Uma análise da Gestão da Qualidade Total em uma instituição de serviços de saúde

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1 Uma análise da Gestão da Qualidade Total em uma instituição de serviços de saúde Antonio Gil da Costa Júnior (UNIFEI) João Batista Turrioni (UNIFEI) Resumo A Gestão da Qualidade Total tem-se mostrado como uma das melhores alternativas para se alcançar vantagens competitivas em mercados cada vez mais acirrados, desenvolvendo habilidades gerenciais nas pessoas, a mentalidade da produtividade e da competitividade, focalizando os clientes e ampliando a capacidade de obtenção de resultados, para assegurar a sobrevivência e a prosperidade das organizações. Neste artigo, são abordados os diversos conceitos de qualidade assim como uma evolução da qualidade até a Gestão da Qualidade Total. Também é apresentada a definição de serviços e a importância da qualidade nos serviços de saúde. Finalizando, é apresentado um estudo de caso realizado na Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS que, desde 1993, vem implantando a Gestão da Qualidade Total. Palavras chave: Gestão da Qualidade Total, Serviços, Saúde. 1. Introdução O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações - econômicas, políticas e sociais - que têm levado as empresas a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para atenderem as necessidades dos clientes. Mais especificamente, a aceleração do processo de internacionalização da economia impôs às organizações empresariais uma nova realidade, onde apenas ficarão na arena competitiva as empresas mais adaptáveis às novas regras do ambiente empresarial, caracterizado pelas rápidas e constantes mudanças. A Gestão da Qualidade Total, ou simplesmente TQM, tem-se mostrado, segundo a Fundação Christiano Ottoni (1996), como uma das melhores alternativas para se alcançar vantagens competitivas neste mercado cada vez mais acirrado, desenvolvendo habilidades gerenciais nas pessoas, a mentalidade da produtividade e da competitividade, focalizando os clientes e ampliando a capacidade de obtenção de resultados, para assegurar a sobrevivência e a prosperidade das organizações. Este artigo tem como objetivo apresentar a evolução da qualidade ao longo da história, as definições de Qualidade e Gestão da Qualidade Total assim como a importância desta filosofia para as empresas. Também é abordada a questão da qualidade nos serviços de saúde. Para fundamentar o artigo, é apresentada a experiência real de uma instituição prestadora de serviços na área de saúde, a Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS que, desde 1993, vem implantando a Gestão da Qualidade Total. 2. A evolução da qualidade Segundo Garvin (1992), quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo aos poucos, através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. É produto de uma série de descobertas que remontam a um século atrás. No princípio a ênfase da qualidade era voltada para a inspeção. A inspeção perdurou-se até o surgimento e utilização do controle estatístico da qualidade. Em seguida, a qualidade passou a ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 ser tratada como responsabilidade de todos na organização. Até atualmente, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e serem consideradas essenciais para o sucesso estratégico. Se anteriormente a qualidade era tratada como um território exclusivo dos departamentos de produção e operações, hoje ela abarca funções diversificadas em toda a organização. 3. Definições de qualidade A qualidade possui diversas definições, variando de autor para autor, conforme o enfoque dado no ato da sua elaboração. Deming (1990) diz que um produto para ter qualidade deve satisfazer aos seus clientes. Textualmente ele diz que a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia. Por sua vez, Juran (1991), afirma que um produto para ter qualidade deve ser adequado ao uso que se fizer dele. Assim, qualidade é adequação ao uso. Para Crosby (1979), outro dos precursores da filosofia da qualidade, um produto para ter qualidade deve ser produzido de acordo com as suas especificações. Em suas palavras, qualidade é conformidade com as exigências. Já na visão de Ishikawa (1993), qualidade é atender as expectativas dos clientes a um certo custo. Em contrapartida, para Feingenbaum (1961), qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto. E na percepção de Campos (1992), um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. 