SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS VISANDO A TOMADA DE DECISÃO NA EDUCAÇÃO CONTINUADA

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1 UNIJUÍ Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso de Administração Campus Panambi SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS VISANDO A TOMADA DE DECISÃO NA EDUCAÇÃO CONTINUADA Trabalho de Conclusão de Curso DIOGO DAHMER DA SILVA Orientador: Professor Gustavo Arno Drews Panambi/RS, 2º semestre de 2011.

2 2 SUMÁRIO RESUMO...5 AGRADECIMENTOS...6 ÍNDICE DE FIGURAS...7 ÍNDICE DE QUADROS...9 ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES...10 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Apresentação do tema Questão de estudo Objetivos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Planejamento estratégico de gestão de pessoas Recrutamento Seleção Ambientação Modelagem do trabalho Avaliação de desempenho Treinamento e desenvolvimento Diagnóstico das necessidades de treinamento Desenho do programa de treinamento Implementação do treinamento Avaliação do treinamento...39

3 3 2.8 Sistema de informações de gestão de pessoas METODOLOGIA Classificação da pesquisa Universo amostral e sujeitos da pesquisa Coleta de dados Análise e interpretação de dados ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Descrição da gestão de pessoas Empresa A Recrutamento e seleção Ambientação Modelagem do trabalho Avaliação de desempenho Treinamento Sistema de informações de gestão de pessoas Empresa B Recrutamento e seleção Ambientação Modelagem do trabalho Avaliação de desempenho Treinamento Sistema de informações de gestão de pessoas Empresa C Recrutamento e seleção Ambientação Modelagem do trabalho Avaliação de desempenho Treinamento Sistema de informações de gestão de pessoas Empresa D Recrutamento e seleção Ambientação Modelagem do trabalho Avaliação de desempenho Treinamento Sistema de informações de gestão de pessoas Análise das informações coletadas e prospecção das necessidades para o sistema de informação Planejamento estratégico de gestão de pessoas Recrutamento e seleção...73

4 Ambientação Modelagem do trabalho Avaliação de desempenho Treinamento Sistema de informações de gestão de pessoas Proposta de sistema de informação Objetivo geral Objetivos específicos Vantagens Banco de dados e linguagem de programação Modelagem de entidades e relacionamentos (MER) Funcionamento do software...98 CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS APÊNDICES

5 5 RESUMO SILVA, Diogo Dahmer da. Sistema de informação em gestão de pessoas visando a tomada de decisão na educação continuada. Ijuí: UNIJUÍ/DEAd, 2º semestre / (Trabalho de Conclusão de Curso de Administração) Este estudo constitui-se no Trabalho de Conclusão do Curso de Administração, o qual foi realizado em quatro empresas do ramo metal mecânico de Panambi, com o propósito de estudar como deve estar estruturado um sistema de informações para gestão de pessoas com foco na educação continuada. Busca-se através dos sistemas de informações armazenar, interligar, administrar e gerar relatórios que sirvam para a tomada de decisão. No processo de Gestão de Pessoas das organizações não é diferente, as informações que as empresas possuem de seu colaborador são muito importantes para o alcance de melhores resultados. Nesse sentido, através de entrevistas com administradores e pessoas envolvidas no processo de Gestão de Pessoas, de acesso a documentos das organizações e da utilização de livros para contribuir na análise e estruturação das informações coletadas, o trabalho prospecta necessidades que um sistema de informações na educação continuada deve conter para subsidiar a tomada de decisão sobre a gestão de pessoas. Além disso, apresenta uma proposta de um sistema de informações na educação continuada. Portanto, o estudo é descritivo e exploratório. Com o desenvolvimento da pesquisa foi possível verificar que o sistema de gestão de pessoas informatizado controla, armazena e gera relatórios essenciais para as grandes empresas e empresas que possuem departamentos ou filias distantes do departamento de gestão de pessoas. O software proposto pode ser ampliado, adaptado e tornar-se produto base para incubação de um novo negócio. Palavras-chaves: Sistemas de informações, gestão de pessoas, educação continuada, recrutamento, seleção, ambientação, avaliação de desempenho, descrição de cargos e software.

6 6 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar agradeço a Deus, porque além de me dar o dom da vida, Ele também me deu a chance de conhecer seu imenso amor, bondade, paz e misericórdia através da minha família e amigos. Além disso, Ele concedeu-me saúde para a realização deste trabalho. Estando sempre ao meu lado agradeço meu pai, minha mãe e meus irmãos que depositaram em mim confiança, me amaram e dedicaram-se para me educar e me apoiar. Por isso sou muito grato a eles. Agradeço também à minha esposa porque sei que posso encontrar nela todo o amor e toda a força que um homem necessita. Nesse trabalho e em todos os momentos da minha vida ela foi e sempre será um presente de Deus. Ao professor orientador, por me guiar, compartilhar sua sabedoria e seu conhecimento nesse momento tão importante no Curso de Administração. E, finalmente, aos administradores e colaboradores das empresas entrevistadas, por terem cedido informações, seu tempo, seu conhecimento e sua dedicação para o desenvolvimento desse trabalho.

7 7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Os seis processos de gestão de pessoas...18 Figura 2 Os passos no planejamento do RH...20 Figura 3 Processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico...20 Figura 4 Diferenças entre recrutamento interno e externo...22 Figura 5 O processo seletivo como uma sequência de etapas...26 Figura 6 O conteúdo do cargo...29 Figura 7 Análise de cargos...30 Figura 8 Aspectos e pontos fracos do processo de avaliação de desempenho...31 Figura 9 O processo seletivo como uma sequência de etapas...32 Figura 10 Quatro mudanças de comportamentos através do treinamento...35 Figura 11 Levantamento de necessidades de treinamento...36 Figura 12 Classificação das técnicas de treinamento...39 Figura 13 Etapas dos subsistemas empresariais...42 Figura 14 Integração dos subsistemas empresariais...43 Figura 15 Banco de dados para um sistema de Gestão de Pessoas...44 Figura 16 Etapas do processo seleção...76 Figura 17 Etapas do processo ambientação...79 Figura 18 Etapas do processo treinamento...87 Figura 19 Processos de gestão de pessoas do sistema...91

8 8 Figura 20 Diagrama de entidades e relacionamentos (DER)...95 Figura 21 Menu cadastros...98 Figura 22 Inclusão de colaborador...99 Figura 23 Localizar colaboradores Figura 24 Descrição de cargos Figura 25 Treinamentos dos colaboradores Figura 26 Solicitação de treinamentos Figura 27 Matriz de treinamento Figura 28 Recrutamento e seleção interna Figura 29 Turmas de treinamento Figura 30 Relatórios de escolaridade Figura 31 Relatórios de estagiários Figura 32 Outros relatórios Figura 33 Relação de tempo de empresa

9 9 ÍNDICE DE QUADROS Quadro 1 Caracterização das organizações entrevistadas...49 Quadro 2 O processo seletivo como uma seqüência de etapas...62 Quadro 3 Relação de cargos existentes na Empresa C...64 Quadro 4 Processos de recrutamento e seleção...73 Quadro 5 Etapas do processo de ambientação...78 Quadro 6 Análise do treinamento de integração...78 Quadro 7 Análise da descrição de cargos...80 Quadro 8 Análise da avaliação de desempenho...81 Quadro 9 Análise do treinamento...83 Quadro 10 Treinamento à distância X Treinamento presencial...85 Quadro 11 Análise do sistema de informações...89 Quadro 12 Dicionário de dados...96

10 10 ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES ANEXO A Exemplo de Descrição de Cargo Empresa A ANEXO B Acompanhamento de Contrato de Experiência Empresa A ANEXO C Avaliação de Experiência Profissional Empresa A ANEXO D Registro de Treinamento Empresa A ANEXO E Exemplo de Descrição de Cargo Empresa C ANEXO F Habilidades necessárias a cada nível organizacional Empresa C APÊNDICE A Roteiro de Entrevista APÊNDICE B Solicitação de treinamento APÊNDICE C Matriz de treinamento APÊNDICE D Relatório de recrutamento e seleção interna APÊNDICE E Relatório de turma de treinamento APÊNDICE F Lista de escolaridade APÊNDICE G Lista de escolaridade por departamento

11 11 INTRODUÇÃO O presente estudo consiste no trabalho acadêmico de conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Unijui. As organizações possuem um papel muito importante na sociedade, como destacou Etzioni (1989, p. 7), nascemos em organizações, somos educados por organizações e quase todos nós passamos a vida a trabalhar para organizações. Passamos muitas de nossas horas de lazer a pagar, jogar e a rezar em organizações. Quase todos nós morremos numa organização.... Toda organização possui objetivos para atingir, de certa forma são a razão de sua existência, para isso, conta com um conjunto de pessoas unidas e organizadas. Elas servem a sociedade, promovem aumento de habilidades, inovam, proporcionam carreiras e desenvolvimento, e, dão retorno para todos que nela estão envolvidos. O mercado, local onde as organizações vivem, está em constante mudança devido ao aumento da competitividade e à globalização. Isso significa que sobreviver e desenvolver-se em um cenário como esse é um grande desafio. A informação, a tecnologia e o grupo de pessoas envolvidas possuem papéis importantes nesse desafio. Frente uma organização de sucesso sempre há um gestor eficiente, cercado também de uma equipe de profissionais eficientes. As informações do processo de gestão desta equipe são fundamentais para a empresa. Um dos processos da gestão de pessoas é o treinamento ou a educação continuada. Esse processo merece atenção especial, pois se trata do desenvolvimento e educação dos profissionais. Isto é, os colaboradores da empresa são demandantes de informação para seu próprio desenvolvimento e da organização.

12 12 Diante desta realidade a pesquisa acadêmica baseia-se no estudo de um sistema de informações para gestão de pessoas com foco na educação continuada em empresas do ramo metal mecânico. A intenção foi desvendar a seguinte indagação: como deve estar estruturado um sistema de informações em gestão de pessoas voltado para a educação continuada em empresas do ramo metal mecânico de Panambi? O trabalho está estruturado em quatro tópicos: contextualização do estudo, referencial teórico, metodologia e análise e interpretação dos resultados. A contextualização do estudo é onde se apresenta o tema, a questão de estudo, os objetivos e a justificativa. No segundo tópico, realiza-se um referencial teórico onde são citadas as teorias e abordagens que contribuirão para o estudo e o desenvolvimento da pesquisa; é um momento da investigação científica, é a base de sustentação. Portanto, será sintético e objetivo, estabelecendo um diálogo entre a teoria e o problema a ser investigado (DESLANDES, 1994, p. 40). São temas do terceiro tópico os procedimentos metodológicos da pesquisa. Nele são abordados a classificação da pesquisa, o universo amostral, os sujeitos da pesquisa, forma de coleta de dados e a forma de análise e interpretação de dados. A publicação dos resultados da pesquisa é efetuada na análise e interpretação dos resultados, tema do quarto capítulo, o qual traz à descrição dos sistemas de gestão de pessoas das empresas entrevistadas, a análise das informações coletadas, as necessidades de um sistema de informação de gestão de pessoas e a proposta de um sistema de informação. Por fim, são descritas no trabalho as referências bibliográficas, os anexos e os apêndices.

13 13 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Esse tópico contém a apresentação do tema, a questão de estudo, definição dos objetivos (gerais e específicos) e as justificativas do estudo. 1.1 Apresentação do tema Atualmente, as organizações convivem com uma enorme quantidade de informações tanto no ambiente externo (tecnológicas, econômicas, sociais, demográficas, legais, políticas, geográficas, culturais, além das informações dos clientes, concorrentes e fornecedores) como no ambiente interno (recursos financeiros, físicos e tecnológicos). Esses dados armazenados de nada valem se não forem sistematizados, interligados, administrados e transformados em informações importantes para tomada de decisão. Portanto, espalhar computadores e impressoras por todos os departamentos da empresa não irá resolver o problema. Devido à alta competitividade do mercado, as organizações necessitam utilizar os sistemas de informações de forma a contribuir na formulação das estratégias. Ou seja, o sistema de informações deve unir a inteligência organizacional com estratégias competitivas e diferenciais no mercado. Um exemplo, disso são as informações que a empresa possui na área de gestão de pessoas sobre seu colaborador e que podem gerar desenvolvimento da equipe, encontrar possíveis potenciais internos, corrigir deficiências e valorizar o empenho do colaborador, alcançado assim, melhores resultados em toda a organização. O treinamento é um dos processos da gestão de pessoas que vem crescendo com a competitividade e a globalização. Ele deixou de ser somente um processo

14 14 para atender demandas técnicas e pontuais em curto prazo. Atualmente, ele tem sido um processo de desenvolvimento, educação permanente e continuada de seus profissionais. Essa preocupação mais ampla inclui a atualização do colaborador e o desenvolvimento de suas competências. Portanto, é oportuno neste trabalho utilizar a denominação educação continuada em alguns momentos ao invés de treinamento. Muitos autores trataram igualmente esses dois termos, porém a educação continuada lembra a profundidade do treinamento. O trabalho atinge às empresas do ramo metal mecânico, que são organizações que se dedicam a transformação de metais. Em geral, sua estrutura organizacional possui muitos setores ou departamentos como administrativo, produção, engenharia, marketing, entre outros. Isso gera grande quantidade de cargos, atividades, informações e funcionários, que necessitam estar preparados para desempenhar sua função na organização. Essas empresas demonstram a necessidade de utilizar softwares para a gestão de pessoas, o que gera uma oportunidade de negócio para o autor do trabalho, podendo ele ser a fase inicial do desenvolvimento para incubadora. Nesse sentido, a cidade escolhida para o desenvolvimento do trabalho foi o município de Panambi/RS que é conhecido como Cidade das Máquinas e o 3º Pólo Metal-Mecânico do estado do Rio Grande do Sul. Nele existem em torno de 53 (cinqüenta e três) empresas desse ramo. Considerando essas informações, a delimitação do tema é o estudo de um sistema de informações para gestão de pessoas com foco na educação continuada em empresas do ramo metal mecânico na cidade de Panambi. 1.2 Questão de estudo O trabalho procurou responder a questão: Como deve estar estruturado um sistema de informações em gestão de pessoas que visa a tomada de decisão na educação continuada em empresas do ramo metal mecânico no município de Panambi?

15 Objetivos O objetivo geral é descrever como deve estar estruturado um sistema de informações em gestão de pessoas visando a tomada de decisão na educação continuada em amostra de empresas do ramo metal mecânico. Para compreender melhor esse objetivo, é necessário investigar os seguintes objetivos específicos: Pesquisar como está estruturada a gestão de pessoas em empresas do ramo metal mecânico; Analisar e estruturar as informações coletadas e prospectar as necessidades que o sistema de informações de gestão de pessoas deve conter para subsidiar a tomada de decisão sobre educação continuada; Apresentar uma proposta de um sistema de informações de gestão de pessoas que auxilie na tomada de decisão sobre a educação continuada. 1.4 Justificativa Tendo em vista que a justificativa... consiste numa exposição sucinta, porém completa, das razões de ordem teórica e dos motivos de ordem prática que tornam importante a realização da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 219); este estudo é importante para os administradores das organizações, principalmente aqueles envolvidos com a gestão de pessoas, pois analisa sistemas de informações

16 16 e apresenta uma proposta de sistema voltado para a educação continuada a partir de necessidades prospectadas. O sistema proposto deverá coletar, armazenar, controlar e gerar relatórios de informações capazes de auxiliar em decisões na gestão de pessoas da empresa e contribuir para possíveis mudanças nas organizações pesquisadas. Além do trabalho trazer conhecimentos e informações teóricas e práticas aos seus leitores sobre gestão de pessoas, pode ser base para incubação de um novo negócio: a criação de uma empresa que desenvolve softwares de gestão de pessoas voltada para a educação continuada nas empresas. Considera-se, ainda, que os estudos aperfeiçoaram o aprendizado e os conhecimentos adquiridos pelo autor durante o curso de administração e será fonte de consulta para outros acadêmicos.

