O LADO H António Andrade Dias

Transcrição

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2 O LADO H António Andrade Dias

3 O QUE PODE CORRER MAL NUM PROJETO REAL?

4 TUDO! Fim de Apresentação

5 Mas..TUDO É O MESMO QUE NADA! O que PODE correr mal num projecto real? Segundo uma das Leis de Murphy: Anything that can go wrong, will go wrong

6 MAS E O AFINAL SUCESSO O QUE PASSA É O LADO POR ELAS! H? NECESSITAMOS DE SÃO AS PESSOAS COMPETÊNCIAS

7 Porque a Competência é diferente??? Talvez queira mais do que apenas CONHECIMENTO e " " Embarcou num voo da Escola de Aviação O piloto nunca fez o take-off nem aterrou nenhum avião O seu advogado pegou a licença conhece a lei, mas nunca esteve perante um jurí no tribunal. " O seu cirurgião cardíaco memorizou o manual, mas nunca usou o bisturi. " O que falta? Competência!

8 " IPMA: Liderando o Caminho A primeira organização mundial de Gestão de Projectos " Denominação Original: INTERNET (1965) " " " A primeira com um papel baseado em Competências Certificação de Gestores de Projectos ICB: Standard para competências de Gestão de Projectos Base de Competência - Educação, Formação & Desenvolvimento " Prémios para Projectos de Excelência " Eventos Internacionais

9 A Visão da IPMA Assegurar que a Gestão de Projectos é reconhecida e utilizada como o melhor meio de alcançar objectivos em todos os sectores da Indústria, Estado e Comunidade em geral.

10 MA MA MA MA IPM A Um modelo federalista MA MA MA MA MA " Mais 50 Associações Membros (MA) em 6 continentes

11 Gerida por Gestores de Projectos Voluntários Suportada por lideres em todo o Mundo.

12 3.01 P Project orientation 3.02 Pg Programme orientation 3.04 Pp Project, program & portfolio implemen Bu Business 3.08 Pe Personnel management 3.10 Fi Finance 3.03 Pf Portfolio orientation 3.05 Po Permanent organization 3.07 Sa Systems, products & technology 3.09 Hs Health, security, safety, & environment 3.11 Le Legal ICB Tabela Periodica de Elementos de Competência em Gestão de Projectos 1.01 Ps Project management success 1.06 Po Project organization 1.11 Tp Time & project phases 1.16 Cr Control & reports 1.02 Ip Interested parties 1.07 T Teamwork 1.12 Re Resources 1.17 In Information & documentation 1.03 Rq Project requirements & objectives 1.08 Pb Problem resolution 1.13 C Cost & finance 1.18 Ca Communication 1.04 Ri Risk & opportunities 1.09 Ps Project structures 1.14 Cn Procurement & contract 1.19 Su Project startup 1.05 Q Quality 1.10 Sd Scope & deliverables 1.15 Ch Changes 1.20 Cs Project closeout 2.04 As Assertivene ss 2.07 Cy Creativity 2.10 Co Consultation 2.13 Rl Reliability 2.15 Et Ethics 2.02 M Engagement & motivation 2.05 R Relaxation 2.08 Ro Results orientation 2.11 Ne Negotiation 2.14 Va Values appreciation 2.01 L Leadership 2.03 Sc Self-control 2.06 O Openness 2.09 E Efficiency 2.12 Cc Conflict & crisis ICB: IPMA Competence Baseline As do lado H.

13 A IPMA PRECONIZA 15 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS A SEREM APLICADAS AO GP, À EQUIPA, AOS STAKEHOLDERS

14 MAS COMO ENCONTRAR O LADO H nos GESTORES DE PROJETOS

15 Quem faz acontecer? Um Bom e Sólido Gestor de Projetos

16 3 TIPOS DE CARACTERISTICAS H Foco - Liderança - Gestão H Reporting Risco - Resolução de Problemas H Controlo - Contrato - Compromisso

