Autoria: Daniel Kroeff de Araujo Correa, Fernando Bins Luce

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Autoria: Daniel Kroeff de Araujo Correa, Fernando Bins Luce"

Transcrição

1 Cultura Organizacional e Estratégias de Marketing: o Desenvolvimento de um Modelo e de Proposições de Pesquisa para a Implementação dos Esforços de Marketing. Autoria: Daniel Kroeff de Araujo Correa, Fernando Bins Luce Resumo O sucesso na implementação de estratégias de marketing representa um papel, cada vez mais, reconhecido como um fator chave para o desenvolvimento de vantagens competitivas e performance financeira superior. Apesar de haver uma expressiva corrente de pesquisas sobre estratégias de marketing, ainda são poucos os trabalhos que abordam a implementação de tais estratégias. Assim sendo, o presente trabalho tem como objetivo construir um modelo e proposições de pesquisa sobre o tema. Nesse sentido, foi realizado um intenso esforço de revisão de literatura, além de uma série de rounds de entrevistas com profissionais de marketing e consultores de grandes empresas. Os dados foram analisados a luz da grounded theory. Os resultados apontam para a importância da cultura da empresa, dos recursos humanos, das capacidades de marketing da companhia e de sua flexibilidade e capacidade estratégica no processo de implementação de estratégias de marketing. Introdução A questão das estratégias de marketing há muito tempo desperta atenção e interesse de uma série de trabalhos tanto acadêmicos quanto gerenciais (RUST, AMBLER, CARPENTER, KUMAR E SRIVASTASA, 2004). Apesar disso, as estratégias de marketing só resultarão em retornos superiores e vantagens competitivas, quando são implementadas com sucesso (BONOMA, 1984). A implementação é um link crucial entre a formulação de estratégias de marketing e a obtenção de performance organizacional superior (NOBLE e MOKWA, 1999). Não obstante a importância do tema, existem ainda poucas pesquisas que investigam as razões para o sucesso ou o fracasso da implementação de estratégias de marketing (VARADARAJAN e JAYACHANDRAN, 1999; DAY, 1992). Permanece uma série de questões ainda a serem respondidas e uma lacuna de conhecimentos em especial sobre os aspectos relacionados ao papel da cultura na implementação de estratégias de marketing (TOALDO, 2004). Este trabalho se concentra nas questões que conduzem ao sucesso na implementação de estratégias de marketing. Apesar da complexidade do fenômeno, o resultado que uma organização atinge em seu ambiente estratégico tem sido objeto de intenso debate acadêmico e esforço de pesquisa. Mais recentemente, as pesquisas vêm buscando expandir esses resultados por meio de investigação de variáveis organizacionais ou ambientais que possam afetar os resultados de negócios e oferecer contribuições ao melhor entendimento das técnicas de gestão. O objetivo deste trabalho é construir um modelo integrativo e proposições de pesquisa para a implementação dos esforços de marketing. Estratégia de marketing, para Day (1992), refere-se ao desenvolvimento de atividades e tomada de decisões objetivando construir e manter uma vantagem competitiva sustentável. Esta vantagem é obtida através da contínua interação dos recursos internos da corporação com o meio externo organizacional, onde se relaciona com seus públicos e, em especial, com o mercado consumidor, buscando informações e respondendo às demandas existentes, caracterizando assim a contribuição do marketing para com a estratégia organizacional. Muitos autores (KOTLER, 2004), concordam que o principal objetivo das estratégias de marketing é conquistar e de fidelizar mercados e isto é responsável por levar a organização ao seu crescimento. Para Srivastasa, Shervani e Fahey (1999) as estratégias de marketing assumem um papel central na conquista e

2 retenção de clientes, no desenvolvimento vantagens competitivas e conduzem a performance financeira superior nos processos de negócios. A implementação, por sua vez, movimenta-se à realização da estratégia. Tal realização é tornada possível por meio de ações organizacionais que levam a sua efetivação. Ações estas caracterizadas pela mobilização dos recursos internos necessários; adaptação da estrutura organizacional às atividades de implementação; sistema de informações e fluxo de comunicações que facilite as trocas entre os grupos; gestão das pessoas envolvidas, contemplando um conjunto adequado de motivações e avaliação de desempenho, a fim de que haja o comprometimento e envolvimento de todos; e, por fim, a preocupação com a existência de liderança efetiva durante o processo, tanto em nível estratégico como funcional (MENON et al., 1999; MINTZBERG, 1990; NOBLE e MOKWA, 1999). Nesse artigo realiza-se um extensivo estudo da literatura no que concerne à questão da formulação-implementação de estratégias de marketing para desenvolver um modelo dos fatores culturais e estratégicos que influenciam o sucesso em tal processo. Este modelo integra uma exaustiva revisão de literatura e traz contribuições de múltiplos rounds de entrevistas qualitativas com gestores de marketing de grandes empresas e com acadêmicos da área. Os dados foram analisados com base nos fundamentos da grounded theory. Na primeira parte do artigo são analisadas as perspectivas sobre o processo de formulação e implementação de estratégias e, logo após são apresentadas pesquisas sobre o tema. Em seguida, são os aspectos culturais, estratégicos e táticos da implementação de estratégias são revisados. A seguir o método é apresentado. Por fim, são desenvolvidas uma série de proposições de pesquisa nas áreas relacionadas ao tema, como: cultura corporativa (DESHPANDÉ, FARLEY E WEBSTER, 1993); capacidades de marketing (VORFIES E MORGAN, 2005), recursos humanos (CHIMHANZI, 2004) e capacidades e flexibilidades estratégica (JOHNSON, LEE, SAINI E GROHMAN, 2003). Nas conclusões, discutem-se insights sobre a natureza do processo de implementação e sobre a importância da cultura organizacional nesse processo. Revisão de Literatura Perspectivas sobre formulação e implementação de estratégias A formulação e implementação de estratégias são representadas como um processo, que possui várias características, tais como: é formal e sistemático, requer esforço analítico, necessita habilidade visionária, busca adequações, exige esforço mental, é emergente, requer trabalho coletivo, é adaptável ao ambiente, exige habilidade de negociação e de transformação (MINTZBERG, 1990). Esses enfoques correspondem a escolas do pensamento da estratégia e, de acordo com o posicionamento dos autores, o mais indicado é considerar diferentes abordagens na formulação e implementação de estratégias. Uma estratégia competitiva, de acordo com Porter (1992), precisa considerar: as forças e fraquezas da empresa, representados pelos seus recursos e capacidades; os valores pessoais dos principais responsáveis pela implementação da estratégia escolhida, suas motivações e suas necessidades; as ameaças e as oportunidades da indústria e as expectativas da sociedade. Esse processo se realiza através de uma profunda análise estrutural da indústria: do poder de negociação dos compradores, do poder de negociação dos fornecedores, dos produtos substitutos, dos novos entrantes e da rivalidade entre as empresas que concorrem no momento. A vantagem de se desenvolver estratégias, para o autor, se concentram no fortalecimento da empresa no mercado em que atua ou onde poderá atuar. Hunt e Morgan (1996), complementam esta posição, abordando a questão central da concorrência na formação de estratégias, afirmando que ela é o ponto de desequilíbrio das organizações, uma vez que a 2

