Processo de Valorização de Pessoas: Cargos Dalia Derner

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1 Processo de Valorização de Pessoas: Cargos Dalia Derner Objetivos Situar o cargo como um dos critérios adotados pelas empresas, para diferenciar pessoas Definir desenho, análise e descrição de cargos 1. O Processo de Valorização de Pessoas O processo de valorização das pessoas na organização tem como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para recompensá-las pelo trabalho prestado à empresa, ou seja, é uma forma de atender expectativas e necessidades econômicas, de crescimento pessoal e profissional, reconhecimento, etc. das pessoas. O processo de recompensa constitui o elemento fundamental para o incentivo e motivação das pessoas, tendo em vista os objetivos organizacionais a serem alcançados, bem como os objetivos individuais a serem satisfeitos. São várias as formas adotadas pelas empresas para recompensar pessoas: algumas utilizam processos fixos e rígidos, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras utilizam processos flexíveis e avançados para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham. De acordo com Chiavenato (1999:216), na abordagem tradicional predomina o modelo de homo economicus, ou seja, a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais e materiais. A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atendendo a processos padronizados de avaliação de cargos, sem considerar as diferenças individuais de desempenho. Por outro lado, na abordagem moderna predomina o modelo de homem complexo, isto é, a suposição de que as pessoas são motivadas por variedade de incentivos, tais como salários, objetivos e metas a alcançar, auto-realização, etc., obedecendo a sistema flexível e considerando as diferenças individuais de desempenho. Para não esquecer! _ 1

2 ??? Para Dutra (2002:173), a maior dificuldade que se apresenta, para a valorização de pessoas nas empresas, diz respeito à forma de diferenciar as pessoas, ou seja, a forma de estabelecer os critérios a serem utilizados para que a recompensa seja distribuída entre as pessoas de maneira justa e consistente. Os critérios de diferenciação devem: Refletir as contribuições de cada pessoa para a organização Ser percebidos por todos como justos e adequados. Ser mensuráveis pela empresa e pela própria pessoa Ser coerentes e consistentes no tempo Ser simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendêlos e ter acesso a eles. 2. Cargo e Complexidade: critérios para diferenciar as pessoas 2 Um dos critérios adotados para diferenciar as pessoas, diz respeito à capacidade de entrega, ao valor agregado pela pessoa à empresa, ou seja, as pessoas são avaliadas com base em conceito de cargo, pelo o que fazem. Cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma. (CHIAVENATO, 1999:160) Para a empresa o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais, enquanto para as pessoas os cargos constituem fonte de expectativas e motivação na organização. A posição de um cargo no organograma define o nível hierárquico, isto é, relações de subordinação e/ou supervisão e o departamento ou área onde o cargo está localizado. Do ponto de vista vertical, o cargo está incluído em um departamento ou área, subordinando-se a um cargo acima e tendo outros cargos abaixo, o que determina seus subordinados. Do ponto de vista horizontal, cada cargo está emparelhado com outros de mesmo nível de complexidade, que geralmente recebem títulos similares. Diferentes cargos com responsabilidades semelhantes podem ser agrupados em uma família de cargos, também chamado de grupo salarial, para facilitar os processos de captação de pessoas, treinamento, remuneração e desenvolvimento de carreira.

3 Durante muitos anos, o cargo foi utilizado como principal referência para diferenciar a agregação de valor, pois caracterizava o trabalho realizado pelas pessoas na empresa. Atualmente, com o enxugamento das empresas, as tarefas e posições das pessoas na empresa modificam-se constantemente, por conseqüência, o cargo torna-se volátil. De acordo com Dutra (2002), no decorrer dos anos 80, as habilidades eram os elementos de diferenciação de pessoas, se partia do pressuposto de que as pessoas que tivessem as habilidades necessárias teriam diferenciais na agregação de valor. Nos anos 90, as empresas começaram a buscar alternativas para diferenciar a agregação de valor. Dentre essas alternativas encontra-se a correlação da agregação de valor com o nível de complexidade das atribuições e responsabilidade. É possível observar, nas descrições de cargo, não mais simplesmente descrições de funções e atividades, mas expectativas de entrega desses cargos, que apresentam escala crescente de complexidade. O conceito de complexidade tem sido atrelado ao conceito de competência, enquanto conjunto de expectativas em relação ao produto do trabalho da pessoa. Ao se associar complexidade e competência é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega. Se antes a pessoa era avaliada pelo que fazia, hoje é avaliada pelo que entrega a organização. Figura 1. Variáveis diferenciadoras da complexidade Fonte: Dutra, 2002:178 3

