FRANCESCO GIGLIO BOTTINO

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1 FACULDADES IBMEC PROGRAMA DE PÓS--GRADUAÇÃO E PESQUIISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO A REVISÃO DE CONTROLES NO AMBIENTE ERP FRANCESCO GIGLIO BOTTINO Orientador: Prof. Dr. Valter Moreno Jr. Rio de Janeiro, 12 de dezembro/2005

2 FACULDADES IBMEC PROGRAMA DE PÓS--GRADUAÇÃO E PESQUIISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA A REVISÃO DE CONTROLES NO AMBIENTE ERP Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração das Faculdades Ibmec como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração Área de Concentração: Sistemas de Informação e Apoio à Decisão FRANCESCO GIGLIO BOTTINO Orientador: Prof. Dr. Valter Moreno Jr. Rio de Janeiro, 12 de dezembro/2005

3 FACULDADES IBMEC PROGRAMA DE PÓS--GRADUAÇÃO E PESQUIISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA FRANCESCO GIGLIO BOTTINO A REVISÃO DE CONTROLES NO AMBIENTE ERP Aprovada em: Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração das Faculdades Ibmec como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração Área de Concentração: Sistemas de Informação e Apoio à Decisão BANCA EXAMINADORA: Prof. Dr. Valter Moreno Jr., Faculdades IBMEC Profa. Dra. Simone Bacellar Leal Ferreira, Faculdades IBMEC Profa. Dra. Sandra Mariano, Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro, 12 de dezembro/2005

4 iv DEDICATÓRIA Este trabalho é dedicado as pessoas que me apoiaram na decisão de fazer o mestrado e me deram força e ajuda nessa difícil jornada, tendo paciência nos momentos difíceis e permitindo que eu estivesse distante e concentrado, durante todas as longas horas de estudo necessárias. Para a minha filha, Giovanna, que cedeu o tempo de convívio e de atenção em dias de infância, e pela alegria que traz a minha vida e motivação que nos estimula a continuar crescendo. À minha irmã, pelo incentivo inicial e constante de realizar esse grande sonho de minha vida.

5 v AGRADECIMENTOS Aos meus pais, pela educação, amor e incentivo em todos os momentos da vida. Ao Prof. Valter Moreno, pela transmissão de conhecimentos, orientação e apoio, desde a fase de escolha do tema da dissertação até a sua conclusão. A Prof a. Simone Leal, pelos importantes aspectos revisionais, desde a banca do projeto até a derradeira apresentação. Aos professores do IBMEC que tanto contribuíram para o engrandecimento desta jornada, construída com o esforço dos alunos e muita dedicação de todos, onde em nossos encontros, trocamos experiências e conhecimentos. Aos amigos do IBMEC, que mais que companheiros de sala de aula, são amigos de uma jornada maior e a todos que convivi, nestes anos de estudo, que permitiram trocas tão ricas e engrandecedoras.

6 vi A REVISÃO DE CONTROLES NO AMBIENTE ERP RESUMO Este estudo foi conduzido com o propósito de entender como uma revisão de controles no ambiente onde está implantado o ERP (Enterprise Resource Planning) poderia ser utilizada para minimizar os riscos aos quais as empresas estão expostas, do ponto de vista de controle e segurança, e assim garantir a obtenção dos benefícios esperados da implantação do sistema. O estudo utiliza a estratégia de estudo de caso exploratório, por meio de entrevistas realizadas com os gerentes da área de TI e das diversas áreas de negócios das empresas. Os dados coletados permitiram também que se avaliasse até que ponto a revisão de controles é vista pelas empresas como um meio para maximizar as chances reais de sucesso da implantação de ERP, constituindo-se, portanto, em um de seus fatores críticos de sucesso. Palavras-chave: ERP, controle, segurança, riscos.

7 vii THE REVIEW OF CONTROLS IN AN ERP ENVIRONMENT ABSTRACT The purpose of this study was to see how the control of any environment using the ERP System (Enterprise Resource Planning) could be utilized to minimize the risks that companies are exposed to in the areas of control and security, guaranteeing the desired results. This study utilized an exploratory case through interviews carried out by the managers in the IT and other business areas of the company. This information showed how companies see control as a means to maximize the real success opportunities through the implementation of the ERP, thereby making this one of the most important (critical) factors for success. Key-words: ERP, control, security, risks.

8 viii LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS Figura 1 Evolução das aplicações empresariais (Colangelo Filho, 2001, pg 21) Figura 2 Principais módulos de um sistema ERP e suas interligações (Souza & Zwicker, 2000, pg 67) Figura 3: Gráfico do mercado internacional de ERP (Pesquisa da AMR Research, 2005) Figura 4: Gráfico do mercado nacional de ERP (Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas, 2004) Figura 5 Ciclo de vida de sistemas ERP segundo Souza e Zwicker (2001) Figura 6 Ciclo de vida de sistemas ERP segundo Musaji (2002) Figura 7 Ciclo de vida de sistemas ERP segundo Colangelo Filho (2001) Figura 8: Níveis de segurança num ambiente ERP (Musaji, 2002, p.7):