3 obtenção da performance financeira superior se efetiva através da vantagem em recursos perante a concorrência. Tais recursos que correspondem a elementos, tangíveis ou não, possibilitam a composição de uma oferta de maior valor para o mercado. O papel da concorrência é fundamental na formulação e implementação de estratégias, mas também devem ser consideradas as variáveis macroambientais, as características dos clientes, dos intermediários e do mercado onde a empresa atua. Rust, Ambler, Carpenter, Kumar e Srivastasa (2004), em seu artigo que trata do conhecimento sobre as medidas de produtividade de marketing, colocam a questão das estratégias em primeiro plano. No que denominam de cadeia da produtividade de marketing, afirmam que o processo se inicia com a formulação de estratégias de promoções, produto e canais de distribuição que conduzem a implementação de ações táticas como campanhas de publicidade, programas de fidelidade, esforços para melhoria de serviços e outras ações de marketing. Tais ações irão desenvolver a satisfação do consumidor, sua lealdade, atitudes em relação à marca e outros elementos relacionados ao consumidor que irão impactar no valor da marca. Estes aspectos relacionados ao comportamento do consumidor influenciam o mercado, a participação da companhia no mercado e as vendas. Ruekert e Walker (1987) propõem uma estrutura que ligue a implementação da estratégia aos relacionamentos contingencial entre estruturas e processos internos tais como a estrutura do marketing, as políticas, os procedimentos, e os programas. Sugerem três fatores que influenciam um sucesso de unidade de negócio em executar uma estratégia: (1) o grau em que os gerentes de unidade de negócio têm autonomia, (2) o grau em que uma unidade compartilha programas e habilidades funcionais com outras unidades na busca por sinergia, e (3) a maneira como os gerentes do de nível corporativo avaliam e recompensam o desempenho de gerentes de unidades de negócio. Em seus trabalhos Menon et al. (1999) realizaram uma extensiva revisão sobre implementação de estratégias e afirmam que ambas, formulação e implementação, precisam ser consideradas conjuntamente no processo estratégico como um processo dinâmico e contínuo. Para os autores o processo de formação da estratégia precisa tanto de componentes relativos à análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, como também da visão, comprometimento, envolvimento de vários setores e criatividade. Para os autores dividir o processo formulação-implementação da estratégia seria cometer o erro de presumir que, no momento da formulação, há informações completas e suficientes, não sendo necessárias adaptações posteriores. Esse posicionamento conduz ao erro de se pressupor que durante a implementação não haverá mudanças no ambiente em que está inserida a organização. Face ao contexto ambiental e econômico atual que altera-se rapidamente, percebe-se claramente que a formulação-implementação de estratégias deve ser dinâmica, contínua e adaptável para que possa contemplar as necessárias mudanças e insights que surgem ao longo do processo (MINZTBERG, 2001). Dickson, Farris e Verbeke (2001) complementam esta definição afirmando que no processo de formulação-implementação de estratégias os gestores devem ser capazes de desenvolver um pensamento estratégico dinâmico que lhes permita perceber os efeitos de feedbacks que dominam a evolução do mercado. Dessa forma, as estratégias além de deliberadas, podem ser emergente, ou seja novas estratégias podem surgir, dadas as modificações dos ambientes interno e externo à organização, uma vez que aquilo que foi planejado dificilmente consegue ser implementado exatamente conforme pretendido (estratégia deliberada). Johnson, Lee, Saini e Grohman (2003) denominaram esta capacidade de market-focused strategic flecibility, afirmando que ela pode ser 3

4 desenvolvida pelas empresas que conseguirem se orientar para clientes e para os competidores com ações que vão inovar e dirigir mudanças no mercado e que resultaram em performance superiores no curto e no longo prazo. Dickson e Slotegraaf (2004) corroboram esta perspectiva afirmando que as empresas com grande capacidade para planejar possuem planos de marketing alternativos e por esta razão precisam se engajar menos freqüentemente em improvisações após a formulação inicial. Entretanto, os autores afirmam também que a incidência de improvisações após a formulação tem um impacto positivo e direto na capacidade de planejar da firma e em sua performance. Por fim, as estratégias, no dia-a-dia das organizações contemporâneas, realizam simultaneamente as duas etapas do processo, isto é, formulam, e reformulam no decorrer da implementação suas estratégias, propiciando aprendizado e evolução.razão pela qual, quando se permite que os processos ocorram de forma concomitante está se possibilitando o pensar durante a execução, o que contribui para a efetividade das ações( Pesquisas sobre implementação de estratégias de marketing As pesquisas sobre implementação de estratégias de marketing têm investigado tópicos relacionados à obtenção de envolvimento e comprometimento organizacional no processo de planejamento (Menon et al., 1999). Tais pesquisas apontam a criatividade como um fator crucial para a efetividade do planejamento. Não há nenhum consenso em marketing acerca da definição de implementação de estratégias. Wind e Robertson (1983) exemplificam a definição usual da implementação como um estágio final no processo da estratégia do marketing. Nesse processo controle e monitoração são fundamentais. Day e Wensley (1983) consideram a aplicação dos recursos a uma estratégia como fudamental à implementação. Por sua vez, Kotler (2004) descreve a implementação em marketing como o processo que transforma plano em ação. Cespedes (1991) define a implementação como a questão do como executar ações de marketing tais como o desenvolvimento de programas de marketing específicos, e a implementação dos programas. O autor refuta a opinião de que a formulação da estratégia precede necessariamente a implementação. Sugere que o relacionamento entre estes dois jogos das atividades é inerentemente reflexivo e iterativo. Bonoma (1984) fez uma das primeiras tentativas em marketing de focalizar exclusivamente em implementação. Usando estudos de campo, este trabalho analisa dois jogos de variáveis que influenciam a implementação de estratégias do marketing: as variáveis estruturais incluem as funções do marketing da companhia, os sistemas de controle, e as diretrizes orientadoras da política; e os fatores comportamentais se relacionam aos gerentes do marketing responsáveis por executar uma estratégia e incluem-se habilidades tais como negociação, alocação de recursos, e a habilidade para desenvolver eficazmente estruturas organizacionais informais. Outros trabalhos enfocando a implementação utilizaram estudos de campo etnográficos para descobrir perspectivas emergentes na área. Workman (1993) examinou os impedimentos que um grupo de marketing enfrenta executando estratégias em um ambiente high-tech. Frankwick et al. (1994) demonstraram que ambos a estrutura formal da firma e as redes de comunicações informais afetam os esforços da implementação dos gerentes. De acordo com Noble e Mokwa (1999), embora a pesquisa em marketing ofereça algumas contribuições no que concerne aos processos de implementação, apresenta ao menos três limitações. Primeiramente, há poucos trabalhos sobre o tema. Com poucas exceções (por exemplo, Cespedes 1991; Ruekert e Walker 1987), as pesquisas consideram processos da 4

5 estratégia gerais de marketing, com somente referência tangencial ao estágio de implementação. Em segundo lugar, as pesquisas focalizam quase exclusivamente em implementação no nível organizacional ou funcional com pouca atenção dada aos fatores relacionados ao nível gerencial. Em terceiro lugar, muito da pesquisa não é construída em bases teóricas consistentes. Os aspectos culturais, estratégicos e táticos da implementação O papel das estratégias de marketing nas organizações envolve ações que abrangem simultaneamente cultura, estratégias e táticas (WEBSTER, 1997). Enquanto cultura, estas ações são expressas como um conjunto de valores e crenças que dirigem a organização a um comprometimento em servir as necessidades da clientela (DRUCKER, 1988; KEITH, 1960 apud Webster, 1997). Como estratégia, auxiliam a empresa a responder a um ambiente mercadológico em constante mutação, através da definição de segmentos de mercado-alvo e do desenvolvimento e posicionamento das ofertas de produtos da companhia a tais mercados. Por sua vez, os aspectos táticos são percebidos nas atividades de administração de produtos, preço, distribuição e comunicação. Estratégias, táticas e cultura têm sido consideradas por muito tempo como conceitos gerenciais fundamentais e distintos. Tal distinção vem se tornando obsoleta, em face da importância da criação dinâmica de respostas sistêmicas para entrega de valor superior ao cliente cujos valores estão constantemente mudando. Noble, Rajiv e Kumar (2002) ressaltam a interrelação entre os conceitos de cultura, estratégias e táticas em especial no desenvolvimento de orientação para o mercado. Portanto é tarefa fundamental na implementação de estratégias de marketing desenvolver contribuições aos negócios das companhias no sentido de integrar suas dimensões culturais, estratégicas e táticas (WEBSTER, 1997). Durante muito tempo, em especial, na década de 50, o conceito de marketing remetia a uma tendência a concentrar as ações no objetivo de gerar demanda para os produtos. Dessa forma o departamento de marketing possuía uma orientação tática e de curto prazo. Na década de 70, marketing e orientação para o cliente perderam espaço nas discussões estratégicas das companhias. A ênfase estratégica, à época situava-se na análise da concorrência e em operações e finanças (FULLERTON, 1988). Nas décadas de 80 e 90, interesse nas questões de foco no cliente como um conceito gerencial foi renovado. Adotando uma perspectiva de longo prazo, o conceito de marketing requer uma orientação estratégica focada na satisfação da clientela através de uma estratégia integrada, envolvendo produto, preço, promoções e distribuição. Nesse sentido, faz-se necessário uma cultura organizacional, onde as crenças e valores compartilhados coloquem o cliente em primeiro lugar (Webster, 1997). Assim sendo, as empresas estão enfatizando a retenção e o gerenciamento das relações com os clientes, buscando estender a díade comprador-vendedor, através da inclusão de parceiros na cadeia de valor (DAY E MONTGOMERY. 1999; MORGAN e HUNT, 1994; WEBSTER, 1992). Atualmente, no reposicionamento de marketing nas organizações algumas forças apresentam elevada relevância como a tecnologia da informação, foco no cliente, globalização, relações com a clientela, conceitos de aprendizagem organizacional, organizações flexíveis e marketing enquanto um processo de entrega de valor. Nesse sentido, conforme coloca Webster (1997) a área de marketing nas organizações quando engloba cultura, estratégia e tática deve, simultaneamente: construir uma cultura de orientação para o cliente, informar desejos e necessidades destes, bem como atuar em prol do ponto de vista do cliente; 5