4 3. Desenho de Cargo Cada cargo exige determinadas competências de seu ocupante, que variam conforme a complexidade de cada cargo. O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, envolvendo: as tarefas necessárias para o desempenho do cargo, as competências do ocupante e as recompensas a serem recebidas. Para Chiavenato (1999:162) desenhar um cargo significa definir quatro condições: 1. Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas que o ocupante deve desempenhar. 2. Método e processos de trabalho: define como as atribuições deverão ser desempenhadas. 3. Responsabilidade: delimita a quem a pessoa deverá se reportar, ou seja, quem é o seu superior imediato. 4. Autoridade: define a quem a pessoa deverá supervisionar, isto é, quem são seus subordinados 4 Existem três modelos de desenhos de cargos, o clássico, o humanístico e o contingencial. Nos dois primeiros modelos, o cargo é projetado como algo permanente, imutável. A ênfase é colocada na estabilidade da tarefa e tecnologia, nas recompensas salariais e materiais. O modelo contingencial considera duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Pressupõe contínua mudança e revisão do cargo. De acordo com Chiavenato (1999), o modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir: Variedade: habilidades e competências pessoais requeridas pelo cargo. Quanto maior a variedade, menor a rotina e monotonia de um cargo. Autonomia: liberdade e independência do ocupante para programar seu trabalho. Quanto maior a autonomia maior a possibilidade de decisão sem supervisão direta. Significado das tarefas: noção da interdependência do cargo com os demais cargos da organização e da contribuição do trabalho na atividade geral da organização. Identidade com a tarefa: identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho por inteiro e poder claramente identificar os resultados de seu esforço. Retroação: refere-se ao feedback que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.

5 Figura 2. As cinco dimensões do Desenho Contigencial Fonte: Chiavenato, 1999: Enriquecimento de Cargo O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança, com base no desenvolvimento pessoal do ocupante do cargo. Esta adaptação é realizada através do enriquecimento do cargo. Enriquecimento de cargos é a reorganização e ampliação dos desafios, responsabilidades e objetivos do cargo, com a finalidade de proporcionar adequação ao ocupante. O enriquecimento pode ser: vertical Adiciona tarefas mais complexas (planejamento, organização e controle), ao mesmo tempo em que transfere, para cargos de nível mais baixo de complexidade, tarefas mais simples. horizontal Adiciona tarefas variadas com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nível de complexidade, algumas das tarefas atuais. 5

6 Figura 3. Enriquecimento de Cargos Fonte: Chiavenato, 1999:170 6 O enriquecimento do cargo oferece: Elevada motivação do trabalho. Desempenho de alta qualidade no trabalho. Elevada satisfação com o trabalho. Redução de absenteísmo e rotatividade Absenteísmo: Ausência do trabalho sem uma razão legítima que a justifique.é a duração do tempo perdido de trabalho, quando as pessoas se ausentam, faltam. Rotatividade: Refere-se ao desligamento das pessoas da empresa. Geralmente uma rotatividade muito elevada pode indicar políticas deficientes de gestão de pessoas. Modernamente os cargos estão sendo adequados e ajustados ao crescimento profissional das pessoas; o conceito de variedade na tarefa está sendo ampliado para o conceito de multifuncionalidade e generalismo, ou seja, os profissionais deixam de ter visão limitada do especialista e passam a ter visão mais ampla e generalista; desenvolvem diversas habilidades e conhecimentos, desempenham diversas atribuições, por vezes em áreas distintas; os cargos estão deixando de ser individuais para se transformarem em atividades de equipes planejadas, cada vez mais auto-gerenciáveis.