4. Gestão da Qualidade Total Para Campos (1992), Gestão da Qualidade Total pode ser definida como uma filosofia de administração com o foco no cliente e que utiliza a melhoria contínua como um dos princípios para obter vantagem competitiva. A Gestão da Qualidade Total também pode ser definida como um conjunto de princípios, métodos, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para a administração de uma organização. Segundo Sashkin e Kiser (1994), TQM significa que a cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamentos. Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta qualidade. É necessário ter sempre em mente que as ferramentas e as técnicas não são TQM. Nem o treinamento de todos os funcionários no uso dessas ferramentas e técnicas implementarão a TQM de forma eficaz. A TQM opera apenas quando o valor da qualidade para os clientes é uma parte importante da cultura da organização. Assim, a TQM deve desenvolver-se como elemento integral da cultura de uma organização. O conjunto de valores e crenças precisa ser parte importante da cultura. Conforme Sashkin e Kiser (1994), para sustentar a TQM, os valores e crenças que definem a cultura de uma organização precisam basear-se nos pressupostos da TQM. 5. Qualidade em serviços 5.1 Conceituação de serviço A maioria dos autores conceitua serviço através da sua comparação com os bens materiais, enquanto resultado de um processo produtivo. Todos são unânimes, entretanto, em dizer que a palavra atividade é fundamental para distinguir serviço de objeto. Assim, serviço é a atividade que facilita a vida do cliente. ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 A definição de serviço como uma atividade, ajudou muito a elucidar a necessidade de uma gestão da qualidade específica para serviços (ALBRECHT, 1992). Segundo Kotler (2000), uma das mega-tendências da nossa era é o crescimento do fornecimento e consumo de serviços. Para esse autor, serviço por definição é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada, podendo estar ou não vinculado a um produto físico. 5.2 Importância da qualidade para empresas do setor de saúde Para Johnson e Omachonu (1995) as organizações de serviços na área de saúde são de grande importância no contexto nacional e internacional e suas ações provocam repercussões nos ambientes econômico, político, social e cultural. As novas configurações econômicas que vêm sendo delineadas a crise do Estado e a competitividade e a própria importância da atividade sanitária, têm gerado um movimento mundial que busca o aprimoramento dos seus modelos de gestão. Ainda segundo Johnson e Omachonu (1995) atualmente, as organizações de serviços na área de saúde, públicas e privadas, que não visam à gestão da qualidade, acabam por empregar seus recursos de forma ineficiente e ineficaz, não apenas influenciando diretamente nos seus resultados, como afetando até mesmo sua capacidade de sobrevivência no mercado, tornandoas incapazes de acompanhar a evolução pela qual passa a Saúde: tecnológica; epidemiológica; quanto à regulação estatal; e mercadológica, que busca a excelência no atendimento com baixo custo e o foco no cliente. 6. Implantação da Gestão da Qualidade Total na Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre Rio Grande do Sul, é uma instituição filantrópica, de direito privado, sem fins lucrativos. Sua principal função social é manter hospitais e serviços assistenciais à população, além de ser um centro de educação, ensino e pesquisa. Fundada em 1803, a instituição é um complexo composto por seis unidades hospitalares com quase dois mil leitos. São cerca de cinco mil funcionários e 900 médicos. Mais de 90% dos atendimentos são de pacientes do SUS (Sistema Único de Saúde). Conforme Xavier et al. (1997) na década de 70 e no início dos anos 80, a Santa Casa viveu sob condições precárias de funcionamento: instalações pobres e sucateadas; verbas escassas; administração amadora; funcionários desanimados; médicos prescrevendo apenas medicamentos disponíveis, etc. A mídia noticiava, periodicamente, ameaças de fechamento. Havia pouco auxílio governamental, e a sobrevivência da Santa Casa correu sério risco. A partir de 1983, a Santa Casa passou a adotar uma política de modernização administrativa com a contratação de uma equipe de administradores profissionais, o que criou condições favoráveis para a implantação, a partir de 1993, de um novo modelo gerencial: a Gestão da Qualidade Total. Essas inovações gerenciais produziram uma mudança significativa na Santa Casa. 6.1 Antecedentes Em 1983, o governo do Rio Grande do Sul cedeu um grupo de administradores para gerir a Santa Casa de maneira profissional. Iniciou-se, então, um processo que trouxe profundas mudanças na organização. No período , a Santa Casa procurou soluções para seus problemas básicos. Mudou o modelo da estrutura diretiva e o quadro de gerências. Racionalizou os serviços e investiu em ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 