6 analisar mercados e definir segmentos de mercado, selecionando grupos de clientes-alvo para os esforços da companhia e adotando ações para atender as necessidades dos clientes de acordo com as capacidades da companhia; desenvolver uma proposição de valor e uma posição competitiva que guie a organização; desenvolver planos detalhados de marketing nas áreas de produtos, preço, promoção e distribuição que irão implementar a estratégia de negócio geral da companhia e possibilitar o alcance dos níveis desejados de vendas, participação no mercado e rentabilidade. Na trajetória para consecução de tais objetivos e na busca de uma orientação para o cliente, um dos maiores erros que as empresas têm cometido consiste na tendência de ignorar suas competências e capacidades essenciais que deveriam servir como a base para a seleção de mercados e produtos. Day (1994 e 1997) complementa esta constatação quando ressalta a importância do alinhamento entre estratégias e capacidades organizacionais com as sinalizações do mercado para possibilitar a entrega de valor superior ao cliente. O autor aponta também a necessidade de uma estrutura flexível para lidar com as expectativas, cada vez mais, elevadas dos clientes e a intensificação da competição, ressaltando a importância da construção de uma cultura onde as crenças e normas estejam conectadas a primazia dos interesses dos clientes em todas as atividades. Nesse sentido, as organizações devem constantemente rever suas estruturas e atividades, pois os desejos e padrões dos clientes também evoluem. Da mesma forma, torna-se fundamental a habilidade de executar uma estratégia bem focada - guiada pelo mercado e pela missão de entregar valor superior aos clientes e continuamente adaptar processos e habilidades para mantê-los alinhados com as mudanças das oportunidades no mercado e das requisições dos clientes. Tais ações objetivam tornar a organização mais orientada ao mercado e ao atendimento das necessidades dos clientes. Método Com vistas à contemplação do objetivo proposto, conduziu-se uma pesquisa em três estágios para a construção do modelo proposto. No primeiro estágio, realizou-se um esforço de pesquisa bibliográfica através de uma varredura de artigos relacionados à implementação de estratégias de marketing. Em consonância com os objetivos do trabalho, desenvolveu-se um modelo holístico integrativo dos insights dos dados de campo com a literatura existente, portanto utilizou-se de uma interação dialética entre observações de campo e o que a teoria aponta. No segundo estágio, realizaram-se diversos rounds de entrevistas em profundidade com gestores de marketing e consultores de grandes empresas do país. Os participantes entrevistados atuam em diferentes funções e níveis de marketing incluindo diretores, gerente do marketing, e assistente do marketing. Esse procedimento se justifica com vistas a que seja possível perceber a opinião de todos envolvidos no processo desde a formulação até a implementação das estratégias. Os dados foram coletados durante segundo semestre de 2004 com uma série de entrevistas em profundidade com duração média de 75 minutos. Com cada entrevistados realizou-se pelo menos três rounds de entrevistas, ou seja, ao menos três visitas e entrevistas até que se obtivesse suficiente clareza acerca da realidade investigada e do posicionamento do entrevistado. As entrevistas começaram com uma discussão acerca da natureza dos processos da estratégia na companhia do participante. Solicitou-se, então, que se descrevessem em detalhes o que consideraram um bem sucedido e um esforço mal sucedido esforço de implementação em que tinham sido envolvidos recentemente. Os participantes descreveram os objetivos da estratégia, as comunicações que ocorreram durante o processo, o papel da cultura da empresa. 6

7 Além disso como compararam processos estratégicos atuais com passados, e seu papel específico na estratégia. Foram pedidos também comentários sobre os sucessos e as falhas do processo da implementação. Entrevistou-se quatro pessoas de uma grande companhia de telecomunicações e quatro consultores. As entrevistas foram gravadas, transcritas, e sujeitado aos círculos de codificação aberta, axial, e seletiva prescrita nos pressupostos da grounded theory (STRAUSS E CORBIN 1990). Aproximadamente dez círculos de codificações foram conduzidos em vários níveis de abstração para identificar as variáveis e os relacionamentos chaves e para desenvolver um modelo integrativo. Como uma etapa final no processo, conduziu-se um ciclo adicional de entrevistas com acadêmicos de marketing com experiência gerencial e docente na área. A natureza e a finalidade destas entrevistas eram diferentes do que aquelas do primeiro estágio. Nesse estágio, começaramse as entrevistas abordando os fatores relevantes para o sucesso na implementação de estratégias de marketing. Em seguida, discutiu-se o modelo construído até então. As variáveis e direcionamento das relações causais foram debatidas, servindo como uma verificação da validade do modelo. Foram realizados alguns pequenos refinamentos e ajustes ao modelo em conseqüência destas entrevistas. Nesse estudo, em consonância com os propósitos da grounded theory, a literatura foi usada para estimular a sensitividade teórica, ou seja, a habilidade para reconhecer o que é importante nos dados e dar a eles significado, fornecendo conceitos e relacionamentos que provêm formas de aproximar e interpretar dados, assim como ajudam a descobrir como uma teoria existente se aplica em novas situações (STRAUSS & CORBIN, 1990). A análise através da grounded theory foi composta por três importantes tipos de codificações: codificação aberta, codificação axial e codificação seletiva. A codificação aberta é um processo analítico, através do qual os conceitos são identificados e desenvolvidos em termos de suas propriedades e dimensões. Os procedimentos analíticos básicos do processo são a formulação de questões sobre os dados e a realização de comparações por similaridades e diferenças entre cada incidente, evento ou outra instância do fenômeno. Através de uma constante comparação, os eventos e incidentes similares são nomeados e agrupados para formarem categorias. A codificação axial abrange um conjunto de procedimentos através dos quais os dados são reagrupados em novas formas, através da realização de conexões entre uma categoria e suas subcategorias. Na codificação axial, procura-se relacionar os dados em categorias e subcategorias mais específicas, em termos dos referenciais: condições, contexto, estratégias de ação e interação e conseqüências, visando refinar, desenvolver e relacionar categorias e conceitos (STRAUSS, 1991). A codificação seletiva consiste no processo de selecionar a categoria central e, sistematicamente, relacioná-la com as outras categorias, validando esses relacionamentos e complementando categorias que necessitam de maiores refinamentos e desenvolvimento (STRAUSS & CORBIN, 1991). Análise dos resultados e Proposições de pesquisa A partir dos insights da pesquisa bibliográfica e do processo de desenvolvimento da grounded theory, em especial das entrevistas, desenvolveu-se um modelo de pesquisa (figura 1). Três grupos de fatores emergiram: aspectos relacionados à cultura da empresa, dimensões das capacidades e dos recursos da companhia e fatores arrolados a capacidade e flexibilidade estratégica tanto dos gestores quanto da empresa no processo de formulação-implementação. 7

