Gestão da melhoria contínua: modelo de boas práticas e aplicação em uma empresa de médio porte

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1 Gestão da melhoria contínua: modelo de boas práticas e aplicação em uma empresa de médio porte Rosicler Simões (UFSCar) Dário Henrique Alliprandini (Faculdade Etapa e PPGEP/UFSCar) Resumo Este artigo apresenta a concepção e aplicação de um modelo de gestão da melhoria contínua para uma empresa manufatureira de médio porte. A gestão da melhoria contínua, neste trabalho, foi abordada através de vários contextos, na visão de vários autores, incluindo os clássicos na gestão da qualidade. Entre os assuntos abordados estão aspectos gerais da melhoria contínua da produção, tipos de melhoria, abordagens habilitadoras da melhoria contínua da produção, modelos para gestão da melhoria contínua, aspectos estruturais da melhoria contínua da produção, habilidades para a melhoria contínua da produção e ferramentas da melhoria contínua. Através de uma pesquisa teórica foi previamente concebido um modelo referencial que inclui um conjunto de boas práticas de melhoria contínua. Em seguida foi aplicado o método de pesquisa-ação para estabelecer os passos da implementação, sua avaliação e o aprendizado geral. A proposta deste trabalho foi de contribuir como guia na gestão da melhoria contínua, mediante a disponibilização de um modelo de boas práticas e a sistemática para a aplicação do mesmo. Palavras-chave: Melhoria Contínua (MC); Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ); Boas Práticas. 1. Introdução No mundo atual, o aumento da concorrência, as rápidas mudanças tecnológicas, a diminuição do ciclo de vida dos produtos e as maiores exigências por parte dos consumidores demandam das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem essencialmente da eficiência e eficácia dos seus processos. Para Toledo & Martins (1998) somente a manutenção dos padrões de desempenho não é suficiente para aumentar a capacidade competitiva. É necessário ainda, que a empresa desenvolva melhorias nos seus atuais padrões. As ações de melhoria contínua podem proporcionar rupturas (breakthroughs) ou simplesmente pequenos incrementos, dependendo das necessidades e disponibilidades de recursos da empresa. A melhoria contínua passou a ser requisito dos padrões internacionais NBR ISO 9001 (2000) e ISO/TS (2002), pelo qual a empresa deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção. O conceito de melhoria contínua implica um processo sem fim, analisando criticamente os trabalhos e resultados de uma operação. A forma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), seqüência na qual os estágios da solução de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo. Para Shiba et al. (1997), qualquer atividade pode ser melhorada se sistematicamente se planejar a melhoria, compreender a prática atual, planejar e implementar as soluções, analisar o resultado e suas causas, e começar o ciclo novamente. 1

2 Para Mesquista & Alliprandini (2003), atualmente é razoável admitir que as empresas carecem da coordenação das atividades de melhoria dentro de uma visão sistêmica dos processos existentes. As atividades normalmente focam a solução necessária para se adequar a um outro indicador de desempenho, mas não estendem a análise para implicações em outros processos. Este artigo apresenta a concepção e a aplicação de um modelo de gestão da melhoria contínua para uma empresa manufatureira de médio porte. Para isto foram estabelecidos os objetivos de: a) desenvolver um modelo referencial através de um conjunto das boas práticas da melhoria contínua da produção, e b) aplicar o modelo em uma empresa de médio porte, avaliar os resultados e o aprendizado geral. 