente ilimitada e a demanda não é mais infinita. Com um novo ambiente, não fazia mais sentido a utilização dos mesmos métodos de produção do passado (SLACK, 1997). Nesse contexto, com a economia japonesa arrasada e as empresas precisando ganhar competitividade os japoneses viram como única saída à redução de custos. Pensando ao avesso do senso comum na época, a estratégia de diluir os custos em volumes maiores de vendas foi descartada, e considerando a realidade de não haver demanda suficiente para permitir esse crescimento, as empresas japonesas adotaram a estratégia de centrar esforços na eliminação de desperdícios. E uma das alternativas para eliminar desperdícios foi produzir somente o que o cliente precisa, na quantidade que ele precisa, quando ele precisa. A partir deste momento nascia o conceito de Just in Time (JIT), e o sistema de produção puxada passou a ser utilizado dentro desse conceito (SLACK, 1997). O Sistema de produção puxado é o que classificado como enxuto. Os materiais são movidos somente quando a próxima etapa os solicita geralmente em pequenos lotes e com lead times menores do que o sistema tradicional, facilitando o gerenciamento do fluxo de valor da cadeia produtiva ) Kanban: Kanban simplesmente significa quadro de aviso, cartão, bilhete. Com a produção just-in-time, o operário do processo seguinte retira as peças do processo anterior, deixando um Kanban, que significa a entrega de uma determinada quantidade de peças específicas. Imai, 1990 Kanban é uma ferramenta especifica para controlar as informações e regular a movimentação de materiais entre os processos de produção, auxiliando substancialmente do departamento de PCP. O termo é Japonês e significa sinal ou

18 8 quadro de sinais. Normalmente o Kanban é usado para sinalizar quando um produto é consumido pelo processo seguinte. No caso mais simples, este evento emite um sinal para a reposição do produto no processo anterior. (Smalley, 2004) O sistema Kanban (cartão ou registro visível em japonês) existe para programar e controlar a produção e o estoque. Reinaldo A. Moura (1994) descreve em sua obra que o Kanban geralmente é visto na forma de um cartão, contudo, ele pode ser qualquer sinal. De acordo com Moura (1994), os cartões, de papel ou plástico, têm a função de situar a autorização para alguma atividade de produção ou de estoque. Há vários tipos de cartões utilizados no Kanban: cartões que autorizam produção; cartões que autorizam fornecimento; cartões que autorizam movimentação do material necessário de posição para outra. Além disso, os cartões podem ter cores diferentes para dar prioridade da operação (normal, moderada e alta). O Kanban difere-se dos métodos tradicionais de controle de produção de muitas e importantes formas. Na manufatura tradicional, a programação da produção é fornecida para cada processo individual. Assim, cada processo produz de acordo com essa programação O Kanban, ao contrario, funciona como uma ferramenta física de programação que liga e sincroniza firmemente a atividade de produção entre os processos fluxo acima e fluxo abaixo. Alem disso, na manufatura tradicional, a movimentação de material entre os processos ocorre quando um processo finaliza um produto. Isso resulta em empurrar o material para a próxima estação independente das necessidades exatas dos processos seguintes. Ao invés disso, o Kanban combina o controle sobre a movimentação do material tanto para o tempo quanto para a qualidade, dependendo dos sinais dados pelo processo fluxo abaixo. Assim, o Kanban controla a produção de um fluxo de valor controlando o fluxo de matérias e de informações (Smalley, 2004) O Kanban possui alguns objetivos bem claros que auxiliam a redução de estoques e organização do processo produtivo. Alem de evitar superprodução, ele tem o objetivo de funciona como uma ferramenta visual, auxiliando os supervisores a determinarem se a produção está adiantada ou atrasada em relação à programação. Uma rápida observação dos dispositivos que armazenam o Kanban no sistema mostrará se os materiais e as informações estão fluindo conforme o esperado. O Kanban também fornece ordens de produção especificas entre os processos com base nos princípios de reposição, alem de estabelecer uma