8 Cada um dos fatores é discutido e são desenvolvidas proposições de pesquisa baseada na literatura e nas entrevistas de campo. FIGURA 1: Modelo de Pesquisa Cultura de Mercado e inovativa Formulação Performance de mercado Capacidades de marketing Recursos Humanos Flexibilidade estratégica Implementação Performance financeira Cultura da empresa A cultura representa um papel central no sucesso da implementação de estratégias de marketing. Constituem os fatores que podem direcionar a consecução ou ao fracasso do processo formulação-implementação. A pesquisa bibliográfica e o desenvolvimento da grounded theory emergiram três níveis culturais relacionados ao tema deste trabalho: atributos dominantes, estilo de liderança e ênfase estratégica. Atributos dominantes: Cultura inovativa de mercado. Atributos dominantes referem-se aqueles fatores que são preponderantes na cultura de uma empresa e guiam o comportamento das pessoas. O papel dos atributos dominantes emergiu como um dos mais importantes fatores culturais relacionados ao sucesso na implementação de estratégias de marketing (figura 2). Os entrevistados repetidamente destacaram a importância da competitividade da companhia, da busca constante por atingir metas orientadas pelos objetivos dos planos, da coragem para assumir riscos e da inovação constante, como se percebe na afirmação abaixo. Para que tenhamos sucesso na implementação de estratégias é fundamental uma disposição total para atingir as metas, uma busca constante por superar a nós mesmos e aos concorrentes. Para isso é importante correr alguns riscos, inovar sempre e investir. Esta competitividade tem que fazer parte do DNA da empresa, senão não funciona. (Diretor da empresa de telecomunicações) Uma cultura de mercado e voltado à inovação facilita não só o processo de formulação e implementação de estratégias como afeta diretamente o resultado da empresa no mercado. Se não vejamos, uma empresa precisa que seus colaboradores estejam orientados ao mercado e buscando a inovação, mesmo quando não estamos envolvidos num processo de planejamento. (Consultor entrevistado) O papel central dos atributos dominantes da cultura organizacional também aparece com destaque na literatura. Deshpandé, Farley e Webster (1993) enfatizam num importante estudo que relaciona empírica e simultaneamente os construtos cultura organizacional, estratégias de orientação para o cliente e propensão à inovação com performance empresarial. Os autores demonstram que culturas de mercado e inovativas apresentam melhores performances financeiras. Homburg e Pflesser (2000) também destacam a importância dos atributos dominantes da cultura organizacional em seu trabalho onde demonstram que uma cultura orientada para o mercado é especialmente importante em um ambiente de mercado turbulento e que este tipo de orientação influencia o desempenho financeiro através do desempenho de mercado. Portanto, de acordo com as entrevistas de campo e com o que a literatura aporta uma cultura inovativa e de mercado exerce importante influencia no sucesso do processo formulação-implementação e na 8

9 performance de mercado da companhia. A partir disso, desenvolveu-se a primeira proposição de pesquisa. P1a: Quanto mais orientada ao mercado e à inovação for à cultura da empresa, maior a efetividade do processo formulação-implementação. P1b: Quanto mais orientada ao mercado e à inovação for à cultura da empresa, melhor a performance de mercado. FIGURA 2: Atributos Dominantes da Cultura Organizacional Cultura de Mercado P1b Performance de e inovativa mercado z P1a Formulação Flexibilidade estratégica Implemantação Estilos de liderança dos gestores: Outro aspecto relevante relacionado à cultura organizacional, referes-se ao estilo de liderança dos gestores responsáveis pelo processo de formulação-implementação de estratégias. Nesse sentido, destacaram-se no desenvolvimento da grounded theory e da pesquisa bibliográfica alguns fatores relacionados a esta questão (figura 3). O caráter empreendedor, representado pela busca constante de testar novas alternativas, desenvolver e implementar novos projetos e idéias recebeu destacada atenção. Além disso, a capacidade de correr riscos, de tomada de decisão e de orientar-se para as metas também ficou ressaltada. O gestor responsável exerce importante papel nesse processo. Ele deve ser firme na busca pela realização das metas, buscar sempre alternativas inovadoras e ser disposto a enfrentar riscos. (Consultor entrevistado) Kohli e Jaworsky (1990 e 1993) em seu modelo de orientação para o mercado apontam para a importância das questões relacionadas ao que chamaram de fatores administrativos dos gestores, referindo-se a sua forma de comunicação, aversão ao risco, atitude perante a mudança e habilidade para ganhar confiança dos gestores de nível médio. Deshpandé, Farley e Webster (1993) também ressaltam o papel dos gestores e de seu estilo de liderança para a efetividade das ações das companhias. Demonstram que empresas que possuem gestores empreendedores, inovadores, decididos e orientados à realização tendem a ter melhor performance de mercado. P2a: Quanto mais orientados à realização de metas forem os gestores, maior a efetividade do processo formulação-implementação. P2b: Quanto mais empreendedores forem os gestores, maior a efetividade do processo formulaçãoimplementação. P2c: Quanto mais capazes de assumir riscos e tomar decisões forem os gestores, maior a efetividade do processo formulação-implementação. FIGURA 3: ESTILO DE LIDERANÇA DOS GESTORES Estilo de liderança orientado à P2a realização de metas P2a Estilo de liderança empreendedor P2b Efetividade do processo formulaçãoimplementação Capacidade de assumir riscos e tomar decisões P2c 9

10 Ênfase estratégica: Neste trabalho entende-se a ênfase estratégica como um componente cultural, pois se adota a perspectiva de Homburg e Pflesser (2000) que consideram a orientação para o mercado como um aspecto referente à cultura da organização. Assim sendo, a ênfase estratégica se refere à questão de onde a empresa coloca o direcionamento de seus esforços e investe seus recursos. Apresenta um papel determinante no processo de implementação de estratégias de marketing, uma vez que representa os caminhos que a companhia irá seguir neste processo. A capacidade financeira da companhia está diretamente relacionada à efetividade da implementação das estratégias de marketing, uma vez que é essencial o aporte de recursos para este processo. A análise dos resultados aponta a importância da empresa colocar ênfase no desenvolvimento de inovação, no crescimento e na busca de novos recursos, bem como na procura pela vantagem competitiva e pela superioridade no mercado (figura 4). Quando se engaja num processo estratégico a empresa precisa prioriza algumas coisas. Ao meu ver o que deve ser priorizado é à busca por novos recursos. Não é a toa que a empresa desenvolve um esforço estratégico. Ela o faz por que quer buscar novas fontes, novos clientes e com isso ter vantagem competitiva. (Gerente de marketing da empresa de telecomunicações) Num processo de formulação-implementação de estratégicas, nós estamos interessados em trazer novidades para a companhia. Por isso buscar inovação é fundamental. Isso tem que fazer parte da cultura da empresa e estar presente em qualquer processo estratégico. Isso permite que ela atinja seus objetivos de crescimento e de vantagem competitiva. (Consultor entrevistado) A questão da ênfase estratégica que uma empresa adota no mercado é largamente analisada na literatura. Esta é representada pela inter-relação entre os fatores mercadológicos atrelados à competição e à estratégia da companhia, dirigindo à definição do processo estratégico como um processo de administração da vantagem competitiva, ou seja, o gerenciamento de um elemento perceptível pelos clientes como algo de valor superior à concorrência e difícil de ser imitado (AAKER, 2001; DAY, 1994; HAMEL e PRAHALAD, 1995; PORTER, 1992;1998). Em empresas com uma cultura orientada ao mercado a ênfase estratégica se centra na busca pela inovação, por novos recursos e por entrega de valor superior aos clientes (KOHLI E JAWORSKY, 1990 e 1993). P3a: Quanto maior a ênfase no desenvolvimento de inovação, maior a efetividade do processo formulaçãoimplementação. P3b: Quanto maior a ênfase na busca por novos recursos, maior a efetividade do processo formulaçãoimplementação. P3c: Quanto maior a busca por entregar valor superior aos clientes, maior a efetividade do processo formulação-implementação. Desenvolvimento de inovação FIGURA 4: ÊNFASE ESTRATÉGICA P3a Busca por novos recursos Busca por entregar valor superior aos clientes Capacidades de marketing P3b P3c Efetividade do processo formulaçãoimplementação 10