9 ix LISTA DE TABELAS Tabela 1 Principais benefícios obtidos pelas empresas ao implantar o ERP, e os autores que os mencionaram Tabela 2 Quadro comparativo demonstrando os modelos de implantação de ERP Tabela 3: Quadro resumo com as principais características das empresas Tabela 4: Quadro resumo com o cargo dos entrevistados das quatro empresas Tabela 5: Motivos da implantação do ERP para as empresas que não realizaram as atividades de controle e segurança Tabela 6: Motivos da implantação do ERP para as empresas que realizaram as atividades de controle e segurança Tabela 7: Benefícios esperados, pelas empresas que não realizaram as atividades de controle e segurança Tabela 8: Benefícios esperados, pelas empresas que realizaram as atividades de controle e segurança Tabela 9: Problemas ocorridos durante a fase de implantação do ERP, para as empresas que não realizaram as atividades de controle e segurança Tabela 10: Problemas ocorridos durante a fase de implantação do ERP, para as empresas que realizaram as atividades de controle e segurança Tabela 11: Problemas ocorridos durante a fase pós-implantação do ERP, para as empresas que não realizaram as atividades de controle e segurança Tabela 12: Problemas ocorridos durante a fase pós-implantação do ERP, para as empresas que realizaram as atividades de controle e segurança Tabela 13: Motivos mencionados pelas empresas que as levaram a realizar as atividades de controle e segurança Tabela 14: Motivos mencionados pelas empresas que as levaram a não realizar as atividades de controle e segurança

10 x SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO DA LITERATURA SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) CARACTERÍSTICAS E BEN EFÍCIOS BÁSICOS DO ERP ESTRUTURA DE UM PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DE ERP DURAÇÃO E ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO RISCOS DE IMPLANTAÇÃO DE ERP CRÍTICAS AOS SISTEMAS ERP S ASPECTOS LEGAIS (AMBIENTE EXTERNO) LEI SARBANES-OXLEY BASILÉIA CIRCULAR SUSEP NÚMERO REVISÃO DE CONTROLES CONCEITOS BÁSICOS DE CONTROLES REALIZAÇÃO DA REVISÃO DE CONTROLES E SEGURANÇA METODOLOGIA DE PESQUISA RESULTADOS OBTIDOS AS EMPRESAS CARACTERÍSTICAS GERAIS OS ENTREVISTADOS ANÁLISE DOS RESULTADOS ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA PARA A FASE DE PLANEJAMENTO

11 xi ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA PARA A FASE DE IMPLANTAÇÃO ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA PARA A FASE PÓS-IMPLANTAÇÃO ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA PARA OS MOTIVOS QUE LEVARAM AS EMPRESAS A REALIZAREM OU NÃO AS ATIVIDADES DE CONTROLE E SEGURANÇA CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS GLOSSÁRIO ANEXO

12 12 1. INTRODUÇÃO De acordo com Davenport (2002), o processo de globalização, os freqüentes avanços tecnológicos, o aumento do nível de exigência dos clientes, e a competitividade do mercado vêm promovendo grandes alterações em todos os segmentos da sociedade atual. O mesmo autor diz que especialmente nas indústrias, observa-se uma busca constante por melhores formas de criação, produção, comercialização de bens e serviços, e de administração dos seus custos. A integração dessas atividades tem sido apontada como um fator crítico de sucesso das empresas, que passaram a depender não somente de produtos melhores e mais competitivos, mas também, de melhores técnicas de administração, gerenciamento e segurança das informações. Nery (2004) menciona que a crescente demanda dos usuários corporativos por sistemas de informações computacionais que suportam e melhoram o desempenho se suas atividades, aliada ao crescente nível de importância dado à segurança da informação pela alta direção das corporações, até mesmo em função das novas exigências legais, têm gerado desafios para as tradicionais abordagens de segurança da informação (SI) e se tornaram prioridade entre os requisitos de negócios de executivos e empresas. O mesmo autor diz que foram quatro as fases da segurança da informação. Na primeira, caracterizada pelo uso dos computadores de grande porte ou mainframes nas empresas, o próprio fabricante do equipamento, além de fornecer o hardware e software, preocupava-se também em garantir a segurança da informação. Na década de 80, que corresponde à fase do surgimento e adoção em larga escala das redes e dos microcomputadores, observou-se uma falta de sistemas e métodos de segurança formalizados nas organizações. A terceira fase está associada ao uso comercial da Internet. Foi nessa fase que a SI começou a amadurecer e a se tornar uma preocupação dos

13 13 executivos e usuários. Surgiram produtos e serviços sofisticados, e as empresas e os governos criaram e investiram no desenvolvimento de equipes especializadas em segurança. A quarta fase está sendo vivida agora, caracterizando-se pelo aparecimento de novas tecnologias que aumentam o alcance e a exposição das informações, tais como as redes sem fio, os equipamentos portáteis integrados com celular, a tecnologia de Voz sobre IP (VoIP), e a TV Digital. Outro aspecto que amplia a necessidade de segurança é o aumento das transações envolvendo autorizações financeiras eletrônicas, seja em operações de comércio eletrônico e internet banking, ou nos sistemas de gestão empresarial. Verifica-se, também, uma ampla regulamentação dos aspectos relativos à segurança da informação. A cada dia, mais setores da economia vêem-se obrigados a atender determinações das agências reguladoras, que exigem a proteção das informações e a garantia de seu sigilo, integridade, privacidade e disponibilidade. No passado, os usuários finais dependiam dos profissionais de TI para selecionar e implementar novos sistemas computacionais. Hoje, muitas vezes, os próprios usuários finais tomam decisões sobre tais iniciativas com relativa independência. Porém, freqüentemente, eles não têm conhecimento dos procedimentos e princípios de SI, deixando de adotá-los ao implantarem e utilizarem seus sistemas. Vale destacar que a segurança da informação não depende apenas de produtos especializados de hardware e software (ex., firewalls, programas anti-vírus, etc.), mas de uma abordagem corporativa que contemple as pessoas, processos, e tecnologias que compõem o sistema organizacional. Assim, é importante que a corporação assuma, de forma centralizada, a missão de promover a conscientização geral e de disseminar atitudes em prol da segurança da informação (Medeiros, 2003). Isso pode ser feito através da definição de Políticas de Segurança da Informação que reflitam as necessidades internas da organização, e o teor das legislações que deve se cumprir (Peixoto, 2001).