17 Foco Liderança - Gestão O líder carismático O Estratega O Boneco O Guru das Soluções O Xerife O Salvador da Pátria

18 Que tipo de liderança é necessária? O Líder Carismático Lider Natural Já nasceu líder. Todos já os encontrámos.. Atenção!!!!!! Para os excessos

19 O Estratega Os pensantes. Pensam à frente Pensam atrás A que nível estratégico?

20 O Boneco O Cliente Gestor do Projeto Cuidados em momentos de pressão Qual o nível de independência é necessária? Excessos de posturas acabam por resultar em francos resultados

21 O GURU das Soluções A que nível de resolução de problemas? Pragmático Não use soluções de expediente Em excesso, leva o problema até ao último minuto levando a reações instintivas

22 O Xerife Sometimes a Project Manager has got to do what a Project Manager has got to do! Que tipo de Xerife Bom precisamos?

23 O Trainee Todos temos que aprender um dia.. Aproximação colectiva Um papel especifico para o Gestor do Projeto Que nível de experiência é necessário?

24 Reporting Risco Resolução de Problemas O Guardião do Diário de Bordo O Mensageiro O Negociador O Agitador O Especialista de Risco o amigo de Murphy O Iman

25 O Guardião Licções tem que ser recolhidas Pode consumir tempo e ser apenas um processo burocrático Em excesso o individuo tem pouca influência na gestão do projeto, sendo um mero escriba. Que nível de recolha de informação é necessário?

26 O Mensageiro A mensagem correta Os meios corretos O destinatário A resposta certa Que nível de comunicação é necessária?

27 O Negociador Competências de Negociação WinWin Cabe ao GP resolver conflitos E gerir. A que nível de resolução de problemas?

28 O Agitador Por vezes temos que mexeragitar o projeto Quando prazos não são cumpridos não podemos ficar com C est la Vie O que se passa? Como podemos corrigir? E evitar no futuro. Se utilizado inadvertidamente pode causar desconforto na equipa Qual o nível de envolvimento é necessário?

29 O Especialista em Risco Risco é um tópio universal da Gestão de Projetos O Gestor de Projeto com técnicas de redução de risco Evitar, transferir, aceitar, mitigar Que nível de detalhe gestão de risco é necessário?

30 O Iman O Poder da Qual a atratividade necessária? Atração Projetos têm equipas multidisciplinares Necessário elemento integrador Pode levar contudo a consumos despensáveis Necessidade de saber quem é quem!

31 CONTROLO COMPROMISSO CONTRATO O Reporter dos Custos O Especialista em Contratos O Técnico O Guardião do Tempo O Homem dos Contactos O Informático

32 O Reporter dos Custos Alguem tem de controlar financeiramente o projeto Diferença entre report financeiro e controlo financeiro Mesmo com sofisticados meios este aspeto é preterido. Que nível de informação financeira é necessária?

33 O Especialista em Contratos Qual o nível de expertise jurídica necessária? Sabemos tudo o que está no contrato? O fornecedor é parte interessada tem que fazer parte da equipa Assinar o contrato não é tudo. O contrato tem de ser gerido.

34 O Técnico O conhecimento do negócio é fundamental Contudo o GP não pode ficar agarrado à sua experiência ou vocação Em excesso podem mostrar pouco respeito pelos restantes membros da equipa Qual o nível de conhecimento técnico necessário?

35 O Guardião do Tempo O tempo apenas corre num sentido! Na gestão de tempo deve ser considerado: o Planeamento, a Programação, a Monitorização/Controlo a gestão do tempo per si. Qual o impacto da Gestão de Tempo?

36 O Homem dos contatos É bom conhecer como a indústria funciona, quem são os players Importante bons contatos Qual nível de contatos do GP? Necessidade de balancear as relações dos envolvidos.

37 O Informático A tecnologia faz a diferença Computadores devem ajudar e não criar entraves Deve existir uma selecção criteriosa dos sistemas de informação utilizados no projeto Tipo de suporte das TI s ao projeto Comunicações, Reports, Recolha de informaçãogestão da informação Qual o nível de competência requerida?