2. Método de pesquisa A pesquisa realizada caracterizou-se por ser explicativa, com o método de pesquisa-ação e uma abordagem qualitativa. Conforme a estrutura da pesquisa da Figura 1, a pesquisa iniciou com os conceitos teóricos, através de estudos de autores que tratam a gestão da melhoria contínua. Por meio da pesquisa teórica foi concebido um modelo referencial que inclui um conjunto de boas práticas da melhoria contínua da produção. Em seguida foi aplicado o método de pesquisa-ação na visão de Thiollent (2003) para estabelecer a sistemática de implementação, a aplicação, avaliação dos resultados e o aprendizado geral. CONCEITOS TEÓRICOS Concepção da Gestão de MC da Produção: Modelo e Aplicação SISTEMÁTICA DE COMO IMPLEMENTAR O MODELO APLICAÇÃO EMPRESA ESTUDADA Diagnóstico Dificuldades Resultados Aprendizado CONCLUSÕES 3. Revisão teórica sobre melhoria contínua Figura 1 Estrutura da pesquisa O tema melhoria contínua neste trabalho foi abordado considerando: aspectos gerais da MC da produção, tipos de melhoria, abordagens habilitadoras da MC da produção, modelos para gestão da MC, aspectos estruturais da MC da produção, habilidades para a MC da produção e ferramentas da MC. a) Aspectos gerais da MC produção: segundo Slack et al. (1997) todas as operações, não importa quão bem gerenciadas, são passíveis de melhoramentos, porém, elas precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento. Após a determinação da prioridade de melhoramento, uma operação precisa considerar as abordagens ou estratégias adequadas ao processo de melhoramento. Para Slack et al. (1997) existem duas particulares estratégias diferentes e, até opostas em alguma medida, que são o melhoramento revolucionário e o melhoramento contínuo. O melhoramento 2

3 revolucionário também chamado de melhoramento baseado em inovação, vê a taxa de melhoramento ocorrendo com pouca freqüência, mas gerando grandes e dramáticas mudanças. Para o melhoramento contínuo, presume-se uma série sem fim de pequenos passos incrementais de melhoramento. Na MC o tamanho de cada passo não é o mais importante, senão a probabilidade de que o melhoramento vai continuar; b) Tipos de melhoria: Shiba et al. (1997) além de ilustrar a inter-relação entre pensamento (reflexão, planejamento, análise) e experiência (obtenção de informação do mundo real, como entrevistas, experiências ou mensurações numéricas), exibe três tipos de solução de problema ou de melhoria, que são controle de processo, melhoria reativa e melhoria proativa; c) Abordagens habilitadoras da MC da produção: a melhoria contínua é tratada em: Kaizen - conforme Imai (1994), a melhoria contínua está intrínseca, considerando que Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. KAIZEN significa um esforço constante não apenas para manter, mas também para aperfeiçoar os padrões, pois ele exige os esforços pessoais de praticamente todos; Sistema de Gestão da Qualidade - segundo a ABNT/CB-25 (2000) a MC está entre os oitos princípios da gestão da qualidade, alinhados aos requisitos da norma NBR ISO 9001(2000); Gestão da Qualidade Total - conhecida nos países ocidentais como TQM, essa filosofia de gestão é baseada no princípio de melhoria contínua de produtos e processos conforme Toledo & Carpinetti (2000). Para Merli (1993), a filosofia da Qualidade Total abrange quatro prioridades fundamentais, sendo a MC uma delas, enquanto Shiba et al. (1997) visualiza a melhoria contínua no contexto do TQM, dentro do modelo de quatro revoluções no pensamento administrativo; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) - entre os oito critérios de excelência, a melhoria contínua está no ciclo de Aprendizado conforme o Diagrama de Gestão, corroborando com a evolução das práticas de gestão; Produção Enxuta - Cusumano (1994) inclui a melhoria contínua de processo incremental entre os princípios da produção enxuta para alcançar alto nível de qualidade (poucos defeitos) e produtividade. Para Womack & Jones (1998) entre os cinco princípios base da produção enxuta, a perfeição significa melhorar o processo buscando o aperfeiçoamento contínuo em relação a um estado ideal; Seis Sigma - reconhecido como estratégia