11 As capacidades de marketing de uma companhia envolvem sua habilidade para desenvolver serviços ao cliente, para realizar campanhas de comunicação, a qualidade de sua força de vendas e de sua rede de distribuição. Contempla também sua habilidade de desenvolver pesquisas de mercado, a rapidez na introdução de novos produtos e a habilidade para gerar diferenciação em seus produtos (WEERAWARDENA, 2003). Vorhies e Morgan (2004), em seus estudos que avaliam a importância do benchmarking para o desenvolvimento de capacidades de marketing e conseqüentemente de vantagem competitiva sustentável, complementam esta definição ressaltando o papel do planejamento e da implementação das ações de marketing para a performance geral das firmas. Na análise dos resultados de campo, percebem-se tais aspectos de forma clara. Os entrevistados apontam para o grande valor do composto de marketing no processo estratégico das companhias. Ressaltam também a relevância do desenvolvimento de inteligência de marketing para o sucesso da companhia (figura 5). É fundamental que a empresa desenvolva uma inteligência de mercado que saiba analisar e aproveitar oportunidades no mercado em seu processo estratégico. (Assistente de marketing da empresa de telecomunicações.) Lógico que o composto de marketing tem um papel fundamental. Nenhum companhia obtém sucesso em seu processo estratégico se não souber precificar com eficiência, desenvolver produtos de qualidade, comunicar-se com o mercado e distribuir nos locais certos e no tempo certo. (Consultor entrevistado) P4a: Quanto maior a capacidade relacionada ao composto de marketing da empresa, maior a efetividade do processo formulação-implementação. P4b: Quanto maior a inteligência de marketing da empresa, maior a efetividade do processo formulaçãoimplementação. FIGURA 5: CAPACIDADES DE MARKETING Capacidades relacionadas ao P4a Formulação composto de marketing Inteligência de marketing P4b Flexibilidade estratégica Implemantação Recursos Humanos Percebe-se uma acentuada importância atribuída pelos participantes da pesquisa às questões relacionadas aos Recursos Humanos da companhia. Uma serie de estudos empíricos corroboram esta afirmação, ressaltando a contribuição da gestão de RH na performance organizacional (HUSELID ET AL., 1997; WRIGHT ET AL., 1999; FEY ET AL., 2000; KHATRI, 2000). Assim sendo, conforme Saá-Pérez e García-Falcón (2003), as políticas e práticas de RH desenvolvem dos colaboradores, a formação de equipes e a criação de capital intelectual que desenvolvem as capacidades organizacionais. Os autores ressaltam a importância desta questão, afirmando que a forma como uma companhia gerencia seus colaboradores tem impacto direto em seus comportamentos e tais comportamentos influenciam a lucratividade (CHIMHANZI, 2004). Hoje ter equipes preparadas para assumir diferentes atividades, trabalhar em equipe e criar idéias que agreguem valor melhores estratégia serão criadas e implementadas e melhor o desempenho da companhia. (Consultor entrevistado) Em nossa empresa trabalhamos com a idéia de equipes multifuncionais, desenvolvemos as pessoas para que elas criem idéias de valor a companhia e isso tem dado resultados. (Diretor de marketing da empresa de telecomunicações) 11

12 Ogbonna e Harris (2002) corroboram estes achados em seus trabalhos evidenciando o papel da gerência de recursos humanos no desenvolvimento de capacidades organizacionais e seu impacto na performance da companhia. Além disso, o desempenho de um gerenciamento bem sucedido das políticas de RH ajuda a melhorar o valor percebido pelos clientes (LADO e WILSON, 1994). P5a: Quanto maior a capacidade de gerenciar seus colaboradores maior a efetividade das praticas de desenvolvimento organizacional, das equipes multifuncionais e a criação de capital intelectual P5b: Quanto maior a efetividade de praticas de desenvolvimento organizacional maior a efetividade do processo formulação-implementação. P5c: Quanto maior a capacidade de formação de equipes multifuncionais maior a efetividade do processo formulação-implementação. P5d: Quanto maior a capacidade Criação de capital intelectual maior a efetividade do processo formulaçãoimplementação. P5b Politicas e praticas de Recursos Humanos P5a Práticas de desenvolvimento organizacional Formação de equipes multifuncionais Criação de capital intelectual P5c P5d Efetividade do processo formulaçãoimplementação Capacidade e flexibilidade estratégica A literatura aponta para a importância da flexibilidade estratégica como uma capacidade adaptativa e inter-relacionada da organização de transitar entre os processos de formulação e implementação de estratégias. Dickson, Farris e Verbeke (2001) chamaram esta capacidade de pensamento estratégico dinâmico, ressaltando a importância dessa questão, uma vez que no processo estratégico percebe-se um fluxo de influências: do ambiente e do mercado influenciando a empresa levando a busca de um posicionamento e de vantagem competitiva, influenciando a performance financeira e de mercado. Uma série de autores relatam a importância da dinâmico e interdependência entre os processos de formulação e implementação de estratégias (JOHNSON, LEE, SAINI E GROHMAN, 2003, MINZTBERG, 2001; MENON et al., 1999). No desenvolvimento da grounded theory esta questão também recebeu destaque. Muitos entrevistados, em diversos momentos relataram a importância de que os gestores tenham flexibilidade para poder aproveitar insights que surjam ao longo do processo de formulaçãoimplementação de estratégias. Da mesma forma, os participantes enfatizaram a questão da capacidade da companhia para planejar, ou seja a empresa deve estar num momento em que seus gestores disponham de tempo e recursos para poder se engajar num processo estratégico. Os planos estratégicos não podem ser receitas de bolos prontas e definitivas. Pelo contrário devem ser capazes de se adaptar e aproveitar as mudanças ocorridas no mercado. Diretor da empresa de Telecomunicações O sucesso desse processo é função de duas coisas: a capacidade da empresa para planejar e sua motivação para tal. Isso envolve direcionamento de esforços, de tempo e de recursos. Consultor entrevistado Portanto, a partir dos resultados das entrevistas de campo e da pesquisa bibliográfica percebe-se uma relação entre a capacidade e flexibilidade estratégica de uma empresa e sua performance de mercado e financeira. Assim nossa quarta proposição de pesquisa é a seguinte: 12