infra-estrutura básica. Retomou os serviços de terceiros. Como resultado, conseguiu o saneamento financeiro, o resgate do crédito e da credibilidade junto aos fornecedores, o reconhecimento como hospital-escola, o suprimento das necessidades básicas e o desenvolvimento de recursos humanos. Entre 1988 e 1992, a instituição priorizou a modernização da sua estrutura organizacional. Para conseguir atingir esse objetivo, definiu a estrutura funcional, implantou o planejamento estratégico, realizou investimentos diversos, enfatizou a produtividade e democratização das informações, formou e capacitou recursos humanos (técnicos e gerentes), adotou a administração por objetivos e disseminou a cultura da informática. 6.2 O novo modelo gerencial De 1993 até o momento atual, a Santa Casa vem implantando uma política institucional com o objetivo de melhorar e ampliar a assistência médico-hospitalar. Essa foi a alternativa identificada para garantir a sobrevivência e o crescimento da organização. Uma das visões, compartilhadas na época, era tornar o Complexo Hospitalar referência nacional em 2003, quando a organização completasse 200 anos. O principal instrumento que a Santa Casa utiliza para alcançar esse objetivo é a Gestão da Qualidade Total. A implantação do Programa TQM começou em 1993 e se dividiu em quatro etapas: 1. Mobilização Gerencial para a Qualidade: A primeira etapa ocorreu no primeiro semestre de 1993, com a constituição do Conselho e do Núcleo da Qualidade, a formação dos Grupos de Solução de Problemas (GSP), e a identificação e contratação de consultoria externa. O Conselho da Qualidade tem a função de deliberar sobre a estratégia e as ações do programa de qualidade. Participam do conselho a Direção Executiva, as chefias setoriais (gerências) e as chefias intermediárias (supervisores). O Núcleo da Qualidade exerce o papel executivo na implantação da gestão da qualidade. Atuam no órgão os gerentes financeiro e de recursos humanos e o assessor da direção médica. O Conselho da Qualidade criou os Grupos de Soluções de Problemas (GSPs) e priorizou os principais problemas da organização nos setores de segurança, comunicação e telefonia, vestuário, serviço médico, de pessoal, refeitório, roupas e uniformes, e distâncias e trajetos. 2. Capacitação de Recursos Humanos para o Programa da Qualidade: A segunda etapa embora considerada permanente, ocorreu, principalmente, no segundo semestre de 1993 e no primeiro semestre de Para a efetiva capacitação dos funcionários, a Santa Casa desenvolveu as seguintes atividades: ciclo de palestras internas e externas sobre gestão da qualidade; visitas a empresas; participação de funcionários em eventos externos (cursos, palestras, seminários e congressos); ciclo de palestras internas; capacitação em 5 S e cursos internos. 3. O Planejamento da Implantação: A terceira etapa desenvolveu-se durante o ano de 1994, paralelamente às etapas de educação e treinamento e de aplicação da gestão da qualidade. O plano de implantação da gestão da qualidade, consolidou ações nas áreas de apoio administrativo-operacional, infra-estrutura médico-assistencial e produto clínico. Com as seguintes linhas principais: promoção e divulgação do Programa TQM; educação e treinamento; crescimento do ser humano; gerenciamento da rotina; gerenciamento pelas diretrizes; e garantia da qualidade. Ainda na etapa de planejamento, a Santa Casa aderiu, oficialmente, ao Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 4. A Aplicação da Gestão da Qualidade: A quarta etapa foi iniciada a partir do segundo semestre de 1994, após o cumprimento das etapas preliminares. Nessa etapa, foram consolidados o Programa 5 S e a implantação do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes. Um grupo de vinte gerentes intermediários - que receberam capacitação básica em gestão da qualidade na Fundação Christiano Ottoni, vinculada à Faculdade de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais - passou a liderar, após o treinamento, o processo de implantação nos diversos setores da Santa Casa. A instituição contratou serviços de consultoria externa somente para definir a estratégia de implantação (terceira etapa do plano de implantação) e antes de iniciar o gerenciamento da rotina. Desde o início do processo de implantação, o Núcleo da Qualidade assumiu uma postura ativa com relação à consultoria externa. Isso permitiu à instituição absorver conhecimentos importantes de especialistas sem, no entanto, abrir mão da definição da estratégia de implantação do programa. 