gerencial e utiliza de forma sistêmica, diversos métodos e ferramentas que elevam exponencialmente a competência empresarial para solucionar problemas complexos e implementar projetos de novos produtos e processos, gerando expressivos resultados financeiros e a melhoria do negócio (BANAS, 2001); d) Modelos para gestão da MC: o modelo de MC segundo Poirier & Houser (1993), o modelo para MC segundo Kaye & Anderson (1999), o modelo para gestão de competências para MC da produção de Mesquita (2001) e os elementos do método de desdobramento de melhoria de Carpinetti et al. (2000), serviram de base para a concepção do modelo de gestão da melhoria contínua apresentado neste trabalho; e) Aspectos estruturais da MC da produção: De Leede & Looise (1999) vêem as organizações como estruturas em três domínios: produto relacionado ao mercado; processo relacionado à tecnologia e capital humano relacionado à mão de obra. Savolainen (1999) afirma que não existe uma melhor maneira para implementar MC, mas sim padrão de comportamento emergente que seja específico a cada organização; f) Habilidades para a MC da produção: Bessant & Francis (1999) mencionam que MC é constituída por três elementos: caminho, posição e processo. O caminho e a posição estão vinculados ao ambiente de produto e mercado, e o processo caracteriza o modo com que 3

4 se fazem as coisas nas organizações, as quais descreve como a mesma aborda questões de inovação, aprendizagem e renovação, baseada em níveis de maturidade; g) Ferramentas da MC: para Carpinetti (1996) dentro dos métodos da qualidade estão o PDCA (método de resolução de problemas) e o QFD (método usado para traduzir as necessidades e os desejos dos clientes em requisitos de projetos dos produtos e serviços) e como ferramentas organizacionais menciona 5S, Brainstorming, 5W2H, Padronização, Análise de Valor, Benchmarking. 4. Gestão da melhoria contínua A gestão da melhoria contínua concebida neste trabalho está representada na Figura 2, através de um modelo que inclui um conjunto de boas práticas da melhoria contínua e a sistemática de implementação deste modelo. Modelo de boas práticas da melhoria contínua O modelo de boas práticas tem como propósito a interação e coordenação das atividades de MC da produção de forma integrada. O modelo apresentado tem como foco central o ser pensante e atuante, pois em cada etapa do modelo existe a representação do homem como função/agente principal de qualquer sistema, responsável pela evolução das atividades da MC, conforme detalhamento estruturado em quatro Fases: GESTÃO DA MELHORIA CONTÍNUA MODELO DE BOAS PRÁTICAS FASE 3 MEDIÇÃO Indicadores Satisf. Cliente Recl. Cliente $ Refugo CLIEN CLIENTE FASE 1 - PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCORRÊNCIA COMUNICAÇÃO FASE 2 - EXECUÇÃO Processos, Padronização ISO 9000 Competências, Fornecedores, Normas Regulamentares, TI, Ferramentas de Apoio Auditoria Interna Ações: Corretiva Preventiva Melhoria FASE 4 AUDITORIA E AÇÕES CLIENTE FASE 3 MEDIÇÃO Indicadores Qualidade Produtividade Lucratividade SISTEMÁTICA DE IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE BOAS PRÁTICAS Figura 2 Gestão da melhoria contínua Fase 1 - Planejamento: simbolizada pela cabeça do modelo, inclui o pensar, ver, ouvir, sentir e falar. Representa o planejar, onde estão definidos o Planejamento Estratégico, a Concorrência, o Cliente e a Comunicação. Fase 2 - Execução: simbolizada pelo corpo do modelo, representa a digestão do processo de melhoria. Representa a execução das atividades definidas na Fase 1, porém para isso os Processos precisam estar definidos, é necessário que haja uma Padronização utilizando-se um 4

