UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA MBA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DISCIPLINA: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS PROFa.: BENILDA BEZERRA

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1 UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA MBA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DISCIPLINA: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS PROFa.: BENILDA BEZERRA Julho /

2 Não podemos nomear nenhuma pessoa para uma posição que irá derrotá-lo. (Peter Drucker) 1

3 INTRODUÇÃO O crescente aumento da competitividade no mundo dos negócios, assim como o crescente aumento das inovações e exigências dos clientes, em todas as instituições da sociedade, obriga as organizações a mudarem os paradigmas de atuação e operação até agora focados em várias formas de eficiência para outros fortemente focados em resultados. A competência já era buscada e valorizada, antes que as empresas o fizessem, onde havia competição. Ela despontou com grande força recentemente, por conseqüência do advento de um conjunto de grandes fenômenos que estão impactando as sociedades e as organizações: a globalização, o rápido desenvolvimento das tecnologias e, de modo especial, o aumento da competitividade nos negócios. O aumento da competitividade nos negócios obriga as empresas a saírem da zona de conforto, da acomodação, relativamente ao desenvolvimento de outras competências que não as tecnológicas, operacionais e de vendas. Competência é sinônimo de resultado efetivo, mais do que nunca, fica em evidência o provérbio, quem não tem competência não se estabeleça. Valendo para empresas e profissionais. 2

4 FUNDAMENTAÇÃO Competência trata-se de um requisito fundamental para o bom desempenho de pessoas e organizações. Por que competência agora? Grandes evoluções sociais, políticas, organizacionais e comportamentais só aconteceram por efeito de pressão de fortes movimentos em fases cíclicas citadas abaixo (Períodos considerados como de maior predominância de uma atividade econômica): Pré-industrial (atividade agrícola) Industrial (atividade industrial) Pós-industrial (atividade de serviços) Esses grandes processos de transformações, geraram mudanças rápidas, colocando em evidência alguns fenômenos e, surgindo então, ERAS concomitantes: Era da Informação Era do Conhecimento Era da Competitividade Era dos Paradigmas (em geral) Era das Competências Com isso, ocorrem alguns movimentos que estão se superpondo com a globalização e a competitividade que vão tendo um lugar de destaque dentro das organizações: Movimento de Qualidade Total; Movimento de Reengenharia Movimento da Valorização ao Capital Humano 3

5 Com isso, vemos que o mundo evoluiu e, com sua evolução, aconteceram vários movimentos, os quais determinaram o surgimento de novas necessidades para a sociedade, organizações e pessoas. E são essas necessidades que nos levam a ter interesse por determinados assuntos, fazendo com que os paradigmas (mudança de valores, conceitos, modelos ou padrões) sejam alterados. Daqui pra frente veremos como a valorização da competência constitui uma importante mudança de paradigmas, que influencia o destino das organizações. Quais pressões determinam a valorização da competência? Competitividade na Economia e Mercado; Evolução da Democracia; Melhoria na Utilização do Potencial Humano; Melhoria na Eficácia; Diferencial Competitivo; Mudança de Comportamento (Favorecida pela evolução da Democracia) 4

6 Exercício 1: Mitos e verdades mais comuns sobre as competências do gestor MITOS: o dirigente Possui status, autoridade e poder dependentes do cargo. Decide rápida e confiantemente no sucesso: supera obstáculos. Atua de forma ordenada e planejada, num processo acentuadamente racional e impessoal. Preocupa-se prioritariamente com estratégias e com o progresso da empresa. Orienta-se para o longo prazo. Trabalha de forma programada segundo fases previsíveis para enfrentar contingências e superar dificuldades. Tem como instrumentos de trabalho: objetivos, planos, metas, prazos e resultados. Reúne-se para planejar e resolver problemas. Recebe informações fundamentais por meio de relatórios, s e reuniões programadas. Tende a comportar-se de maneira formal e contemplativa. Trabalha sistematicamente com profundidade em poucas tarefas e informações importantes. VERDADES: o dirigente Possui autoridade e poder dependentes de injunções contínuas. Decide de forma negociada incerto quanto aos resultados. Atua de forma desordenada e intermitente, num processo marcado por intuições, lealdades e comunicações pessoais. Preocupa-se prioritariamente com operações atuais. Orienta-se para a solução de problemas prementes e de curto prazo. Trabalha de forma não-programada, em parte imprevisível, enfrentando contingências e problemas desconhecidos. Tem como instrumentos de trabalho: surpresas, sustos, contingências e problemas. Reúne-se para lidar com dificuldades e problemas presumíveis. Recebe informações fundamentais por meio de contatos pessoais e informais, telefonemas e reuniões de última hora. Tende a comportar-se de maneira informal e interativa Trabalha assistematicamente, exercendo funções diferentes em um grande número de tarefas. QUAIS AS CONCLUSÕES? 5

7 CONCEITOS DE COMPETÊNCIA O conceito de competência, começou a ter novos significados e a importância que tem hoje, nos anos 70, com David McClelland. Foi ele o pioneiro nessas pesquisas e estudos de avaliação de competência em Psicologia. Ele desenvolveu e aplicou uma técnica para destacar variáveis de comportamento. O resultado desta técnica, mostra diferenças claras de habilidades, aptidões e atitudes entre as mais diferentes pessoas. A partir daí, ele propôs novos métodos e critérios para seleção e avaliação de pessoal, aceitar o prognóstico do desempenho, colocar a pessoa certa no lugar certo. Com esse estudo de McClelland começava uma significativa mudança de paradigmas na valorização de requisitos. Um exemplo deste foco de atuação é que, hoje em dia, no currículo, deixa-se de avaliar somente a escolaridade do indivíduo, outra importante mudança. Ao invés de valorizar as características do cargo pretendido, passa-se a dar importância à pessoa que faz corretamente o determinado trabalho. Segundo Resende, o termo competência significa, tradicionalmente: incumbência ( este assunto é de sua competência ); idoneidade ( a pessoa indicada tem competência para responder pelo grupo ); poder de decisão ( somente a diretoria tem a competência para resolver essa questão ) suficiência ( ele é competente bastante para cuidar do assunto ). Constata-se que, atualmente, o significado utilizado capacitação para realizar algo, saber fazer alguma coisa possui um conceito mais adequado e positivo, pois anteriormente era revertido em expressões como ineficiente, incompetente ou despreparado, quando não atendia às necessidades citadas. Dentro do forte significado atual de competência, observa-se grandes semelhanças nas definições, como a do dicionário de Holanda - capacidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa - bem como na definição de Dutra, onde Competência é a capacidade de transformar conhecimentos, além das definições de autores desconhecidos competências são atributos pessoais que distinguem pessoas de 6