6.3 Atividades Implantadas na Gestão da Qualidade Total na Santa Casa 1. O Crescimento do Ser Humano: A preocupação com o crescimento do ser humano é um importante aspecto do Programa de Gestão da Qualidade da Santa Casa. Além dos eventos de educação e treinamento, os funcionários são homenageados publicamente sempre que recebem um elogio de pacientes e familiares. Foi também implantado o Programa 5 S. Uma importante mudança comportamental ocorreu entre os funcionários desde o início das atividades. Hoje, as pessoas se consideram responsáveis pelo sucesso do programa em suas áreas. Por isso, participam ativamente, e o programa passou a ser um meio importante de crescimento pessoal e profissional. 2. Gerenciamento da Rotina: O Gerenciamento da Rotina foi implantado para melhorar a qualidade dos serviços e aumentar a produtividade no atendimento. Ações realizadas: revisão e definição da missão; macro-fluxogramas; mapeamento dos processos e identificação das necessidades dos clientes. Implantação do Controle Estatístico de Processos. 3. Gerenciamento pelas Diretrizes: O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) passou a ser utilizado para traçar linhas de ação a curto, médio e longo-prazos. Com o GPD a alta direção desdobra, de forma metódica e articulada, suas diretrizes para todos os níveis organizacionais. 4. Participação dos Médicos: A participação ativa dos médicos é um dos grandes desafios que os programas de implantação da gestão da qualidade enfrentam em hospitais e outras instituições de saúde. Para tratar dessa questão, o Núcleo da Qualidade adotou a estratégia de convocar os médicos para liderar as atividades que visam à melhoria dos processos. 5. Ações de Marketing: Desde 1993, a instituição implementa o Sistema de Informações de Marketing (SIM) com o propósito de divulgar suas atividades para o público interno e o externo (cartazes, folders, revistas, malas diretas, cartas e correspondências, vídeos, eventos, pesquisas, etc.). Além disso, o SIM é responsável pelas pesquisas de satisfação, que fornecem importantes informações sobre como os clientes avaliam os serviços prestados pelas unidades da Santa Casa além de permitirem a apresentação de comentários e sugestões. As pesquisas informam, ainda, o perfil da clientela, sua origem, como chegou ou tomou conhecimento dos serviços da instituição, etc. 6.4 Resultados alcançados Como resultado da modernização administrativa e da implantação da Gestão da Qualidade Total, a Santa Casa de Porto Alegre recebeu, nos últimos anos, diversas demonstrações de reconhecimento da sociedade civil e de organizações nacionais e internacionais: ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 Satisfação dos Clientes: nos últimos anos, as pesquisas de satisfação dos pacientes e familiares demonstram altos índices de aprovação (O grau de satisfação dos clientes aumentou de 91,2% em 1997 para 98% em 2000); Racionalização e melhoria dos processos (significativa redução nos custos administrativos e operacionais); O número de consultas aumentou de em 1997 para em As internações aumentaram de para no mesmo período. A média de permanência dos pacientes no Hospital diminuiu de oito dias em 1997 para 7,5 dias 2000; O grau de satisfação dos funcionários aumentou de 77,5% em 1997 para 88,5% em 2000; A receita da instituição aumentou de R$ 102 milhões em 1997 para R$ 134 milhões em 2000; Em 2000 fechou o balanço com um superávit operacional de R$ 1,851 milhão. (Nada mal para quem amargou, em 1996, prejuízo de R$ 6,870 milhões); Reconhecimento da sociedade: matérias na imprensa e contribuições diretas (doações) de empresários e da comunidade em geral comprovam que o mercado e a sociedade reconhecem a liderança e o desempenho da instituição; Prêmio UNICEF: em junho de 1995, recebeu o Certificado "Hospital Amigo da Criança" conferido pela OMS / UNICEF; Benchmarking concedido: instituições de todo o país manifestam, com freqüência, interesse em visitar a Santa Casa para conhecer o sistema de gestão e as experiências nas áreas técnica e assistencial. O Dia do Benchmarking Concedido, que ocorre sempre na última quarta-feira do mês, apresenta a profissionais de empresas privadas e instituições públicas a evolução da gestão na Santa Casa e do programa de implantação da gestão da qualidade. Nesse dia, representantes das organizações podem visitar, se interessados, as diversas áreas do hospital; Convites: diversas instituições convidam, cada vez com maior freqüência, profissionais da Santa Casa para participar como palestrantes em eventos; Estão quase prontas as obras do seu sétimo hospital, que será o primeiro da América Latina para realização de todos os tipos de transplante de órgãos. Também está construindo um novo hospital da criança; Prêmio Qualidade RS - Troféu Bronze 1998; Prêmio Qualidade RS - Troféu Prata 1999; Prêmio Qualidade RS - Troféu Ouro 2000; Prêmio Qualidade RS - Troféu Ouro 2001; Prêmio Top Ser