14 14 Nos últimos anos, muitas empresas vêm adotando Sistemas Integrados de Gestão (SIGs) ou ERP s (Enterprise Resource Planning) com o intuito de atingir seus objetivos estratégicos e metas operacionais, de forma eficiente e segura. De acordo com Mendes e Escrivão Filho (2001), ERP s são sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem pela organização, por intermédio de uma base de dados única. Um ERP integra os dados chaves e a comunicação entre as áreas da empresa, fornecendo informações detalhadas sobre todas as operações da companhia. Além de aumentar a disponibilidade e qualidade da informação nos vários setores da empresa, o ERP possibilita a melhoria dos processos administrativos e de produção, promovendo maior agilidade na tomada de decisão e operação da empresa (Davenport, 2002). Alguns dos motivos normalmente citados para a adoção de um ERP, associados à melhoria de processos de negócio, são (Davenport, 2002): a possibilidade de acompanhamento e fechamento de ciclos financeiros de forma rápida e confiável; a redução de pessoal; diminuição de pendências (backlog) de aplicações e dos custos na área de TI; possibilidade de medição e comparação da performance de processos de negócio; e o acompanhamento da concorrência. Diversas empresas decidiram implantar um ERP por razões tecnológicas (O'Leary, 2000). Embora, na década de 90, o bug do milênio tenha sido um dos principais motivos, destaca-se também a possibilidade de usar o ERP para a integração entre os diferentes sistemas das unidades de negócios de uma organização, e a sua capacidade de processar e gerenciar grandes volumes de transações. Os ERP s oferecem oportunidades para aumentar a eficiência das empresas, considerando, desde os aspectos de administração até os aspectos de controle e de segurança (Musaji, 2002). No entanto, para que isso ocorra, os sistemas integrados de gestão devem ser bem

15 15 implementados, implantados e utilizados. Assim, todos os agentes organizacionais devem entender que as mudanças previstas na implantação do ERP precisam ser concretizadas, não para o bem do próprio sistema, mas em benefício da melhoria do desempenho da organização, resultado este que depende de um melhor alinhamento entre os seus sistemas de informação e os processos de negócio que governam a operação da empresa (Davenport, 2002). A implantação de um ERP pode causar impactos significativos sobre os processos e tecnologias das empresas, principalmente quando sua implantação envolve um alto índice de customização, ou seja, quando um número grande de alterações é feito nos programas do ERP, para atender as necessidades específicas de uma firma (Davenport, 2002). Dessa forma, projetos de ERP tendem a intensificar os riscos inerentes ao negócio da empresa, e até gerar novos riscos para a sua operação, tendo impacto direto na segurança da área de TI e no controle dos processos de negócio, porque os testes efetuados durante a implantação podem não ser suficientes para contemplar todas as alterações efetuadas no ERP. Adicionalmente, nem sempre os aspectos de controle e segurança são observados ou adequadamente desenhados pelas empresas que realizam a implantação dos ERP s, ou, tão pouco, pelos usuários e gestores desses sistemas nas empresas onde são instalados. A questão da segurança normalmente não é considerada no primeiro momento e somente tratada posteriormente, o que na realidade, acaba por nunca acontecer, pois uma vez assegurada a continuidade da operação, demais outras prioridades irão surgir para a área de TI e para os usuários do sistema (Ernst & Young, 2005). Faz-se necessário contratar especialistas em controle e segurança da informação para que desenvolvam ações específicas com o objetivo de mitigar os riscos derivados do projeto. Diversas empresas de auditoria e consultoria passaram a oferecer os serviços de especialistas em avaliação de riscos e em integridade de sistemas integrados de gestão, que têm as

16 16 competências necessárias para avaliar a segurança e os controles específicos da configuração de um ERP, e do ambiente de tecnologia que o suporta, devido principalmente à exigência das regulamentações e à demanda do mercado por esses tipos serviços. Esses especialistas conhecem os riscos associados aos processos e à infra-estrutura envolvidos na implantação dos ERP s, e, portanto, podem auxiliar no desenho otimizado dos mecanismos e procedimentos de segurança e dos controles necessários para mitigar os riscos que afetam o negócio da empresa OBJETIVOS O tema central desse trabalho é a revisão de controles no ambiente ERP, e como essa atividade pode ser utilizada para minimizar os riscos a que uma empresa está exposta, do ponto de vista de controle e segurança, num processo de implantação e no uso do ERP. O presente trabalho tem por objetivo principal avaliar até que ponto a revisão de controles é vista pelas empresas como um meio para maximizar as chances reais de sucesso da implantação e uso efetivo de um ERP, constituindo-se, portanto, num de seus fatores críticos de sucesso, e ajudando-as, também, a obter os potenciais benefícios de um sistema integrado de gestão. O bom funcionamento de um ERP depende, dentre outros aspectos, da configuração adequada de seus vários módulos e da infra-estrutura que o suporta. Quando isso não ocorre, o sistema deixa de atender as expectativas de seus usuários e dos gestores da empresa, e não remunera o investimento feito para a sua aquisição. À luz do que foi exposto anteriormente, ressalta-se a importância de se efetuar uma configuração criteriosa e eficaz dos parâmetros de segurança do ERP, e da adoção de controles internos e externos eficazes no ambiente do sistema. Sem