17 17 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico traz abordagens de autores sobre o processo de gestão de pessoas nas empresas que serviu de base para descobrir como deve estar estruturado um sistema de recursos humanos e quais informações são necessárias para desenvolver um sistema capaz de armazenar, interligar, administrar e transformar as informações em dados importantes para a tomada de decisão. O papel do setor de recursos humanos ou gestão de pessoas começa com o planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção. Depois, vem a necessidade de treinamento, identificada em dois momentos: quando o funcionário for selecionado, mas ainda requerer um treinamento adicional ou quando a avaliação de desempenho sugerir um treinamento para desempenhar determinada atividade. Chiavenato (2004) evidencia a necessidade de deliberar sobre políticas e práticas para administrar pessoas, e para tal, enumera os principais processos sobre os quais devem ser definidas as políticas e as práticas: 1. Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho. 2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados. 3. Orientação e integração de novos funcionários. 4. Administração de cargos e salários. 5. Incentivos salariais e benefícios sociais. 6. Avaliação de desempenho das pessoas. 7. Comunicação aos funcionários. 8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9. Desenvolvimento organizacional. 10.Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 11.Relações com empregados e relações sindicais. (CHIAVENATO, 2004, p. 14) Estes processos estão relacionados entre si e podem ser resumidos em seis processos conforme ilustrado na figura 1:

18 18 Figura 1 Os seis processos de gestão de pessoas Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.14. Todos os processos são dinâmicos e interativos, ou seja, cada processo pode favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Portanto, para que a organização aproveite ao máximo os recursos humanos disponíveis é necessário que sua gestão esteja bem estruturada, contando com uma equipe preparada e bem definida para desenvolver os processos dessa área devendo chegar até os administradores de outras áreas da organização. Já Milkovich e Boudreau (2000) identificam quatro categorias de atividades: staffing (pessoal - quantas pessoas deve-se empregar, quais as habilidades e experiências que devem possuir, quando e como as pessoas devem ser recrutadas, transferidas ou demitidas), desenvolvimento (ensinar novas habilidades e melhorar as já existentes), recompensa (salários, custos dos encargos sociais e os prêmios pelo desempenho) e relações trabalhistas (promover uma convivência entre patrões e empregados). Sendo que, todas essas categorias devem ser planejadas e avaliadas. Para responder a questão do estudo, não é necessário abordar todas as práticas dos processos de gestão de pessoas citadas na figura 1. O referencial teórico está dividido em oito tópicos: planejamento de gestão de pessoas, recrutamento, seleção, ambientação, modelagem do trabalho, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, e, sistema de informações gerenciais.

19 Planejamento estratégico de gestão de pessoas Todas as organizações têm uma missão a cumprir e uma visão do que pretendem ser no futuro. Para isso, elas traçam objetivos, que nada mais são do que resultados desejados, do que se pretende alcançar dentro de um período de tempo. Isso tudo, missão, visão e objetivos organizacionais junto com uma análise interna com forças e fraquezas e a externa com oportunidades e ameaças, formam a estratégia da empresa. Muitos administradores de recursos humanos deixam de lado o planejamento estratégico da área de sua gestão, no entanto, segundo Robbins (2003), a área de recursos humanos começa com o planejamento de recursos humanos porque ele promove o comprometimento com a visão dos negócios entre os colaboradores. Além disso, o planejamento estratégico de gestão de pessoas é interligado com o planejamento estratégico da empresa. Ou seja, o planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2004, p. 75). Avaliar os atuais recursos humanos, prever necessidades de recursos humanos e desenvolver e implementar planos de recursos humanos são os passos a fim de corrigir/evitar a falta ou o excesso de pessoal. A figura 2 exemplifica esse processo.

20 20 Figura 2 Os passos no planejamento do RH Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.76. O planejamento estratégico de recursos humanos coleta e utiliza informações para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos nas atividades de RH. Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 131). Além disso, Milkovich e Boudreau (2000) ilustram através da figura 3 quatro questões que o planejamento deve responder: Figura 3 Processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico Fonte: MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 131.

21 21 Dessa forma, pode-se dizer que o planejamento de recursos humanos é fundamental para vincular os recursos humanos com a organização, ligar as ações de RH com as consequências, calcular o retorno do investimento em recursos humanos, integrar todas as atividades desempenhadas pelos recursos humanos e gerar vantagem competitiva. 2.2 Recrutamento O recrutamento é o processo de ofertar oportunidades de emprego no mercado de trabalho e, para Rezende e Abreu (2009), traz informações importantes para registro dos pretendentes a funcionários e para a administração de pessoas. Ou seja, é um conjunto de técnicas que visa atrair candidatos qualificados para determinado cargo. Ele pode ser interno ou externo e utilizar técnicas para atrair os candidatos qualificados para organização. Recrutar pessoas internamente na organização, ou seja, recrutar funcionários para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras (CHIAVENATO, 2004, p. 75) é também uma forma de recompensá-los pelo seu desempenho. Milkovich e Boudreau (2000) escrevem em seu livro que geralmente, procura-se explorar bem o recrutamento interno para depois passar para o recrutamento externo. A figura 4 descreve as diferenças entre recrutamento interno e externo.

22 22 Figura 4 Diferenças entre recrutamento interno e externo Recrutamento Interno Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros ou da própria organização Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver carreira profissional dentro da organização Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.76. Recrutamento Externo Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las Percebe-se que o recrutamento interno é um adequado meio de gerar oportunidades, pois os indivíduos já são conhecidos dentro da organização, aproveita-se melhor o potencial humano e motiva-se o desenvolvimento profissional nos atuais colaboradores. Entretanto, Gil (2001) declara que pesa como desvantagem o fato de poder criar dificuldades com os empregados: entrevistar uma pessoa e recusá-la pode prejudicar o relacionamento com ela; também pode ocorrer que um departamento manifeste desagrado quando vê seus funcionários sendo incorporados por outros. Gerar oportunidades de trabalho através do recrutamento externo também traz vantagens e desvantagens. De acordo com Chiavenato (2004) as vantagens são: introduz novos talentos, habilidades e expectativas na organização, renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações e incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos. Entretanto, esse método, desmotiva e reduz a fidelidade dos atuais funcionários oferecendo oportunidades a estranhos, exige socialização ambientação organizacional e é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro em relação ao recrutamento interno As técnicas utilizadas para atrair os candidatos no recrutamento externo são: anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, contatos com escolas, universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de candidatos por indicação de funcionário, consulta ao arquivo de candidatos e

23 23 banco de dados de candidatos (CHIAVENATO, 2004, p. 126). Além dessas técnicas Gil (2001) acrescenta: Pessoal dispensado admissão de antigos empregados; Internet endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos; Headhunters (caça talentos) usado para contratação de executivos de alto nível é a possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo muito menor. Diante disso, o objetivo do sistema de informações de recrutamento é registrar o recrutamento dos candidatos, acompanhar a escolha e seleção dos candidatos ao emprego de forma interna ou externa, a fim de preencher vagas, gerar base de dados de talentos (REZENDE; ABREU, 2009, p. 273). 2.3 Seleção Muitos autores trazem o conceito de seleção junto com o conceito de recrutamento devido sua ligação muito próxima. Chiavenato (2004) define seleção como sendo o processo de escolher os melhores candidatos para organização, é um processo de comparação, decisão e escolha. Para selecionar os candidatos, é fundamental conhecer informações a respeito do cargo a ser preenchido. Para Chiavenato (2004) existem cinco maneiras de coletar essas informações: 1. Descrição e análise de cargos São dados do conteúdo do cargo e os requisitos que ele exige. Proporcionam saber quais as características

24 24 que o ocupante do cargo deverá possuir. Essa maneira é superior em quantidade e qualidade das informações em relação às demais. 2. Técnica de incidentes críticos É a anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos desejáveis (que melhoram o desempenho) e indesejáveis (que pioram o desempenho). Essa maneira é subjetiva pelo fato de basear-se no arbítrio no gerente, mas excelente, pois levanta informações importantes sobre o conteúdo de características pessoais que o ocupante do cargo deverá possuir. 3. Requisição de pessoal É uma ordem de serviço, disparada no início do processo seletivo, que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um cargo. Em muitos casos, onde não existe descrição de cargos, a requisição de pessoal é um formulário que o gerente preenche e assina contendo características e requisitos desejáveis para o futuro ocupante do cargo. 4. Análise do cargo no mercado Por se tratar de um cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente ligado ao desenvolvimento tecnológico, quando a empresa não possui informações sobre os requisitos e características da vaga a ser preenchida, ela faz uma pesquisa no mercado. 5. Hipótese de trabalho É uma hipótese ou ideias antecipadas do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao seu ocupante como uma simulação. Após conhecer as informações sobre o cargo a ser ocupado, é preciso utilizar técnicas de seleção, ou seja, formas de obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam (CHIAVENATO, 2004, p. 138). As técnicas definidas por Gil (2001) são: análise de currículos, testes escritos, testes práticos, testes psicológicos, entrevista e dinâmica de grupo. Já Chiavenato (2004) detém-se em apenas cinco técnicas:

25 25 Entrevista é bastante subjetiva, exige treinamento dos entrevistadores e é a forma mais utilizada; Provas de conhecimento ou de capacidade podem ser aplicadas provas orais, escritas ou de realização; podem abranger provas gerais ou específicas; e, podem ser organizadas provas tradicionais ou objetivas; Testes psicológicos medem aptidões; fatores G (inteligência geral), V (aptidão verbal), W (fluência verbal), N (aptidão numérica), S (aptidão espacial), M (memória Associativa), P (aptidão perceptiva) e R (raciocínio abstrato). Testes de personalidade geralmente são utilizados em cargos executivos de alto nível; esse método revela aspectos das características superficiais das pessoas, determinados pelo caráter e temperamentos. Técnicas de simulação existem muitas técnicas de simulação entre as quais se podem citar as dinâmicas de grupo e as dinâmicas de dramatização; elas servem como complemento do diagnóstico. Cada organização deve determinar quais os processos mais adequados e que proporcionam mais resultados e realizar uma avaliação dos resultados da seleção para determinar seu custo operacional e seus benefícios oferecidos. A figura 5 ilustra as etapas do processo seletivo:

26 26 Figura 5 O processo seletivo como uma sequência de etapas Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.152. A ilustração demonstra que cada etapa do processo de seleção possui razões para os candidatos serem rejeitados ou aprovados. Se o candidato passar por todas as etapas poderá ser contratado pela empresa. 2.4 Ambientação Depois de recrutado e selecionado, o novo colaborador será inserido em seu ambiente de trabalho através de uma integração ou ambientação. Momento onde ele conhece a empresa (objetivos, departamentos, produtos, cultura, história, etc), os benefícios que a empresa oferece, os colegas de trabalho, o local onde vai trabalhar e outras informações que a organização julgar necessário, como por exemplo, segurança no trabalho, vestimenta adequada e ética.

27 27 É necessário que haja um processo de adaptação desse indivíduo à empresa, ao cargo e à equipe de trabalho. Os objetivos do programa de integração ou programa de orientação conforme definido por Chiavenato (2004) são: Reduzir a ansiedade das pessoas A ansiedade se reduz quando novos funcionários recebem orientações de funcionários mais experientes. Ela provoca medo de falhar nas tarefas a serem realizadas; é um sentimento normal a respeito da incerteza da capacidade de realização do trabalho. Reduzir a rotatividade A orientação eficaz reduz a rotatividade durante o período inicial do trabalho, que geralmente é elevada, pois os funcionários sentem-se mais ineficientes, indesejados ou desnecessários. Economizar tempo Os funcionários que estão entrando na empresa gastam mais tempo para conhecer a organização, o trabalho e os colegas se não forem orientados. Desenvolver expectativas realísticas Dessa forma, será conhecido o que a empresa espera do novo colaborador. Gil (2001, p. 132) refere-se sobre a ambientação como uma modalidade de treinamento: o treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso no trabalho. É comum proporcionar aos novos empregados o treinamento de integração, que envolve conteúdos referentes à história da empresa, a seus produtos, aos direitos e deveres do empregado, às características do cargo, etc.

28 Modelagem do trabalho A modelagem de trabalho é o momento de decidir a maneira de como as pessoas vão trabalhar no cargo, a listagem de cargos existentes na empresa com suas tarefas, funções e pré-requisitos. O cargo é um conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional (GIL, 2001, p.173). Chiavenato (2004, p. 189) possui um conceito semelhante, descrevendo o cargo como sendo a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Essa posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico (quem exerce autoridade e quem é subordinado) e o departamento de onde está localizado. Conceito não muito diferente desse trazem Milkovich e Boudreau (2000, p. 74) ao se referirem à estruturação das funções: a estruturação de uma função, integra o conteúdo de um trabalho, as qualificações e as recompensas relativas a cada um deles, de forma a conciliar as necessidades dos empregados e da organização. Para ocorrer o levantamento das necessidades de recursos humanos das empresas é definida a análise de cargo, a descrição de cargo e a especificação de cargo. Gil (2001) descreve em seu livro que a análise no cargo é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo. Já a descrição de cargo é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz. Por fim, a especificação do cargo, consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as aptidões, os conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, assim como os riscos e as condições de trabalho que o envolvem.

29 29 A teoria de Chiavenato (2004) delimita o levantamento das necessidades de recursos humanos em apenas duas: descrição e análise de cargos. Enquanto a descrição de cargos define o que o ocupante faz, quando faz, onde faz e porque faz, a análise de cargos se preocupa em determinar os fatores de especificações (requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho). A figura 6 ilustra o conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos. Figura 6 O conteúdo do cargo Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.208. O formato de uma descrição de cargo, de acordo com Chiavenato (2004), possui título do cargo, sumário das atividades a serem desempenhadas, as principais responsabilidades do cargo, as qualificações e, muitas vezes, quais as relações com outros cargos. 7. Os fatores de especificações na análise de cargo são relacionados na figura

30 30 Figura 7 Análise de cargos Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.209. Gil (2001) e Chiavenato (2004) definem os métodos de avaliação como sendo: entrevista, questionário e observação. Portanto, a descrição de cargos e a análise dos cargos servem de base para todas as atividades de gestão de pessoas e o objetivo de um sistema de informações de cargos é controlar as atividades de administração de cargos e salários, elaborar planos de cargos, salários e remuneração, ranking, análise e avaliação de cargos, política e pesquisa salarial e plano de carreira (REZENDE; ABREU, 2009, p. 274). 2.6 Avaliação de desempenho Pode ser definida como a análise, o acompanhamento e o feedback das atividades realizadas dos colaboradores. Ela pode demonstrar pontos positivos, negativos do colaborador em relação ao seu serviço e dizer em que nível ele se encontra e onde pode chegar dentro da organização. A avaliação de desempenho, segundo Milkovich e Boudreau (2000), mede o desempenho do empregado, ou seja, ela mede o grau de realização das exigências de trabalho. Tanto para eles quanto para Chiavenato (2004), existem seis questões

31 31 chaves para a avaliação de desempenho: Por que avaliar o desempenho?, Que desempenho avaliar?, Como fazer a avaliação?, Quem deve fazer a avaliação?, Quando deve fazer a avaliação? e Como comunicar a avaliação de desempenho?. As organizações devem avaliar o desempenho porque graças a ela, torna-se possível: Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados; Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; Obter subsídios para remuneração e promoção. Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios. (GIL, 2001, p. 149) No entanto, Chiavenato (2004) atenta para aspectos que a avaliação de desempenho deve atender e os pontos fracos desse processo que estão descritos na figura 8: Figura 8 Aspectos e pontos fracos do processo de avaliação de desempenho Fonte: adaptado CHIAVENATO, 2004, p.224 e 225.

32 32 Mas afinal, que desempenho deve ser avaliado? São muitas as dimensões que podem ser utilizadas para determinar que desempenho avaliar. Milkovich e Boudreau (2000) determinam três tipos: a) habilidades / capacidades / necessidades / traços; b) comportamentos; c) resultados. A figura 9 traz exemplos de critérios de cada um dos três tipos. Figura 9 O processo seletivo como uma sequência de etapas Habilidades / capacidades / necessidades / traços Comportamentos Conhecimento da tarefa Força Executar as tarefas Coordenação motora Obedecer a instruções Irreverências Reportar problemas Conhecimento dos negócios Manter equipamentos Desejo de realização Manter arquivos Necessidades sociais Seguir regras Confiabilidade Assiduidade Lealdade Dar sugestões Honestidade Não fumar Criatividade Não usar drogas Liderança Fonte: MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p Resultados Vendas Níveis de produção Desgaste/perdas Acidentes Reparos nos equipamentos Clientes atendidos Satisfação dos clientes De acordo com Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho pode ser feita pela própria pessoa (autoavaliação), pelo gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360 ), para cima (subordinado avalia gerente), pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. E os métodos dessa avaliação de desempenho definidos por Gil (2001) são:

33 33 Relatórios são simples, rápidos e favorecem a livre expressão; têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado; pontos negativos: são incompletos, favorecem o subjetivismo e dificultam a tabulação. Escalas gráficas é um formulário de dupla entrada; as linhas são fatores avaliados que correspondem às características e as colunas os graus de avaliação (exemplo ótimo, bom, regular e fraco); é um dos métodos mais utilizados nas empresas brasileiras; pontos positivos: facilita a tabulação e não exige treinamento intenso dos avaliadores; pontos negativos: não oferecem esclarecimentos sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. Escolha forçada o avaliador recebe formulários com conjuntos de características do avaliado e deverá forçosamente escolher a que mais se aplica e a que menos se aplica. Distribuição forçada consiste em colocar os empregados de determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão. Avaliação por resultados é desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados realmente alcançados. Pesquisa de campo é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas aos supervisores. A partir dela avalia-se o desempenho dos subordinados. Comparação binária cada indivíduo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho. Frases descritivas o avaliador, com um formulário contendo frases indica as que não correspondem ao desempenho do subordinado. Auto-avaliação o próprio empregado analisa seu desempenho.