5 modelo de referência para a execução das atividades do SGQ (NBR ISO 9001 ou ISO/TS ou outro referencial). Os Fornecedores, as Normas Regulamentares, e as Competências também devem ser conhecidas. Na execução dessas atividades devem ser utilizadas Ferramentas de Apoio (5S, CEP, PDCA, FMEA, Plano de Sugestões), incluindo a Tecnologia de Informação. As normas NBR ISO 9001 ou ISO/TS são referenciadas devido o reconhecimento mundial delas, além de ser um alicerce para se conduzir as atividades de MC. Fase 3 - Medição: simbolizada pelos braços do modelo, representa a medição das atividades de melhoria planejadas. Representada através de Indicadores de Desempenho, mostra os resultados das atividades de melhoria contínua definidas nas Fases 1 e 2. Fase 4 - Auditoria e Ações: simbolizadas pelo caminhar do modelo, atua na ação e estão sustentadas pela auditoria interna, que verifica a conformidade de todas as atividades definidas no plano de ação, gerando as ações de correção, prevenção e a própria atividade de melhoria como integrante do modelo, caracterizando a evolução da MC. Sistemática para aplicação do modelo de boas práticas da melhoria contínua Para a aplicação do modelo de boas práticas, apresentado na Figura 2, foi utilizado o método de pesquisa-ação, estabelecendo a sistemática estruturada em seis passos conforme Figura 3, e discutida na pesquisa de campo. 1. Fazer diagnóstico 2. Avaliar dificuldades 3. Definir Plano de Ação 6. Novo Diagnóstico 4. Monitorar Figura 3 Sistemática para aplicação do modelo de boas práticas da melhoria contínua 5. Pesquisa de campo 5. Auditar A aplicação do modelo de gestão da melhoria contínua, conforme sistemática definida na Figura 3, aconteceu em uma empresa localizada no interior do estado de São Paulo, operando com 170 funcionários em dois turnos. A empresa produz peças metálicas usinadas para aplicação industrial nos ramos eletrodoméstico e automotivo. O SGQ da empresa está certificado em conformidade com a norma NBR ISO 9001:2000, e em processo de implementação da ISO/TS 16949:2002, com previsão para certificar em Passo 1 - Diagnóstico: de acordo com a proposta deste trabalho, o primeiro passo para a aplicação do modelo inicia com um diagnóstico, para avaliar o estágio em que a empresa se encontra em relação à prática da mesma. O diagnóstico foi realizado conforme o roteiro definido no Quadro 1 que contempla todos os itens dentro de cada uma das quatro fases do modelo de boas práticas proposto. FASE 1- Pla 1 ATIVIDADES A SEREM AVALIADAS Definição dos objetivos e estratégias com foco na melhoria da Planejamento qualidade, produtividade e lucratividade, considerando o ambiente Estratégico interno e externo. 5

6 2 Concorrência Identificação de pontos fortes e fracos em relação à concorrência. 3 Clientes Atendimento às necessidades dos clientes, ouvindo e antecipando às expectativas. 4 Comunicação Sistemática definida e implementada para a comunicação. FASE 2 Execução continuação - ATIVIDADES A SEREM AVALIADAS 5 Processo Definição e monitoramento dos processos internos. 6 Padronização Execução das atividades do SGQ através de modelo de referência: NBR ISO 9001 ou ISO TS ou outro referencial. 7 Fornecedores Identificação de pontos de melhoria nos fornecedores e novas fontes. 8 9 Normas Regulamentares Ferramentas de Apoio 10 Competências 11 Tecnologia da Informação Cumprimento das normas regulamentares/ legislação ambiental. Conhecimento e prática das ferramentas: 5S, CEP, PDCA, FMEA. Definição e implementação de um Plano de Sugestões. Identificação das competências de toda a organização em função da Educação, Habilidade, Experiência e Treinamento. Identificação dos sistemas informatizados que são utilizados para as atividades da qualidade. FASE 3 Medição 12 Indicadores de Desempenho Definição de quais Indicadores de Desempenho são monitorados: Qualidade, Produtividade, Lucratividade, Satisfação de Cliente, Reclamação de Cliente, Custo de Refugo e outros. FASE 4 Auditoria e Ações 13 Auditoria Interna Definição da sistemática e implementação da auditoria interna. 14 Ação Corretiva Definição da sistemática e implementação da ação corretiva. 15 Ação Preventiva Definição da sistemática e implementação da ação preventiva. 