Humano 2001; Prêmio de Qualidade Hospitalar 2001 Categoria Nacional; Prêmio Nacional de Qualidade Dificuldades As dificuldades enfrentadas pela Santa Casa, na implantação da gestão da qualidade, estão ligadas, em grande parte, ao seu pioneirismo. Quando a instituição adotou esse modelo gerencial, em 1993, não existiam, no Brasil, organizações de saúde com experiências práticas que servissem de referência. A Gestão da Qualidade Total, apesar de consagrada no setor industrial, não havia sido experimentada em hospitais. A solução foi conhecer as experiências de implantação de empresas privadas e construir uma estratégia de implantação adequada à ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 realidade de empresas de prestação de serviços, especialmente do setor de saúde. 7. Conclusão A economia global atual marcada por rápidas transformações aliada ao mercado atual evidenciado pela forte concorrência, faz com que as empresas necessitem de se adaptar aceleradamente às mudanças. O setor de serviços de saúde, segundo Soares Junior (2002), está sendo alvo de uma grande revolução técnico-científica e tecnológica. Novos procedimentos clínicos e cirúrgicos, juntamente com novos equipamentos, materiais e medicamentos ampliaram em muito a resolutividade nas diversas especialidades. Ainda conforme Soares Junior (2002), todo este quadro delineado de avanços contrasta com a situação da maioria das empresas de serviços de saúde, nos diferentes segmentos: públicos, privados e filantrópicos, que vivem um quadro de extrema deterioração: dívidas exorbitantes, dependência exclusiva de recursos do governo, falta de investimentos e modernização, funcionários despreparados, alto custo dos atendimentos e serviços oferecidos de baixa qualidade. A Gestão da Qualidade Total, de acordo com a Fundação Christiano Ottoni (1996), mostra-se como uma das melhores alternativas para as empresas se adaptarem a essas novas mudanças, desenvolvendo habilidades gerenciais, a mentalidade da produtividade e competitividade, o foco no cliente e a capacidade de obtenção de resultados para assegurar a sobrevivência e a prosperidade das organizações. Através da análise do caso da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS, pôde-se verificar, por meio de dados reais, o impacto positivo e as significativas mudanças causadas por um sistema de Gestão da Qualidade Total, que conseguiu superar momentos de adversidades e alcançar um alto grau de qualidade nos serviços prestados, a diminuição dos custos administrativos e operacionais e principalmente com o aumento da satisfação dos clientes. Desta forma, a Santa Casa mostrou que com um trabalho árduo em TQM, as empresas de serviço de saúde podem conseguir alcançar suas metas e atender às necessidades dos clientes, assim como a Santa Casa conseguiu atingir seu objetivo e tornar-se empresa líder em prestação de serviços de saúde com o reconhecimento de toda a sociedade. Referências ALBRECHT, K. (1992) - Revolução nos serviços: Como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 2. ed. São Paulo: Pioneira. CAMPOS, V. F. (1992) - TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni. CROSBY, P. B. (1979) - Quality is free. Nova Iorque: New American Library. DEMING, W. E. (1990) - Qualidade: a Revolução da Administração. Tradução de Clave Comunicações. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva. FEINGENBAUM, A. V. (1961) - Total quality control. Nova Iorque: McGraw Hill. FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI. (1996) - Gestão pela qualidade total em serviços (casos reais). Belo Horizonte: FCO Fundação Christiano Ottoni. GARVIN, D. A. (1992) - Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. ISHIKAWA, K. (1993) - Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Trad. Iliana Torres. Rio de Janeiro: Campus. JOHNSON, J. A. OMACHONU, V. K. (1995) - Total quality management as a health care corporate strategy. International Journal of Healthcare Quality Assurance. Vol. 8. Pages JURAN, J. M., GRYNA, F. M. (1991) - Controle da qualidade handbook. São Paulo: Makron, McGraw-Hill. ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 KOTLER, P. (2000) - Administração de marketing. 10. Ed, São Paulo: Makron Books. SASHKIN, M. KISER, K. J. (1994) - Gestão da qualidade total na prática. Rio de Janeiro: Campus. SOARES JUNIOR, H. (2002) - Gestão de Saúde: uma necessidade e uma grande oportunidade. Informativo dos Hospitais. Belo Horizonte: AHMG. XAVIER, A. C. R., BATISTA, F. F., MARRA, F., LONGO, R. M. J. (1997) - Implantando a Gestão da Qualidade em Hospitais: A experiência da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS. Brasília: IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. ENEGEP 2003 ABEPRO 8