13 P5a: Quanto maior a capacidade e flexibilidade estratégica de uma empresa no processo de formulação e implementação maior sua performance de mercado. P5a: Quanto maior a capacidade e flexibilidade estratégica de uma empresa no processo de formulação e implementação maior sua performance financeira FIGURA 4: CAPACIDADE E FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA Formulação Performance de mercado Flexibilidade estratégica P5a Implemantação P5b Performance financeira Limitações O desenvolvimento da grounded theory adicionou significantes contribuições ao trabalho. Nesse sentido, possibilitou a identificação de novos fatores e relações para corroborar os insights provenientes da literatura. Tal metodologia é particularmente interessante para estudar um processo complexo, dinâmico e sistêmico como a implementação de estratégias de marketing. A estrutura oferecida pela grounded theory facilita o uso de múltiplas codificações e incorpora dados de diferentes fontes. Apesar disto, este trabalho apresenta limitações. O uso de relatos de percepções retrospectivas dos gestores representa a primeira delas. Mesmo que este desenho de pesquisa seja apropriado para o objeto de estudo deste trabalho, qualquer relato perceptual está sujeito a diversas formas de vieses. Quando se consideram as limitações deste estudo, deve-se também ter em vista seu caráter exploratório. Destaca-se que os fatores apresentados e discutidos não esgotam a totalidade de contribuições feitas até então na literatura de marketing. O conjunto de fatores propostos neste artigo teve como fator de limitação à abrangência dos estudos contemplados. A escolha dos artigos foi baseada nos autores que fizeram contribuições significativas para a área, com trabalhos publicados nos principais periódicos de marketing. Ressalta-se também, que a construção do modelo teórico e das proposições de pesquisa sobre os fatores relacionados ao processo de implementação de estratégias de marketing considerou estes fatores de modo geral, sem restrições referente às características da indústria ou especificidades do mercado. Não restam dúvidas de que muitas das relações que foram propostas,precisam ser verificadas em outros contextos, para que então possam ser passíveis de generalização. Considerações Finais Este trabalho se propôs a clarificar os aspectos relacionados ao processo de formulação e implementação de estratégias de marketing. Assim fazendo, proveu os fundamentos para a mensuração do modelo proposto. Além disso, identificaram-se três grupos de fatores relacionados ao processo estratégico e as inter-relações entre eles. Destaca-se, nesse sentido, o papel da cultura da empresa como a base para o sucesso das estratégias de marketing. Uma cultura de mercado e inovativa impulsiona a eficácia dos planos estratégicos e a conquista de performance superior de mercado e financeira. As proposições de pesquisa apresentadas neste trabalho possuem implicações gerenciais diretas, se confirmadas através de verificações de novos estudos empíricos. Em primeiro lugar, 13

14 este trabalho claramente define os fatores preponderantes para alavancar o sucesso no processo estratégico de uma companhia. Tais fatores podem ser gerenciados com maior ou menor flexibilidade pelas empresas e assim serem alterados para aumentar a eficácia do processo. Acima de tudo, esta pesquisa oferece uma visão geral aos gestores dos fatores relacionados ao sucesso dos planos estratégicos das companhias. Algumas relações importantes apareceram acerca dos aspectos da implementação de estratégias, da importância da cultura da empresa, dos recursos humanos, das capacidades de marketing da companhia e de sua flexibilidade e capacidade estratégica. Os resultados apontam para a relevância de uma cultura inovativa e de mercado, onde todos se engajem no processo estratégico e sejam orientados para realização das metas propostas. A questão da capacidade de marketing da companhia representada pela sua habilidade em conceber com eficiência ações relacionadas ao composto de marketing e de desenvolver inteligência de mercado também recebeu destacada atenção. A análise dos dados demonstra a importância dos fatores relacionados a tais capacidades para o sucesso do processo de formulação-implementação de estratégias. Por fim, a flexibilidade e capacidade estratégica da empresa apareceu como um fator determinante do sucesso deste processo e conseqüentemente da performance de mercado e financeira. Portanto, este trabalho desenvolve esclarecimentos bem específicos acerca dos processos que facilitam o sucesso na formulação-implementação de estratégias de marketing. O modelo de pesquisa aqui proposto representa um esforço para integrar diferentes perspectivas sobre formulação-implementação de estratégias de marketing e para o desenvolvimento da teoria sobre o tema. Apesar disso, em consonância com os propósitos da grounded theory o objetivo desse trabalho foi à construção de teoria e não seu teste. Sugere-se e incentiva-se fortemente a realização de trabalhos para desenvolver medidas sustentáveis sobre formulação-implementação de estratégias e para o teste empírico das proposições de pesquisa aqui apresentadas. Referências AAKER, David. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, Tradução de: Strategic market management. BONOMA, Thomas V. Making your marketing strategies work. Harvard Business Review, Boston, v. 62, p , Mar./Apr CESPEDES, Frank V. Contemporary Perspectives on Strategic Market Planning (Book).. Journal of Marketing, Apr91, Vol. 55 Issue 2, p77, 4p CHIMHANZI, Jacqueline; The impact of marketing/hr interactions on marketing strategy implementation. European Journal of Marketing, Vol. 38 Issue 1/2, p73, 26p DAY, George S. Marketing's contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy Marketing Science, Greenvale, v. 20, n. 4, p , Fall DAY, George S.; MONTGOMERY, D. B. ed. Fundamental issues and directions for Marketing. Journal of Marketing, 63 (1) 1-17, Jan DAY, George S. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, v.58, n.4, p.37-52, oct DAY, George S. Aligning the organization to the market. In: Lehman, D. R. e Jocz, K. E. Reflections on the future of marketing DESHPANDÉ, Rohit; FARLEY, John U.; WEBSTER JR., Frederick E. Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in japanese firms: a quadrad analysis. Journal of Marketing, New York, v. 57, n. 1, p , Jan

15 DICKSON, Peter R.; FARRIS, Paul W.; VERBEKE, Willem J. M. I. Dynamic strategic thinking. Journal of the Academy of Marketing Science, Greenvale, v. 29, n. 3, p , DICKSON E SLOTEGRAAF The paradox of marketing planning capability Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 32, No. 4, ; DRUCKER, Peter. The coming of the new organization. Harvard Business Review, p.45-53, janfeb.1988 FEY, C.F., BJÖRKMAN, I. e PAVLOVSKAYA, A. (2000) The Effect of Human Resource Management Practices on Performance in Russia, International Journal of Human Resource Management, 11: FRANKWICK G. L.; Ward, J. C.Evolving patterns of organizational beliefs in the formation of strategy.. Journal of Marketing, Apr 1994, Vol. 58 Issue 2, p96, 15p. FULLERTON, R. A. How modern is modern Marketing? Marketing s evolution and the myth of the production era. Journal of Marketing, 52 (1): , Winter, HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, Tradução de: Competing for the future. HOMBURG, Christian; PFLESSER, Christian. A multiple-layer model of market-oriented organizational culture: measurement issues and performance outcomes. Journal of Marketing Research, Chicago, v. XXXVII, p , Nov HUNT, Shelby D.; MORGAN, Robert M. The resource-advantage theory of competition: dynamics, path dependencies, and evolutionary dimensions. Journal of Marketing, New York, v. 60, p , Oct HUSELID, M.A., JACKSON, S.E. E SCHULER, R.J. (1997) Technical and strategic HRM effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal 40(1), KHATRI, N. (2000) Managing Human Resource for Competitive Advantage: A Study of Companies in Singapore, International Journal of Human Resource Management, 11: KOHLI, Ajay J.; JAWORSKI, Bernard J. Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, New York, v. 54, p. 1-18, Apr KOHLI, Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J.; KUMAR, Ajith. MARKOR: a measure of market orientation. Journal of Marketing Research, Chicago, v. XXX, p , Nov KOTLER, Phillip. Administração de marketing: análise, planejamento e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, Tradução de: Marketing Management Analysis, planning, implementation, and control. JOHNSON, Jean L.; LEE Ruby P. W. ; SAINI, Amit; GROHMAN Bianca. Market-focused strategic flexibility: advances and an integrative model. Journal of the academy of marketing science, v. 31, n. 1 p , LADO, A.A. e WILSON, M. (1994) Human resource systems and sustained competitive advantage: a competence-based perspective. Academy of Management Review 19(4), MENON, Anil; BHARADWAJ, Sundar G.; ADIDAM, Phani Tej; EDISON, Steven W. Antecedents and consequences of marketing strategy making: a model and a test. Journal of Marketing, New York, v. 63, p , Apr MINTZBERG, Henry. The design school: reconsidering the basis premises of strategic management. Strategic Management Journal, Chichester, v. 11, p , NOBLE, Charles H.; MOKWA, Michael P. Implementing marketing strategies: developing and testing a managerial theory. Journal of Marketing; New York, v. 63, n. 4, p , Oct NOBLE, Charles H.; RAJIV, K. Sinha e KUMAR Ajith. Market orientations and alternative strategic orientations: a longitudinal assement of performance implications. Jounal of Marketing, v. 66, n. 3, p , oct b OGBONNA, Emmanuel. The performance implications of management fads and fashions: an empirical study. By:; Harris, Lloyd C.. Journal of Strategic Marketing, Mar2002, Vol. 10 Issue 1, p. 47. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, Tradução de: Competitive advantage. 15