17 17 isso, é impossível garantir o sigilo, integridade, privacidade e disponibilidade das informações processadas pelo sistema. Para atingir o objetivo definido acima, foi necessário cumprir algumas etapas. Elas são expressas em termos de objetivos secundários, conforme descrito a seguir: Avaliar o grau de importância dado pelas empresas à revisão de controles no ambiente ERP e entender suas motivações para implantar um projeto desse tipo; Entender como algumas empresas avaliam o sucesso de projetos de revisão de controles, em termos dos benefícios gerados para a organização; Identificar, com base nas informações coletadas, literatura disponível, e recente transformação no ambiente de negócios, cenários e condições não contemplados pelas empresas participantes do estudo que tornam um projeto de revisão de controles um fator crítico para as operações e sucesso de uma organização. Foi realizada uma pesquisa qualitativa e de natureza exploratória, com 20 profissionais em quatro empresas distintas. Selecionamos em cada uma das quatro empresas, 5 profissionais, sendo 1 gerente da área de informática e 4 gerentes das áreas de negócios (Compras, Contas a Pagar, Pagamentos, Vendas, Faturamento, Contas a Receber, Contabilidade) e que são usuários do sistema ERP da empresa. A pesquisa foi realizada em empresas da iniciativa privada, mais especificamente indústrias do município do Rio de Janeiro, que tinham sistemas ERP implantados. Em duas dessas empresas, havia ocorrido um trabalho especial de revisão de controles e segurança do sistema ERP durante a sua implantação. Nas outras empresas, até o momento da implantação do ERP, e também após esse momento, esse tipo de serviço não havia sido realizado.

18 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho está estruturado da seguinte forma. Primeiramente, são apresentadas as características básicas dos sistemas integrados de gestão, e discutidos temas relativos à sua importância estratégica e benefícios obtidos após a sua implantação nas empresas. São abordados também, o ciclo de implantação de um ERP e os riscos envolvidos nesse processo, destacando-se as principais fases em que os aspectos de controle e segurança devem ser acompanhados e analisados. Em seguida, a metodologia de pesquisa adotada no trabalho é descrita, indicando-se as fontes e formas de coleta de dados, e os métodos de análise dos dados coletados. Por fim, apresentam-se algumas conclusões e os resultados esperados da pesquisa. Vai ser discutido na conclusão se as empresas que realizaram atividades de revisão de controles e segurança do sistema ERP durante a sua implantação obtiveram benefícios esperados, e minimizaram os riscos que ocorrem num processo de implantação de ERP, se comparadas com aquelas que não realizaram atividades de revisão de controles e segurança do sistema ERP. A relevância dessa pesquisa poderá ser útil para as empresas que estão pretendendo implantar um ERP em seu ambiente, para aquelas que farão atualização de versão de seus sistemas de gestão, e para aquelas que já possuem um sistema de gestão, mas nunca realizou esse tipo de procedimento. A comunidade acadêmica também poderá ser beneficiada com a pesquisa, em função da relevância que as empresas estão dando para os quesitos de controles implantados no ambiente ERP.

19 19 2. REVISÃO DA LITERATURA A literatura sobre o ERP apresenta uma série de conceitos e benefícios associados aos sistemas integrados de gestão. A literatura também apresenta os aspectos relacionados aos diversos tipos de riscos que a empresa está exposta num processo de implantação do ERP e os controles para mitigá-los. A busca dos artigos e publicações que nortearam este capítulo foi realizada em sites na internet, base de dados de periódicos científicos (ex.: Ebsco, ACM, Prokuest), anais de congressos nacionais e internacionais, e livros sobre os diversos temas abordados no trabalho SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ERP (Enterprise Resource Planning) é um tipo de software que integra as diferentes funções e áreas da empresa para criar operações mais eficientes. É constituído por vários módulos que podem suportar várias áreas de uma companhia, sejam elas de manufatura ou prestadora de serviços (Davenport, 2002, Colangelo Filho, 2001, Buckhout, 1999). Por se tratar de sistema genérico, sua abrangência é definida pela própria empresa, podendo estar atrelada a vários fatores, como: custo de implantação dos módulos, possibilidade de integração de sistemas legados ao ERP, infra-estrutura necessária, entre outros (Buckhout, 1999). Os sistemas ERP s são uma evolução dos sistemas MRP e MRP II (Material Requeriment Planning), que tinham por foco a automação do processo produtivo fabril, efetuando, basicamente, o controle dos estoques e dando apoio a funções de planejamento de produção e compra (Colangelo Filho, 2001).

20 20 Por volta da década de 70, algumas empresas de software desenvolveram sistemas, implementando técnicas de MRP, voltados para a produção. Gradativamente mais módulos e funcionalidades foram incorporados aos sistemas, como os aspectos financeiros e de custo da produção, dando origem ao MRP II. No início da década de 1990, com a globalização, outras adições começaram a ser implantadas, contemplando as necessidades dos setores administrativos e comerciais. Tais adições culminaram no surgimento dos ERP s que controlavam tanto os recursos diretamente utilizados na manufatura, quanto os demais recursos da empresa, como por exemplo, as áreas de recursos humanos e contabilidade, além de fazer parte da estratégia da empresa (Davenport, 2002; Colangelo Filho, 2001 e Corrêa, 1997). Na figura 1 pode-se observar a evolução das aplicações empresariais (Colangelo Filho, 2001). Figura 1 Evolução das aplicações empresariais (Colangelo Filho, 2001, pg 21).

21 21 Os principais módulos de um sistema ERP em uma empresa industrial e suas principais interligações, que podem ser feitas através de troca de informações com entidades externas ou através de integração com os módulos, são apresentados na figura 2 (Souza & Zwicker, 2000). Figura 2 Principais módulos de um sistema ERP e suas interligações (Souza & Zwicker, 2000, pg 67). Nos anos 90, não era difícil encontrar empresas com vários sistemas de informação, com baixo grau de integração entre eles. Nessa década, esses sistemas funcionavam e suportavam as operações das grandes companhias que, por sua vez, passavam por diversos processos de reengenharia de negócios e downsizing (Davenport, 1998). O'Leary (2000) e Colangelo Filho (2001) mencionam que com a ameaça do bug do milênio, as empresas começaram a avaliar a possibilidade de implantar um ERP para resolver os problemas tecnológicos existentes nos sistemas que processavam suas informações e para suportar o próprio crescimento da empresa. Destacava-se também, nas empresas, a dificuldade de integração entre diferentes sistemas das unidades de negócios e, por