16 Ação de Melhorias Definição da sistemática e implementação de ação de melhoria. Quadro 1 Diagnóstico para a aplicação do modelo de boas práticas da melhoria contínua Passo 2 Dificuldades: dando seqüência à proposta deste trabalho, o segundo passo para a implementação da gestão da melhoria contínua é avaliar as dificuldades encontradas durante o diagnóstico e identificar as oportunidades de melhoria conjuntamente, pesquisador e os participantes responsáveis pelas atividades que foram avaliadas no diagnóstico. Uma das grandes dificuldades para efetuar o diagnóstico, que é o cérebro do modelo de boas práticas, foi o fator da empresa não ter a prática do Planejamento Estratégico que é um dos pontos de sustentação e visão dos negócios da empresa. A falta de disponibilidade do pessoal para tratar de assuntos que não estão na rotina do trabalho, foi também algum dos fatores de dificuldades. Criar um ambiente onde a autoridade seja delegada, e menos centralizadora, de modo que as pessoas sejam encorajadas e aceitem a responsabilidade de assumir compromissos, podem ajudar na evolução das atividades de melhoria. Foi também observado durante o diagnóstico que o turn-over da empresa é bastante significativo, sendo mais um ponto de dificuldade que ficou em evidência. Melhorar a qualificação do pessoal, mantendo atividades de treinamentos não só nas técnicas e metodologias adotadas, mas garantir que as pessoas estejam capacitadas para as atividades 6

7 que desenvolvem, também foram pontos registrados como dificuldades. Passo 3 - Plano de ação: o terceiro passo da sistemática proposta para a implementação da gestão da MC é definir um plano de ação para eliminar as dificuldades encontradas, assim como operacionalizar as oportunidades de melhorias identificadas. Nesta pesquisa algumas ações foram propostas pela pesquisadora, sendo que algumas chegaram até serem implementadas, porém outras ações, em função da complexidade que as mesmas exigem, precisam ser melhor definidas junto aos participantes da organização. Passo 4 - Monitoramento : o quarto passo da sistemática para a implementação da gestão da melhoria contínua é o monitoramento da implementação das ações definidas. Conforme mencionado no passo anterior, apenas algumas ações estão implementadas, entre elas: na Fase 2 - Execução, o Plano de Sugestões dentro do item Ferramentas de Apoio foi uma das ações propostas durante o desenvolvimento da pesquisa e concretizada. Foi desenvolvido e implementado o Projeto MPC (Melhoria, Prevenção, Correção) que incentiva os funcionários a darem sugestões e após aprovação e implementação, os mesmos recebem bônus. No período de Março de 2005 à Fevereiro de 2006, foram apresentados 39 projetos tendo 19 projetos implementados, 13 considerados inviáveis e 07 estão em análise. Passo 5 - Auditoria: a auditoria interna é o quinto passo da sistemática proposta, para verificar a implementação das ações definidas no passo três, assim como a eficácia das mesmas. Nesta pesquisa, esta etapa ocorreu somente para o item Plano de Sugestões, o qual está sendo cumprido. Passo 6 - Novo diagnóstico: O sexto e último passo proposto para a implementação da gestão da MC utilizando o modelo proposto pela autora é realizar um novo diagnóstico a partir da nova situação. Neste estágio são identificadas as atividades de melhoria contínua realizadas, através do resultado da auditoria juntamente com o plano de ação. Caso isso não ocorra, na identificação das dificuldades são verificados os pontos fracos na sua respectiva evolução e é reavaliado o plano de ação. O novo diagnóstico deve seguir os seis passos definidos da sistemática. 