7 Segundo a teoria de motivação de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação através do cargo. Para conhecer a teoria de motivação de Herzberg, leia o artigo As Teorias de Motivação Humana e Sua Contribuição Para a Empresa Humanizada, de Marcos Bueno, disponível em: < 5. Descrição e Análise de Cargos A descrição de cargo é um documento escrito que relaciona, de maneira breve, as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. Apesar de não haver um formato padrão para as descrições, pois variam em conteúdo e modelo de acordo com cada empresa, geralmente as descrições contêm: título do cargo, sumário dos deveres e responsabilidades e uma descrição mais detalhada das funções. Para Chiavenato (1999), a descrição do cargo possibilita definir seu conteúdo, ou seja, permite identificar o que a pessoa faz (tarefas do cargo), quando o faz (periodicidade), como faz (métodos e processos empregados para a execução das atribuições), onde faz (local e ambiente de trabalho) e por quê (objetivos do cargo) Figura 4. Conteúdo do cargo segundo a descrição Fonte: Chiavenato, 1999:176 7

8 Para Bohlander (2003:31), a análise de cargos implica na investigação sistemática de cargos para obtenção de informações sobre deveres, tarefas e atividades que eles envolvem. Análise de cargo é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente (CHIAVENATO, 1999:177) A análise de cargos envolve as competências necessárias que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. É uma verificação comparativa entre as competências requeridas e tarefas e atribuições. É através dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. Está baseada em fatores de especificação (por exemplo: conhecimentos necessários; experiência anterior; responsabilidade por supervisão de pessoas, por material, dinheiro etc) que irão posteriormente definir o grau de complexidade do cargo. A descrição e análise de cargos produzem subsídios para demais processos de gestão de pessoas, por exemplo, para as ações de treinamento e desenvolvimento no que se refere ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; para recrutamento externo em termos de definição de perfil do profissional; para a atribuição de remuneração fixa de cargos, etc. 8 Chiavenato (1999:181) aponta alguns procedimentos necessários no que tange à análise e descrições de cargo: 1. Desenvolver informações preliminares sobre o cargo Verificar documentos existentes para desenvolver visão do cargo, sua missão, deveres ou funções padrões de trabalho. Preparar lista preliminar de deveres para servir de referência para conduzir a entrevista. Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou que requerem esclarecimentos. 2. Conduzir as entrevistas Localizar o ocupante capaz de fornecer visão global do cargo e de seus principais deveres. O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o cargo (não é aconselhável profissional recém-admitido). Os entrevistados devem ser ocupantes experientes ou os responsáveis pelo trabalho (Gerentes)

9 3. Consolidar a informação sobre o cargo Juntar as informações obtidas por meio de diferentes fontes em uma única descrição. Um ocupante experiente do cargo deve estar disponível na fase de consolidação. Checar se todos os itens da lista inicial de questões foram respondidos. 4. Verificar a descrição do cargo A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. Cópias escritas da descrição devem ser distribuídas ao supervisor e ocupantes do cargo. A finalidade é verificar se a descrição está completa. Devem-se anotar as omissões, ambigüidades e esclarecimentos. Figura 5. Seis passos do processo de análise de cargos Fonte: Chiavenato, 1999:181 Um ambiente dinâmico e em constante mudança leva a uma modificação nos requisitos exigidos para o trabalho, neste sentido os dados da análise de cargo tornam-se depressa desatualizados e imprecisos. Isso faz com que as empresas adotem uma abordagem baseada em desenvolvimento de competências, e não somente em deveres e tarefas padronizadas. Para ver algumas descrições de cargos acesse o site: < INICIAR.HTM> 9