22 22 conseqüência, de comparação de resultados; os sistemas internos obsoletos e de baixa qualidade - com falhas e pouca segurança; e a possibilidade de analisar o negócio durante o processo de escolha do novo sistema e buscar uma equiparação à concorrência. Barros (2003) também enfatiza que os ERP s são sistemas integrados de gestão mais amplos e robustos, cobrindo as várias áreas de negócio da empresa. Ele diz que, passado o período das implementações obrigatórias estimuladas pelo bug do milênio, as corporações passaram a exigir projetos mais curtos e, principalmente, retornos rápidos e comprovados para seus investimentos. Para acompanhar as novas demandas do mercado, a área de pré-vendas dos fornecedores de ERP passou a contar com especialistas em negócios, enquanto o departamento de marketing assumiu a função de qualificar potenciais clientes. O público alvo também mudou: as iniciativas agora passam a ser voltadas para os usuários e suas gerências, e não mais para os CIOs (Chief Information Officer). O mercado mundial de ERP é amplo, com diversos fornecedores apresentando as suas soluções. Nesse mercado pode-se mencionar as aquisições que ocorreram nos últimos anos, com destaque para as transações em que a empresa SSA adquiriu a BAAN e a PeopleSoft comprou a J.D. Edwards, culminando com a compra da própria PeopleSoft pela Oracle. A alemã SAP detém uma parcela forte de participação no mercado em todo o mundo e a Oracle vem em segundo lugar, principalmente após a aquisição da PeolpleSoft. A Sage-Best, SSA e Microsoft ficam em terceiro, quarto e quinto lugares, respectivamente, mas aí a categoria já não é peso-pesado (Pesquisa da AMR Research, 2005). A figura 3 mostra o gráfico do mercado internacional de ERP.

23 23 Outros 31% SAP 37% SSA 4% Sage-Best 5% Oracle 20% MS B.S. 3% Figura 3: Gráfico do mercado internacional de ERP (Pesquisa da AMR Research, 2005) No Brasil, há vários fornecedores que atuam a nível mundial, como SAP e Oracle, e também nacional como, Datasul, Microsiga, RM e outros. Os dados apresentados no gráfico da figura 4 demonstram a participação dessas empresas no mercado brasileiro (Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas, 2004). Podemos perceber que a SAP também domina o mercado nacional. A Datasul e a Microsiga vêm em segundo e terceiro lugares, respectivamente, embora atuem principalmente em mercados de pequenas e médias empresas, diferentemente da SAP, que se concentra no mercado de grandes empresas. Outros 33% SAP 24% RM 5% Oracle 8% Microsiga 13% Datasul 17% Figura 4: Gráfico do mercado nacional de ERP (Pesquisa da Fundação Getúlio Vargas, 2004)

24 Características e benefícios básicos do ERP Segundo Souza & Zwicker (2000), os ERP s são adquiridos na forma de pacotes comerciais, com o objetivo de dar suporte a maioria dos processos de negócios de uma empresa, procurando atender a requisitos e demandas do maior número possível de empresas, incorporando modelos de processos obtidos pela experiência acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisas de benchmarking. Davenport (2002) define processos de negócio como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcançar determinado resultado empresarial, sendo uma de suas características a transposição de fronteiras organizacionais. Os processos contemplados num sistema ERP não se restringem a uma área ou departamento, quebrando barreiras impostas pelas estruturas departamentais. Saccol, Macadar, Soares (2003) e (Davenport, 1998) mencionam que os ERP s controlam e abrangem várias áreas da empresa, de Produção a Finanças, registrando e processando cada fato novo na corporação, e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Falam também que e a adoção desses sistemas implica num processo de mudança organizacional, afetando a empresa em suas dimensões tecnológicas, estruturais e comportamentais, conforme descrito a seguir: Mudanças tecnológicas Para a instalação do sistema pode ser necessária uma atualização de hardware (ex: cabeamento, servidores) e de software (ex: banco de dados), além do aumento do número de computadores na empresa (ex: computadores dentro da área de produção da fábrica).

25 25 Mudanças estruturais O sistema auxilia na comunicação inter e intra-unidades, tornando-a mais rápida, reduzindo a quantidade de consultas diretas e trocas de informações verbais, e facilitando e auxiliando o trabalho em equipe. Além disso, com a implantação do ERP pode haver demissões de pessoas, em função da não adaptação dos funcionários à nova tecnologia, ou pela eliminação de níveis hierárquicos na companhia pelo fato de algum processo da empresa tornar-se completamente automatizado. Mudanças comportamentais A implantação do ERP também pode estar associada à uma mudança na cultura da empresa, no grau de motivação dos funcionários e nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas. Muitas empresas têm aproveitado e utilizado esses sistemas para introduzir mais disciplina e integridade em seus processos de negócios. O ERP auxilia a padronizar práticas administrativas para empresas que estão fisicamente e geograficamente separadas. Sistemas dessa natureza também são adquiridos com o intuito de tornar os processos empresariais mais ágeis e extrair informações mais acuradas da empresa, colocando fim aos vários sistemas e banco de dados que funcionavam de forma isolada, com informações redundantes e não confiáveis (Lima, 2000; Miltello, 1999). Existe o compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, pois os dados são armazenados em um único banco de dados, corporativo e centralizado, minimizando problemas de inconsistências e duplicidade. Assim, os dados são digitados uma só vez, e então consultados e compartilhados por toda a empresa, em tempo real. Desta forma, aumenta-se a confiabilidade e integridade dos sistemas de informação da empresa, permitindo-se que os dados estejam atualizados, controlados e que reflitam a realidade das suas operações (Stamford, 2000; Mendes e Escrivão Filho, 2001; Souza & Zwicker, 2000).