38 Foco - Liderança - Gestão Repor4ng - Risco - Resolução Problemas Controlo - Compromisso - Contrato O Líder Carismá8co O Estratega O "Boneco" O "Guru" das Soluções O "Xerife" O Trainee O Guardião do D.Bordo O Mensageiro O Negociador O Agitador O Especialista em Risco O Imã O Reporter dos Custos O Especialista em Contratos O Técnico O Guardião do Tempo O "Homem dos Contatos" O Informá8co O ASSESSMENT Façam e o exercicio e comprovem o lado H

39 TUDO se RESUME A COMPETÊNCIAS Técnicas Comportamentais Contextuais

40 O FUTURO DA GESTÃO DE PROJECTOS: Profissionais Competentes Resultados nos Projectos

41 Dez Tendências da Gestão de Projectos Investimento em treinamento GP como efeito contra-vapor em tempos economicamente difíceis Decisões mais rápidas e eficazes sobre e em projectos O pensamento crítico como uma competência central da Gestão de Projectos Aumento da relevância do PMO/PSO Dependência mútua entre GP e Análise de Negócios (BA) ESI International: Diane Johnson

42 Dez Tendências da Gestão de Projectos So gerentes de projeto estão assumindo funções de liderança em processos de mudança organizacional Desafios sobre a comunicação nas equipes virtuais Aquisição de mais certificações em GP Controlar as funções de sobreposição entre os gerentes de projeto e analistas de negócios Efeitos da "Gestão de Talentos" no ROI ESI International: Diane Johnson

43 MEDIR MEDIR MEDIR

44 A Terra é Plana??? O Mundo Mudou??? Uma verdade inconveniente???

45 MUNDO PLANO A QUEDA DO MURRO DE BERLIN FIM DA GUERRA FRIA A INTERNET O OPEN SOURCE O OUTSOURCING O OFF-SHORING AS CADEIAS DE DISTRIBUIÇÃO O INSOURCING INFORMANDO

46 TERRORISMO AUMENTO DO CONHECIMENTO AUMENTO DA POPULAÇÃO GLOBALIZAÇÃO MUDANÇA

47 UMA VERDADE INCONVENIENTE O MUNDO INDUSTRIAL AUMENTO DO NIVEL DO MAR FALTA DE AGUA POTÁVEL MAIS TEMPESTADES FALTA DE RECURSOS GUERRA PELOS RECURSOS

48 ? O QUE TEM ISTO A VER COM A GESTÃO DE PROJECTOS??

49 Os ambientes de crise potenciarão melhores práticas de gestão de programas e projectos, o desenvolvimento do portfólio e o foco em resultados O Futuro da Gestão De Projectos

50 A Gestão de Topo vai finalmente olhar com outros olhos os projectos e programas e o respectivo modelo de Governance O Futuro da Gestão De Projectos

51 A utilização de indicadores e métricas de performance vai tendencialmente aumentar O Futuro da Gestão De Projectos

52 O Futuro da Gestão De Projectos Implementação de Gestão de Portfólio de Programas e Projetos Projecto X Portfolio Programa A Projecto X1 Projecto X2 Sub Projecto X2-1 Sub Projecto X2-2 Sub Projecto X A Sub Projecto X B

53 A Gestão de Riscos como um dos focos principais dos programas e projectos Da Ameaça à Oportunidade O Futuro da Gestão De Projectos

54 Os PMOs vão evoluir para Centros de Excelência focados na análise de negócios 1 nova visão???? O Futuro da Gestão De Projectos

55 A avaliação da maturidade em Gestão de Projectos ganhará ainda mais importância. O Futuro da Gestão De Projectos

56 Tendência no outsourcing de atividades ligadas directa ou indirectamente ao negócio da organização O Futuro da Gestão De Projectos

57 O Futuro da Gestão De Projectos Novos modelos de aprendizagem da Gestão de Projectos com recurso às novas tecnologias e focados em áreas especificas de competência a caminho da especialização

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59 CADA UM DEIXA A SUA MARCA NO OBRIGADO pela Vossa PROGRAMA O FATOR OU H! NO ATENÇÃO PROJETO! DEIXE A SUA TAMBÉM

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