10 6. Colheita de Dados Sobre Cargos Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionários e observação: Entrevista Basicamente existem três possibilidades para a condução das entrevistas com a finalidade de obter informações sobre os cargos: realização de entrevistas individuais com o próprio ocupante do cargo, entrevista grupais com pessoas que ocupam mesmo cargo ou entrevista com um profissional, geralmente o gerente da área, que conhece os cargos a serem analisados. 10 A entrevista é o método mais amplamente utilizado nas empresas, por ser rápido e simples para a obtenção de informações; permite que o ocupante relacione suas atividades e comportamentos que outras pessoas não conseguiriam definir, além de proporcionar oportunidade de demonstrar as frustrações que o cargo impõe e que eventualmente o supervisor não percebe, entretanto pode apresentar algumas desvantagens na sua utilização: o ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou importância de seu cargo; de mesmo modo, pode exagerar certas responsabilidades e minimizar outras. Método do questionário O questionário segue o mesmo roteiro que a entrevista; a diferença consiste no fato de o questionário geralmente vir impresso ou digitalizado, necessitando ser preenchido. O questionário é bastante útil quando é necessário obter informações de grande número de pessoas, ou profissionais que estão distribuídos em diferentes locais geográficos, por exemplo, filiais de uma empresa. Apresenta um custo menor, se comparado à entrevista. As desvantagens de sua utilização referem-se ao tempo despendido para seu planejamento e elaboração, que requer testes preliminares. Outro aspecto a ser considerado é a sua adequação a determinados grupos de pessoas, que por vezes, devido baixa escolarização apresentam dificuldade na leitura e preenchimento.

11 Método da observação Este método é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum utilizarse de um questionário de apoio, a ser preenchido pelo observador, para cobrir todas as informações necessárias. Relaxe Fonte: Para não esquecer! 11

12 Hora de testar o que aprendeu! Coloque V (Verdadeiro) ou F (Falso) nas alternativas abaixo: (Confira as respostas no rodapé da próxima página) 1) O processo de valorização das pessoas na organização tem como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para recompensá-las pelo trabalho prestado à empresa. 2) Para Dutra (2002:173), a forma de estabelecer os critérios a serem utilizados para que a recompensa seja distribuída entre as pessoas de maneira justa e consistente, é uma tarefa fácil 3) Para a empresa o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais, enquanto para as pessoas os cargos constituem fonte de expectativas e motivação na organização. 4) Ao se associar complexidade e competência é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega. Hoje, as pessoas são avaliadas pelo que fazem. 5) O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, envolvendo: as tarefas necessárias para o desempenho do cargo, as competências do ocupante e as recompensas a serem recebidas. 12 6) No modelo contingencial de desenhos de cargos, a ênfase é colocada na estabilidade da tarefa e tecnologia, nas recompensas salariais e materiais. Os modelos clássico e humanístico consideram duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Pressupõem contínua mudança e revisão do cargo. 7) Enriquecimento de cargos é a reorganização e ampliação dos desafios, responsabilidades e objetivos do cargo, sem a finalidade de proporcionar adequação ao ocupante. 8) Modernamente os cargos estão deixando de ser individuais para se transformarem em atividades de equipes planejadas, cada vez mais autogerenciáveis. 9) A análise de cargos envolve as competências necessárias que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. É uma verificação comparativa entre as competências requeridas e tarefas e atribuições. 10) Um ambiente dinâmico e em constante mudança leva a uma modificação nos requisitos exigidos para o trabalho, neste sentido os dados da análise de cargo tornam-se depressa desatualizados e imprecisos. Isso faz com que as empresas adotem uma abordagem baseada em desenvolvimento de competências, e não somente em deveres e tarefas padronizadas.

13 BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas, 2002 PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. 2ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, ) Enriquecimento de cargos é a reorganização e ampliação dos desafios, responsabilidades e objetivos do cargo, com a finalidade de proporcionar adequação ao ocupante. 6) Nos modelos clássico e humanístico de desenhos de cargos, a ênfase é colocada na estabilidade da tarefa e tecnologia, nas recompensas salariais e materiais. O modelo contingencial considera duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Pressupõe contínua mudança e revisão do cargo. 4) Ao se associar complexidade e competência é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega. Se antes a pessoa era avaliada pelo que fazia, hoje é avaliada pelo que entrega a organização. 2) Para Dutra (2002:173), a maior dificuldade que se apresenta, para a valorização de pessoas nas empresas, diz respeito à forma de diferenciar as pessoas, ou seja, a forma de estabelecer os critérios a serem utilizados para que a recompensa seja distribuída entre as pessoas de maneira justa e consistente. As questões falsas seriam verdadeiras se afirmássemos que: Respostas: 1. V, 2.F, 3.V, 4.F, 5. V, 6. F, 7. F, 8. V, 9. V 10. V. 13

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