26 26 Uma pesquisa realizada por Wood Jr. (1999) demonstra que a implantação do ERP trouxe diversas melhorias para as empresas consultadas. Por exemplo, 60% das empresas analisadas afirmaram ter havido integração efetiva das suas funções e processos, 45% apontaram melhoria na utilização de recursos do sistema ou da tecnologia, e 40% disseram ter melhorado o desenho e controle dos processos. Outra pesquisa, realizada pela Deloitte Consulting (1998), indica que os benefícios de um ERP somente podem ser obtidos durante a sua utilização, se, após a implantação, o foco do projeto for mantido, ou seja, que se continue a empreender esforços para a obtenção dos resultados esperados. A pesquisa revelou que as empresas sentiram os benefícios do sistema após algum tempo de uso, à medida que perceberam suas potencialidades. É o que também diz Souza & Zwicker (2000), revelando que os resultados com a implantação do ERP são percebidos após a etapa de estabilização, com uso contínuo do sistema. Para obter os benefícios, é preciso encará-lo como um projeto em evolução contínua. O ERP está vivendo uma era de maturação bastante acelerada, com a maioria das grandes corporações já se definindo por seu uso. Muitos ERP s possuem ferramentas que permitem ligação com as operações na Internet oferecendo suporte à estratégia de negócio eletrônico. De acordo com Stamford (2000), como as informações são armazenadas em uma única base de dados, sendo disponibilizadas em tempo real, torna-se mais fácil o acesso, para clientes e fornecedores, a informações necessárias para a realização de um negócio pela Internet. Assim, o ERP permite que a empresa faça negócios em qualquer lugar do mundo. O ERP é considerado a porta de entrada para a integração entre as empresas da cadeia de fornecedores e está se tornando uma plataforma para aplicações de data mining, gerenciamento da cadeia e sistemas de informação para executivos (Stamford, 2000).

27 27 Alguns fornecedores de ERP estão expandindo suas fronteiras oferecendo ferramentas de Data Warehouse como forma de disponibilizar à alta administração de seus clientes, ferramentas de tomada de decisão, totalmente integradas ao ERP (SAP, 2003; Oracle, 2003). A implantação de um ERP também contribui para que a empresa tenha maior performance. As vantagens podem ser citadas, como (Stamford, 2000): Aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado; Agilidade nas oportunidades de negócios; Visibilidade por possuir um sistema de gestão; Informação em tempo real; Atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único sistema. O sistema de gestão põe fim à colcha de retalhos que caracteriza muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, sem integração, tornando a consolidação dos dados demorada e ineficiente. Assim, a empresa deixa de operar como se existissem várias ilhas informatizadas e independentes. Os processos implantados no sistema transpõem os limites departamentais, trazendo continuidade e rapidez das atividades, facilitando a integração entre as várias áreas da empresa. O treinamento não pode ser esquecido ou negligenciado. O uso do sistema exige uma melhor capacitação técnica dos funcionários, demandando treinamento. O usuário, bem treinado conceitual e operacionalmente, deve operar adequadamente o ERP com segurança e eficiência, e visualizar como a sua tarefa está integrada aos processos de negócio da empresa, ao invés de ater-se unicamente ao seu departamento (Colangelo Filho, 2001; Taurion, 1999).

28 28 A documentação e contabilização dos processos e todos os procedimentos e formas de negócios suportados pelo ERP, quando bem implementados, geram regras de negócio bem definidas, permitindo controles mais rígidos sobre pontos vulneráveis do negócio, fazendo com que a empresa ganhe em controle e padronização de procedimentos (Davenport, 1998). Como também menciona a revista Informática Exame (1997), os sistemas de gestão deixaram de registrar somente o fluxo de informações e passaram a ajudar também na gestão. A adoção de um ERP constitui uma excelente oportunidade para os diversos tipos de empresas, sejam elas de grande porte ou de médio porte, para a modernização tecnológica, e um meio para conhecer e adotar as melhores práticas do mercado, que é identificar, documentar, avaliar e difundir as melhores experiências em determinado assunto, resultantes de ações e projetos nos quais já tenham sido utilizados no mercado. A empresa, ao adotar um ERP, cria uma base tecnológica fundada na tecnologia do sistema de gestão. Assim, suas próximas aquisições tecnológicas deverão considerar a arquitetura desse tipo de sistema implantado. Pode-se mencionar que as organizações orientadas para processos, com forte rede de relacionamentos, integradas por um sistema de gestão, conseguem ser significativamente mais eficientes e eficazes que organizações departamentais tradicionais. (Lima et al.,2000; Miltello 1999). Diferentes aspectos financeiros da empresa podem, ao final do processo de implantação do ERP, ser afetados positivamente, em função das mudanças em processos de negócios fundamentais. Por exemplo, as companhias poderão aumentar a capacidade de negociar com os fornecedores, e reduzir o custo com a distribuição. Na área de produção, podemos citar como exemplo de benefícios do ERP, o suporte à produção enxuta, onde os estoques mantidos na empresa são próximos de zero (Davenport, 2002).