16 PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, p Título original: Strategy. RUEKERT, Robert W.; WALKER JR., Orville C. Marketing s interaction with other functional units: a conceptual framework and empirical evidence. Journal of Marketing, New York, v. 51, n. 1, p. 1-19, Jan RUST, R. T.; AMBLER, T.; CARPENTER G. S., KUMAR V. E SRIVASTASA R. K. Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Marketing, Oct2004, Vol. 68 Issue 4. SAÁ-PÉREZ, P.; GARCÍA-FALCÓN, J. M. A resource-based view of human resource management and organizational capabilities development. International Journal of Human Resource Management, Feb2002, Vol. 13 Issue 1, p123, 18p SINGH, K. The effect of human resources practices on firm performance in India. Human Resource Development International, Mar2003, Vol. 6 Issue 1, p101, 16p Schuler, e Jackson SRIVASTASA, Rajendra K. SHERVANI; SHERVANI, Tasadduq A.; FAHEY, Liam.. Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing Journal of Marketing; Special Issue, Vol. 63 Issue 4, p168, 12p STRAUSS, Alselm L. Qualitative analysis for social scientists. Cambridge: Cambridge University, STRAUSS, Alselm L.; CORBIN, Juliet. Basics of qualitative research: grounded theory procedures and techniques. Newbury Park: Sage, Grounded theory methodology: an overview. In: DENZIN, Norman K.; TOALDO, A. M. Formação da estratégia de marketing : a construção de um modelo teórico / Ana Maria Machado Toaldo. Porto Alegre, Tese (Doutorado) UFRGS, Escola de Administração. VARADARAJAN, P. Rajan; JAYACHANDRAN, Satish. Marketing strategy: an assessment of the state of the field and outlook. Journal of the Academy of Marketing Science, Greenvalle, v. 27, n. 2, p , Spring VORHIES, Douglas W; MORGAN, NEIL A. Benchmarking marketing capabilities for sustainable competitive advantage. Journal of Marketing, New York, v. 69, n. 1, p , Jan WEBSTER, Jr. Frederick. The future role of marketing in the organization. In: LEHMAN, Donald; JOCZ, Katherine. Reflections on the futures of marketing. Cambridge: Marketing Science Institute WIND, Yoram; ROBERTSON, Thomas S. Marketing strategy: new directions for theory and research. Journal of Marketing, New York, v.47, p , Spring WEERAWARDENA, Jay. The role of marketing capability in innovation-based competitive strategy. Journal of Strategic Marketing, Mar. 2003, Vol. 11 Issue 1, p15, 21p WORKMAN Jr. Marketing's limited role in new product development in one computer systems firm.. Journal of Marketing Research (JMR), Nov93, Vol. 30 Issue 4, p405 WRIGHT, P.M., MCCORMICK, B., SHERMAN, W.A. and MCMAHAN, G.C.. The Role of HumanResource Practices in Petro-Chemical Re. nery Performance, International Journal of Human Resource Management, 1999; 10(4):

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Gestão Estratégica de Marketing

Gestão Estratégica de Marketing Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos

Carreira: definição de papéis e comparação de modelos 1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani BI Business Intelligence A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Análise do Ambiente estudo aprofundado

Análise do Ambiente estudo aprofundado Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5

Leia mais

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO. Prof.: Daniela Pedroso Campos

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO. Prof.: Daniela Pedroso Campos FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof.: Daniela Pedroso Campos Objetivo Geral: Compreender o que é Administração, o que os administradores fazem e quais os princípios, as técnicas e as ferramentas que direcionam

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário

Leia mais

Estratégia de Orientação para o Mercado (OPM): breve revisão de conceitos e escalas de mensuração

Estratégia de Orientação para o Mercado (OPM): breve revisão de conceitos e escalas de mensuração Estratégia de para o Mercado (OPM): breve revisão de conceitos e escalas de mensuração Miguel Rivera PERES JÚNIOR 1 ; Jordan Assis REIS 2 1 Professor do IFMG Campus Formiga. Rua Padre Alberico, s/n. Formiga,MG

Leia mais

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO INTRODUÇÃO Os processos empresariais são fluxos de valor

Leia mais

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização DISCIPLINA: Introdução à Administração FONTE: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

IMPORTANTES ÁREAS PARA SUCESSO DE UMA EMPRESA

IMPORTANTES ÁREAS PARA SUCESSO DE UMA EMPRESA IMPORTANTES ÁREAS PARA SUCESSO DE UMA EMPRESA SILVA, Paulo Henrique Rodrigues da Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerencias E-mail: ph.rs@hotmail.com SILVA, Thiago Ferreira da Docente da Faculdade

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

O Livro Schindler do Navegador Definindo os objetivos. Preparando o caminho. Diretrizes estratégicas para o sucesso no mercado de elevadores e

O Livro Schindler do Navegador Definindo os objetivos. Preparando o caminho. Diretrizes estratégicas para o sucesso no mercado de elevadores e O Livro Schindler do Navegador Definindo os objetivos. Preparando o caminho. Diretrizes estratégicas para o sucesso no mercado de elevadores e escadas. Jürgen Tinggren Nosso compromisso Caros colegas Miguel

Leia mais

Empreendedorismo de Negócios com Informática

Empreendedorismo de Negócios com Informática Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo

Leia mais

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA

Leia mais

As Organizações e a Teoria Organizacional

As Organizações e a Teoria Organizacional Página 1 de 6 As Organizações e a Teoria Organizacional Autora: Sara Fichman Raskin Este texto é totalmente baseado no primeiro capítulo do livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth,

Leia mais

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS - FAN CEUNSP SALTO /SP CURSO DE TECNOLOGIA EM MARKETING TRABALHO INTERDISCIPLINAR

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS - FAN CEUNSP SALTO /SP CURSO DE TECNOLOGIA EM MARKETING TRABALHO INTERDISCIPLINAR APRESENTAÇÃO DO TI O Trabalho Interdisciplinar é um projeto desenvolvido ao longo dos dois primeiros bimestres do curso. Os alunos tem a oportunidade de visualizar a unidade da estrutura curricular do

Leia mais

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 5: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance

Leia mais

Vantagens Competitivas (de Michael Porter)

Vantagens Competitivas (de Michael Porter) Vantagens Competitivas (de Michael Porter) CURSO: Administração DISCIPLINA: Comércio Exterior FONTE: SOARES, Claudio César. Introdução ao Comércio Exterior Fundamentos Teóricos do Comércio Internacional.

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

Seção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem

Seção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem Seção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem www.bettercotton.org Orientação Text to go here O documento Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem da BCI proporciona uma estrutura para medir as mudanças

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

Como organizar um processo de planejamento estratégico

Como organizar um processo de planejamento estratégico Como organizar um processo de planejamento estratégico Introdução Planejamento estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

ANÁLISE DA ATUAÇÃO DO LÍDER NO SETOR DE SERVIÇO SOCIAL DA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO CONCHECITA CIARLINI MOSSORÓ/RN

ANÁLISE DA ATUAÇÃO DO LÍDER NO SETOR DE SERVIÇO SOCIAL DA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO CONCHECITA CIARLINI MOSSORÓ/RN 25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 ANÁLISE DA ATUAÇÃO DO LÍDER NO SETOR DE SERVIÇO SOCIAL DA UNIDADE DE PRONTO ATENDIMENTO CONCHECITA CIARLINI MOSSORÓ/RN Paula Gurgel Dantas 1, Andréa Kaliany

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

Gestão de pessoas: revisão de conceitos

Gestão de pessoas: revisão de conceitos Glaucia Falcone Fonseca Chegamos ao final de nosso curso e vale a pena fazer uma retrospectiva sobre os principais aspectos da gestão de pessoas, algo tão importante no atual mundo do trabalho, caracterizado

Leia mais

OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivo Geral da Disciplina: Apresentar