34 34 As informações da avaliação de desempenho possuem, portanto, aplicação em vários processos da gestão de pessoas como o recrutamento, a seleção, a integração, a remuneração ou recompensas, o treinamento e o desligamento. 2.7 Treinamento e desenvolvimento Antigamente, o treinamento era simplesmente um meio de adequar cada pessoa em seu cargo, as organizações em geral não investiam muitos recursos para essa tarefa. Atualmente, Chiavenato (2004) descreve o treinamento como sendo um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas, inovadoras e, consequentemente, mais lucrativas, pois contribuem efetivamente para os resultados do negócio, ou seja, elas contribuem melhor para o alcance dos objetivos da organização. Já Milkovich e Boudreau (2000) trazem dois conceitos distintos para treinamento e desenvolvimento. O primeiro é um processo sistemático para a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultam em melhoria dos empregados nos papéis funcionais, e o segundo é o processo de longo prazo de aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los mais valiosos para a organização. Através do treinamento e do desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos (CHIAVENATO, 2004, p. 339). A figura 10 mostra esses tipos de mudanças.

35 35 Figura 10 Quatro mudanças de comportamentos através do treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.340. O sistema de informações de treinamento e desenvolvimento tem por objetivo controlar os programas de desenvolvimento e de treinamento e capacitação do quadro funcional e avaliar a capacitação (REZENDE; ABREU, 2009, p. 274). Tanto para Gil (2001) quanto para Chiavenato (2004) o processo de treinamento baseia-se em quatro etapas ou fases: diagnóstico, desenho ou prescrição, implementação ou execução e avaliação Diagnóstico das necessidades de treinamento O diagnóstico é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras (CHIAVENATO, 2004, p. 340). Gil (2001) divide o diagnóstico em três níveis:

36 36 Análise organizacional identificação da organização, estrutura organizacional, planejamento, produção, vendas, potencial econômicofinanceiro, recursos humanos, imagem da empresa e clima organizacional; Análise das tarefas questionário, entrevista, observação e discussão em grupo; Análise dos recursos humanos consiste na identificação, junto aos empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam. Já Chiavenato (2004) descreve em seu livro que o levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis, conforme se pode observar na figura 11. Figura 11 Levantamento de necessidades de treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.345.

37 Desenho do programa de treinamento Após o diagnóstico das necessidades de treinamento, passa-se ao desenho do programa de treinamento ou à prescrição, que é o planejamento das atividades de treinamento (GIL, 2001, p.129). Nessa fase, acontecerá a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnósticas (CHIAVENATO, 2004, p. 340). O objetivo do desenho do programa de treinamento, segundo Chiavenato (2004) é responder as seguintes questões: Quem deve ser treinado? Como treinar? Em que treinar? Por quem? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar? Implementação do treinamento A terceira etapa do processo, também conhecida como execução do treinamento, possui divergências entre os autores Chiavenato (2004) e Gil (2001). Chiavenato (2004) descreve em seu livro que a implementação do treinamento são técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para transmitir informações são:

38 38 Leituras o instrutor passa informações verbalmente a um grupo de ouvintes; é uma situação de mão única, o instrutor fala e os treinandos escutam; a vantagem é que o instrutor passa a quantidade máxima de informações dentro de um período de tempo; a desvantagem é que os treinandos possuem uma postura passiva e há pouca oportunidade de esclarecimento de dúvidas. Instrução programada as informações são passadas sem a presença de um instrutor humano; pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente ao treinando; a vantagem é que poder ser computadorizada e os treinandos absorvem conhecimento em sua própria casa; a desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando. As duas principais técnicas para desenvolver habilidades segundo Chiavenato (2004) são: Treinamento no cargo fornece informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo; inclui condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. Técnicas de classe utilizam sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados ao cargo; incluem atividades como dramatização e jogos de negócios. local: A figura 12 ilustra as técnicas de treinamento quanto ao uso, ao tempo e ao

39 39 Figura 12 Classificação das técnicas de treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.351. Outro fator importante que Chiavenato (2004) destaca são as novas tecnologias de treinamentos que estão se impondo às técnicas tradicionais como: recursos audiovisuais, teleconferência, comunicações eletrônicas, correio eletrônico, tecnologia de multimídia e treinamento à distância. Já Gil (2001), é mais sucinto ao falar sobre esse assunto. Ele declara que a execução do treinamento centra-se na relação instrutor treinando e requer providências tais como: qualificação dos instrutores; seleção dos treinandos; qualidade do material, equipamentos e instalações; apoio administrativo; e, cooperação dos chefes e dirigentes da empresa Avaliação do treinamento A avaliação é a etapa final do processo de treinamento e pode se basear em dados concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da

40 40 qualidade ou economias de tempo (CHIAVENATO, 2004, p. 357). Além disso, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos (GIL, 2001, p. 139). Ela pode ser feita em três níveis, de acordo com teoria de Chiavenato (2004): Organizacional aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, melhor atendimento ao cliente, etc.; Recursos humanos redução da rotatividade e do absenteísmo, efetivação dos conhecimentos das pessoas, aumento da competência das pessoas, etc.; No nível dos cargos adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, redução do índice de acidentes no trabalho, etc. Os níveis de avaliação trazidos por Gil (2001) são diferentes: Avaliação de reações avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material utilizado, aplicabilidade, etc.; Avaliação de aprendizagem avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto; podem ser utilizados testes objetivos ou com questões abertas; Comportamento no cargo esta avaliação não é muito utilizada devido a sua complexidade e poucos resultados; as técnicas utilizadas são: amostragem de atividades, diário do observador, autodiário e entrevistas e questionários; Avaliação do resultado tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização; é uma atividade complexa, pois é muito difícil separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outras atividades.

41 Sistema de informações de gestão de pessoas Um sistema é o conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir objetivos ou resultados (REZENDE; ABREU, 2009, p. 39). Sistemas de informação, portanto, para Rezende e Abreu (2009), são: Relatórios de determinados sistemas ou unidades, entregues e circulados dentro da empresa, para uso dos componentes da organização; Relatos de processos diversos para facilitar a gestão da empresa; Coleções de informações expressas em um meio de veiculação; Conjunto de procedimentos e normas da empresa, estabelecendo uma estrutura formal; Conjunto de partes que geram informações. Além disso, um sistema de informações pode contar com o uso da tecnologia da informação que possui a maioria dos recursos de processamento de dados e gestiona a tecnologia da informação da empresa e seus recursos gerando informações profícuas e oportunas aos clientes e/ou usuários (REZENDE; ABREU, 2009, p. 40). Segundo os autores, a tecnologia da informação é o conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos. As características dos sistemas de informação apresentam-se principalmente da seguinte maneira: grande volume de dados e informações; complexidade de processamento; muitos clientes e/ou usuários envolvidos; contexto abrangente, mutável e dinâmico; interligação de diversas técnicas e tecnologias suporte à tomada de decisões empresariais auxílio na qualidade, produtividade e competitividade organizacional. (REZENDE; ABREU, 2009, p. 41)

42 42 A empresa é um sistema que possui vários subsistemas internos como produção, comercial, financeiro, gestão de pessoas, jurídico e outros. Os subsistemas, como por exemplo, a gestão de pessoas, ainda podem ser desdobrados em módulos, tais como: recrutamento, seleção, treinamento, descrição de cargos, avaliação de desempenho, entre outros. Através da figura 13, pode-se observar que os subsistemas são compostos por três etapas: Figura 13 Etapas dos subsistemas empresariais Fonte: REZENDE; ABREU, 2009, p. 46. Os dados, após serem coletados, segundo Rezende e Abreu (2009), são introduzidos no sistema para serem processados. No processamento, são elaboradas tarefas, operações, ordenações, cálculos dos requisitos funcionais. Na última etapa, acontece a geração de informações através de relatório, telas e tabelas que visam ao atendimento do cliente e/ou usuário da empresa e auxiliam na tomada de decisão. Outro fator importante é que os sistemas e subsistemas interagem entre si. A saída das informações de um subsistema pode ser a entrada de outro, conforme ilustração 14:

43 43 Figura 14 Integração dos subsistemas empresariais Fonte: REZENDE; ABREU, 2009, p. 47. Portanto, um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar, manter, recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos, atividades de pessoal e características da unidade organizacional. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 505). Segundo Chiavenato (2004), existem dois objetivos básicos para o sistema de informação de funcionários: reduzir custos e tempo de processamento e auxiliar gerentes funcionários no processo de tomada de decisão. Todo o sistema de informação é baseado em um banco de dados que funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações (CHIAVENATO, 2004, p. 465). O autor destaca ainda que é muito comum existir em vários bancos de dados relacionados entre si por meio de um software (programa) que executa as funções de criar e atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatórios. Através da figura 15, podem-se perceber os diversos bancos de dados interligados que um sistema de gestão de pessoas pode possuir.

44 44 Figura 15 Banco de dados para um sistema de Gestão de Pessoas Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.469. Todos os dados para serem transformados em informações precisam ser processados. Por exemplo, é necessário incluir o cadastro pessoal com dados pessoais para poder gerar relatórios.

45 45 3 METODOLOGIA Neste tópico descreve-se qual a classificação do estudo, o universo amostral, os sujeitos da pesquisa, a coleta de dados e a análise e interpretação dos dados. 3.1 Classificação da pesquisa Para a classificação da pesquisa, o estudo baseou-se na teoria apresentada por Vergara (2007) que propõe dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, esta pesquisa é classificada como exploratória e descritiva, pois como descreve Gil (1991, p. 45), uma pesquisa é exploratória, quando ela tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou descobertas de intuições e, descritiva, quando descreve características de determinada população; é bastante flexível de modo que possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: levantamento bibliográfico, entrevistas e análise de exemplos que estimulem a compreensão. Segundo Vergara (2007), os meios de investigação foram: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso. Dessa forma, quanto aos meios de estudo será utilizada a pesquisa de campo, pesquisa documental e pesquisa bibliográfica. Pesquisa de campo, porque foram coletadas informações no local de atividades das pessoas envolvidas no processo de gestão de pessoas e a pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não. (VERGARA, 2007, p. 48 e 49).

46 46 A investigação é também documental porque se utilizou de relatórios, documentos, regulamentos e outros. E, pesquisa bibliográfica, porque para a fundamentação teórica do trabalho foi realizada a investigação dos seguintes assuntos: planejamento de gestão de pessoas, recrutamento, seleção, ambientação, avaliação de desempenho, treinamento e sistema de apoio à decisão. 3.2 Universo amostral e sujeitos da pesquisa Como já descrito, existem em torno de cinquenta e três empresas do ramo metal mecânico em Panambi. O universo amostral da pesquisa foi de apenas quatro organizações. Isso significa que foram entrevistadas 8% das empresas do ramo no município. Essa quantidade foi suficiente para a pesquisa, pois o estudo aprofundou-se no processo de como está estruturado o sistema de informações para gestão de pessoas com foco no treinamento. Os sujeitos da pesquisa foram quatro pessoas de empresas do ramo metal mecânico de Panambi as quais são gestoras ou estão envolvidas de alguma forma com o sistema de gestão de pessoas e o processo de educação continuada. 3.3 Coleta de dados Os dados foram coletados através de: a) Pesquisa de campo para pesquisar como está estruturada a gestão de pessoas e prospectar quais as necessidades que um sistema deve

47 47 suprir em relação ao treinamento foi realizada uma pesquisa de campo. Ou seja, houve coleta das informações por meio de entrevistas semiestruturadas onde foi aplicado o roteiro de entrevista (conforme apêndice A) com os quatro sujeitos de pesquisa; b) Pesquisa bibliográfica foram utilizados livros com dados pertinentes ao assunto para contribuir na análise e estruturação das informações coletadas; c) Pesquisa documental foram acessados documentos como banco de dados, cartilhas, relatórios e comunicações internas, das empresas que contribuíram com a pesquisa. 3.4 Análise e interpretação de dados O método de análise empregado nesta pesquisa foi qualitativo, pois a pesquisa qualitativa tem entre seus objetivos: desenvolver sensibilização para conceituações, apresentar descrições e produzir teoria emergente. Além disso, o estudo analisa como funciona o sistema de gestão de pessoas de cada empresa, compara uma com a outra, traz pontos relevantes e menos relevantes apresentando uma proposta de sistema de gestão de pessoas.

48 48 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa efetuada em quatro empresas do ramo metal mecânico de Panambi através das informações levantadas nas entrevistas com os administradores e/ou as pessoas envolvidas no processo de gestão de pessoas e nos documentos das organizações (atas, banco de dados, relatórios, comunicações internas e etc.). Além disso, o capítulo traz uma análise das informações coletadas, as necessidades das empresas de um sistema de informação de educação continuada na área de gestão de pessoas e uma proposta de sistema de informação. Por se tratarem de informações estratégicas e sigilosas, a pedido das empresas, não serão divulgados os nomes das organizações onde ocorreram as entrevistas. 4.1 Descrição da gestão de pessoas As quatro empresas entrevistadas, apesar de todas fazerem parte do ramo metal mecânico, são de diferentes tamanhos e passam por momentos distintos em relação à situação econômica. O quadro 1 traz essas diferenças e caracteriza cada uma das organizações:

49 49 Quadro 1 Caracterização das organizações entrevistadas Empresa Porte Nº de Colaboradores Empresa A Médio Em torno de 600 Empresa B Pequena Em torno de 25 Empresa C Média Em torno de 100 Empresa D Grande Em torno de 3000 Atual situação Empresa passou por crise financeira há pouco tempo e está reestruturando-se economicamente. Empresa em fase de crescimento econômico. Empresa em fase de crescimento econômico e estruturando-se para tornar-se grande. Empresa estruturada e mantendo-se economicamente bem Empresa A A primeira organização entrevistada opera com cerca de 600 colaboradores, sendo que sete trabalham no setor de Recursos Humanos (RH). Além deles, a empresa possui oito vigilantes, cinco auxiliares de limpeza, um técnico em segurança no trabalho e duas enfermeiras que estão ligadas ao departamento. A empresa busca fornecer produtos e serviços com qualidade e, através da melhoria contínua, ter a satisfação e a preferência de clientes, colaboradores e acionistas. Para tanto, o RH é o departamento que sempre está alinhado com a legislação, desempenha a gestão de pessoas maximizando a satisfação dos colaboradores, evitando a falta de pessoal, contratando com eficácia e eficiência,

50 50 desenvolvendo habilidades dos colaboradores sempre atendendo as exigências das Normas da ISO (Organização Internacional para Padronização). O RH possui os seguintes processos: recrutamento, seleção, modelagem de trabalho, avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, benefícios, higiene, segurança, qualidade de vida, relações com sindicatos, restaurante, comunicação interna, banco de dados e sistemas de informações Recrutamento e seleção O processo de recrutamento é exercido internamente e externamente. Não existe uma regra para determinar qual forma será efetuado o recrutamento, mas geralmente depende muito do cargo a ser preenchido. Cargos iniciais na empresa são, na maioria das vezes, externos como, por exemplo, auxiliar de produção, auxiliar administrativo e auxiliar de limpeza. Os cargos de níveis médios e superiores como os gerentes, supervisores e diretores são recrutados internamente. O recrutamento interno visa preencher vagas por funcionários da própria organização, e para isso, a empresa divulga a vaga nos murais internos, por organizacional e através dos gerentes e de líderes das equipes. Esse processo é uma forma de motivar os colaboradores a buscar conhecimentos internos e externos e a esforçarem-se no trabalho melhorando seu desempenho. Além disso, é uma forma da empresa recompensar gerando oportunidade de crescimento e reconhecimento financeiro. Já o recrutamento externo é feito para preencher vagas com candidatos que não fazem parte do quadro de colaboradores da empresa. A Empresa A busca candidatos em um banco de currículos da empresa, no SINE (Sistema Nacional de Emprego), na ACI (Associação Comercial e Industrial), em empresas de recrutamento e seleção de Panambi e de vários municípios da região, na internet, nas escolas técnicas e nas universidades. Jornais, cartazes, s, internet e até propagandas de televisão são canais de divulgação utilizados.

51 51 Segundo a empresa A recrutar pessoas de fora da empresa revigora os conhecimentos e as habilidades da organização, gerando ideias novas e resolvendo problemas que os colaboradores da empresa já não enxergam mais. As informações que o recrutamento armazena são informações relevantes do candidato para o processo de seleção. São: dados pessoais (nome, sexo, idade, endereço, telefone, carteira de identidade, CPF, filiação, nacionalidade e estado civil), experiências profissionais (empresas em que trabalhou, cargos e atividades que desempenhou e tempo de trabalho), formação escolar e cursos realizados. A seleção começa pela solicitação de pessoal que é gerada pelos departamentos ao setor de Recursos Humanos que contêm as seguintes informações: unidade, cargo solicitado, escolaridade, sexo, conhecimentos específicos para seleção, observações e assinatura do gerente. Para cada cargo há a descrição de conhecimentos e habilidades necessários, o que será abordado posteriormente. Após chegar a solicitação de pessoal, o RH seleciona as pessoas com o perfil ideal, realiza uma entrevista de triagem e aplica as provas de seleção. Existem alguns cargos como projetistas, assistente de custos e automação que exigem provas específicas e outros cargos que os candidatos realizam provas gerais de matemática. A etapa seguinte é a entrevista que é realizada com o gerente e/ou supervisor do departamento que avalia os comportamentos e o perfil do candidato e descreveos na ficha de entrevista. Os candidatos aprovados realizam os exames médicos que são de acordo com os cargos desempenhados. Depois de passar por todos os exames, o candidato pré-selecionado recebe o parecer do médico da empresa que comunica ao departamento de recursos humano se ele está apto ou não para realizar a função e entrar na organização.

52 Ambientação Depois da aprovação de todos os processos, o candidato torna-se colaborador da organização e passa para o processo de integração. Durante um dia, o colaborador recebe um treinamento de integração, onde adquire informações sobre a história da empresa, sua estrutura, seus produtos, suas normas, além das normas de segurança e os benefícios que a empresa oferece. Nesse treinamento acontece uma visita em toda empresa e então é encaminhado para área onde irá trabalhar. Na área, o líder responsável apresenta o novo colega aos outros colaboradores, ensina todas as suas atividades e começa a trabalhar Modelagem do trabalho Para a modelagem do trabalho da empresa A, existe a descrição para cada cargo, dos 102 existentes, que serve de base para a empresa, conforme anexo A. A descrição expõe os resultados esperados, as atividades desempenhadas, a autoridade, os contatos externos, os requisitos, as habilidades pessoais desejadas e os riscos. Nos resultados esperados, são enumerados índices de desempenho que podem ser qualitativos ou quantitativos. Como por exemplo, de um cargo de vendedor vai ser esperado que o colaborador venda. Esse tipo de índice é quantitativo. Como mostra o Anexo A, são exemplos de atividades: digitar dados, documentos e apresentações, arquivar documentos, receber e encaminhar documentos, atender e fazer ligações telefônicas, entre outros.

53 53 No campo autoridade/autonomia são enumerados todos os documentos que o colaborador assina, decisões que ele pode tomar, produtos que pode aprovar, pareceres que pode responder, pagamentos que pode realizar, etc. Os contatos externos são os relacionamentos que o ocupante do cargo pode ter com pessoas fora da organização como clientes, fornecedores, órgãos de classe, agências regulamentadoras, parceiros e bancos. São opções de requisitos do cargo, a escolaridade desejada para o cargo, tempo de experiência e os conhecimentos gerais técnicos e gerenciais. Os conhecimentos podem ser obrigatórios para o cargo ou desejáveis. A descrição de cargo também traz as habilidades pessoais desejáveis que são requisitos comportamentais necessários para o cargo. E, por fim, a exposição a riscos que é preenchida pelo técnico em segurança do trabalho è o local da descrição de cargos que enumera o agente, o período, a intensidade, a técnica utilizada, a proteção e o código GFIP Avaliação de desempenho Em 2003 foi realizada uma avaliação de desempenho do método de escolha forçada. O colaborador foi avaliado pelos seus colegas, superiores e subordinados, por isso essa avaliação foi chamada pela empresa de avaliação 360. No entanto, ela não atingiu os resultados esperados devido à confiabilidade das informações. Além disso, houve muita mão de obra, não gerou esclarecimento sobre as necessidades de treinamento e não se puderam perceber os potenciais de desenvolvimentos. Portanto, o departamento de recursos humanos realiza apenas a avaliação do contrato de experiência durante os 90 dias iniciais de todos os colaboradores e a avaliação de experiência profissional em determinados cargos.

54 54 Na avaliação do contrato de experiência, conforme anexo B, os novos colaboradores são avaliados em duas etapas, nos primeiros 30 dias e, se aprovado, nos próximos 60 dias. Ele será avaliado pelo seu supervisor imediato quanto a sua assiduidade, conduta pessoal, integração ao grupo, iniciativa e cooperação, desempenho e observância e cumprimento das normas de segurança no trabalho. Se o colaborador for aprovado no contrato de experiência, ele permanecerá na empresa e receberá um reajuste salarial, caso contrário será demitido. O departamento de recursos humanos possui um caderno de controle do recebimento do acompanhamento do contrato de experiência. Em determinados cargos são realizadas avaliações de experiência profissional onde são avaliados conhecimentos obrigatórios para o cargo quando o colaborador completa um ano de empresa. Além disso, outras avaliações de desempenho dos colaboradores são realizadas diariamente pelos supervisores de cada departamento informalmente Treinamento A empresa possui Procedimentos Operacionais Padrão (POP s) e Programas Setoriais da Qualidade (PSQ s) que são detalhamentos para a realização das tarefas. É exigência da ISO (Organização Internacional para Padronização) para garantir um produto ou um serviço de qualidade é obrigatório para determinadas tarefas o treinamento dos PSQ s e dos POP s. Portanto, é necessário o treinamento dos funcionários que desempenham determinadas tarefas com POP s e PSQ s e não possuem o treinamento. Além disso, há necessidade de treinamento para os colaboradores que não são treinados ou não possuem os cursos solicitados na descrição de cargos. Os treinamentos podem ser realizados dentro da empresa (treinamentos internos) e fora da empresa (treinamentos externos). Os treinamentos internos são organizados pelo departamento de gestão de pessoas e podem ser realizados por

55 55 colaboradores preparados para abordar o assunto, pelos supervisores, pelos gerentes, pelos agentes da qualidade e pelos profissionais do departamento de recursos humanos. A empresa pode contratar pessoas capacitadas de fora da organização para a realização de treinamentos internos. O controle e a avaliação dos colaboradores são realizados através de um registro de treinamento que é assinada pelos colaboradores participantes no final do treinamento. Conforme anexo D, o registro de treinamento contém as seguintes informações: atividade (nome do treinamento), carga horária, local, instrutor, a lista de participantes, data e assinatura do instrutor. Nesse mesmo registro, o instrutor avalia a eficácia e o desempenho dos treinados durante o treinamento marcando S (sim) ou N (não) para a eficácia e X se for necessário re-treinar. Portanto, a empresa utiliza a avaliação de aprendizagem. O desempenho dos treinandos também é avaliado informalmente pelos seus supervisores imediatos após os treinamentos durante a prática, ou seja, no comportamento do colaborador no cargo. O treinamento externo pode ser realizado pelo SENAI (Serviço Nacional da Indústria), por fornecedores, pelas escolas técnicas e universitárias, por intermédio da ACI e por empresas e pessoas de treinamentos e consultoria. A técnica para transmitir informações na implementação do treinamento é através de leituras, ou seja, o instrutor passa verbalmente informações a um grupo de ouvintes. E, a técnica para desenvolver habilidades nos colaboradores mais utilizada é a técnica de classe, onde se utiliza uma sala de aula e um instrutor para desenvolver as habilidades, conhecimentos e experiências. Conforme a classificação das técnicas definidas por Chiavenato (2004), também demonstradas na figura 12, a implementação do treinamento da empresa A pode ser: Quanto ao uso a empresa utiliza treinamentos orientados para o conteúdo e para o processo;

56 56 Quanto ao tempo a empresa realiza o treinamento a colaboradores antes do ingresso na empresa (integração) e treinamentos depois do ingresso na empresa. Quanto ao local a organização realiza treinamentos no local de serviço (treinamentos em tarefas, POP s e PSQ s) e fora do local de serviço (aulas, painéis, palestras, filmes, casos e debates). Cada departamento possui uma matriz de treinamento com a relação de colaboradores relacionados com os treinamentos necessários no departamento. Esta matriz marca quais os treinamentos que cada colaborador deve possuir e se ele está treinado ou não de acordo com seu cargo no departamento onde trabalha. Ela é controlada pelo setor de Recursos Humanos, arquivada no departamento do colaborador e atualizada anualmente Sistema de informações de gestão de pessoas Para gerenciar os Recursos Humanos, a empresa possui um software que armazena informações e controla os colaboradores, os cargos, os salários, os treinamentos, controle de freqüência, a segurança do trabalho e a medicina do trabalho. O software é muito eficaz, pois ele gera folha de pagamento, relatórios contábeis, relatórios legais, relatórios de férias, mas não é exclusivo para a empresa por isso ele é caro, amplo, complexo e há muita dificuldade em gerenciar os treinamentos, especialmente a matriz de treinamento, e a descrição de cargos da organização. Cada colaborador possui uma pasta suspensa contendo a ficha cadastral, parecer das entrevistas, provas e testes realizados, currículo, cópia dos

57 57 documentos pessoais, alterações salariais, resultados de exames médicos e promoções. O setor de gestão de pessoas possui pastas, arquivadas por departamento, contendo os treinamentos externos realizados pelos funcionários. Os treinamentos internos estão arquivados na pasta de registros de treinamento, ordenadas pelos números do treinamento.todo o conteúdo das pastas está digitado e armazenado no sistema informatizado Empresa B A segunda empresa do ramo metal mecânico de Panambi entrevistada para a análise do sistema de gestão de pessoas possui 25 colaboradores, 4 na área administrativa e 21 na área de produção, 3 vendedores terceirizados (comissionados) e dois sócios. É uma empresa familiar e não possui um departamento de gestão de pessoas. Os sócios administram a empresa e seus colaboradores, não havendo líderes, supervisores e gerentes. A empresa B fabrica e vende peças e estruturas metálicas e está em grande expansão. Seus principais clientes são a Kepler Weber Industrial SA e a Bruning Tecnometal SA e, atualmente, tem conquistado novos clientes fora do município de Panambi e do estado do Rio Grande do Sul. Para atender o mercado, sua capacidade de produção dobrou neste último ano devido à compra de duas máquinas importadas vindas da China. Os processos de recursos humanos que a empresa realiza são: o recrutamento, a seleção, o treinamento, os benefícios, a higiene e a segurança. A folha de pagamento é realizada pelo escritório contábil.

58 Recrutamento e seleção É realizado o recrutamento interno e o externo na organização, sendo que, por se tratar de uma empresa com apenas 25 funcionários, geralmente é externo. Para encontrar seus candidatos, a empresa busca indicações dos colaboradores, no SINE e em um banco de currículos na empresa. Segundo a empresa, na região Noroeste do Estado do Rio do Grande do Sul há grande dificuldade de encontrar mão de obra qualificada para atuar no setor de produção, portanto, a empresa B adota uma política salarial mais elevada em relação às demais empresas do mercado local. Depois de recrutado, um dos sócios chama o candidato, realiza uma entrevista inicial para triagem e aplica o teste de seleção. Os testes podem ser práticos, para os cargos de produção, e teóricos, para cargos administrativos. Se aprovado, o candidato realiza os exames médicos em uma empresa terceirizada e é contratado. A documentação referente ao processo de contratação é realizada pelo escritório contábil Ambientação O novo colaborador é orientado por um dos sócios sobre a história de organização, sobre os produtos vendidos, a conduta na empresa e sobre os seus benefícios. Depois, o proprietário da organização apresenta a empresa em uma visita e explica quais serão suas atividades.

59 Modelagem do trabalho Existem poucos cargos dentro da organização, são eles: soldador, pintor, operador de laser, ajudante geral, serralheiro, servente e assistente administrativo. Além dos vendedores que são terceirizados. Por haver poucos cargos dentro da empresa, atualmente não há uma descrição de cargos formal, ou seja, as atividades desempenhadas por cada cargo são definidas pelos seus superiores Avaliação de desempenho Para avaliar as habilidades, capacidades, necessidades, comportamentos e resultados dos colaboradores os sócios observam o dia-a-dia de cada colaborador, verificando suas atitudes, a qualidade de seus serviços, seu empenho e se realiza hora extra quando a empresa necessita Treinamento A necessidade de treinamento é gerada quando a empresa recebe um novo equipamento ou máquina, quando entra um novo colaborador ou quando há uma troca de função. Os treinamentos podem ser realizados pela empresa fornecedora da máquina ou equipamento, pelo SENAI, por colegas de trabalho e por empresas de treinamento. O desenho do programa de treinamento é simples, ele funciona da seguinte maneira: se o treinamento for relacionado a informações da empresa um dos sócios

60 60 realiza um treinamento informal, ou então algum colaborador da área administrativa verifica onde existe o treinamento e agenda para o colaborador participar. Para a implementação do treinamento é utilizada a técnica de leitura, ou seja, o instrutor ou um dos sócios passa verbalmente informações a um grupo de ouvintes. Para desenvolver as habilidades dos colaboradores é utilizada geralmente a técnica de classe para os treinamentos externos. Os treinamentos internos são informais. Conforme a classificação das técnicas definidas por Chiavenato (2004), também demonstradas na figura 12, a implementação do treinamento da empresa B pode ser: Quanto ao uso a empresa utiliza treinamentos orientados para o conteúdo e para o processo; Quanto ao tempo treinamentos depois do ingresso na empresa. Quanto ao local a organização realiza treinamentos no local de serviço (treinamentos em tarefas) e fora do local de serviço (aulas, painéis, palestras, filmes, casos e debates). A avaliação do treinamento é realizada no dia-a-dia do treinado após a realização do treinamento pelos sócios da empresa Sistema de informações de gestão de pessoas Como existem apenas 25 funcionários e parte do processo de gestão de pessoas é terceirizada por um escritório contábil, a empresa não possui um sistema informatizado de informação para gestão de pessoas. O escritório emite a folha de pagamento, as rescisões, os relatórios contábeis, os relatórios legais, os relatórios de horários e os relatórios de férias.

61 61 Cada colaborador possui um cadastro contendo suas informações, os documentos da contratação e cópia dos documentos pessoais arquivadas em uma pasta na área administrativa da empresa Empresa C Fundada em 2005 e com cerca de 100 funcionários a Empresa C busca proporcionar a melhor solução custo-benefício-produção com criatividade e inovação, buscando assim maximizar os resultados de nossos clientes, proprietários, colaboradores e sociedade. Atualmente o processo de RH é gerenciado por uma pessoa que também gerencia a parte financeira e administrativa, ou seja, não existe um Departamento/Setor específico para a Gestão de Pessoas. Os processos existentes na empresa são: recrutamento, seleção, modelagem do trabalho, avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, benefícios, qualidade de vida, relações com sindicatos e banco de dados e sistema de informação. Em busca da valorização de seu colaborador o departamento destaca seus benefícios, sua preocupação com a higiene e segurança e na qualidade de vida. Os principais benefícios oferecidos pela organização são: o Plano de Saúde Unimed Pró-Vida e o pagamento de 50% do valor da mensalidade do ensino superior. Além disso, preocupado com a higiene e segurança a Empresa disponibiliza a todos os funcionários equipamentos de proteção e segurança necessários, e realiza, no início de cada dia, um diálogo de segurança formalizado, com instruções de higiene e segurança aos funcionários de obras eletromecânicas. Com objetivo de integrar e motivar as pessoas que trabalham na organização, a Empresa C realiza mensalmente um jantar de confraternização, onde as despesas

62 62 são todas por conta da própria Empresa. Esta prática é importante para melhorar as relações interpessoais e assim criar um melhor ambiente de trabalho gerando assim qualidade de vida Recrutamento e seleção O processo de recrutamento e seleção é onde primeiramente verifica-se o perfil desejado nos currículos entregues na organização e através de indicações dos próprios colaboradores. O recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento mais utilizado é o externo, há poucos casos de recrutamento interno. Depois de selecionado o currículo acontece uma entrevista realizada, geralmente, pelo gerente do setor na qual a vaga existe. Na entrevista, se pede para que o candidato traga a carteira de trabalho. Então se analisam os empregos anteriores da pessoa, levando em conta o tempo aproximado em que ele permaneceu em seus empregos, caso o entrevistado desperte algum interesse em contratá-lo, a empresa liga para pedir referências aos empregos anteriores. A organização não realiza nenhum tipo de teste teórico ou prático avalia o candidato somente através da entrevista e seu histórico de empresas que trabalhou. A decisão final é dada pelo Gerente entrevistador mesmo. Após a definição da contratação, os candidatos fazem todos os exames admissionais exigidos pela lei. O quadro 2 demonstra as etapas do processo seletivo da Empresa C conforme descrito e as razões para a não contratação no candidato: Quadro 2 O processo seletivo como uma seqüência de etapas Processo de seleção Razões para rejeição 1. Análise de currículo Qualificações insuficientes 2. Análise da carteira de trabalho, realizando ligações para empresas anteriores a fim de solicitar informações sobre o candidato. Referências ruins, muito pouco tempo de permanência em várias empresas, etc. 3. Entrevistas Comportamento ou atitudes desaconselháveis 4. Exame médico Inabilidade física para o trabalho 5. Análise e decisão final Baixo potencial geral

63 63 Segundo a empresa, existe grande dificuldade no recrutamento e seleção para vagas de Montador, Auxiliar, e etc. Geralmente quando a pessoa entrega o currículo como perfil para produção ela é contratada o mais rápido possível. A documentação do processo de admissão e/ou demissão é realizada pelo escritório contábil que também é responsável pelos cálculos trabalhistas de âmbito empregatício legal Ambientação No auditório da empresa o departamento de Gestão de Pessoas realiza um treinamento de integração para os novos colaboradores. Este treinamento, objetiva apresentar as normas e procedimentos que deverão ser adotados para que haja um padrão de conduta dentro da organização. Todos os participantes do treinamento de integração recebem o Manual de Integração para Novos Funcionários e o Manual da Qualidade. O primeiro é a base do treinamento e contém informações sobre a missão, objetivos, política da qualidade, política de segurança, apresentação, atividades e produtos da empresa. Ele também apresenta informações sobre o horário de trabalho, crachás, uniformes, telefones, ferramentas, uso de microcomputadores, acidente de trabalho, viagens, fichas de horas, etc. Já o Manual da Qualidade descreve todas as políticas de qualidade detalhadamente e as normas da qualidade da empresa de acordo com os requisitos da NBR ISSO Ele deve ser seguido por todos os colaboradores da organização. Após o treinamento de integração, existem outros treinamentos realizados, porém, estes variam de acordo com o cargo do novo funcionário. Se ele for trabalhar em Obras de Instalações Eletromecânicas (se o cargo dele for de Auxiliar de Montagem), o mesmo receberá cursos de NR-10. Na descrição de cargos é

64 64 mencionado quais os conhecimentos que o funcionário precisa ter de conhecimento. Caso ele não possua, a empresa disponibiliza o curso a ele Modelagem do trabalho A Empresa C possui 45 cargos descritos em 49 descrições de cargos, pois existem alguns cargos que estão alocados em diferentes setores. O quadro 3 relaciona todos os cargos existentes na organização. Quadro 3 Relação de cargos existentes na Empresa C TÍTULOS DOS CARGOS Diretor Geral de Empresa e Organizações Técnico em Atendimento e Vendas Gerente de Fábrica de Painéis Elétricos Gerente de Produção e Operações de Instalações Eletromecânicas Gerente Administrativo e Financeiro Gerente Comercial Gerente de Projeto e Pesquisa Gerente de Desenv. de Automação Industrial Pesquisador de Engenharia Elétrica e Eletrônica Engenheiro Eletricista Engenheiro de Controle e Automação Assistente de Logística de Transporte Técnico em Automação Industrial Desenhista Detalhista Projetista Elétrico de Instalações Elétricas Projetista Elétrico de Instalações Mecânicas Projetista Elétrico de Painéis Elétricos Encarregado de Montagem de Instalações Elétricas Técnico Eletricista de Orçamentos de Instalações Elétricas Técnico Eletricista de Orçamentos de Painéis Elétricos Técnico Mecânico de Orçamentos de Instalações Mecânicas Técnico em Automação Industrial - Orçamentista de Automação Industrial Comprador Técnico em Segurança no Trabalho Técnico de Planejamento de Produção Supervisor de Almoxarifado Supervisor de Orçamento Auxiliar de Escritório, em geral Auxiliar de Faturamento Encarregado de Estoque Almoxarife Auxiliar de Armazenamento Auxiliar de Limpeza Supervisor de Vendas Comercial Ajudante de Obras Montador de Estruturas Metálicas Supervisor de Montagens e Instalação Eletroeletrônica de Instalações Mecânica Supervisor de Produção - de Painéis Elétricos Montador de Equipamentos Elétricos de Instalações Elétricas Montador de Equipamentos Elétricos de Painéis Elétricos Supervisor de Manutenção Elétrica de Instalações Elétricas Supervisor de Operação Elétrica de Projetos Elétricos Supervisor de Operação Elétrica de Projetos Mecânicos Supervisor de Operação Elétrica de Projetos de Painéis Elétricos Encarregado Eletromecânico de Instalações

65 65 Como se percebe no anexo E, as descrições de cargo da Empresa C descrevem as seguintes informações do cargo: o departamento, a descrição sumária, as condições gerais de exercício, os dados de perfil e as principais atividades. Nos dados do perfil são expostos, em relação ao cargo, a escolaridade mínima exigida, os conhecimentos e treinamentos mínimos necessários, a experiência mínima necessária, o nível de esforço físico, o nível de esforço visual, os riscos em relação a vida de outras pessoas, os principais recursos de trabalho e os equipamentos de proteção individual obrigatório. A empresa é dividida em cinco níveis organizacionais: diretores, gerentes, supervisores, assistentes e auxiliares. Para cada nível organizacional, existem habilidades necessárias especificadas no anexo F Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é realizada após o período de experiência do funcionário onde se decide quanto o futuro do mesmo (se continua sendo funcionário, ou dispensa-se o mesmo). Após o período de experiência, não existe avaliação de desempenho formal Treinamento Para a transmissão de informações e o desenvolvimento das habilidades e atitudes a Empresa C, baseia-se nas atividades desempenhadas pelo cargo do colaborador, nos conhecimentos e treinamentos mínimos necessários e nos principais recursos de trabalhos descritas na descrição de cargos. Além disso, as habilidades necessárias para cada nível organizacional também é um fator relevante no processo de treinamento.

66 66 Os treinamentos podem ser realizados por colaboradores capacitados na empresa ou por empresas como o SENAI e SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas). Portanto, os treinamentos podem ser internos ou externos dependendo do treinamento a ser realizado e buscam dar a competência necessária para que o funcionário esteja apto a realizar um serviço com qualidade e, por conseqüência, a satisfação dos clientes. Por exemplo, todos os funcionários que possuem atividades não administrativas, ou seja, voltadas ao setor eletromecânico, recebem treinamento e certificados de cursos como: NR-10 (Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade); NBR (Instalações Elétricas de Média Tensão de 1kv a 36,2kv); NBR 5410 (Instalações Elétricas de Baixa Tensão); NBR 5419 (Proteção de Estruturas Contra Descargas Atmosféricas); NBR IEC (Conjunto de Manobra e Controle em Baixa Tensão); e, NBR IEC (Conjunto de Manobra e Controle de Alta Tensão). Com todos estes treinamentos a Empresa utiliza 20% do tempo total de horas trabalhadas a treinamentos de capacitação. Desta forma, ela reduz o retrabalho, garante uma melhor segurança evitando acidentes e garantindo mais funcionários em serviço. Portanto para transmitir informações na implementação do treinamento a Empresa C utiliza a técnica de leitura, ou seja, o instrutor passa verbalmente informações a um grupo de ouvintes. E, para desenvolver as habilidades, conhecimentos e experiências dos colaboradores é utilizada a técnica de classe (utiliza uma sala de aula e um instrutor) e a técnica de cargo (fornece informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo). Conforme a classificação das técnicas definidas por Chiavenato (2004), também demonstradas na figura 12, a implementação do treinamento da empresa C pode ser: Quanto ao uso a empresa utiliza treinamentos orientados para o conteúdo e para o processo;

67 67 Quanto ao tempo a empresa realiza o treinamento a colaboradores antes do ingresso na empresa (integração) e treinamentos depois do ingresso na empresa. Quanto ao local a organização realiza treinamentos no local de serviço (treinamentos em tarefas) e fora do local de serviço (aulas, painéis, palestras, filmes, casos e debates). As avaliações dos treinamentos se dão pela observação dos superiores nas tarefas executadas pelo funcionário treinado, ou seja, se o colaborador aprendeu na prática Sistema de informações de gestão de pessoas A Empresa C não possui um banco de dados informatizado e sistemas de informação de gestão de pessoas, pois a folha de pagamento é realizada por um escritório contábil, então as cópias dos documentos pessoais dos colaboradores permanecem todas centralizadas com eles. Os treinamentos e cursos realizados por cada colaborador são armazenados em pastas suspensas no departamento de gestão de pessoas junto com a ficha cadastral, o currículo e os resultados dos exames médicos Empresa D Com mais de 3000 funcionários e atuando no mercado desde 1947, a Empresa D é fornecedora de componentes para máquinas e implementos agrícolas e industriais, componentes e peças para automóveis e caminhões.

68 68 A organização visa desenvolver processos e serviços que atendam as especificações dos clientes e os requisitos da legislação ambiental. Os processos de Gestão de Pessoas são: recrutamento, seleção, modelagem de trabalho, avaliação de desempenho, recompensas, benefícios, treinamento, higiene, segurança, qualidade de vida, relações com sindicatos, banco de dados e sistemas de informações Recrutamento e seleção O processo de recrutamento pode ser interno ou externo. Quando encaminhada a Solicitação da Vaga emitida pelos departamentos ao departamento de Gestão de Pessoas, primeiro é verificada a possibilidade de acontecer um recrutamento interno, se for inviável, é realizada o recrutamento externo. Não há divulgação ao público quando acontece o recrutamento interno, apenas o candidato indicado é chamado ao departamento de Gestão de Pessoas e é entrevistado pelo líder ou supervisor da área e pelo colaborador do GP. Para atrair os candidatos no recrutamento externo a empresa utiliza os seguintes canais de comunicação: jornais, internet, agências de recrutamento, contatos com universidade e escolas, rádio, televisão e divulgação no SINE dos municípios da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. A empresa possui um banco de currículos recebidos que serve de fonte para o recrutamento. Os currículos são analisados e são separados aqueles que o perfil estiver de acordo com a solicitação da vaga emitida pelo departamento e pelas informações contidas na descrição de cargos. Depois os candidatos são chamados e entrevistados pelas psicólogas responsáveis pela seleção de candidatos e pelos supervisores do departamento da vaga em aberto. Dependendo do cargo a ser preenchido as psicólogas realizam testes psicológicos e de personalidades. Não há testes práticos ou teóricos.

69 69 Se aprovados, os candidatos realizam os exames médicos n o ambulatório da própria empresa e são contratados Ambientação A Empresa D possui um treinamento de integração realizado pelo departamento de Gestão de Pessoas que visa inserir o novo colaborador em seu ambiente de trabalho. Na integração o colaborador recebe informações sobre a história da empresa, produtos fabricados, objetivos, estrutura organizacional, benefícios, segurança no trabalho, políticas da qualidade, políticas ambientais, relógio ponto e conduta organizacional. Esse treinamento possui duração de três dias. Além disso, no processo de integração o cliente passa por uma visita em toda a empresa e é apresentado ao setor onde irá trabalhar. Após isso acontecer o novo colaborador recebe as instruções de suas atividades Modelagem do trabalho A modelagem do trabalho é definida pela descrição de cargos elaborada pelo departamento de gestão de pessoas da empresa. A descrição de cargos define as atividades, as responsabilidades, os conhecimentos, treinamentos necessários e quais os riscos do cargo. Atualmente existem em torno de 110 cargos na empresa definidos na descrição de cargos. Por considerar informações estratégicas a Empresa D não forneceu um modelo da descrição de cargos nem quais informações nela existente.

70 Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é realizada ao termino no contrato de experiência que é de 90 dias. Se o colaborador for aprovado permanece normalmente na organização. Após esse período existe a avaliação diária do colaborador em suas atividades realizada pelo seu superior imediato. Em casos específicos as psicólogas auxiliam neste processo Treinamento As necessidades de treinamento são baseadas na descrição de cargos da empresa e ela pode acontecer fora ou dentro da organização dependendo do treinamento. O departamento pessoal realiza o desenho do programa de treinamento de acordo com a necessidade de treinamento procurando responder: Quem deve ser treinado? Público de treinamento, quais colaboradores necessitam do treinamento. Como treinar? Cursos externos, treinamentos internos ou treinamentos via internet. Em que treinar? Conteúdo do treinamento Por quem? Colaboradores com conhecimento do conteúdo do treinamento, palestrantes, professores, pessoas relacionadas ao assunto ou fornecedores. Onde treinar? Auditório da empresa, sala de reuniões do departamento, ACI, SENAI ou nas empresas contratadas. Quando treinar? Data e hora convenientes.

71 71 Para que treinar? Gerar conhecimentos, gerar atitudes ou comportamentos, gerar conceitos ou motivar. Os treinamentos externos podem acontecer através do SENAI, ACI, Escolas de Idiomas e empresas de consultorias. Já os treinamentos internos são realizados por colaboradores capacitados e registrados nos registros de treinamentos. Os cargos de produção possuem matrizes de treinamentos por departamentos que é uma relação de colaboradores do departamento relacionados com os treinamentos necessários. Na implementação do treinamento da empresa D, o instrutor passa verbalmente informações a um grupo de ouvintes (técnica de leitura). Para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências nos colaboradores a organização utiliza a técnica de classe (utiliza uma sala de aula e um instrutor) e a técnica de cargos (fornece informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo). Conforme a classificação das técnicas definidas por Chiavenato (2004), também demonstradas na figura 12, a implementação do treinamento da empresa D pode ser: Quanto ao uso a empresa utiliza treinamentos orientados para o conteúdo e para o processo; Quanto ao tempo a empresa realiza o treinamento a colaboradores antes do ingresso na empresa (integração) e treinamentos depois do ingresso na empresa. Quanto ao local a organização realiza treinamentos no local de serviço (treinamentos em tarefas) e fora do local de serviço (aulas, painéis, palestras, filmes, casos e debates). A avaliação do treinamento é realizada no treinado pelo seu superior imediato, através do formulário de avaliação de treinamento e através da pesquisa de satisfação de treinamento.

72 Sistema de informações de gestão de pessoas A Empresa D possui sistema informação informatizada específico da empresa desenvolvido pelo departamento de informática. Ele possui um banco de dados e dois softwares, um que possui o cadastro dos colaboradores, dos cargos, dos salários, dos departamentos e realiza a folha de pagamento e o controle do relógio ponto. O outro software, interligado na mesma base de dados, possui os registros de treinamentos e cursos realizados pelo colaborador. Existe uma pasta contendo as informações do colaborador arquivadas no departamento de gestão de pessoas. 4.2 Análise das informações coletadas e prospecção das necessidades para o sistema de informação A análise das informações coletadas é o resultado de todas as entrevistas separadas por processo de gestão de pessoas para que depois, em conjunto com o referencial teórico, tornem-se uma prospecção das necessidades de um sistema de informação em gestão de pessoas voltado para a educação continuada Planejamento estratégico de gestão de pessoas As organizações A e D possuem estratégias de gestão de pessoas, porém, preferiram não divulgar essas informações. Já as empresas B e C, não possuem estratégias de RH formalizadas.

73 73 Em todas as organizações entrevistadas os departamentos de gestão de pessoas buscam atender as estratégias organizacionais, no entanto tiveram dificuldades em responder as questões sobre planejamento estratégico de gestão de pessoas, pois o setor é um executor de diretrizes pré-determinadas pela alta administração da empresa, ou seja, o departamento de RH não participa diretamente das estratégias da organização Recrutamento e seleção O quadro 4 descreve e compara o processo de recrutamento e seleção das quatro empresas do ramo metal mecânico. Quadro 4 Processos de recrutamento e seleção Formas de recrutar Técnicas utilizadas para recrutar Maneiras de coletar informações sobre o cargo Técnicas de seleção Etapas do processo de seleção Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Interno e externo Murais internos, e- mail, indicação de gerente e líderes, banco de currículos, SINE, ACI, empresas de recrutamento e seleção, internet, escolas técnicas e universidades Descrição e análise de cargos, técnica de incidentes críticos e requisição de pessoal Entrevistas e provas de conhecimento. Solicitação de emprego, entrevista de triagem, provas teóricas, entrevistas, exames médicos e decisão final Interno e externo Indicações de colaboradores, SINE e banco de currículos da empresa Hipótese de trabalho Entrevistas e testes práticos e/ou teóricos Entrevista, testes práticos e/ou teóricos, exames médicos e decisão final Interno e externo Indicações de colaboradores e banco de currículos da empresa Descrição e análise de cargos Entrevistas Análise de currículos, análise de empregos anteriores, entrevistas, exames médicos e decisão final Interno e externo Jornais, internet, agências de recrutamento, universidades, escolas técnicas, rádios, televisão, SINE dos municípios da região noroeste do RS e banco de currículos Descrição e análise de cargos, técnica de incidentes críticos e requisição de pessoal Entrevistas, testes psicológicos e testes de personalidade. Solicitação de emprego, entrevistas psicológicas, testes psicológicos (se necessário), entrevistas pelos gerentes, exames médicos e decisão final.

74 74 Percebe-se que todas as empresas utilizam o recrutamento interno e externo como formas de gerar oportunidades na organização, sendo que, as empresas B e C por serem menores utilizam mais frequentemente o recrutamento externo. Elas, na maioria das solicitações de vaga, necessitam de pessoas para preencherem cargos na área de produção. O recrutamento externo é importante para a empresa, e é necessário principalmente nos cargo iniciais e de produção. No entanto, existem empresas que tem valorizado o recrutamento interno como forma de incentivo ao seu colaborador, promovendo-o e gerando um plano de carreira. Um exemplo disso é o Banco Bradesco SA, eleito pela revista Você SA em 2011 entre as 10 empresas melhores para se trabalhar na categoria de grandes empresas (com mais de 1500 funcionários), que possui como política de recursos humanos: Garantir prioridade de oportunidades para o crescimento profissional das pessoas, pelo investimento e desenvolvimento permanentes das competências internas, pela valorização e respeito ao conhecimento e formação profissional adquiridos ao longo da carreira. (Banco Bradesco SA, 2011). Essa política, adotada com outras palavras por diversas empresas, significa na prática, que existe contratação de novos colaboradores para os cargos iniciais e aos demais cargos acontecem à promoção dos próprios colaboradores. A contratação de novos colaboradores é exceção para os cargos que não são iniciais na empresa. Portanto, quando surge a vaga na empresa o ideal é primeiro verificar se não há possibilidade de recrutamento interno, depois a vaga é aberta para o recrutamento externo. Para isso, as empresas devem possuir um sistema de gestão de pessoas que possibilite essa avaliação. Por exemplo, surge uma vaga de engenheiro mecânico na empresa e há contratação de um novo funcionário, apesar de existirem colaboradores na própria empresa formados em engenharia mecânica e trabalhando na área produção. A

75 75 gestão de pessoas não deveria permitir esse tipo de equivoco, pois além da desmotivação do colaborador gerará mais custos para a empresa. As técnicas utilizadas para recrutar dependem do cargo e do perfil da pessoa que se pretende contratar. No entanto, as técnicas de atrair os candidatos vêm crescendo na internet, nas redes sociais e por s. As empresas devem estar preparadas para essa realidade, pois se têm acesso a maior quantidade de informações, menos custos, em menor espaço físico e mais agilidade na localização do perfil. As empresas A e D, por serem empresas maiores e de maior rotatividade de pessoal possuem estas técnicas informatizadas. Já as empresas B e C, possuem técnicas de indicações de colaboradores, SINE e banco de currículos da empresa. No entanto, todas elas ainda possuem dificuldades em encontrar mão de obra para a produção na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Outra forma de encontrar candidatos em potencial para as empresas são os convênios com as escolas técnicas e as universidades. Estas parcerias geram oportunidades para os estudantes colocar em prática as teorias aprendidas ao longo do curso. Para coletar as informações sobre as atividades do cargo em aberto e o perfil que o candidato deve possuir, percebe-se no quadro 4 que as empresas A e D utilizam a descrição de cargos, a técnica de incidentes críticos e a requisição de pessoal. A empresa C realiza apenas a análise da descrição de cargos e a empresa B a hipótese de trabalho. O quadro 4 demonstra também que todas as empresas utilizam entrevistas para selecionar seus candidatos. Além das entrevistas as empresas A e B utilizam provas teóricas e práticas e a empresa D realiza testes psicológicos e de personalidade. As etapas do processo de recrutamento e seleção nas empresa A e D são parecidas, possuindo diferenças apenas na aplicação das provas e testes. Já a empresa B realiza o processo em apenas quatro etapas: entrevista, testes, exames

76 76 médicos e decisão final. A empresa C não realiza nenhum tipo de teste, mas analisa os empregos anteriores do candidato. De acordo com a análise das entrevistas e os estudos realizados sugere-se que as etapas do processo de recrutamento e seleção sejam definidas conforme a figura 16: Figura 16 Etapas do processo seleção Com o mercado aquecido, recrutar e selecionar candidatos em potencial não é uma tarefa fácil, por isso as empresas devem estabelecer diversos outros aspectos além da questão da remuneração e do recrutamento interno como forma de

77 77 incentivo ao seu colaborador, como por exemplo, a criação de vínculos emocionais como afirma Mantovani (2011) em seu artigo: Outro dia ouvi um candidato dizer que morou em determinado bairro e, desde pequeno, passava na frente de uma mesma empresa. A companhia tinha uma fachada bonita, comentava. O profissional também observara a participação da empresa na preservação da área verde do entorno, o envolvimento em atividade para auxiliar a comunidade ao longo dos anos, a reforma da praça onde ele costumeiramente andava de patins, a pintura da escola pública que frequentava, a limpeza de um terreno utilizado para construção de uma creche - os próprios funcionários da empresa é que executaram o serviço. Por fim, ele disse: "Meu sonho é trabalhar lá! Aceito uma oportunidade nesta empresa até mesmo ganhando 20% menos do que ganho atualmente", revelou. O cenário descrito acima é autoexplicativo frente à guerra salarial e onda de contrapropostas em que se vive hoje em dia.(mantovani, 2011) Após a aprovação do candidato as informações recebidas no recrutamento e seleção podem ser digitadas e armazenadas em um sistema informatizado. Esse sistema irá facilitar a gestão de pessoas, pois irá organizar e agilizar o acesso às informações do colaborador, reduzir espaço físico, reduzir custos, gerar documentos e relatórios importantes para o processo de gestão de pessoas e a tomada de decisão Ambientação Através do quadro 5 pode-se perceber as etapas do processo de ambientação nas quatro empresas entrevistadas.

78 78 Quadro 5 Etapas do processo de ambientação Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Treinamento de integração Apresentação aos colegas Instrução das atividades Orientações Visita a empresa Instrução das atividades Treinamento de integração Treinamentos adicionais Apresentação ao departamento Instrução das atividades Treinamento de integração Apresentação ao departamento Instrução das atividades Nota-se que logo depois que o profissional é contratado as empresas A, C e D possuem treinamentos de integração. A empresa B possui algumas orientações na primeira etapa do processo de ambientação que não deixa de ser um processo informal de treinamento de integração. Essa etapa é o processo de adaptação, acolhimento e recepção do novo colaborador por isso quanto mais transparente a empresa for e mais informações ela passar melhor será o processo de ambientação podendo ocasionar redução de ansiedade dos novos profissionais, redução da rotatividade da empresa, economia de tempo e desenvolver expectativas realistas. O treinamento de integração das organizações entrevistadas é detalhada através do quadro 6. Quadro 6 Análise do treinamento de integração Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Departamento de Sócios da Departamento de Departamento de Quem realiza gestão de pessoas empresa gestão de pessoas gestão de pessoas Onde Própria empresa Própria empresa Própria empresa Própria empresa Primeiro dia de Primeiro dia de Primeiro dia de Quando Primeiro dia de trabalho trabalho trabalho trabalho Missão História da empresa Objetivos Produtos História da Política da qualidade Objetivos empresa Política de segurança Estrutura Estrutura da Produtos organizacional empresa História de Horário de trabalho Produtos organização Benefícios Crachás Quais Segurança no Normas Produtos informações Uniformes trabalho Normas de Conduta Uso dos telefones Políticas da qualidade segurança Benefícios Uso das ferramentas Políticas ambientais Benefícios que a Uso de empresa oferece Relógio ponto microcomputadores Conduta Visita a empresa Acidente de trabalho organizacional Viagens Visita Fichas de horas

79 79 O departamento de recursos humanos, no processo de ambientação, pode expor aos seus novos profissionais o funcionamento do sistema de informação de gestão de pessoas, a forma de como ele está sendo avaliado e como ele pode desenvolver e crescer dentro da organização. Isto será uma forma de motivação e melhorará a qualidade de ser serviço e seu desempenho. A análise das entrevistas e os estudos realizados indicam que as etapas do processo de ambientação definem-se conforme a figura 17: Figura 17 Etapas do processo ambientação Nenhuma das quatro organizações em estudo realiza a avaliação da ambientação do profissional que contrata. No entanto, cabe ao departamento de gestão de pessoas avaliar como está o processo de adaptação dos novos colaboradores na organização.

80 Modelagem do trabalho O resumo do resultado encontrado nas entrevistadas aplicadas nas amostras sobre o processo de modelagem do trabalho é descrito no quadro 7, análise da descrição de cargos. Quadro 7 Análise da descrição de cargos Descrição de Cargos Quantidade de cargos existentes Informações da descrição de cargos Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Sim Não Sim Sim 102 cargos 45 cargos Em torno de 110 cargos Resultados esperados Atividades desempenhadas Autoridade Contatos externos, Requisitos (escolaridade, tempo de experiência e conhecimentos gerais e técnicos) Habilidades pessoais Riscos Departamento Descrição sumária Condições gerais de exercício Dados de perfil (escolaridade, conhecimentos, treinamentos, experiência, nível de esforço físico, nível de esforço visual, riscos, recursos de trabalho e equipamentos de proteção individual Principais atividades Não informado Para cumprir os objetivos do sistema de informação de gestão de pessoas voltada à educação continuada cargos devem estar descritos, pois ele contém informações que servirão de base para a geração de relatórios utilizados na tomada de decisão do departamento. Ou seja, o processo de treinamento é ligado diretamente com a modelagem no trabalho.

81 Avaliação de desempenho O quadro 8 relaciona todos os meios de avaliação de desempenho realizados pelas organizações entrevistadas. Quadro 8 Análise da avaliação de desempenho Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Relatórios Não Não Não Não Escalas gráficas Não Não Não Não Escolha forçada Avaliação 360º - já foi realizada, mas não obteve resultados Não Não Não esperados Distribuição Durante contrato de Durante contrato de Durante contrato de Não forçada experiência experiência experiência Realizado pelo Realizado pelo Realizado pelo Avaliação por departamento do Não departamento do departamento do resultados colaborador avaliado colaborador avaliado colaborador avaliado Pesquisa de Realizada Realizada Realizada campo informalmente informalmente informalmente Comparação binária Não Não Não Não Frases descritivas Não Não Não Não Autoavaliação Não Não Não Não Realizada informalmente O quadro demonstra que as empresas entrevistadas utilizam poucos recursos de avaliação de desempenho. A maioria destes métodos são trabalhosos e costumam não alcançar os objetivos esperados. Desta forma, geralmente, as empresas avaliam seus profissionais informalmente através de seus superiores o que favorece o subjetivismo. Apesar disso, todas as empresas devem capacitar seus líderes a avaliar seus subordinados e a transmitir os resultados de sua avaliação de maneira clara, objetiva, propondo planos de ação para os pontos a serem melhorados e elogiando os pontos positivos. Assim, a avaliação de desempenho cumprirá seus maiores objetivos que são melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização e recompensar seus colaboradores com os melhores desempenhos.

82 Treinamento Atletas e músicos de sucesso treinam muito para possuírem um enorme talento. Como escreve Eduardo Ferraz (2011) em seu artigo profissionais nos esportes e nas artes gastam 98% de seu tempo treinando e 2% do tempo se apresentado ao público. Nas empresas, porém, acontece o inverso, os trabalhadores utilizam 98% de seu tempo para realizar suas atividades e dedicam-se apenas 2% do tempo aos treinamentos. Evidentemente, o grau de dificuldade é muito diferente, mas o treinamento está totalmente ligado com o talento, a prática e o erro nas atividades. Portanto o treinamento adequado pode ser a solução para muitos problemas na organização. As etapas do processo de treinamento (necessidades de treinamentos, desenho do programa de treinamento, implementação do treinamento e avaliação do treinamento) são definidas nas quatro empresas entrevistadas por meio do quadro 9.

83 83 Quadro 9 Análise do treinamento Necessidades de treinamento Desenho do programa de treinamento Técnicas para transmitir informações: Técnicas para desenvolver habilidades: Classificação das técnicas Avaliação do treinamento Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Colaboradores que não possuem treinamentos em POP s e PSQ s Treinamentos necessários para o cargo Treinamentos internos: organizados pelo departamento de RH Treinamentos externos: o departamento de RH contrata empresas terceirizadas Recebimento de uma nova máquina Na contratação do novo colaborador ou na troca de função. Treinamento relacionado a informações da empresa o próprio sócio realiza Outros treinamentos o colaborador da área administrativa agenda com empresas terceirizadas Implementação do treinamento Treinamentos necessários para o cargo Treinamentos internos: organizados pelo departamento de RH Treinamentos externos: o departamento de RH contrata empresas terceirizadas Leitura Leitura Leitura Leitura a mais utilizada é a de classe Quanto ao uso: treinamentos orientados para o conteúdo e para o processo. Quanto ao tempo: novos colaboradores (integração) e treinamentos depois do ingresso na empresa. Quanto ao local: No local de serviço e fora do local de serviço. Avaliação de aprendizagem e é avaliado informalmente o comportamento do colaborador no cargo Treinamentos externos: a mais utilizada é a de classe Quanto ao uso: treinamentos orientados para o conteúdo e para o processo. Quanto ao tempo: treinamentos depois do ingresso na empresa. Quanto ao local: No local de serviço e fora do local de serviço. É avaliado informalmente o comportamento do colaborador no cargo Técnica de classe e de cargo Quanto ao uso: treinamentos orientados para o conteúdo e para o processo. Quanto ao tempo: novos colaboradores (integração) e treinamentos depois do ingresso na empresa. Quanto ao local: No local de serviço e fora do local de serviço É avaliado informalmente o comportamento do colaborador no cargo Treinamentos necessários para o cargo A empresa busca responder: Quem deve ser treinado? Como treinar? Em que treinar? Por quem? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar? Técnica de classe e de cargo Quanto ao uso: treinamentos orientados para o conteúdo e para o processo. Quanto ao tempo: novos colaboradores (integração) e treinamentos depois do ingresso na empresa. Quanto ao local: No local de serviço e fora do local de serviço. Avaliação de aprendizagem e avaliação de reações

84 84 O treinamento deve transmitir informações, aumentar o conhecimento dos colaboradores, desenvolver habilidades, desenvolver atitudes e desenvolver conceitos, para isso as empresas não devem apenas levantar as necessidades de treinamento focando as informações do cargo e quando um novo colaborador entra na empresa, conforme Chiavenato (2004), ela deve também efetuar uma: Análise organizacional relembrando e reafirmando a todos seus profissionais a determinação da missão, visão e dos objetivos estratégicos da organização; Análise dos recursos humanos determinar quais os comportamentos, atitudes e competências são necessários para o alcance dos objetivos da empresa; Análise do treinamento objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento. Os treinamentos internos são organizados pelo departamento de gestão de pessoas, com exceção da empresa B, que não possui um departamento para esse fim, mas que todas as informações são passadas para o colaborador através de um dos sócios da organização. Já os treinamentos externos o departamento contrata uma empresa terceirizada para efetuar o desenvolvimento do colaborador. O quadro 9 demonstra que nenhuma empresa entrevistada utiliza a técnica de instrução programada, ou seja, técnica para transmitir informações sem a presença do instrutor. A vantagem desta forma de transmitir informações é que ela poder ser computadorizada e os treinandos absorvem conhecimentos à distância ou em sua própria casa. Essa técnica pode ser utilizada como treinamento a distância e vem crescendo nas organizações, pois pode reduzir custos, reduzir tempo, padronizar as informações e desenvolver treinamentos interativos dependendo do treinamento, da quantidade de treinandos e distância dos treinandos, conforme afirma Sendin (2011).

85 85 Em muitos casos é necessário o treinamento presencial, pois ele também possui suas vantagens, desta forma, as empresas atualmente vêm treinando seus colaboradores das duas maneiras. O quadro 10 demonstra uma comparação entre o treinamento à distância e o treinamento presencial. Quadro 10 Treinamento à distância X Treinamento presencial Treinamento a distância Depende do acesso a internet Flexível quanto aos horários dos treinamentos Não necessita de instrutor Menor eficiência na explicação Menores custos Menor tempo de treinamento O treinamento pode ser feito e refeito quantas vezes o treinando quiser Padronização das informações Relacionamento com o instrutor e colegas mais restrito Próprio treinando controla o ritmo de seus aprendizados Treinamento presencial Independe do acesso a internet Horários mais rigorosos e fixos Necessita de instrutor Maior eficiência na explicação, com mais interatividade e exemplos Maiores custos (transporte, custos de viagem, materiais de aula, sala de treinamento e instrutores) Maior tempo de treinamento O treinamento pode ser feito apenas uma vez As informações podem ser diferentes ou pode faltar algum detalhe importante. Maior relacionamento com o instrutor e colegas O instrutor ou o organizador controla os treinamentos O treinamento à distância pode estar interligado com o sistema de gestão de pessoas. Assim, todos os treinamentos executados pelo colaborador automaticamente são transformados em informações para seu cadastro, alimentando os relatórios para a tomada de decisão na gestão de pessoas sem necessitar a digitação de documentos. Tratando-se de avaliação dos treinamentos as empresas atualmente preocupam-se muito pouco com este processo. Se elas deixarem a cargo dos supervisores e gerentes executarem esse processo, ocorre o risco da penalidade de acontecer algo errado cair sobre o profissional que pode não ter culpa de ser mal treinado. Além disso, pode acarretar custos para a empresa, afetar a qualidade do

86 86 produto, gerar retrabalho, gerar acidentes o que não é interessante para a organização. Portanto a avaliação pode ser simples e objetiva, mas deve ser eficaz. A empresa A possui um controle dos treinamentos muito interessante que é a matriz de treinamento por departamento. Ela é o cruzamento dos conhecimentos necessários para o cargo com os conhecimentos que o profissional da empresa possui. No entanto ela é atualizada anualmente devido a quantidade de departamentos, a quantidade de colaboradores e ser um processo manual. O sistema de informações de gestão de pessoas informatizado permitirá a emissão de matriz de treinamento atualizada instantaneamente. A figura 18 define uma sugestão de etapas de treinamento de acordo com as entrevistas aplicadas e com o referencial teórico:

87 87 Figura 18 Etapas do processo treinamento Evidentemente, estas etapas do processo de treinamento dependem do tamanho da organização. Por exemplo, a empresa B, no momento possui um porte pequeno, com poucos colaboradores e poucos departamentos e não houve

88 88 necessidade até o momento de um departamento de gestão de pessoas e um processo de treinamento tão estruturado. No entanto, a organização está em fase de crescimento. À medida que ela crescer vai havendo necessidade de reestruturação e quanto antes isto acontecer mais fácil será, pois a quantidade de informações é menor. Vai chegar o momento que os dois empresários não vão conseguir mais dar conta de tantas atividades. preparar-se para ser grande é o primeiro passo para ser grande Sistema de informações de gestão de pessoas A comparação do sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos de cada empresa entrevistada é descrita no quadro 11.

89 89 Quadro 11 Análise do sistema de informações Forma de Sistema de Informação Módulos do sistema informatizado Entrada de dados Armazenamento de informações Saída de informações Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Informatizado Cargos e salários, controle de freqüência, medicina do trabalho, segurança do trabalho e treinamento. Software: Cadastro de colaboradores, de empresas, de cargos, de departamentos, de salários, de treinamentos e de acidentes pessoais. Bando de dados Pastas suspensas: cópia da documentação pessoal do colaborador, ficha cadastral, currículo, testes e provas, alterações salarial, promoções, parecer de entrevistas, cursos, registros de treinamentos e resultado de exames médicos Folha de pagamento, rescisões, relatórios contábeis, relatórios legais, relatórios de horários e relatórios de férias Escritório Contábil e pastas de arquivo Escritório: cópia documentos do colaborador, documentos da contratação e folha de pagamento. Pastas suspensas: currículo, informações do processo de seleção, cópia documentos do colaborado e resultado de exames médicos Folha de pagamento, rescisões, relatórios contábeis, relatórios legais, relatórios de horários e relatórios de férias Escritório Contábil e pastas de arquivo Escritório: cópia documentos do colaborador, documentos da contratação e folha de pagamento. Pastas suspensas: currículo, treinamentos realizados do colaborador, ficha cadastral e resultado de exames médicos. Folha de pagamento, rescisões, relatórios contábeis, relatórios legais, relatórios de horários e relatórios de férias Informatizado Cargos e salários, controle de benefícios, controle de freqüência e treinamento. Software: Cadastro de colaboradores, de cargos, de salários, de treinamentos e de acidentes pessoais. Bando de dados Pastas suspensas: cópia da documentação pessoal do colaborador, ficha cadastral, currículo, testes psicológicos, alterações salarial, promoções, parecer de entrevistas, cursos, registros de treinamentos e resultado de exames médicos Folha de pagamento, rescisões, relatórios contábeis, relatórios legais, relatórios de horários e relatórios de férias As empresas A e D possuem sistema de informação próprio e informatizado. Mesmo o software não permitindo alguns relatórios específicos, o acesso a base de dados informatizado permite a emissão e impressão de inúmeros relatórios. Exemplo: relatório de aniversariantes do mês, relatório de aniversariantes de tempo de empresa e relatório de funcionários com os telefones cadastrados.

90 90 Ou seja, ser dono da informação facilita na emissão de relatório para a tomada de decisão. Os escritórios tendem a realizar apenas os serviços essenciais para o departamento de gestão de pessoas como: folha de pagamento, rescisão, emissão de documentos para a contratação e controle de horários. Nenhuma empresa entrevistada possui sistema informatizado de recrutamento e seleção e avaliação de desempenho. Outro ponto a destacar, é que todos os treinamentos cadastrados no sistema das empresas A e D não geram a matriz de treinamento, turmas de treinamento e não possuem cadastro de descrição de cargos. Esses relatórios poderão ser emitidos a partir do sistema proposto por este trabalho que será apresentado pelo item 4.3 Proposta de um sistema de informação. 4.3 Proposta de sistema de informação A inteligência organizacional não está em máquinas, tecnologia e sistemas, e sim, em pessoas. Desta forma, a maior finalidade deste sistema de informação de gestão de pessoas não é somente agregar tecnologia de informação a empresa é, também, colaborar com o gerenciamento deste recurso tão valioso para a empresa: as pessoas. A proposta é focar em um sistema de gestão de pessoas voltado para a educação continuada que contribua na tomada de decisão. Portanto o sistema irá abranger oito processos da gestão de pessoas: planejamento de gestão de pessoas, recrutamento, seleção, ambientação, modelagem do trabalho, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, e, sistema de informações gerenciais. O software modelo é baseado nas entrevistas realizadas e no referencial teórico pesquisado, mas poderá ser adaptado a diversas realidades das empresas e a banco de dados já existentes. Ou seja, se, por exemplo, a organização já possui um cadastro de colaboradores, o sistema poderá ser adaptado para utilizar essa base de informações para seu funcionamento.

91 91 Outra forma de utilizar o software é sem ser adaptado ao programa já existente na empresa. Assim, a instalação na empresa acontecerá mais rapidamente, ocasionando menos custos. No entanto, o usuário irá efetuar o cadastramento de informações iguais em dois sistemas diferentes: o sistema da empresa e o software proposto por este trabalho. A figura 19 ilustra os processos de gestão de pessoas abrangidas pelo software e seus relacionamentos. Figura 19 Processos de gestão de pessoas do sistema Todos os processos são interligados pelo sistema de gestão de pessoas (SGP). O planejamento de gestão de pessoas já traz consigo uma série de

92 92 informações necessárias que o profissional da organização precisa possuir, como por exemplo, história, missão, visão, objetivos da organização. Essas informações podem ser transmitidas já no processo de integração ou ambientação. Quando o colaborador é recrutado e selecionado as suas informações pessoais e os seus treinamentos já realizados serão digitados no sistema. Esses dados servirão para eventuais necessidades de treinamento. O processo de modelagem do trabalho pode ser resumido na descrição de cargos que conterá conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para os ocupantes do cargo. Caso o profissional ocupante do cargo não possua tais conhecimentos, habilidades e atitudes gerará necessidades de treinamentos. A avaliação de desempenho, na maioria das empresas entrevistadas, é realizada informalmente pelo supervisor imediato de cada colaborador através da observação no seu dia-a-dia de trabalho. Por isso, sugere-se que quando houver colaboradores com dificuldades em determinada área, o supervisor imediato poderá solicitar o treinamento do profissional através da solicitação de treinamento conforme apêndice B. Outras formas de utilizar a solicitação de treinamento são: quando é constatado na avaliação de treinamento, que o mesmo não foi eficiente ou quando houver exigências por determinação da administração da empresa. Depois de realizado o treinamento, seja por conta do próprio colaborador ou por conta dos objetivos da empresa, o cadastro do colaborador é atualizado quando houver necessidade de recrutamento e seleção, o profissional qualificado poderá ser promovido. Além disso, a empresa terá o controle dos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador. A análise do sistema de informação está dividido em 6 etapas: objetivo geral, objetivos específicos, vantagens, banco de dados e linguagem de programação, análise de sistemas e funcionamento.

93 Objetivo geral O objetivo geral do sistema de informação em gestão de pessoas é controlar o processo de educação continuada nas empresas de forma a gerar relatórios para a tomada de decisão Objetivos específicos Os objetivos específicos do software são: Cadastrar colaboradores, treinamentos, cargos, atividades, departamentos, descrição de cargos e treinamentos dos colaboladores; Gerar matriz de treinamento; Localizar colaboradores potenciais para determinados cargos Gerar turmas de treinamento; Gerar relatórios conforme necessidades das empresas; Vantagens O sistema de informação traz as seguintes vantagens para as organizações: Redução de custos; Melhoria no acesso às informações, resultando em relatórios mais precisos, rápidos e com menor esforço;

94 94 Melhoria na produtividade; Melhorias nos serviços realizados; Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas; Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações; Banco de dados e linguagem de programação O software de gestão de pessoas proposto possui um sistema gerenciador de banco de dados na liguagem de Mysql. Segundo Niederauer (2008) o Mysql utiliza a linguagem padrão SQL (Structured Query Language) e possui número ilimitado de utilização por usuários simultânenos, capacidade de manipulação de tabelas com mais de de registros, alta velocidade na execução de comandos e facilidade de acesso. Além disso, o autor comenta que este banco de dados é de baixo custo, oferece várias ferramentas e é ideal para a aplicações para internet e softwares. Sites com alto volume de trágfego como Google e NASA utilizam o Mysql. A linguagem de programação utilizada para a realização do software é o PHP. Como declara Niederauer (2009) em seu livro, essa linguagem, além de ser gratuita, é um software com código-fonte aberto, ou seja, o código-fonte do PHP e sua documentação detalhada estão disponíveis no site oficial. Além disso, ele é adequado para o desenvolvimento de sites e suporta o banco de dados Mysql Modelagem de entidades e relacionamentos (MER)

95 95 O sistema possuirá dez tabelas, ou também conhecida pela informática, como entidades: departamentos, colaborador, treinamentos, colaborador_treinamentos, conhecimentos_habilidades_atitudes, CHA_terinamentos, cargos, atividades, cargos atividades e CHA_cargos, A figura 20 descreve graficamente os dados a serem utilizados no sistema de informação através do diagrama entidade relacionamento. Figura 20 Diagrama de entidades e relacionamentos (DER) Neste diagrama de entidade e relacionamentos podem-se observar as relações entre as entidades. Por exemplo, a relação entre colaborador e os departamento é N para 1, ou seja, cada colaborador pode possuir um departamento, e cada departamento pode estar em vários (N) colaboradores. Existem relacionamentos, como é o caso do colaborador e do treinamento, que sua relação fica N para N, ou seja, vários colaboradores podem possuir um treinamento, e, vários treinamentos podem estar em um colaborador. Esse tipo de relacionamento forma uma nova entidade chamada colaborador treinamentos.

96 96 Cada entidade possui um campo que serve como diferenciação dos registros. O campo não pode conter dois ou mais registro com o mesmo valor, e também, não pode conter nenhum registro em branco. Esse campo é denominado chave primária. Toda entidade que possuir um N no relacionamento entre entidades significa que haverá um campo da outra entidade. O campo será o relacionamento entre as duas tabelas. Esse campo é chamado de chave estrangeira. O quadro 12 é o dicionário de dados. Ele descreve todas as entidades, seus campos e as características dos campos. Quadro 12 Dicionário de dados Departamentos Campo Tipo de Tamanho Chave Chave Obrigatório dado Campo Primária Estrangeira COD_DEPARTAMENTO Numérico 4 Sim Sim Não NOME_DEPARTAMENTO Variável 50 Sim Não Não Atividades Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD_ATIVIDADE Numérico 7 Sim Sim Não NOME_ATIVIDADE Variável 100 Sim Não Não Cargos Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD_CARGO Numérico 4 Sim Sim Não NOME_CARGO Variável 50 Sim Não Não Cargos Atividades Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD Numérico 7 Sim Sim Não COD_ATIVIDADES Numérico 7 Sim Não Sim COD_CARGOS Numérico 4 Sim Não Sim Colaborador Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD Numérico 5 Sim Sim Não NOME Variável 50 Sim Não Não COD_CARGO Numérico 4 Sim Não Sim COD_DEPARTAMENTO Numérico 4 Sim Não Sim DT_NASC Data 8 Sim Não Não DT_ADM Data 8 Sim Não Não ESCOLARIDADE Variável 50 Sim Não Não continua na próxima página... Chave Estrangeira Chave Estrangeira Chave Estrangeira Chave Estrangeira

97 97 Treinamentos Campo Tipo de Tamanho Chave Chave Obrigatório dado Campo Primária Estrangeira COD_TREINAMENTO Numérico 4 Sim Sim Não NOME_TREIN Variável 100 Sim Não Não Colaborador treinamentos Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD_COLAB_TREIN Numérico 10 Sim Sim Não COD_COLABORADOR Numérico 5 Sim Não Sim COD_TREINAMENTOS Numérico 4 Sim Não Sim Conhecimentos, habilidades e conhecimentos Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD_CHA Numérico 7 Sim Sim Não NOME_CHA Variável 100 Sim Não Não CHA Treinamentos Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD_CHA_TREIN Numérico 10 Sim Sim Não COD_TREINAMENTOS Numérico 4 Sim Não Sim COD_CHA Numérico 4 Sim Não Sim CHA Cargos Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD_CHA_TREIN Numérico 10 Sim Sim Não COD_CARGOS Numérico 4 Sim Não Sim COD_CHA Numérico 4 Sim Não Sim Solicitação Treinamento Campo Tipo de Tamanho Chave Obrigatório dado Campo Primária COD_SOLIC_TREIN Numérico 4 Sim Sim Não COD_COLABORADOR Numérico 5 Sim Não Sim COD_TREINAMENTO Numérico 4 Sim Não Sim DATA Data 8 Sim Não Não ORIGEM Variável 50 Sim Não Não MOTIVO Variável 50 Sim Não Não SUPERVISOR Variável 50 Sim Não Não Chave Estrangeira Chave Estrangeira Chave Estrangeira Chave Estrangeira Chave Estrangeira Portanto, cada entidade será uma tabela no banco de dados (Mysql) que conterá as informações necessárias para que o software atinja os objetivos esperados de acordo com os resultados obtidos nas entrevistas realizadas e a pesquisa teórica.

98 Funcionamento do software O software proposto por este trabalho serve como modelo e baseia-se nas necessidades constatadas nas empresas entrevistadas e na referencia bibliográfica a partir da analise dos processos de gestão de pessoas quanto à educação continuada. O programa possui menu principal e menus secundários. O menu principal é dividido em oito opções: cadastros, descrição de cargos, treinamento, matriz de treinamento, recrutamento e seleção, turmas de treinamento, relatórios de escolaridade, relatórios de estagiários e outros relatórios. A figura 21 ilustra a tela do menu cadastros, que possui os menus secundários colaborador, treinamento, cargo, atividade e departamento. Figura 21 Menu cadastros

99 99 Se a organização não possui nenhum tipo de cadastro informatizado, nesta tela, o operador do sistema, que pode ser um colaborador do departamento de recursos humanos, irá digitar os cadastros necessários do sistema. No menu secundário colaborador, conforme marcação com o círculo vermelho na figura 21, o operador irá incluir, localizar, alterar ou excluir o funcionário no sistema. Clicando em incluir, irá aparecer uma tela como demonstra a figura 22. Figura 22 Inclusão de colaborador Portanto, depois de recrutado e selecionado, as informação pessoais do novo profissional serão digitados nesta tela. Para o funcionamento do sistema de gestão de pessoas voltado à educação continuada e a emissão dos relatórios propostos as informações necessárias são: nome do colaborador, departamento, cargo, data de nascimento, data de admissão e escolaridade. Para localizar as informações dos colaboradores, na tela da figura 20, basta clicar em localizar e o usuário poderá efetuar uma busca por código ou por nome do colaborador, conforme figura 23.

100 100 Figura 23 Localizar colaboradores Ainda no menu principal cadastro e menu secundário colaboradores, pode-se excluir o colaborador da empresa, no momento em que ele for demitido, clicando no botão excluir ao lado do colaborador demitido. Quando houver erros cadastrais ou atualização de informações do profissional, basta clicar em alterar. As demais opções do menu cadastro obedecem o mesmo raciocínio do menu secundário colaborador, sendo que: no menu secundário treinamento pode-se incluir, localizar, excluir e alterar treinamentos no sistema de informações que serão utilizados na descrição de cargos e nos treinamentos realizados pelos colaboradores; no menu secundário cargo pode-se inclui, localizar, excluir e alterar cargos existentes na organização; no menu secundário atividade pode-se incluir, localizar, excluir e alterar atividades existentes na organização que serão utilizados na descrição de cargos; no menu secundário departamento pode-se incluir, localizar, excluir e alterar departamentos existentes na organização; Clicando na opção descrição de cargos do menu principal, pode-se incluir ou excluir as atividades e os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cargo, conforme ilustra figura 24. Neste local, poder ser impresso a descrição de cargo

101 101 atualizada a qualquer momento. Para localizar uma descrição basta clicar em localizar. Figura 24 Descrição de cargos Todos os treinamentos realizados pelo colaborador, tanto os internos quanto os externos, são digitados pelo operador do sistema na opção treinamento do menu principal. A figura 25 é um exemplo desta tela.