29 29 Independente do ramo ou setor de atuação, as empresas de hoje estão inseridas em um ambiente de mudanças constantes, caracterizado pela globalização irreversível dos mercados, pela dinâmica da demanda e pelo aumento do nível de exigência dos clientes. Neste cenário, o adequado suporte aos processos operacionais e gerenciais das organizações e a disponibilização de informações confiáveis e tempestivas, desempenha papel essencial na obtenção de vantagens competitivas, harmonizando e dinamizando as relações das empresas com os elos de sua cadeia produtiva, sejam eles clientes, fornecedores, colaboradores ou distribuidores, todos participantes da sociedade de informação. Os fornecedores têm apresentado os seus sistemas ERP s como capazes de responder adequadamente a este desafio, disponibilizando informações confiáveis e integradas e provendo suporte às atividades da empresa por meio de processos que refletem as melhores práticas do mercado. É importante salientar que a percepção da importância dos sistemas ERP s para determinadas empresas muitas vezes decorre de uma visão voltada para o mercado, na qual as organizações identificam o uso de determinadas abordagens em suas concorrentes e conseqüente necessidade de adequação a estes cenários (Davenport, 2002). Mendes e Escrivão Filho (2001) mencionam que a implantação do ERP demonstra um amplo impacto estratégico e de melhorias obtidas na empresa. Esses fatos podem ser agrupados em: 2. Evolução da base tecnológica, que permite a redução no tempo de processamento das informações, obtenção das informações em tempo real e agilidade nas tarefas da empresa, pela otimização e uniformização dos procedimentos internos. 3. Integração entre as diversas áreas da empresa, pela adoção de um único sistema integrado em toda a companhia, melhor controle e integridade das informações, pela eliminação da redundância dos dados e a redução do fluxo de papéis.

30 30 4. Impacto no controle e gestão da empresa, que pode ser percebido pela diminuição no retrabalho e na centralização de tarefas administrativas, na melhoria do desempenho e crescimento da empresa, possibilitado pelo controle em suas tarefas e a otimização da comunicação e tomada de decisões com informações obtidas em tempo real. 5. Impacto na administração de recursos humanos da empresa, que pode ser percebido pela redução de custos por meio da redução de mão-de-obra e de horas extras, racionalização de recursos e da melhoria do nível técnico dos funcionários na área de Tecnologia da Informação. Colangelo Filho (2001) menciona três classes de motivos para a empresa implantar um sistema ERP: negócios, legislação e tecnologia. O motivo de negócios é subdividido em motivos estratégicos e operacionais. O estratégico pode ser destacado como o interesse da empresa em diferenciar-se da concorrência, pela busca por maior competitividade no plano global, uniformizando os seus processos, pela preparação para o crescimento e pela capacidade que o ERP tem de mudar processos de negócios e suportar estrutura operacional da empresa bastando ser reconfigurados. Eles atendem a essas exigências por concepção. No operacional é destacada a grande falta de integração entre os sistemas existentes nas empresas e o elevado número de fornecedores de sistemas que causa dificuldades para integrá-los e para administrá-los. Com relação ao motivo de legislação, Colangelo Filho (2001) diz que a implantação do Sistema de Pagamentos do Brasil (SPB), pelo mercado financeiro, obriga as empresas a mexerem em seus sistemas de informação, e na adoção de moeda única (ex: Euro na Europa), necessitando a substituição de seus sistemas e na internacionalização das organizações, fazendo com que elas sigam as políticas de diversos países.

31 31 O motivo relacionado à tecnologia, mencionado pelo mesmo autor, pode ser explicado pela obsolescência de equipamentos (hardware) e sistemas de informação (software). Com o passar do tempo torna-se inviável utilizar a tecnologia obsoleta, em função do aumento de custos operacionais, da perda de suporte do fornecedor e pela dificuldade de encontrar profissional que conheça uma tecnologia ultrapassada. As exigências tecnológicas de parceiros de negócios também são motivos de substituição para um sistema ERP, pois o relacionamento entre as empresas cada vez mais estão se baseando em e-business e as empresas precisam estar preparadas para esse segmento de negócio. Davenport (2002) também cita motivos ligados aos processos de negócio para adoção dos ERP s, a saber: Possibilidade de fechamento mais rápido de ciclos (ex: prazos de encerramento financeiro; prazo de entrega dos pedidos aos clientes); Obter informações mais rápidas sobre transações (ex: verificações de crédito de cliente; remessas de peças de reposição); Abrir caminho para o comércio eletrônico (ex: oferecimento aos clientes do acesso pela Web ao processamento de pedidos); Converter o conhecimento tácito sobre o processo em conhecimento explícito (ex: documentação no sistema dos principais processos e das regras de negócios) A tabela 1 mostra os principais benefícios obtidos pelas empresas ao implantar o ERP, e os autores que os mencionaram.

32 32 Tabela 1 Principais benefícios obtidos pelas empresas ao implantar o ERP, e os autores que os mencionaram. Benefícios Maior integração entre departamentos e unidades de negócios Referências Souza & Zwicker (2000); Wood Jr. (1999) Padronização de processos e regras de negócios bem definidas Base de dados única com as informações integradas Melhoria e maior performance dos processos, com agilidade na tomada de decisão Capacidade de processar e gerenciar grandes volumes de transações Davemport (1998) Mendes e Escrivão Filho (2001); Lima (2000); Miltello (1999); Stamford (2000); Souza & Zwicker (2000) Davemport (2002); Stamford (2000) Wood Jr. (1999); O Leary (2000) Redução da estrutura gerencial Davemport (1998) Redução de material em estoque Davemport (1998) Evolução da base tecnológica Mendes e Escrivão Filho (2001) Estrutura de um projeto de implantação de ERP Implantar ou não um ERP não deve ser uma decisão primariamente técnica, não devendo ficar exclusivamente a cargo da área de tecnologia da empresa. O processo de decisão precisa envolver pesquisas e análises realizadas por um grupo de executivos das áreas técnicas e de negócios. Além disso, em função dos altos custos e das mudanças organizacionais envolvidas

33 33 num projeto desse tipo, a decisão final deve sempre ser tomada pelo CEO (Chief Executive Officer) e pela sua equipe de executivos e diretores. Os profissionais de tecnologia podem apresentar aos especialistas em negócios como a tecnologia funciona e as implicações de determinadas alternativas tecnológicas para a empresa. Aos especialistas em negócios cabe determinar ou articular a estratégia da empresa e identificar as necessidades de suporte tecnológico que seus processos de negócios apresentam (Davenport, 2002). No processo de tomada de decisão sobre a implantação de um ERP, a análise mais comum que as empresas realizam, é a de custos e benefícios (Davenport, 2002). A questão que se quer analisar é se a implantação do sistema de gestão custará mais do que os benefícios que ele proporcionará. Trata-se de uma análise feita com foco no negócio e embora a essa análise possa incluir fatores não financeiros, normalmente, as tomadas de decisões são tomadas com base em questões e os cálculos financeiros (Davenport, 2002; Swartz, 2000). Após as análises realizadas e tendo-se decidido pela adoção de um sistema de gestão na empresa, a implantação de um sistema ERP geralmente é estruturada em fases bem definidas. Segundo Souza e Zwicker (2001), um modelo para o ciclo de vida de sistemas ERP inclui as fases de decisão e seleção, implementação, estabilização e utilização. Estas grandes fases e as relações entre elas estão esquematizadas na figura 5. Figura 5 Ciclo de vida de sistemas ERP segundo Souza e Zwicker (2001).