6. Conclusão Foi possível apresentar neste artigo a gestão da melhoria contínua através de um modelo de boas práticas e a sistemática para implementá-lo. A implementação do modelo foi parcialmente concluída, pois como nem todas as ações foram definidas com prazos e responsáveis, a avaliação do resultado das ações e a conclusão da eficácia do modelo foram dificultadas. Porém, entre as ações apresentadas como implementadas, ficou caracterizado que houve melhoramento. O sucesso nos resultados depende totalmente do empenho dos administradores da organização em definir o plano de ações consistentes com as carências apresentadas. A proposta deste trabalho foi de contribuir para a gestão da MC, disponibilizando um modelo de referência de boas práticas de MC e a sistemática de implementação, do qual outras empresas possam beneficiar-se no processo de sua implementação. Aprendizagem Apesar da empresa em estudo ter o seu SGQ em cumprimento com as normas NBR ISO 9001:2000, e sendo a melhoria contínua um dos requisitos, não é suficiente para que a empresa possa sustentar as atividades de melhoria contínua, de forma sinérgica e global. É importante que as atividades estejam sempre direcionadas, levando-se em consideração os 7

8 objetivos e metas da organização, conforme tratado no modelo proposto. Perspectivas futuras Como possibilidades para pesquisas futuras, é possível avaliar em outras empresas de médio porte, não necessariamente no ramo de usinagem, a consistência do modelo proposto para as boas práticas da MC e aplicado nesta pesquisa, assim como sua flexibilidade para se ajustar às especificidades locais e sensibilidade para detectar oportunidades de melhoria. Uma outra questão seria dar continuidade da pesquisa na própria empresa em estudo, monitorando o plano de ação, auditando e realizando um novo diagnóstico. Com isso pode ser possível avaliar o amadurecimento do modelo e fazer os ajustes necessários para a gestão da melhoria contínua. Referências ABNT/CB-25- Associação Brasileira de Normas Técnicas. Comitê Brasiliero de Normas Técnicas, BANAS - Qualidade, Artigo publicado n(a): edição no. 105, Fevereiro BESSANT, J. & FRANCIS, D. Developing strategic continuous improvement capability. International Journal of Operations & Production management, Vol.19, n.11, p , CARPINETTI, L.C.R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Ferramentas. Apostila Gráfica EESC-USP, 131 páginas, CARPINETTI, L.C.R. et al. Proposta de um Modelo Conceitual para o Desdobramento de Melhorias Estratégicas. Gestão & Produção, Vol. 7, n.1, p , CUSUMANO, M.A. The limits of lean. Sloan Management Review / Summer. p , DE LEEDE, J. & LOOISE, J.K. R. Continuous improvement and the mini-company concept. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19, n.11, p , IMAI, M. Kaizen, A Estratégia para o Sucesso Competitivo, 5º edição, São Paulo: IMAM, ISO/TS The Quality System Requirements for the Design/Development, Production, Installation and Servicing of Automotive Related Products ABNT: KAYE, M. & ANDERSON, R. Continuous improvement: the tem essential criteria International Journal of Quality & Reliability Management,. MCB University Press Vol.169, Nº 5, p , MERLI, G. - The TQM Approach to Capturing Global Markets IFS, UK, MESQUITA, M. Competências essenciais para melhoria contínua da produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção-UFSCar. São Carlos, 109 p., MESQUITA, M. & ALLIPRANDINI, D.H. Competências essenciais para melhoria contínua da produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças. Gestão & Produção, Vol.10, n.1, p , NBR ISO Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos, São Paulo, ABNT, PALADINI, E. P. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistema da qualidade total 2. ed. São Paulo: Atlas, cap.4, POIRIER, C.C. & HOUSER, W.F. Business Partnering for Continuous Improvement - The continuous improvement model, cap.2, p , SAVOLAINEN, T.I. Cycles of continuous improvement: realizing competitive advantages through quality. International Journal of Operations & Production Management, Vol.19, n.11, p , SHIBA, S. et al., TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade, vários tradutores Porto Alegre: Bookman, cap. 4,5 e 7,

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