19 9 ferramenta para melhoria continua. Cada Kanban representa um contêiner de estoque no fluxo de valor. Ao longo do tempo, a redução planejada do numero de Kanban em um sistema se relaciona diretamente à redução no estoque e a diminuição proporcional no lead time de atendimento ao cliente (Smalley, 2004). Segundo Smalley, (2004), existem dois principais tipos de Kanban, sendo Kanban de produção ou fabricação, que é um sinal para realizar algo, e Kanban de e retirada ou movimentação, que é um sinal de algo precisa ser removido do estoque. O Kanban interno de processos em fluxo é usado para transmitir instruções de fabricação de pequenas quantidades para um processo fluxo acima. Entre os usos típicos está a programação das áreas de produção final com base na retirada de estoque de um supermercado ou um sinal direto de reposição do cliente (Smalley, 2004). O Kanban de sinalização é usado para transmitir informações de fabricação de grandes quantidades para processos em lotes fluxos acima, tais como prensas de estamparia e maquinas de injeção. O Kanban de sinalização utiliza o tamanho do lote juntamente com os supermercados para alimentar os processos fluxo acima enquanto permite, ainda, tempo para o trabalho de setup que ocorre nos processos fluxo abaixo (Smalley, 2004). O Kanban interno de interprocesso é usado para sinalizar a necessidade de retirar ou mover as peças da área de armazenagem e transportá-las para um processo fluxo abaixo dentro da fabrica, normalmente aplicado em conjuntos com as células de montagem de fluxo continuo que utilizam um grande número de componentes de fontes internas ou externas (Smalley, 2004). O objetivo deste Kanban é permitir o armazenamento de pequenas quantidades de materiais na área de montagem final aumentando assim a área disponível para a produção, porém exige que a célula de montagem seja abastecida com entregas freqüentes e regulares (Smalley, 2004). Já o Kanban fornecedor é usado para sinalizar a necessidade de retirar peças de um fornecedor externo para transporte ao supermercado de peças compradas ou supermercado central no cliente fluxo abaixo, diferindo do Kanban interno por ser usado para fornecedores externos (Smalley, 2004). Para a utilização do Kanban deve ser levado em consideração juntamente com as rotas de movimentação na fabrica, devendo haver um mecanismo padrão de movimentação estabelecida se os cartões de Kanban forem usados para controlar o fluxo de produção. A movimentação na manufatura enxuta

20 10 visa entregar as cargas mistas de produtos para os processos fluxo abaixo conforme exigido, de maneira freqüente e pontual, onde o estilo de movimentação com tempo fixo e quantidade variável é utilizado para fornecer o produto juntamente com o Kanban, exigindo que a rota de movimentação esteja precisamente cronometrada e com um padrão que possa ser repetido (Smalley, 2004) ) Just-in time Segundo Reinaldo A. Moura (1994) o objetivo do Just-in-time é fornecer exatamente as peças necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário. As entregas JIT precisam acontecer para todos os processos de manufatura, em todos os estágios de manufatura. Isto inclui o recebimento de matéria-prima, a entrega de subconjuntos à manufatura e a entrega do produto acabado ao consumidor final. Todos os processos devem receber o que precisam, quando precisam e exatamente no volume necessário. Uma definição mais completa, de acordo com Slack (1997): O Just-in-time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. Para Shingeo Shingo (1996), a automação, ou Jidoka em japonês, esta associada a propiciar inteligência humana à máquina e, ao mesmo tempo, adaptar o movimento simples do operador humano às máquinas autônomas. Estas máquinas estão equipadas com um dispositivo de parada automática, na presença de qualquer anormalidade. Não se produz produtos com defeitos. Segundo o autor, interromper o funcionamento da máquina, quando acontece um problema, obriga todos a tomar conhecimento do fato, e dar a devida atenção e compreensão do problema.