34 34 Souza e Zwicker (2001) menciona que, na fase 1 da sua metodologia, a empresa decide, como solução para as suas necessidades de informação, pela implementação de um sistema ERP, escolhendo o fornecedor. Após a seleção do fornecedor, é realizado o planejamento da implantação do ERP, que engloba a definição do escopo do projeto e dos seus objetivos, metas a serem cumpridas, métricas do projeto, definição de responsabilidades e toda a estratégia de implantação. A estratégia de implantação envolve a definição de como a operação irá se iniciar, das atividades que serão realizadas e de todo o cronograma do projeto, com os prazos e recursos envolvidos. A fase de implementação é definida na metodologia de Souza e Zwicker (2001) como o período em que os módulos do sistema ERP são transportados para o ambiente de produção da empresa. Essa fase envolve a adaptação dos processos de negócio ao sistema ou do sistema ERP ao negócio, a parametrização e customização do sistema ERP, a conversão e carga dos dados iniciais, a configuração do hardware e software de suporte, o treinamento de usuários e gestores e a definição de suporte aos usuários do sistema. Segundo Souza e Zwicker (2001), após o início da operação, inicia-se a fase de estabilização, que é crítica para o sucesso do projeto. Nessa fase, o sistema ERP já está em produção na empresa e passa a fazer parte do dia-a-dia dos seus gestores. Nesse momento, a empresa já depende do sistema ERP para as suas atividades, o que aumenta a preocupação para que possíveis problemas, como dificuldades de operação, erros em programas, falhas de testes, necessidades de customizações, dentre outros, não ocorram, ou sejam resolvidos rapidamente. Embora a fase de utilização do sistema, que é a última fase da metodologia de Souza e Zwicker (2001), torne-se parte integrante das operações da empresa, isso não significa que todas as suas possibilidades de uso do ERP tenham sido reconhecidas e estejam corretamente

35 35 funcionando. Este conhecimento só se estabelece após certo tempo de uso continuado da tecnologia. Portanto, a fase de utilização realimenta informações para a fase de implantação, com novas necessidades e que podem ser resolvidas através da implantação de novos módulos, novas parametrizações, ou novas customizações. Já Musaji (2002) define um modelo de ciclo de vida com 6 fases, que são: planejamento e solução, desenho externo, desenho interno, pré- implementação, implementação e pósimplementação. Estas grandes fases e as relações entre elas estão esquematizadas na figura 6: Figura 6 Ciclo de vida de sistemas ERP segundo Musaji (2002). Musaji (2002) entende que, na fase de planejamento e solução, os seguintes aspectos são contemplados: I - Entendimento do problema Envolve a decisão em buscar uma solução para o problema que a empresa está enfrentando, e a comparação entre os benefícios esperados pelo projeto versus o custo da solução. Adicionalmente, são identificadas as necessidades e as deficiências existentes na empresa, as oportunidades para aumentar a eficiência e economia da empresa, e todos os requerimentos de mudanças associados à implantação do sistema. II - Plano do projeto Consiste na especificação da estratégia para a gestão da implementação do ERP; definição dos objetivos e atividades para todas as fases e subfases do projeto; inclusão da estimativa de recursos para a duração da implantação do ERP; revisão técnica e de gerenciamento de como a segurança e os requerimentos de controles internos serão definidos; a definição de métodos para desenhar, documentar, e realizar relatórios de problema e

36 36 controle de mudanças; especificação das ferramentas e técnicas de suporte; e especificação de uma única metodologia a ser utilizada durante todo ciclo de vida do projeto. III - Requerimentos legais - Esse aspecto é importante para assegurar que o sistema ERP estará em conformidade com requerimentos legais e seguindo as políticas da empresa. A aplicabilidade dos requerimentos legais para o sistema ERP pode ser determinada a partir de várias fontes, como por exemplo, os estatutos locais e nacionais os quais podem restringir o uso de certos tipos de informações. IV - Documentação - Esse aspecto é crucial para que a empresa possa desenvolver as mudanças necessárias sem a dependência das pessoas que implantaram o sistema. A documentação é importante e necessária para ajudar os funcionários a lidar com atualizações do sistema e integração com novos projetos. Adicionalmente, a documentação pode economizar o tempo de consultores e ajudá-los na implementação das futuras modificações no sistema. A documentação deve ser suficiente para, entre outros aspectos, definir os programas e arquivos que serão processados, definir os relatórios que serão preparados, definir as instruções que serão utilizadas pelos operadores do sistema e as instruções para os usuários de como entrar e obter os dados no sistema. V - Gestão do projeto Esse aspecto inclui o monitoramento e diretrizes da implementação do projeto. A gestão do projeto deve assegurar que as necessidades dos usuários serão efetivamente contempladas no projeto. Musaji (2002) segrega a fase de implementação em 4 etapas distintas que são o desenho externo, desenho interno, pré-implementação e implementação. O desenho externo contempla a especificação do problema, com o levantamento de informação em alto nível, com o