102 102 Figura 25 Treinamentos dos colaboradores Nesta mesma opção, clicando em solicitação de treinamentos do menu secundário, o usuário irá incluir solicitações de treinamentos geradas pelos departamentos ao recursos humanos. Quando for constatado um treinamento ineficaz ou uma necessidade de treinamento em uma avaliação de desempenho, o supervisor irá emitir a solicitação de treinamento (apêndice B) ao departamento de gestão de pessoas. O profissional de gestão de pessoas deve acessar o sistema na opção treinamentos e solicitação de treinamentos do menu secundário e digitar as informações do documento. A tela da solicitação de treinamentos está representada na figura 26. A ilustração também demonstra que o usuário pode incluir, localizar, excluir ou alterar a solicitação. Em empresas maiores ou com filiais distantes, para minimizar os custos e o tempo do processo, sugere-se a adaptação do sistema para que a solicitação de treinamento possa ser digitada diretamente pelo supervisor do departamento.

103 103 Figura 26 Solicitação de treinamentos O relatório matriz de treinamento, acessado no menu principal conforme indicação do circulo vermelho da figura 27, pode ser impresso por departamento ou em branco para eventuais necessidades. A matriz cruza todos os colaboradores do departamento com os treinamentos existentes na empresa. Se o treinamento não for necessário para o cargo que o profissional ocupa, é marcado na matriz um traço (-) que indica que o treinamento não se aplica ao colaborador. Quando o treinamento for necessário e o colaborador ainda não foi treinado, o sistema marca uma bolinha ( ) que significa: treinar. E, por fim, se houver um X na matriz de treinamento significa que o funcionário já possui o treinamento que o cargo exige. O apêndice C é um exemplo de relatório de matriz de treinamento.

104 104 Figura 27 Matriz de treinamento A próxima opção do menu principal é o recrutamento e seleção que está representada na figura 28. O departamento de gestão de pessoas poderá encontrar profissionais da própria organização capacitados para todos os cargos existentes. Conforme demonstra o apêndice D, a pesquisa relaciona todos os colaboradores com os treinamentos obrigatórios para determinado cargo. Se o colaborador possuir o treinamento, ele recebe 1 ponto, senão recebe 0 ponto. Os colaboradores que conquistarem mais pontos serão mais indicados para a serem promovidos e ocuparem o cargo. Esse relatório facilita a valorização do colaborador da empresa que está em busca de crescimento e desenvolvimento.

105 105 Figura 28 Recrutamento e seleção interna As turmas de treinamento são geradas através da tela ilustrada na figura 29. Esse relatório é o resultado do somatório dos treinamentos solicitados na descrição de cargos e da solicitação de treinamento, menos os colaboradores que já possuem o treinamento. Portanto, ele indica todos os colaboradores que necessitam de determinado conhecimentos, habilidade ou atitude na empresa. Um modelo de relatório de turma de treinamento é o apêndice E. Essa pesquisa facilita a formação das turmas, indicando as pessoas certas para participarem do treinamento.

106 106 Figura 29 Turmas de treinamento A opção relatórios de escolaridade pode emitir lista de escolaridade da empresa (modelo apêndice F), lista de escolaridade por departamento (modelo apêndice F), índice de escolaridade da empresa (conforme figura 30) e índice de escolaridade por departamento. Esses relatórios permitem a análise do nível de escolaridade da empresa.

107 107 Figura 30 Relatórios de escolaridade O sistema permite a geração diversos relatórios que facilitam a gestão de pessoas como por exemplo a de lista de estagiários e a número de estagiários por departamento através do menu principal relatório de estagiários, como demonstra a figura 31. Os estagiários, geralmente, possuem contratos estabelecidos em sua admissão, portanto esta listagem facilitará o controle de términos de contratos.

108 108 Figura 31 Relatórios de estagiários Outros relatórios que a organização pode utilizar são: média de idade dos colaboradores, média de tempo de empresa dos colaboradores e relação de tempo de empresa. A figura 32 ilustra esta tela do software proposto neste trabalho.

109 109 Figura 32 Outros relatórios As organizações podem presentear os colaboradores com determinados tempo de empresa valorizando-os e motivando-os. O relatório, ilustrado na figura 33, é um modelo de lista de colaboradores por tempo de empresa.

110 Figura 33 Relação de tempo de empresa 110

111 111 CONCLUSÃO Dentro de uma organização o departamento de pessoas não é mais ou menos importante que outra divisão, mas é igualmente relevante. No entanto, é base de modificações edificantes, porque não usa matéria-prima, máquinas, equipamentos ou tecnologia, mas pessoas. Desta forma, este trabalho de conclusão de curso de Administração realizado na Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Unijui constata que o sistema de gestão de pessoas informatizado proposto, não é apenas uma necessidade de organizações do ramo metal mecânico, mas também, de empresas de médio e grande porte ou ainda que possuam departamentos ou filiais distantes da área de gestão de pessoas. O sistema facilita o controle, o armazenamento e a geração de relatórios no processo de educação continuada. Empresas que possuem estruturas pequenas, porém, dispostas a tornaremse médias ou grandes também necessitam transformar informações de seus profissionais em relatórios importantes para a tomada de decisão. A partir da realização das entrevistas percebe-se também que as empresas estão passando por momentos distintos, por isso a gestão de pessoas de cada organização está estruturada diferentemente. A Empresa A, de médio porte, está recuperando-se de uma crise financeira, possui um departamento de gestão de pessoas que efetua todos os processos e um software que administra alguns deles. Já a Empresa B, é uma organização pequena que está em crescimento econômico. Possui em torno de 25 colaboradores, mas o aumento das vendas, a conquista de novos mercados e a aquisição de máquinas para produção trazem a necessidade da contratação de mais colaboradores. Não existe departamento específico para a gestão de pessoas. Parte dos processos de recursos humanos são desenvolvidos pelos sócios e parte pelo escritório contábil.

112 112 A outra empresa, que não possui um departamento específico de gestão de pessoas é a empresa C. Ela está em fase de crescimento econômico e estruturandose para tornar-se de porte maior. Atualmente, não possui um sistema de informação de gestão de pessoas informatizado e quem realiza parte dos processos de recursos humanos é o escritório contábil. Diferentemente a organização D, é uma empresa de grande porte, com o departamento de gestão de pessoas estruturado e com um sistema de gestão de pessoas próprio que auxilia em alguns processos. A gestão de pessoas de todas as empresas em pesquisa ainda é considerada um processo operacional e participa pouco nos objetivos e estratégias da organização. No entanto, todas elas possuem o processo de recrutamento, seleção, ambientação, modelagem de trabalho, avaliação de desempenho e treinamento e necessitam de um software de gestão de pessoas que auxilia no processo de tomada de decisão em educação continuada. O software modelo proposto por este trabalho pode ser utilizado de duas formas, usando a base de dados existente ou formando uma nova base de dados, o que traz muitos benefícios para as empresas, como armazenamento e controle de informações de colaboradores, cargos, departamentos, descrição de cargos e treinamentos. Além disso, ele gera relatórios como matriz de treinamento, turmas de treinamentos, recrutamento e seleção interna e tempo de empresa que auxiliam no processo de tomada de decisão em educação continuada. O estudo proporcionou a verificação de ampliação do sistema no processo de recrutamento e seleção, na solicitação de treinamento e o desenvolvimento do sistema de treinamento a distância. O software proposto pode ser ampliado, adaptado e tornar-se produto base para incubação de um novo negócio, de um novo estudo e de ponto de partida para futuras pesquisas. Além disso, poderá oferecer as empresas uma solução para a gestão de pessoas quanto a educação continuada de seus profissionais.

113 113 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, BANCO BRADESCO SA. Disponível em: < acessado em: 12/10/2011. DESLANDES, Suely Ferreira. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Rio de Janeiro: Vozes, ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira FERRAZ, Eduardo. Treinamentos dão resultado?. Revista Você RH. Editora Abril. Disponível em: <revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_ shtml> acessado em: 12/10/2011. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Editora Atlas, MANTOVANI, Fernando. Como antecipar o processo de Recrutamento e Seleção. Revista Você RH. Editora Abril. Disponível em: <revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_ shtml>. Acessado em 17/10/2011. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 5ª ed. São Paulo: Editora Atlas, MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W.. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

114 114 NIEDERAUER, Juliano. Guia de consulta rápida: Integrando PHP 5 com Mysql. 2ª Ed. São Paulo: Novatec Editora, NIEDERAUER, Juliano. Desenvolvendo Websites com PHP. 2ª Ed. São Paulo: Novatec Editora, REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França. Tecnologia da Informação: Aplicada a Sistemas de Informações Empresariais. 6ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Editora Saraiva, SENDIN, Tatiana. A reinvenção do treinamento. Revista Você RH. Editora Abril. Disponível em: <revistavocerh.abril.com.br/2011/edicoes/conteudo_ shtml>. Acessado em 19/10/2011. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 8ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007.

115 115 ANEXOS ANEXO A Exemplo de Descrição de Cargo Empresa A

116 116 ANEXO B Acompanhamento de Contrato de Experiência Empresa A ACOMPANHAMENTO DE CONTRATO DE EXPERIÊNCIA Nome: Chapa Função: Unidade: Nome do Centro de Custo: Foto I. Acompanhamento Inicial de 30 dias de DD/MM/AAAA a DD/MM/AAAA Comportamento Funcional Ruim Regular Bom Ótimo Assiduidade ( ) ( ) ( ) ( ) Conduta Pessoal ( ) ( ) ( ) ( ) Integração ao grupo ( ) ( ) ( ) ( ) Iniciativa e cooperação ( ) ( ) ( ) ( ) Desempenho (qualidade, quantidade de serviço) ( ) ( ) ( ) ( ) Observância e Cumprimento das Normas de Segurança no Trabalho ( ) ( ) ( ) ( ) Obs: ( ) Prorrogar por mais...dias ( ) Demitir... Gerência ======================================================================= ACOMPANHAMENTO DA PRORROGAÇÃO DE EXPERIÊNCIA Contrato prorrogado de.../.../... a.../.../... Comportamento Funcional Ruim Regular Bom Ótimo Assiduidade ( ) ( ) ( ) ( ) Conduta Pessoal ( ) ( ) ( ) ( ) Integração ao grupo ( ) ( ) ( ) ( ) Iniciativa e cooperação ( ) ( ) ( ) ( ) Desempenho (qualidade, quantidade de serviço) ( ) ( ) ( ) ( ) Observância e Cumprimento das Normas de Segurança no Trabalho ( ) ( ) ( ) ( ) Apto Não-Apto Conhecimento na função (processos especiais via teste prático) ( ) ( ) Obs: ( ) Efetivar ( ) Demitir Reajuste padrão 5,64% ( ) Reajuste proposta gerencial % ( )... Gerência OBS: A presente avaliação deve retornar preenchida, ao Depto Pessoal, até 5 dias úteis antes do término do contrato de experiência ou prorrogação.

117 ANEXO C Avaliação de Experiência Profissional Empresa A 117

118 118 ANEXO D Registro de Treinamento Empresa A Atividade: Carga horária: Instrutor / Entidade: Unidade / Divisão: Local: REGISTRO DE TREINAMENTO Nº / ano PARTICIPANTES Nº ASSINATURA INSTRUTOR / Eficácia Re-treinar Local e data: Assinatura do Instrutor: Nota: O instrutor avalia a eficácia e o desempenho dos treinados durante o treinamento, se o mesmo verificar que os treinados não alcançaram níveis satisfatórios, os mesmos são novamente treinados. O instrutor deve marcar S / N para eficácia e / X para re - treinar.

119 119 ANEXO E Exemplo de Descrição de Cargo Empresa C DESCRIÇÃO DE CARGO Cargo: Engenheiro Eletricista Depto.: Projeto e Desenvolvimento Cód. CBO: Descrição Sumária: Executam serviços elétricos, eletrônicos e de telecomunicações, analisando propostas técnicas, instalando, configurando e inspecionando sistemas e equipamentos, executando testes e ensaios. Projetam, planejam e especificam sistemas e equipamentos elétricos, eletrônicos e de telecomunicações e elaboram sua documentação técnica; coordenam empreendimentos e estudam processos elétricos, eletrônicos e de telecomunicações. Condições gerais de exercício: Trabalham em ramos de atividade econômica variados. Na área industrial, encontram-se na fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos e eletrônicos e de equipamentos de telecomunicação. É expressiva a presença desses profissionais na atividade de serviços de apoio à indústria, tais como empresas de manutenção, na geração, distribuição e transmissão de energia elétrica, água e gás, e na construção civil. Trabalham em empresas pequenas, médias e grandes nas áreas pública e privada, como empregados ou prestadores de serviços. Suas atividades costumam se desenvolver em equipe multidisciplinar com supervisão ocasional. Em algumas atividades, podem estar submetidos a condições especiais de trabalho, por exemplo, grandes alturas, altas temperaturas, ruído intenso, exposição a material tóxico, alta tensão e radiação. Dados de Perfil 1. Instrução mínima exigida para execução adequada das tarefas: Ensino superior (em: Engenharia Elétrica). 2. Conhecimentos/treinamentos mínimos necessários: Norma Regulamentadora Nº 10 segurança em instalações e serviços em eletricidade, engenharia elétrica, informática (Word, Excel, Outlook, Internet Explorer), integração, primeiros socorros, saúde e higiene do trabalho, noções de ISO 9000, política e objetivos da qualidade, instruções de trabalho, técnicas de liderança. 3. Experiência necessária mínima de: Quatro anos de experiência profissional. 4. Esforço físico (muscular) é de nível: Leve. 5. Esforço visual é de nível: Moderado. 6. Pode por a vida de outras pessoas em acidentes: Fatais. 7. Principais recursos de trabalho: Microcomputador, calculadora HP, impressora, normas e regulamentos técnicos, escalímetro, luxímetro, varímetro, detector de alta tensão, terrômetro, GPS, multímetro, geradores de sinais, analisadores de protocolo, analisadores de rede, analisadores de espectro, voltímetro, ferramentas, instrumentos de medição, wattímetro, calibradores, reflectômetro, frequencímetro, fasímetro, osciloscópio, telefone fixo e celular, internet e correio eletrônico ( ). 8. Equipamentos de proteção individual obrigatórios: (Apenas para levantamento em campo) Camiseta de uniforme empresa, capacete de segurança, óculos de segurança, par de botinas de segurança, protetor auricular, respirador semi-facial.

120 120 Principais Atividades do Cargo Analisar e aprovar projetos técnicos; Incentivar a melhoria contínua dos projetos, analisando as alternativas e promovendo os meios; Elaborar cálculos de parâmetros de linhas, transformadores e equipamentos e preparar casos para estudos de transmissão com esses dados; Elaborar estudos de fluxo de potência, curto-circuito, transitórios eletromagnéticos e eletromecânicos, confiabilidade, econômicos e de qualidade de energia; Realizar detalhamentos técnicos e especificações de equipamentos; Recomendar de novas alternativas tecnológicas para a operação adequações de sistemas elétricos; Realizar estudos de subestações novas e ampliações, sistemas de transmissão de energia elétrica, recomendando arranjos e esquemas para funcionamento adequado; Realizar estudos energéticos visando aumentar desempenhos de sistemas elétricos; Realizar estudos de controle de tensão e freqüência e esquemas especiais de proteção; Realizar atividades de engenharia elétrica relativa a especificações técnicas, montagem, testes de materiais e equipamentos, bem como em estudos e projetos, visando atender necessidades de manutenção de equipamentos; Realizar ensaios, avaliar resultados e orientar procedimentos para aceitação de equipamentos especiais; Confeccionar laudos técnicos; Inspecionar e controlar os sistemas de unidades geradoras, subestações, e sistemas auxiliares; Auxiliar desenhistas na elaboração de desenhos técnicos como plantas, projetos, catálogos, croquis, normas, e desenhos artísticos.

121 ANEXO F Habilidades necessárias a cada nível organizacional Empresa C 121

122 122 APÊNDICES APÊNDICE A Roteiro de Entrevista 1) Como está estruturado o sistema de gestão de pessoas? 2) Quais são os dados necessários para o planejamento de gestão de pessoas? 3) Quais são os dados necessários para o recrutamento? 4) Quais são os dados necessários para a seleção? 5) Quais são os dados necessários para a ambientação/integração do novo colaborador? Há treinamento de integração? 6) Quais são os dados necessários para a modelagem de trabalho? 7) Quais são os dados necessários para a avaliação de desempenho? 8) Quais são os dados necessários para o treinamento? 9) Quais informações são necessárias do sistema de gestão de pessoas em relação ao treinamento para o processo decisório da empresa?

123 123 APÊNDICE B Solicitação de treinamento SOLICITAÇÃO DE TREINAMENTO Departamento Data: Código do Colaborador: Nome do Colaborador: Treinamento desejado: Origem: ( ) Avaliação de desempenho ( ) Treinamento não eficiente Motivo do treinamento: Supervisor solicitante: Assinatura Departamento de Gestão de Pessoas ( ) Aprovado ( ) Reprovado. Motivo: Assinatura

124 APÊNDICE C Matriz de treinamento 124

125 APÊNDICE D Relatório de recrutamento e seleção interna 125

126 APÊNDICE E Relatório de turma de treinamento 126

127 APÊNDICE F Lista de escolaridade 127

128 APÊNDICE G Lista de escolaridade por departamento 128