21 ) Método 5S A Metodologia 5S foi a base na implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas Japonesas. Surgindo nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, teve seu desenvolvimento iniciado por Kaoru Ishikawa, buscando melhorar a organização dos postos de trabalho. Devido à mudança de atitude das pessoas ao absorverem a idéia de cinco passos recomendados pelo programa, o principal objetivo, que é a organização do local do trabalho e a padronização dos processos de trabalho, de maneira a torná-los efetivos foi alcançada e disseminada pelo mundo. O nome 5S deriva de 5 palavras do idioma japonês, iniciadas com a letra S e que designam cada um dos princípios a serem adotados (OHNO, 1997). Os 5 Sensos são: Seiri (Separar) consiste na separação do que você não precisa ter no local de trabalho, peças em excesso, estantes de estoque, materiais em processo, caixas, arquivos, ferramentas, maquinaria, etc. Seiton (Classificar) o segundo S é o mapeamento de um lugar para tudo. Se tivermos no local de trabalho apenas coisas que realmente necessitamos, então cada coisa deve ter seu lugar. Seisou (Limpar) Associada a limpeza, mas de uma forma ordenada, o que limpar, como limpar, quem limpará e qual é o padrão de limpeza. Isso tudo é definido e realizado nessa etapa. Seiketsu (Padronizar) a base de todo sistema é o padrão, se não criarmos padrões, as coisas tendem a se desmanchar. Se já temos um ambiente de trabalho limpo e organizado, conseguimos nosso objetivo, agora precisamos padronizar. Shitsuke (Manter) para conseguirmos manter tudo que conseguimos até agora, é necessário que toda a equipe compre a idéia. Consegue-se isso através de comunicação, treinamento e reconhecimento. Essa metodologia visa combater os desperdícios e as possíveis perdas nos processos das indústrias e empresas; educando o pessoal envolvido diretamente com o método para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produção ) Método PEPS (FIFO)

22 12 A avaliação pelo método PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, devendo seu custo real ser aplicado. Quando o giro dos estoques ocorre de maneira rápida ou quando as oscilações normais nos custos podem ser absorvidas no preço do produto, ou quando se dispõe de material que esteja mantido por longo prazo, esse tipo de avaliação serve também para valorização dos estoques. Consequentemente, os estoques são mantidos em contas do ativo, com valores aproximados dos preços atuais de mercado (SLACK,1997) ) Mapeamento do Fluxo de Valor O mapeamento do fluxo de valor, é mais do que uma técnica na gestão de empresas líderes. Ela traduz respeito aos clientes e acionistas que não aceitam pagar os custos do desperdício. (Ricardo Guimarães Xerox do Brasil) O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por mapeamento do fluxo de valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Depois, através de um conjunto de questões desenha-se o mapa do estado futuro, uma representação visual de como o fluxo deve ser. Esta ferramenta é importante porque: 1. Ajuda a verificar mais do que os processos individuais, solda, montagem, etc. Você pode enxergar o fluxo. 2. Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdícios no fluxo de valor 3. Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você pode discutilas. De outro modo, muitos detalhes e decisões no seu chão de fábrica só acontecem por omissão.

23 13 4. Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente. 5. Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. Para se fazer o mapeamento do fluxo de valor utiliza-se um conjunto padronizado de símbolos. Deve-se lembrar que nada impede de que outros símbolos sejam criados na hora do mapeamento, mas o importante é que todos os envolvidos no projeto possam compreendê-los. Figura 2 : Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de valor (RENTES, 2000).

24 14 O objetivo principal a ser alcançado com a utilização do VSM é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final. A meta é construir uma representação da cadeia de produção onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contínuo ou produção puxada. A idéia é aproximar cada processo para produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam (Rother e Shook, 2003). Os indicadores auxiliam na análise dos processos, conforme observado por SLACK, (1997), estes quando acompanhados e controlados de forma precisa, tornam mais fáceis as implementações de planos estratégicos e tomadas de decisões, porém devem ser construídos de acordo com a natureza da empresa e seus objetivos. Alguns indicadores: Imagem takt ou takt time: Representa o quociente entre o tempo total disponível para a produção e o volume de unidades a produzir. Significa que é necessário, por exemplo, produzir 500 exemplares por hora, para entregar no tempo pretendido pelo cliente (Rother e Shook, 1998). Tempo de ciclo: Ciclo mínimo é o tempo para que uma peça seja produzida em uma determinada estação de trabalho, antes que a mesma seja passada para estação seguinte. O tempo de ciclo máximo é a soma de todas as tarefas envolvidas na produção da peça. SLACK (1997) complementa que a prática das medições do tempo de ciclo são vitais para as tomadas de decisões detalhadas de um projeto ou processo. O tempo de ciclo é o tempo necessário para que cada etapa da produção seja concluída. Quanto menor for o tempo de ciclo de produção, menor será o tempo entre pagar matéria-prima e receber pelo produto acabado. Um tempo de ciclo menor, esta diretamente relacionado com o indicador giro de estoque. Tempo de setup ou tempo de preparação: É o período em que a produção é interrompida para a preparação ou ajustes de equipamentos, sendo ele diretamente responsável pelas variações do produto e pelo planejamento da produção. O tempo de setup pode ser separado em interno e externo, o primeiro

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