8 altas performances de outras, num mesmo trabalho, ou seja, competência se aplica a uma ou a um conjunto de características, conhecimento, uma habilidade ou aptidão, capazes de produzir efeitos de resultados e de solução de problemas. Segundo Fleury, é um saber agir, responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Para Durant, competência é ALQUIMIA. Nos tempos medievais os alquimistas procuravam transformar metais em ouro. Hoje, gerentes e organizações procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia, e altamente necessária às organizações. O que dá personalidade ao conceito moderno de competência, é a idéia subjacente de resultado idéias claras ou implícitas de saber fazer, saber agir, saber aplicar, saber resolver. É, portanto, a combinação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade em resultados práticos, que resultam da combinação de conhecimentos (formação, treinamento, experiência, autodesenvolvimento) e comportamentos (habilidades, interesse, vontade). Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo ou necessidade, por exemplo, dentro desse forte enfoque do conceito de competência, significa não ser competente. Com o crescimento das organizações, o conceito de competência, num segundo momento, passou a ser usado também como requisito de bom desempenho de equipes, unidades e da própria empresa, surgindo uma nova maneira de indicar resultados de competência: a entrega, termo associado à idéia de resultado com a de atendimento ou satisfação do cliente, tanto interno quanto externo, no que diz respeito não só a entrega de produtos ou objetivos materiais mas também à qualidade, assistência técnica, assessoria e outros. Com a mudança de paradigmas na educação, nas carreiras, na gestão de pessoas e nas estratégias organizacionais, espera-se a promoção de mudanças e de impacto nas demais organizações e instituições da sociedade, desassociando-as dos maus serviços prestados á sociedade, às organizações e à população. 7

9 CONCEITOS, SINÔNIMOS E AFINS DE COMPETÊNCIAS O tema competência expandiu-se em grande e rápida evidência, acarretando algumas divergências e, às vezes, com idéias confusas, onde há mais demanda para se tratar do assunto do que gente preparada para tal. Dentre as conceituações diversas, Resende destaca: Conhecimento informação, idéias e noções de domínio das pessoas; acúmulo de saber, aprendizado, experiência. Quem tem mais conhecimento possui mais potencial de realizações e aplicabilidade em diversas situações de vida e de trabalho. É, potencialmente, mais competente, desde que efetivamente coloque o conhecimento em prática de forma a alcançar objetivos, obter resultados. Conhecimento ou informação, hoje em dia, é o mais importante item isolado de competência. Segundo Drucker, pelo favorecimento do avanço das telecomunicações, o conhecimento não é mais apenas a matéria-prima do saber mas todos os empreendimentos tecnológicos, sociais e econômicos. Qualificação domínio de conhecimentos especializados resultantes de experiências, formação e treinamento, requeridos para determinados trabalhos, ou exercícios de profissões, cargos ou atividades específicas (ex. vendedores, enfermeiras). Quanto mais qualificadas para a execução de trabalhos especializados, mas possivelmente as pessoas serão competentes na execução de suas atividades. Aptidão característica ou recurso inato e desenvolvido, principalmente às características ou atributos físicos/fisiológicos, mentais ou intelectuais, de personalidade, temperamento ou caráter (resistência física, raciocínio, memória) Habilidade maneira de executar tarefas, aplicar conhecimentos, de agir, de pensar. Favorece a aplicação da competência e da aptidão. Ter condição para é 8

10 aptidão e agir, elaborar é ter habilidade. A habilidade é mais passível de ser treinada ou aperfeiçoada do que a aptidão. Capacidade reunião de atributos inatos (aptidões) ou desenvolvidas (inclusive qualificação) necessários para atender a determinadas exigências em determinadas atividades. Qualificação advém de cursos, treinamentos ou experiências específicas. Habilitação pré requisitos especiais (formação ou treinamento) requeridos para se atuar em determinados tipos de atividades ou exercer determinadas profissões. O conceito de habilitação é mais restrito do que o de qualificação. Eficácia é atuar, desenvolver trabalhos ou atividades de forma objetiva e com sentido de resultado. Eficiência é atuar, desenvolver trabalhos ou atividades preocupando-se mais com a correção, ordem e aparência, com respeito às normas e procedimentos do que propriamente com os resultados práticos e úteis. Competência é a aplicação prática de conhecimento, aptidões, habilidades,, valores, interesse no todo ou em parte com obtenção de resultados. Ao nos familiarizarmos com esta variedade de conceitos, certamente não sentiremos dificuldades no uso desses pois, teremos clareza da especificidade de cada um ou da associação de vários, aplicando-os de forma apropriada e criteriosa. 9