Leia mais

CRI Minas Centro de Referência em Inovação Inovação e Comportamento Humano

CRI Minas Centro de Referência em Inovação Inovação e Comportamento Humano CRI Minas Centro de Referência em Inovação Inovação e Comportamento Humano Núcleo de Inovação Comportamento Humano Inovativo Comportamento Humano Inovativo em uma organização é resultado da interação de

Leia mais

3. Estratégia e Planejamento

3. Estratégia e Planejamento 3. Estratégia e Planejamento Conteúdo 1. Conceito de Estratégia 2. Vantagem Competitiva 3 Estratégias Competitivas 4. Planejamento 1 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Administração de Pequenas Empresas

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados

Leia mais

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000 ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Gestão da Qualidade 2005 1 As Normas da família ISO 9000 ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica

Leia mais

componentes e fatores condicionantes Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos Glaucia Falcone Fonseca

componentes e fatores condicionantes Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos Glaucia Falcone Fonseca Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos componentes e fatores condicionantes Glaucia Falcone Fonseca Nos dias de hoje, em todas as organizações, seja ela voltada para serviços, ramo industrial

Leia mais

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING. Prof. Esp. Lucas Cruz

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING. Prof. Esp. Lucas Cruz DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING Prof. Esp. Lucas Cruz Estabelecimento de metas Os objetivos devem atender aos critérios: ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

4 Metodologia e estratégia de abordagem

4 Metodologia e estratégia de abordagem 50 4 Metodologia e estratégia de abordagem O problema de diagnóstico para melhoria da qualidade percebida pelos clientes é abordado a partir da identificação de diferenças (gaps) significativas entre o

Leia mais

ISO 9001:2015 Nos preparando para recebê-la! 4 - Contextualizando a organização 6 - Planejamento

ISO 9001:2015 Nos preparando para recebê-la! 4 - Contextualizando a organização 6 - Planejamento ISO 9001:2015 Nos preparando para recebê-la! 4 - Contextualizando a organização 6 - Planejamento 08 de Maio, 2015 Palestrante: Silvana Chaves SILVANA APARECIDA CHAVES Cursando MBA de Gestão Ambiental e

Leia mais

11 de maio de 2011. Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica

11 de maio de 2011. Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica 11 de maio de 2011 Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica 1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO SPAECE-ALFA E DAS AVALIAÇÕES DO PRÊMIO ESCOLA NOTA DEZ _ 2ª Etapa 1. INTRODUÇÃO Em 1990, o Sistema de Avaliação

Leia mais

(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000)

(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000) de Marketing e Estratégias de Marketing Parte 01 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Marcoambiente Ambiente setorial Estratégia Administração Estratégica Estratégico Organização / Direção Estratégia

Leia mais

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região (http://www.trt23.jus.br) Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard José Silva Barbosa Assessor de Planejamento e Gestão Setembro/2009 Objetivos Apresentar a

Leia mais

A Gestão, os Sistemas de Informação e a Informação nas Organizações

A Gestão, os Sistemas de Informação e a Informação nas Organizações Introdução: Os Sistemas de Informação (SI) enquanto assunto de gestão têm cerca de 30 anos de idade e a sua evolução ao longo destes últimos anos tem sido tão dramática como irregular. A importância dos

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão

Leia mais

PESQUISA-AÇÃO DICIONÁRIO

PESQUISA-AÇÃO DICIONÁRIO PESQUISA-AÇÃO Forma de pesquisa interativa que visa compreender as causas de uma situação e produzir mudanças. O foco está em resolver algum problema encontrado por indivíduos ou por grupos, sejam eles

Leia mais

O sucesso na Interaçao com o Conselho

O sucesso na Interaçao com o Conselho 24-09-2013 14:45 O sucesso na Interaçao com o Conselho Jose Francisco Moraes QAIP Team Leader IIA Brasil ESTOU PREPARADO PARA: SER PROMOVIDO? Promovido = dar publicidade a uma imagem pessoal desejada Foco

Leia mais

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que

Leia mais

Missão, Visão e Valores

Missão, Visão e Valores , Visão e Valores Disciplina: Planejamento Estratégico Página: 1 Aula: 12 Introdução Página: 2 A primeira etapa no Planejamento Estratégico é estabelecer missão, visão e valores para a Organização; As

Leia mais

Controle ou Acompanhamento Estratégico

Controle ou Acompanhamento Estratégico 1 Universidade Paulista UNIP ICSC Instituto de Ciências Sociais e Comunicação Cursos de Administração Apostila 9 Controle ou Acompanhamento Estratégico A implementação bem sucedida da estratégia requer

Leia mais

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper

Leia mais

Estratégia de negócio, segmentação e posicionamento Prof. Dr. Raul Amaral

Estratégia de negócio, segmentação e posicionamento Prof. Dr. Raul Amaral Estratégia de negócio, segmentação e posicionamento Prof. Dr. Raul Amaral Estratégia de negócio, estratégias de segmentação e posicionamento. Análise do potencial de demanda. Definição da missão. liderança.

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Estrutura de um Sistema de Informação Vimos

Leia mais

Os desafios para a inovação no Brasil. Maximiliano Selistre Carlomagno

Os desafios para a inovação no Brasil. Maximiliano Selistre Carlomagno Os desafios para a inovação no Brasil Maximiliano Selistre Carlomagno Sobre a Pesquisa A pesquisa foi realizada em parceria pelo IEL/RS e empresa Innoscience Consultoria em Gestão da Inovação durante

Leia mais

Mapas de Rotas Tecnológicas Roadmaps Conceitos, Tipos e Etapas de Elaboração. LELIO FELLOWS FILHO 05 de julho de 2007

Mapas de Rotas Tecnológicas Roadmaps Conceitos, Tipos e Etapas de Elaboração. LELIO FELLOWS FILHO 05 de julho de 2007 Mapas de Rotas Tecnológicas Roadmaps Conceitos, Tipos e Etapas de Elaboração LELIO FELLOWS FILHO 05 de julho de 2007 ROADMAP: do quê se trata Os mapas tecnológicos ou technology roadmaps fazem parte das

Leia mais

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até

Leia mais

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com

Leia mais

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS 1. Revolução industrial: Surgimento das primeiras organizações e como consequência, a competição pelo mercado de commodities. 2.

Leia mais

PESQUISA DE ENGAJAMENTO/COMPROMETIMENTO, DE CLIMA ORGANIZACIONAL OU DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES?

PESQUISA DE ENGAJAMENTO/COMPROMETIMENTO, DE CLIMA ORGANIZACIONAL OU DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES? PESQUISA DE ENGAJAMENTO/COMPROMETIMENTO, DE CLIMA ORGANIZACIONAL OU DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES? Engajamento/comprometimento do colaborador: estado em que esse se encontra de genuíno envolvimento,

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking

Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING ESTRATÉGICO MARKETING ESTRATÉGICO O conceito de marketing é uma abordagem do negócio. HOOLEY; SAUNDERS, 1996 Esta afirmação lembra que todos na organização devem se ocupar do marketing. O conceito de marketing não

Leia mais

Wesley Vaz, MSc., CISA

Wesley Vaz, MSc., CISA Wesley Vaz, MSc., CISA Objetivos Ao final da palestra, os participantes deverão ser capazes de: Identificar e compreender os princípios do Cobit 5; Identificar e conhecer as características dos elementos

Leia mais

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Estratégia Competitiva é o conjunto de planos, políticas,

Leia mais

Marketing. Aula 04. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

Marketing. Aula 04. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Marketing Aula 04 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades, conteúdos multimídia e

Leia mais

e-business Novas Tendências Tecnologias da Informação com aplicabilidade ao RH

e-business Novas Tendências Tecnologias da Informação com aplicabilidade ao RH Tecnologias da Informação com aplicabilidade ao RH e-rh / Recursos Humanos Virtual Novas Tendências Como já foi visto com o advento da globalização e do crescimento da tecnologia e a difusão da Internet,

Leia mais

Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento

Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento De Luís Cláudio S. Pinho As organizações buscam continuamente gerar valor para maximizar a riqueza no longo prazo e, conseqüentemente,

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais