Gestão da Produção e Operações. Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima Produção e Operações na Organização

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1 Gestão da Produção e Operações Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima Produção e Operações na Organização

2 Objetivo Analisar a importância da função produção e operações nas organizações e sua hierarquia identificando as decisões que envolvem a gestão dos recursos a serem transformados e dos recursos transformadores (pessoal, equipamentos, materiais e consumidores). Administração da produção e operações - presente em qualquer organização Segundo Slack (1999), a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que vestimos, comemos, consumimos, lemos, entre outros, chega a nós graças aos gerentes de produção que organizam sua produção. Embora nem sempre as pessoas que supervisionam a produção são chamadas gerentes de produção, na verdade elas realmente o são. É o caso, por exemplo, dos gerentes de operações, gerentes administrativos ou supervisores acadêmicos, responsáveis pela gestão das atividades de produção em um banco, empresa aérea ou universidade que são empresas voltadas a serviços e não necessariamente à produção de bens. Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Transformação é o uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo (transformação) para produzir bens ou serviços (outputs). Por exemplo, os hospitais possuem inputs de médicos, enfermeiros e outros funcionários da área médica, administradores, funcionários de limpeza, camas, equipamento médico, produtos farmacêuticos, sangue, rouparia etc. Seu propósito é transformar pacientes doentes 2

3 em pacientes saudáveis. Os outputs da operação são pacientes tratados, resultados de exames médicos, pesquisa médica e procedimentos médicos práticos. Levando-se em conta essa argumentação do autor, pode-se dizer que toda e qualquer organização produz algo transformando os diversos tipos de recursos (ou insumos) utilizados em bens ou serviços. Entretanto, há diferenças entre operações diferentes. Se ficarmos bem afastados, digamos do prédio de um hospital ou de uma fábrica de automóveis, eles podem parecer os mesmos. É provável que cada um deles seja um grande edifício em que entram funcionários e ocorrem entregas. Entretanto, basta aproximarmo-nos dessas duas operações para observar o surgimento de diferenças claras. De início, um dos edifícios abriga operações da manufatura, produzindo bens físicos, e o outro envolve operação de serviço que produz mudanças nas condições fisiológicas, nos sentimentos e no comportamento dos pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifício também será diferente. A fabrica de automóveis contém corte e conformação de metais e processos de montagem, enquanto o hospital contém diagnóstico, processos assistenciais e terapêuticos conjuntos separados de instalações (máquinas, prédios etc.) que empregam tecnologias de processos muito diferentes. Todavia, talvez a diferença mais importante entre as duas operações seja a natureza de seus inputs. Ambas possuem funcionários e instalações com inputs de produção, mas agem sobre coisas diferentes. A fábrica de automóveis usa os funcionários e instalações para transformar aço, plástico, tecido, pneus e outros materiais em veículos que, finalmente, são entregues aos consumidores. Por outro lado, os funcionários e a tecnologia de um hospital transformam os próprios consumidores. Os pacientes são parte do input de produção são eles que serão processados. Isso tem implicações sobre como a produção precisa ser administrada. 3

4 A tabela 1 mostra que é possível descrever uma ampla variedade de operações levando em conta as especificidades de seus inputs e outputs. Tabela 1 Operações descritas em termos dos processos de input-transformação-output Extraído de Slack (1999:25) 4

5 Produção na organização função central A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que a são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Existem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes. A idéia aqui, segundo Slack (1999), é mostrar que a função produção como uma das funções principais da organização. Entendemos como função principal aquela diretamente relacionada ao produto final da organização, ou seja, está associada tanto à competência essencial (o que a organização sabe fazer sua vocação) como ao negócio essencial (o que a organização faz utilizando sua competência - tipo de produto ou e serviço que produz ou presta). Entendemos como função de apoio aquela não menos importante que a principal, mas que está diretamente associada ao suporte e apoio a ela. Para Slack (1999), dentre as funções principais estão a função marketing; a função desenvolvimento de produto/ serviços; a função produção; a função comercial ou vendas, entre outras. E dentre as funções de apoio estão a função recursos humanos, a função compras, a função engenharia / suporte técnico, entre outras. Tomando por base a competência essencial e o negócio essencial de um hipermercado, por exemplo, a função compras caracteriza-se como uma função principal e não de apoio. 5

6 Ou seja, entendendo os conceitos de função principal e de função de apoio é possível identificar com maior clareza em que grupo classificar as funções da organização. Todavia, independentemente do tipo e especificidade da organização, a função produção e operações sempre se enquadrará como função principal. É importante destacar também que os nomes das funções, as fronteiras e responsabilidades variam entre as organizações complicação particularmente verdadeira para a função produção. Isso leva a alguma confusão sobre as fronteiras práticas da função produção. A figura 1 mostra em linhas gerais como seria a inter-relação típica entre a função produção e algumas outras em uma organização. Figura 1 Relacionamento interfuncional da função produção Extraído de Slack (1999:31) 6

7 Modelo de administração da produção O propósito fundamental da administração da produção, transformação de recursos de input em bens e serviços é ilustrado pelo modelo geral da administração da produção que serve de base para entendermos como funciona o processo de transformação da produção sob o ponto de vista estratégico organizacional, como mostra a figura 2. Figura 2 Modelo geral da administração da produção Extraído de Slack (1999:25) 7

8 Dentro do processo de transformação estão as três áreas de atividade que selecionam, localizam e organizam a transformação de recursos, que determinam a natureza e o timing (tempo) do fluxo dos recursos transformados. Há as atividades de Projeto (design), Planejamento e Controle e a de Melhoria. A reação do mercado ao output de bens e serviços produzidos determinará se a produção está sendo bem administrada. Se a maneira como os bens e serviços são produzidos satisfazer aos consumidores, o papel da função produção em contribuir para objetivos competitivos ou estratégicos será confirmado. Caso contrário, os objetivos estratégicos da função produção precisarão ser revistos. Esses objetivos são aperfeiçoados e operacionalizados na estratégia de produção da organização. Nesse sentido, operacionalizados significa que os objetivos estratégicos da organização e suas atividades são coerentes. Isso é mostrado como uma conexão entre a estratégia de produção e, principalmente, a atividade de projeto (design), mas, na realidade, a estratégia de produção influenciará também as atividades de planejamento e controle e de melhoria. O papel e posição competitiva da organização estão relacionados à decisão empresarial sobre o posicionamento da organização perante a concorrência sem seu segmento. Muitas vezes, é importante para uma organização não figurar como primeira em seu segmento, pelo menos em determinado período de tempo. E o exemplo das redes de televisão aberta no Brasil, aonde a Rede Globo figura como a primeira e a Rede SBT como a segunda e assim por diante. 8

9 Hierarquia do sistema de produção O modelo input-transformação-output pode ser também utilizado dentro das várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como versões reduzidas da organização como um todo ou operação global de que fazem parte. A organização como um todo, ou operação global, é denominada macrooperação e as várias unidades ou departamentos são denominados microoperações. Como geralmente uma unidade ou departamento é fornecedor ou cliente de outro dentro da organização, prevalece aqui os conceitos cliente interno e fornecedor interno, sendo que no conjunto todas as unidades (microoperações) devem colaborar para a realização da operação global (macrooperação). O Departamento de Recursos Humanos, por exemplo, é fornecedor do Departamento de Produção quando recruta e treina funcionários para trabalharem a linha de produção. O Departamento de Vendas, por exemplo, é cliente do Departamento de Produção quando solicita a fabricação de uma determinada quantidade de produtos que serão entregues ao cliente, em atendimento ao pedido especial, e assim por diante. Por exemplo, a função produção de uma grande rede de televisão possui inputs de artistas, apresentadores e pessoal técnico, câmera, equipamentos de gravação e transmissão, notícia, ensaios etc. Ela transforma isso em programas acabados que veicula na rede. Todavia, nessa operação global, há muitas operações menores como, por exemplo: as oficinas que produzem o cenário e as instalações da produção; os departamentos de rouparia que costura as roupas para as produções correntes e as etoca para as próximas produções; os pesquisadores que testam idéias de programas com audiências potenciais e dão informações e orientação aos produtores, entre outros. 9

10 A operação global de uma rede de televisão pode ser denominada macrooperação, enquanto seus departamentos podem ser denominados microoperações. Tipos de Operações de Produção Notamos que as operações são similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços. Todavia, a natureza das organizações e dos negócios que elas conduzem, faz com que sejam identificadas algumas diferenças entre as operações. Há quatro medidas (dimensões) particularmente importantes para distinguir diferentes operações, independentemente do sistema de produção em que a organização esteja enquadrada: Volume - Se a organização tiver como foco trabalhar com grandes volumes deverá estruturar sua operação, levando em conta a necessidade de padronização, trabalho repetitivo, sistematização, supervisão rígida, maior aporte de capital intensivo. Geralmente, prevalecerá os ganhos com economia de escala, ou seja, pequenas margens de lucro por unidade e grandes margens no total. Como exemplo de empresas focadas em volume está a rede de lanches MacDonald s. Variedade - Se o foco for trabalhar com volumes menores, prevalecerá na uma estrutura menor, menos normatizada, sem padronização e voltada para a customização dos produtos ou serviços, com grandes margens de lucro por unidade de produto o serviço oferecido a custos unitários altos. Prevalece nesse caso, flexibilidade e o trabalho não repetitivo amplamente voltado à satisfação das necessidades do cliente. Como exemplo de empresas focadas em variedade está o serviço de táxi.pode-se assumir como verdadeiro que quanto maior o volume menor a variedade e quanto maior a variedade menor o volume 10

11 Variação - Organizações que trabalham com variação devem se estruturar de forma a lidar com os altos e os baixos picos de demanda. Devem adotar um sistema de gestão flexível de forma a adequar a capacidade instalada a essa variação da demanda. Os hotéis de temporada, por exemplo, lidam com essa situação. Na alta temporada, aumentam sua capacidade contratando mão-de-obra temporária e aumentando o estoque dos recursos para atender a um maior número de hóspedes. Na baixa temporada, no entanto, dispensam a mão de obra e reduzem a capacidade para suportar a baixa receita em detrimento dos custos da estrutura. Incentivam as empresas a fazerem convenções no hotel a preços promocionais para obter alguma receita. Existem empresas que estabelecem suas estratégias de produção considerando a variação. É o caso, por exemplo, das panificadoras que fabricam no início do segundo semestre do ano, os panetones que serão vendidos e consumidos no natal. Visibilidade (contato com o consumidor) - Em organizações focadas no alto contato com o cliente há uma estrutura ampla de atendimento, ou seja, muitas vezes com mais pessoal de linha de frente (frontdesk) do que clientes a serem atendidos. O atendimento bem feito (cordial, gentil e prestimoso, por exemplo) ajuda a trazer vantagem competitiva para a organização. É o caso de lojas de varejo, hotéis e restaurantes de alto padrão. Entretanto, é importante considerar os casos de organizações que adotam operações mistas, isto é, de alto e de baixo contato com o consumidor, como é o caso dos bancos que possuem em sua estrutura um pessoal de linha de frente (gerência, caixas e atendentes) e outro pessoal de retaguarda (assistentes administrativos, escriturários, pessoal de compensação etc.). O contato com o consumidor está também associado à percepção da qualidade em serviços, como falamos anteriormente (vide figura 2 anterior). A figura 3 mostra a tipologia de operações, ilustrando essa argumentação. 11

12 Figura 3 Tipologia de operações Extraído de Slack (1999:48) Proteção da produção A produção é vulnerável às incertezas ambientais em termos de oferta e demanda. Duas formas são abordadas de proteção da produção: Proteção física significa manter estoque de recursos, seja input para o processo de transformação ou output. Quando a organização faz proteção física da produção 12

13 defronta-se com um importante dilema. Se fizer estoques terá condições de atender ao cliente pronta entrega de bens. Entretanto, terá que arcar com os custos de manter tais estoques. Outro aspecto a ser considerado é que, por serem intangíveis, os serviços não podem ser estocados, fazendo com que a organização mantenha clientes em filas de espera ou que armazene tão somente os bens ou aspectos tangíveis inerentes ao serviço. É o caso, por exemplo, dos hospitais que estocam grandes quantidades de vacinas ou remédios ou dos consultórios odontológicos que agendam consultas com antecedência. Proteção organizacional significa atribuir as responsabilidades das várias funções da organização, de modo que a função produção seja protegida do ambiente externo pelas mesmas. Nesse caso, outras áreas assumem responsabilidades em relação a determinados produtos ou serviços que serão produzidos. No desenvolvimento de projetos de produtos de alta tecnologia, por exemplo, a área financeira direciona um maior volume de recursos financeiros do que para produtos já em produção. Nesse caso, ao adotar essa prática, a área financeira funciona como uma espécie de garantia para que o produto seja lançado e produzido com sucesso. Outras áreas ou funções são também envolvidas, de forma que o cliente final não venha a ter a falta do produto ou a entrega do mesmo com atraso. 13

14 Bibliografia SLACK, NIGEL; et al. Administração da Produção Edição Compacta, SP Atlas, Sites / vídeos interessantes HOTEL MERCURE-PARIS um exemplo de organização que trabalha com variedade e variação. media.shtml 14

15 Este documento é de uso exclusivo da Universidade Anhembi Morumbi, está protegido pelas leis de Direito Autoral e não deve ser copiado, divulgado ou utilizado para outros fins que não os pretendidos pelo autor ou por ele expressamente autorizados. 15

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