11 Exercício 2: Do Medo ao Respeito, através da Competência Por séculos nossa educação foi baseada no medo, e ainda é. O medo sempre foi aliado daqueles que buscam manter o controle, o domínio sobre os menos informados. Restringir o acesso à informação sempre foi estratégia de manutenção do poder, pois o medo é reflexo da ignorância. Temo aquilo que desconheço. Não deveria ser assim, mas foi e ainda é. Vivemos um momento de transição de idéias, conceitos, ideais e consciência. O que até então era verdade, o que até então era o certo, passa a ser questionado e avaliado. A informação não está mais restrita a poucos e não é mais um ícone absoluto do poder. Não existe mais informação restrita e secreta que garanta a um individuo, ou grupo, direitos ou privilégios exclusivos. O poder não está na informação, o poder está na competência em administrar as informações que estão disponíveis e ao alcance de todos. É bom salientar que por mais dedicado que seja um profissional, ele não é capaz de desenvolver por si só a excelência de todas as competências necessárias para a execução de uma atividade, por mais simples que seja. O fato de estar só já demonstra a falta de uma das competências mais importantes, que é a de se relacionar. Tudo que fazemos, seja pessoalmente, socialmente ou profissionalmente, é, foi ou será, vindo de alguém, com alguém ou para alguém. Nunca estamos sós. O poder está em cada um de nós, o poder está nas competências que cada um de nós possui de maneira única. Não existe um só Ser, no Universo inteiro, com as competências que você possui. O poder hierárquico deu lugar à liderança e muito tem se discutido sobre o que é ser líder. O verdadeiro líder não é aquele que sabe mais, o verdadeiro líder é aquele que sabe que não sabe tudo, mas, sabe exatamente quem sabe e delega a responsabilidade no momento certo. O verdadeiro líder não retém informações e semeia o medo, pelo contrário, é aquele que respeita limites e comunga as informações. A informação por si não tem mais a importância e o valor de outros tempos, é fácil e simples de comprovar, basta pensar em um assunto, mesmo os mais complexos, e procurar 10

12 na Internet. Uma enxurrada de endereços com textos, fotos e até vídeos aparecem em questão de segundos. É tanta informação que nos sentimos impotentes diante do volume a ser estudado. Diante de tantas informações disponíveis, algumas instituições de ensino como forma de mostrar algo novo, e fazer marketing, utilizam termos como Aprendendo a aprender. Legal, a proposta tem seu valor, mas além de aprender a aprender, temos que aprender a ensinar. As pessoas devem aprender a compartilhar o que só elas tem, isso é o verdadeiro poder, se permitir a colaborar e fazer parte do todo é uma forma de respeito próprio, é a maior das competências a se desenvolver. Adquirir competência é muito mais que mudar de atitude, é evoluir na consciência através da transformação do sentido das coisas. Só mudamos nossas atitudes quando encontramos Sentido para isso. O principal respeito que temos que desenvolver é o respeito próprio. Precisamos valorizar e elevar nossa auto-estima como Seres Humanos. Necessitamos nos impor como indivíduos, sem individualismo ou egoísmo. Nossos medos só existem dentro de nós e fazem sobra para nossa Luz própria. Convido a todos para refletir rapidamente: - O que você teme, o que te dá medo? 11

13 MEDO (Nelson Mandela) Nosso medo mais profundo não é o de sermos inadequados. Nosso medo mais profundo é de sermos poderosos além da medida. É nossa luz e não nossa escuridão, que mais assusta. Nós nos perguntamos: quem sou eu para ser brilhante, atraente, talentoso, fabuloso? Na verdade, quem é você para não ser? Você é uma criança do Espírito. Você, pretendendo ser pequeno não serve ao mundo. Não tem nada de iluminado no ato de se encolher para que os outros se sintam inseguros ao seu redor. Nascemos para manifestar a glória do Espírito que está dentro de nós. E à medida que deixamos nossa luz brilhar, damos permissão para os outros fazerem o mesmo. À medida que libertamos nosso medo, nossa presença libera outros. E para finalizar, se eu posso pedir algo, peço que respeite a si mesmo. Se quiser ajudar a melhorar o mundo, comece melhorando a você mesmo. Eu Posso! Você Pode! Nós Podemos! Nelson Mandela 12

14 Liste, abaixo, todas as suas habilidades: 13

15 Lista de Habilidades Acatar Definir Influenciar Produzir estimativas Aconselhar Deliberar Informar Proferir sentenças Adaptar Descobrir Iniciar Programar Adestrar Desempenhar Inovar Projetar Administrar Desenhar Inspecionar Promover Agendar Desenvolver Inspirar Proteger Agir Desviar Instalar Prover Agrupar Detalhar Instituir Providenciar Ajudar Detectar Instruir Publicar Ajuizar Determinar Integrar Questionar Ajustar Diagnosticar Interagir Reabilitar Alcançar Direcionar Interpretar Reaver Analisar Dirigir Intuir Receber Antecipar Dispensar Inventar Receber Instruções Aperfeiçoar Dispor Inventariar Recomendar Apreender Dissecar Jogar Reconciliar Aprender Distinguir Julgar Recordar Amenizar Distribuir Lavar Recrutar Arbitrar Dramatizar Ler Reduzir Argumentar Editorar Lidar Reforçar Armazenar Elevar Liderar Refutar Assumir responsabilidades Eliminar Manipular Relacionar Atender Empreender Manter Repartir Atingir Encabeçar Manusear Representar Atualizar Encaminhar Mapear Resolver problemas Avaliar Encomendar Mediar Restaurar Calcular Encontrar Memorizar Reunir-se Cantar Enfatizar Mensurar Rever Captar Dificuldades Ministrar Revisar provas Checar Ensinar Modelar Seguir Chefiar Entrevistar Modernizar Selecionar Classificar Erguer Moldar Separar Coletar Esboçar Monitorar Simbolizar Coligir Escavar Mostrar Sinergizar Combinar Escrever Motivar Sintetizar Compilar Estabelecer Mudar Sistematizar Completar Estudar Multiplicar Solucionar Compor Estratejar Navegar Substituir Compreender Examinar Negociar Sumariar Computador Expandir Notificar Supervisionar Comunicar Experimentar Observar Suscitar Conceber Explicar Obter Testar e provar Conceitualizar Expressar Oferecer Tomar Conduzir Extrair Ofertar Trabalhar Conferir Falar Operar Traduzir Conservar Fazer Orçar Transcrever Consolidar Fazer reparos Organizar Transmitir Construir Financiar Orientar Treinar Contar Fixar Originar Tutorar Contextualizar Formar equipes Ouvir Unificar Controlar Formular hipóteses Perceber Unir Conversar Fornecer Persuadir Usar Cooperar Fotografar Pesquisar Utilizar Coordenar Generalizar Pilotar Valorizar Copiar Gerenciar Pintar Vencer Correr riscos Gravar Planejar Vender Corresponder Guiar Plantar Verbalizar Costurar Identificar Preencher Verificar Criar Ilustrar Premiar Viajar Criar esquetes Imaginar Preparar Visionar Dar seguimento Implementar Prescrever Visualizar Decidir Imprimir Prever Delegar Improvisar Produzir 14

16 CLASSIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS A intenção em classificar diferentes conceitos e tipos de competências visa apenas favorecer uma forma mais organizada e didática para entendimento, exatamente pela sua pluralidade de definições e de aplicações. 1. Classificação quanto a domínio e aplicabilidade Pessoas potencialmente competentes - desenvolveram e possuem características, atributos e requisitos, tais como conhecimento, habilidades, habilitações, mas não conseguem aplicá-los objetivamente na prática, ou não tiveram a oportunidade de mostrar resultados nas ações e nos trabalhos através deles. (ex. pessoa que faz pouco uso prático de seus recursos potenciais e, conseqüentemente, não alcança resultados concretos e significativos). Pessoas efetivamente competentes quando aplicam essas características, atributos e requisitos mostrando claramente resultados e êxitos em suas ações e atividades. (ex. uma pessoa que ao ser confrontada com uma situação-problema, faz um diagnóstico e apresenta uma resolução rapidamente ao que lhe foi apresentado) 2. Categorias Diversas de Competências Competências técnicas de domínio apenas de determinados especialistas. (ex. Saber como dirigir carretas conforme o tipo de carga competência específica de Motorista de Transporte de cargas) Competência intelectual - relacionada à aplicação de aptidões mentais. (ex. ter capacidade de percepção e discernimento das situações) 15

17 Competências cognitivas um misto de capacidade intelectual com domínio de conhecimento. (ex. saber lidar com conceitos e teorias) Competências relacionais envolvem habilidades práticas de relações e interações. (ex. saber relacionar-se em diversos níveis) Competências sociais e políticas - envolvem ao mesmo tempo relações e participações na atuação em sociedade (ex. saber manter relações e convivências com pessoas, grupos, associações) Competências didático-pedagógicas - voltadas para a educação e ensino (ex. saber ensinar e treinar obtendo resultados de aprendizagem) Competências metodológicas - aplicação de técnicas e meios de organização de atividades e trabalho (ex. saber organizar o trabalho da equipe) Competências de liderança reúnem habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou pessoal (ex. saber obter adesão para causas filantrópicas) Competências empresariais e organizacionais aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão empresarial, sendo classificadas em: a) Core Competencies ou competências essenciais/principais da gestão empresarial - comum a todas as áreas ou a um conjunto delas (ex. competência estratégica) Prahalad e Hamel difundem o conceito de Core Competence; são as competênciaschave ou competências essenciais que devem obedecer a três critérios distintos: 1. Oferecer reais benefícios aos consumidores; 2. Ser difícil de imitar; 3. Prover acesso a diferentes mercados. 16

18 Competência essencial é a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. Podem estar associadas ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios. Por exemplo: profundo conhecimento das condições de operação em mercados específicos. É um conhecimento associado a um processo sistemático de aprendizagem que envolve: descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos. b) Competências de gestão específicas do nível gerencial, de áreas ou atividades fins e de apoio das empresas (ex. competência de gestão da qualidade). c) Competências gerenciais mais específicas da competência de gestão, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão. (ex. capacidade de conduzir reuniões de trabalho produtivas) d) Competências requeridas pelos cargos competências gerais e específicas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da empresa. (ex. auxiliar de tesouraria saber classificar documentos contábeis) 17

19 COMPETÊNCIAS PESSOAIS Competências do Conhecimento Competências Técnico-Operacionais Específicas Competência Intelectual Competência Emocional Competências Físicas Competências de Vida 18

20 Exercício 3: ESTUDO DE CASO: Companhia Hovey&Beard (Adaptado para fins didáticos) A Cia. Hovey&Beard fabricava diversos tipos de brinquedos de madeira, tais como: animais, brinquedos de puxar, etc. Uma parte do processo de fabricação envolvia pintar os brinquedos semimontados e pendurá-los em ganchos em movimento que os transportavam através de um túnel de secagem. Esta operação estava permanentemente afetada por absenteísmo, rotatividade elevada de pessoal e moral baixo. Vejamos, de perto, a operação de pintura onde esse problema ocorreu. Os brinquedos tinham suas partes cortadas, lixadas e parcialmente montadas na carpintaria. Eram então molhados em goma-laca, sendo em seguida pintados, predominantemente em duas cores; uns poucos em mais de duas. Cada cor exigia que o brinquedo passasse mais uma vez pela sala de pintura. Pouco antes de os problemas começarem, a operação de pintura havia sido reorganizada de modo que os oito empregados que executavam a pintura se sentassem em linha em frente da cadeia interminável de ganchos. Estes ganchos, em contínuo movimento, passavam em frente da linha de funcionários e entravam em um forno comprido e horizontal. Cada funcionário estava sentado dentro de uma cabine que havia sido concebida de modo a permitir que fossem extraídos os vapores nocivos e fosse automaticamente retida toda a tinta excessiva. O pintor deveria retirar o brinquedo de um tabuleiro próximo, colocá-lo em posição em um cavalete existente dentro da cabine, pintá-lo de acordo com um padrão de cor e liberar então o brinquedo, pendurando-o em um gancho que estivesse passando. A velocidade dos ganchos havia sido calculada pelos engenheiros, de tal modo que cada funcionário, quando totalmente treinado, seria capaz de pendurar um brinquedo em cada gancho antes de permitir que este ficasse fora de alcance. Os funcionários que trabalhavam na seção de pintura recebiam um bônus, de acordo com um plano para todo o grupo. Uma vez que a operação era nova para eles, estavam 19

21 recebendo um bônus de treinamento, que decrescia de modo uniforme a cada mês. Estava previsto que esse bônus desapareceria ao cabo de seis meses, ao fim dos quais se esperava que os funcionários estivessem treinados isto é, capazes de atingir os padrões de produção, recebendo, por outro lado, outro bônus cada vez que os ultrapassassem. No segundo mês do período de treinamento, apareceram os problemas. Os pintores efetuaram o seu aprendizado mais lentamente que o esperado, e parecia que a sua produção iria se estabilizar em um nível muito abaixo do planejado. Muitos dos ganchos estavam passando por eles sem serem preenchidos. Os pintores reclamavam que os ganchos estavam passando rápido demais e que os engenheiros de tempos e movimentos haviam calculado mal a sua velocidade. Alguns funcionários pediram demissão e tiveram de ser substituídos, o que agravou ainda mais o problema de treinamento. O espírito de equipe que a gerência havia esperado que aparecesse automaticamente devido ao bônus não estava evidenciado, exceto quando se tratava de atitudes defensivas, como definiam os engenheiros. Um dos pintores, que o resto do grupo considerava seu líder (e a quem a gerência classificava de chefe do bando), vociferava ao apresentar ao seu supervisor as diversas reclamações do grupo. As queixas mais comuns que apareciam nesta situação de frustração generalizada eram: o trabalho era sujo, os ganchos passavam demasiado rápidos, os incentivos pagos não estavam sendo bem calculados, e, de qualquer modo, ficava demasiado quente trabalhando tão próximo do forno de secagem. Um consultor, a quem foi apresentada esta situação, passou a trabalhar integralmente com e através do supervisor. Após muitas reuniões com o consultor, o supervisor achou que o primeiro passo a ser dado deveria ser o de reunir os pintores para um debate geral sobre as condições de trabalho algo que estava, originalmente, fora de cogitação, e que, segundo suas próprias palavras, apenas serviria para comprar briga. Ele tomou, pois, este passo com alguma hesitação, mas o fez por sua própria vontade. A primeira reunião que se realizou logo após o final do turno, às quatro horas da tarde, obteve a participação de todos os oito pintores. Eles fizeram novamente as mesmas reclamações: os ganchos passavam demasiado rápido, o trabalho era demasiado sujo, a sala era demasiado quente e mal ventilada. Não se sabe bem por que, mas foi sobre este último 20

22 item que eles mais reclamaram. O supervisor prometeu discutir o problema da ventilação e temperatura com os engenheiros e marcou uma segunda reunião para dar a resposta ao grupo. Nos dias seguintes, o supervisor teve várias conversas com os engenheiros e parecia que as profecias cínicas dos funcionários sobre como eles iriam reagir estavam se tornando realidade. Tanto os engenheiros quanto o superintendente achavam que esta reclamação não tinha muita razão de ser, e que o custo de qualquer medida eficaz seria proibitivamente elevado (estavam pensando em termos de ar condicionado). O supervisor compareceu à segunda reunião com algumas apreensões. Os pintores, no entanto, não pareciam ter ficado muito aborrecidos, talvez porque eles próprios tivessem a sua proposta a fazer. Eles achavam que ficariam muito mais confortáveis se fosse possível colocar vários ventiladores grandes na sala, de modo que circulasse o ar em volta de seus pés. Após algum debate, o supervisor concordou em experimentar a idéia. Imediatamente após a reunião o supervisor confidenciou ao consultor que ele provavelmente não deveria ter-se comprometido com esta despesa; por outro lado, acreditava que os ventiladores, de um modo ou de outro, não iriam fazer diferença. O supervisor e o consultor debateram o problema dos ventiladores com o superintendente e três grandes ventiladores acabaram por ser comprados. A decisão foi tomada sem muita dificuldade, uma vez que seria sempre possível utilizá-los em qualquer outro lugar, após ficar provado que eles não iriam melhorar o ambiente na sala de pintura. Foram trazidos os ventiladores. Os pintores ficaram satisfeitíssimos. Durante vários dias os ventiladores foram trocados de posição até que foram colocados em locais que satisfaziam todo o grupo. Qualquer que fosse a eficiência destes ventiladores, uma coisa ficava bem clara: os pintores haviam ficado plenamente satisfeitos com os resultados e as relações entre eles e o supervisor, melhoraram visivelmente. Depois desse episódio encorajador, o supervisor decidiu que mais reuniões poderiam ser do mesmo modo produtivas. Perguntou ao grupo se gostaria de reunir-se novamente e debater outros aspectos da situação de trabalho. Os funcionários estavam ansiosos por isto. Foi feita outra reunião e a discussão centrou-se rapidamente na questão da velocidade dos ganchos. O grupo afirmava que os engenheiros de tempos e movimentos 21

23 haviam regulado o sistema de ganchos a uma velocidade elevada que jamais lhes daria condições de atingirem as metas de produção que lhes permitiriam alcançar os bônus. A reviravolta da discussão deu-se, entretanto, quando o líder do grupo explicou, francamente, que a questão não era exatamente poderem ou não acompanhar a velocidade dos ganchos, mas sim que eles não podiam manter esse mesmo ritmo ao longo de todo o dia. O supervisor explorou esse ponto. Os funcionários foram unânimes em afirmar que, na realidade, eles poderiam trabalhar à velocidade dos ganchos por apenas pequenos períodos de tempo, se eles quisessem. Mas eles não queriam, porque se mostrassem que conseguiriam fazer, seria esperado que o fizessem durante o dia todo. A reunião terminou com um pedido sem precedentes: Deixem-nos ajustar a velocidade da correia que aciona os ganchos em conformidade com a nossa vontade. O supervisor, compreensivelmente espantado, concordou em levar o assunto perante o superintendente e os engenheiros. A reação destes, como seria de esperar, foi de que o pedido era uma heresia. Só após várias reuniões é que foi reconhecido, de má vontade, que o pedido tinha algum fundamento, sobretudo quanto ao fato de que qualquer modificação na velocidade da linha não afetaria o resultado final. Depois de bastante discussão e muitas profecias pessimistas por parte dos engenheiros, ficou decidido experimentar a idéia. Sem muito entusiasmo, o supervisor mandou instalar na cabina do chefe dos pintores um mecanismo de controle com uma escala marcada lenta, média e alta, tornando possível regular a velocidade dos ganchos entre os níveis mais baixos e mais elevados estipulados pelos engenheiros. Os pintores estavam exultantes e passaram muitas horas, nas folgas do almoço, tentando decidir como variar a velocidade hora a hora, durante todo o dia. Uma semana depois ficou estabelecido que a velocidade seria média durante a primeira hora de trabalho (com o ponteiro do mecanismo de controle colocado em um ponto ligeiramente acima do médio), as duas horas e meia seguintes seriam em alta velocidade, a meia hora antes e a meia hora após o almoço seriam em velocidade baixa. O resto da tarde seria em alta velocidade, excetuando-se os últimos quarenta e cinco minutos do turno, que seriam em velocidade média. 22

24 A par da satisfação manifestada pelos funcionários, é interessante registrar que a velocidade constante, inicialmente calculada pelos engenheiros, coincidia com a velocidade ligeiramente inferior à média no mecanismo de controle que havia sido dado aos pintores. Agora, a velocidade média na qual os pintores estavam trabalhando ficava, no controle, na parte alta. Poucos ganchos entravam no forno vazios, e o controle de qualidade não identificou nenhum aumento de rejeições no setor de pintura. A produção aumentou e, em três semanas (uns dois meses antes da data de término do bônus programado para o treinamento), os pintores estavam desempenhando 30 a 50% acima do nível que havia sido esperado no acordo inicial. Estavam assim, recebendo seu salário normal, o bônus sobre o aumento de produção e o bônus de treinamento que, recorde-se, deveria ser defasado ao longo do tempo e não era dado em função da produção. Vamos refletir? Quais as competências da empresa? Quais as competências do líder? Faça uma análise crítica, citando os pontos fortes e frágeis das competências levantadas. Qual sua sugestão de melhoria? 23

25 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS As constantes mudanças no mundo globalizado fizeram com que as empresas fossem obrigadas a ser adaptarem a realidade do dias atuais. Segundo Boog (1991) nada é estático, tudo muda e a velocidade de mudanças hoje e incrivelmente alta, o que traz elevado grau de incertezas nos processos decisórios. Estamos no momento da era da informação. A empresa competitiva e aquela que usa o conhecimento para agregar valor a organização. Segundo Almeida (2005) o valor agregado ao conhecimento e a criatividade é o que podemos chamar capital intelectual. Uma empresa competitiva é aquela que tem seus colaboradores utilizando suas competências a favor da organização. A gestão de pessoas vem sofrendo grandes mudanças ao longo da historia. O antigo departamento pessoal vem sendo dominado pela atual gestão a estratégia organizacional. Podemos exemplificar Taylor, que a partir dos anos 1930 introduziu regras para gestão de pessoas. Naquela época, ele já pensava em determinar para cada cargo tarefas e especificações. Isso nada mais e que a preocupação de Taylor com relação as competências aplicadas ao trabalho. O departamento pessoal passar a ser o centro das áreas como recrutamento e seleção, cargos e salários, avaliação de desempenho, evoluindo assim para Recursos Humanos. A partir de 1990, o conceito de competência se fixa na área de RH e passa a ser parte da estratégia de desenvolvimento das organizações. Entra em foco a área de recrutamento e seleção de pessoas, pois e esta área que atrai e identifica as competências individuais necessárias para a estratégia organizacional. 24

26 O profissional da área com visão estratégica poderá selecionar pessoas com competências que serão necessárias para a estratégia da empresa. O recrutador valorizado é aquele que alinha seu foco aos objetivos organizacionais. Ter uma visão sistêmica e avaliar cada unidade da Empresa auxilia o recrutador a entender em que situação a organização se encontra e se o diagnóstico é atrair e selecionar pessoas. Com atual situação no mercado de trabalho, as empresas hoje precisam se preocupar com a valorização do profissional. Selecionar bons candidatos virou uma tarefa difícil, partindo do pressuposto que faltam profissionais qualificados. A empresa que quer se manter competitiva no mercado, precisa recrutar bons profissionais. Como afirma Almeida (2005) selecionar hoje é uma via de mão dupla. Os profissionais escolhem onde vão trabalhar e as organizações precisam reter talentos para se manterem competitivas no mercado. EMPRESAS COMPETITIVAS NO MERCADO Na atual circunstância em que se encontra o mercado de trabalho, devido às mudanças ocorridas há duas décadas, as organizações se viram obrigadas a mudarem em prol da sobrevivência. Com a alta tecnologia, mais informações e mais velocidade, a Empresa que não se enquadra nessas mudanças, se torna obsoleta e perde espaço no mercado. Segundo Boog (1991), as empresas devem ser mais flexíveis e menos hierarquizadas para assim estarem mais abertas para as inovações, ou seja, para entrarem na fase da integração, pois sem isso a organização pode não sobreviver. Por conseqüências dessas mudanças, o processo de atração e seleção de pessoas também sofreu mudanças para se ajustar à nova situação nas organizações. A empresa 25

27 competitiva hoje é aquela que engloba sua visão estratégica a seleção de novos profissionais, ou seja, alinhar as competências organizacionais às competências humanas torna-se importante para o sucesso das Empresas. A sustentabilidade de uma Empresa competitiva no mercado não se dá através da cópia de estratégias de outra Empresa, mas sim através do planejamento estratégico próprio. Com esse planejamento, a organização terá determinado suas competências organizacionais e a partir daí, conseqüentemente saberá que competências humanas são necessárias para que a Empresa se torne competitiva no mercado e a faça se diferenciar das demais Empresas. Conhecer as competências da empresa é um trabalho de conhecimento do funcionamento e da cultura organizacional. O processo de atração de pessoas na empresa competitiva deverá ser ajustado a estratégica organizacional. O recrutador precisará identificar as competências necessárias para a posição em aberto, definir meios de divulgação da oportunidade, definir formas de avaliação para a seleção do profissional e por fim fazer o alinhamento com a estratégia da empresa. Rabaglio (2001) comenta sobre a diferença entre a forma tradicional de selecionar pessoas e a seleção por competências e afirma que a seleção por competência está baseado em fatos concretos e mensuráveis, o que traz mais seguranças e certeza aos recrutadores de uma possível sucedida seleção. Toda empresa tem competências, mesmo que não estejam estabelecidas, mais visíveis na forma de executar suas atividades e que podem ser fixas ou variáveis, de acordo com as necessidades dos clientes e com mudanças que o mercado impõe. Almeida (2005) chama essas competências de essenciais, pois são elas que diferenciam as Empresas umas das outras, ou seja, cada empresa terá competência essencial que define como sendo seu 26

28 sucesso no mercado. SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA O ALINHAMENTO ENTRE AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS X COMPETÊNCIAS HUMANAS A empresa competitiva é aquela que tem profissionais com competências relacionadas à visão estratégica da organização e estas com suas competências essenciais definidas. O conhecimento que as empresas têm e colocado em pratica pelos profissionais que nela trabalham. A consonância entre as competências humanas e as competências organizacionais permite que as empresas se diferenciem uma das outras. Para recrutar e selecionar um profissional qualificado e que tenha as competências alinhadas as competências da Empresa, faz-se necessário realizar o mapeamento de competências necessárias para o perfil que a organização precisa. Este mapeamento vai estar alinhado a estratégia de diferenciação que a Empresa adota para estar em evidencia no mercado. Ao falar de competências nos deparamos com o conceito mais utilizado, conjunto de atitudes, conhecimentos e habilidades. As atividades realizadas por um candidato, seja na vida pessoal ou profissional, e o foco na seleção por competência. Como o individuo age em determinada situação, qual a habilidade ele tem para se sair de tal situação vai diferenciar as pessoas umas das outras. O mapeamento das competências de um determinado cargo e realizado pelo profissional de RH e conjunto com o gestor da área. Tal envolvimento se torna necessário, pois são os gestores da área que irão discriminar junto ao profissional de RH, cada competência relacionada às atividades do cargo. Após o mapeamento das competências para o cargo, e necessário avaliar o grau de motivação do candidato, o que torna-se 27

29 imprescindível para que ele coloque em pratica as competências que possui. De nada serve o individuo que tem as competências que um cargo precisa na Empresa, se ele não estiver motivado e comprometido com as competências e a cultura que a organização possui. Segundo Almeida (2005) é necessário manter o equilíbrio entre os interesses da empresa e das pessoas. Isso deve acontecer desde o processo seletivo, pois desta forma uma competência pode gerar um valor agregado para a empresa e isso tende a ser um diferencial competitivo no mercado. 28

30 Exercício 4: TODO COMPORTAMENTO HUMANO É APRENDIDO PONTO Os seres humanos são essencialmente folhas de papel em branco que são escritas pelo ambiente. B.F. Skinner expressou sua crença no poder do ambiente para moldar o comportamento na seguinte frase: Dê-me uma criança recém-nascida e poderei transformá-la naquilo que você quiser. Um grande número de mecanismos sociais existe graças e essa convicção no poder do comportamento aprendido. Vamos identificar alguns deles. O papel dos pais. Damos uma grande importância ao papel desempenhado por pais e mães na criação dos filhos. Acreditamos, por exemplo, que as crianças criadas sem a presença do pai são prejudicadas pela ausência de um modelo masculino de comportamento. Os pais que têm problemas contínuos coma Justiça correm o risco de serem afastados de seus filhos pelo governo. Esta medida é tomada porque a sociedade acredita que pais irresponsáveis não oferecem o ambiente adequado para as crianças. A importância da educação. As sociedades mais avançadas investem pesadamente em educação. Geralmente, elas oferecem dez anos de escolaridade gratuita para todos. Em países como os Estados Unidos, freqüentar uma universidade depois da conclusão do segundo grau se tornou a norma, não uma exceção. Esse investimento é feito porque se acredita que é a melhor maneira de os jovens adquirirem conhecimentos e habilidades. Treinamento no trabalho. Aqueles que não vão para a universidade costumam buscar programas de treinamento para desenvolver habilidades específicas para o trabalho. Eles fazem cursos para se tornarem mecânicos ou atendentes e enfermagem, entre outras ocupações. Da mesma forma, aqueles que pretendem ser profissionais autônomos procuram aprendizado para ocupações como carpinteiro, eletricista ou encanador. Além disso, as empresas investem bilhões a cada ano em programas de treinamento para manter seus funcionários atualizados. Programas de recompensas. Programas complexos de recompensa são projetados pelas empresas para gratificar os funcionários pelo bom desempenho. Mas esses programas também 29

31 visam motivar os funcionários. Eles são planejados para encorajar os comportamentos desejados pela empresa e reduzir ou eliminar os comportamentos indesejáveis. Os níveis salariais, por exemplo, visam recompensar a lealdade, estimular a aprendizagem de novas habilidade e motivar as pessoas a assumir maiores responsabilidades dentro da organização. Todos esses mecanismos existem e florescem porque a sociedade e as empresas acreditam que as pessoas podem aprender e modificar seus comportamentos. CONTRAPONTO Muito embora as pessoas possam aprender e sejam influenciadas pelo meio ambiente, pouca atenção tem sido dada ao papel desempenhado pela evolução na modelagem do comportamento humano. A psicologia evolucionista nos diz que nascemos com traços inerentes, ajustados e adaptados durante milhões de anos, que moldam e limitam nosso comportamento. Todas a criaturas vivas são projetadas com uma combinação específica de genes. Como resultado da seleção natural, as características que ajudam uma espécie a sobreviver são mantidas e passadas para as novas gerações. A maioria das características que ajudaram o Homo sapiens a sobreviver ainda influenciam nosso comportamento. Aqui estão alguns exemplos: Emoções. Os indivíduos na pré-história, à mercê de predadores e desastres naturais, aprenderam a confiar em seus instintos. Aqueles com melhores instintos sobreviveram. Hoje, as emoções funcionam como o primeiro filtro de todas as informações que recebemos. Sabemos que devemos agir racionalmente, mas as emoções nunca podem ser totalmente suprimidas. Fuga dos riscos. Nossos antepassados que viviam de caça e coleta não eram muito adeptos de correr riscos. Eles eram muito cuidadosos. Hoje, quando nos sentimos confortáveis com o status quo, tendemos a ver todas as mudanças como riscos e, por isso, procuramos evitá-las. Estereotipagem. Para prosperar em uma sociedade formada por clãs, nossos antepassados precisavam decidir rapidamente quais eram os indivíduos confiáveis. Os que conseguiam fazer isso mais rapidamente, tinham mais chances de sobreviver. Nos dias atuais, como nossos antepassados, usamos naturalmente os estereótipos, rotulando as pessoas a partir de algumas evidencias vagas, especialmente por sua aparência e por alguns traços superficiais de comportamento. 30

32 Competitividade masculina. Os indivíduos do sexo masculino nas sociedades primitivas freqüentemente participavam de jogos ou batalhas que tinham vencedores e vencidos. Os vencedores obtinham status mais alto, eram vistos como parceiros mais atraentes e tinham mais probabilidade de procriar. Esse desejo de demonstrar virilidade e competência e de se engajar publicamente em batalhas persiste nos homens até hoje. A psicologia evolucionista desafia a idéia de que as pessoas são livres para mudar seu comportamento por meio de aprendizado e treinamento. Isso não significa que não possamos aprender nada nem exercitar nosso livre arbítrio. O que ela defende é que temos predisposições naturais para agir e interagir de determinadas maneiras em determinadas circunstancias. Conseqüentemente, descobrimos que as pessoas dentro das organizações com uma certa freqüência têm comportamentos que não parecem benéficos nem para ela, nem para seus empregadores. 31

33 PRINCIPAIS ATRIBUTOS DE PERSONALIDADE QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Vamos examinar mais detalhadamente alguns atributos específicos de personalidade que são vistos como poderosos previsores do comportamento nas organizações. O primeiro se refere a onde uma pessoa acredita estar o centro de controle de sua vida. Os outros são o maquiavelismo, a auto-estima, o automonitoramento, a propensão para correr riscos e a personalidade tipo A. Nesta seção, vamos apresentar sucintamente esses atributos e resumir o que se sabe sobre sua capacidade de explicar e prever o comportamento dos funcionários. Centro de Controle. Algumas pessoas acreditam ser donas de seu próprio destino. Outras se sentem como verdadeiros joguetes do destino, acreditando que tudo que lhes acontece é obra da sorte ou do acaso. O primeiro tipo, aquele que acredita controlar o próprio destino, foi rotulado de interno, enquanto o outro tipo, o que acredita que sua vida é controlada por fatores alheios à vontade, é chamado de externo. A percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino é chamada de Centro de Controle. Algumas pessoas se sentem como verdadeiros joguetes do destino, acreditando que tudo que lhes acontece é obra da sorte ou do acaso. Uma grande quantidade de estudos comparando internos e externos mostrou que as pessoas do grupo dos externos costumam ser mais insatisfeitas com o trabalho, apresentar maior índice de absenteísmo e ser mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho, sendo menos envolvidas com ele do que os internos. Por que os externos são mais insatisfeitos? Provavelmente por acharem que têm pouco controle sobre os resultados organizacionais que são importantes para eles. Os internos, diante das mesmas situações, atribuem os resultados organizacionais às suas próprias ações. Se a situação é desagradável, eles acreditam que não haja ninguém para ser responsabilizados senão 32

34 eles mesmos. Assim, os internos insatisfeitos têm maior probabilidade de deixar um emprego que não os satisfazem. O impacto no centro de controle sobre o absenteísmo é interessante. Os internos acreditam ter um controle substancial sobre sua saúde, através de hábitos saldáveis, e se cuidam melhor. Conseqüentemente, seus episódios de doença e, portanto, de absenteísmo, são mais baixos. Não podemos esperar nenhuma relação clara entre o centro de controle e a rotatividade, porque são forças opostas. Por outro lado, os internos costumam tomar atitudes, e isto pode fazer com que percam seus empregos, com mais facilidade. Ao mesmo tempo, eles tendem a ser mais bem sucedidos no trabalho e mais satisfeitos com ele, fatores associados a uma rotatividade individual menor. A evidência geral indica que os internos têm melhor desempenho em seus trabalhos, mas esta conclusão precisa levar em consideração as diferenças entre as ocupações. Os internos buscam mais ativamente informações antes de tomar uma decisão, são mais motivados para as conquistas e procuram ter mais controle sobre seu ambiente. Os externos, no entanto são mais complacentes e dispostos a seguir orientações. Portanto, os internos se dão melhor em tarefas mais sofisticadas, que incluem a maioria das profissões liberais e executivas o que requer um processamento complexo de informações e aprendizado. Além disso, tem mais facilidade com trabalhos que exigem iniciativa e independência de ação, quase todos os trabalhadores bem sucedidos, por exemplo, são internos. Por que? Porque é muito difícil ter sucesso em vendas se você não acredita que é capaz de influenciar os resultados. Em contraste, os externos se saem melhor em trabalhos bem estruturados e rotineiros, cujo sucesso depende muito do seguimento de ordens dadas pelos outros. Maquiavelismo A característica de personalidade do maquiavelismo recebe este nome por causa de Niccolò Machiavelli, que escreveu no século XVI, um tratado sobre a obtenção e uso de poder. Um indivíduo com alta pontuação nesta característica, é pragmático, mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios. Se funcionar, use, é uma máxima coerente com a perspectiva desse indivíduo. 33

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