UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Filipe Augusto Nicolau de Oliveira ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE RH

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1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Filipe Augusto Nicolau de Oliveira ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE RH CURITIBA 2013

2 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Filipe Augusto Nicolau de Oliveira ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE RH Artigo apresentado à Universidade Tuiuti do Paraná como requisito parcial para a conclusão do MBA em Gestão Estratégica de Pessoas. Orientador: Prof. MSc. Ubiracir Mazanek de Almeida CURITIBA

3 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DE RH Filipe Augusto Nicolau de Oliveira* RESUMO O presente artigo trata da importância da entrevista de desligamento nas organizações. Expondo os pontos positivos de tal abordagem, com o intuito de implementá-la em uma empresa de grande porte do ramo de logística, situada na cidade de Curitiba, Paraná, com aproximadamente 20 filiais espalhadas pelo país. Aplicando tal ferramenta, poder-se-á captar dados mais ricos acerca do clima organizacional, dos métodos de gestão de áreas diversas, tentando diminuir o índice de rotatividade dentro das empresas, aumentar o conhecimento acerca dos motivos gerais que levam aos desligamentos, do índice de satisfação dos colaboradores, de sua qualidade de vida dentro e fora da organização, e, por consequência, o aumento nos lucros da empresa. Palavras-chave: entrevista de desligamento; rotatividade; *Psicólogo Universidade Tuiuti do Paraná 2

4 1. INTRODUÇÃO O presente artigo visa ressaltar os pontos positivos da ferramenta de pesquisa interna organizacional: a entrevista de desligamento. Tal modalidade de entrevista traz inúmeros benefícios para a organização: maior conhecimento acerca das queixas dos colaboradores, maiores informações sobre os métodos de gestão empregados pelos gestores de áreas diversas, mais informações sobre o clima organizacional. As informações colhidas nessas entrevistas podem diminuir o índice de rotatividade, trazer aos gestores mais informações sobre a realização pessoal e profissional de seus colaboradores, aperfeiçoar os métodos de trabalho empregado, aumentar a qualidade de vida dentro e fora da organização, e, por consequência, aumentar os lucros da empresa. Por este motivo, houve o interesse em implementar tal modalidade de ferramenta na empresa pesquisada, a fim de proporcionar uma melhora em todos os setores da organização. 2. O AMBIENTE DA PESQUISA A matriz da empresa foco da pesquisa atua em Curitiba/PR, desde 1973, no ramo de logística, no transporte de documentos bancários, transporte de cargas em geral e serviços terceirizados operacionais e administrativos para as instituições bancárias. A empresa possui em torno de 20 filiais espalhadas por todo território nacional. De Porto Alegre/RS à Recife/PE. Seus principais clientes são grandes instituições bancárias, como: HSBC, Sicredi, Santander, Caixa Econômica Federal, etc. 3

5 O seu quadro funcional consiste em torno de 700 colaboradores. Estão mais concentrados na Matriz, na filial de Porto Alegre/RS e na filial de São Paulo/SP. O método de pesquisa foi a observação, a vivência no ambiente interno da empresa e conversas informais com colaboradores de diferentes áreas e hierarquias. Através da observação, foi constatado certas queixas padrões dos funcionários, com isso, veio a possível necessidade de implementação da entrevista de desligamento. Essa ferramenta, por trazer dados variados acerca da organização, seria de grande valia para melhorar os fatores que traziam as queixas dos colaboradores. De forma geral, os colaboradores se queixam da quantidade de horas trabalhadas (44h semanais), falta de possibilidade de crescimento dentro da empresa, salário inferior aos praticados em outras empresas do mesmo ramo, falta de preparo de alguns gestores para atuar nesse cargo, valor de benefícios não compatíveis com as necessidades dos colaboradores, entre outros. A partir dessas queixas, notou-se a necessidade de implementar a entrevista de desligamento. Após a implementação, é esperado que os dados coletados com essa ferramenta tragam uma melhoria generalizada na organização. Conhecendo as queixas dos colaboradores, e mais detalhadamente os pontos negativos da empresa e do clima organizacional, espera-se aumentar o nível de satisfação dos colaboradores, assim como suas vidas pessoais e desenvolvimento profissionais. 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O departamento de Recursos Humanos é um dos mais importantes dentro de uma organização, pois é responsável por todo o quadro funcional de colaboradores e o gerenciamento do mesmo. Uma empresa pode se manter ativa 4

6 sem capital, porém, sem colaboradores, sem pessoas, não existe. É função do RH, captar, empregar, treinar e desenvolver pessoas para realizarem funções específicas a fim de atingir as metas esperadas pela organização. Segundo Chiavenato (1997), quando se fala em Recursos Humanos, há a necessidade de falar em administrar pessoas que fazem parte de uma empresa, pois a relação dessas pessoas dentro da organização é o que a mantém ativa. A administração de RH vem a cada ano se aprimorando e modernizando, e cada vez sendo mais primordial às empresas. Assim, de acordo com Chiavenato (1997), surge uma nova forma de ver o setor de RH, o de administrar pessoas. Assim sendo, o colaborador passa a ser visto como um indivíduo único, proativo, inteligente, criativo, dentre outras inúmeras qualidades, e não mais visto apenas como um número, ou uma mera peça dotada de atividades mecânicas e repetitivas necessárias apenas ao desempenho específico de suas funções. Chiavenato (1994) expõe que administrar pessoas se trata de administrar todos os possíveis fatores que possam desencadear motivação e bem-estar aos colaboradores, como também aqueles que os levam à frustração, fazendo com abandonem a instituição. Esses fatores estão diretamente ligados com o índice de rotatividade das organizações. Segundo Pomi (2005) a rotatividade pode estar ligada às contratações inadequadas, insatisfação com os gestores, baixo investimento em treinamento e qualificação dos colabores, a falta de um plano de identificação, captação e retenção de talentos, sem mencionar a falta de um plano de cargos e salários onde os colaboradores possam enxergar uma carreira promissora dentro da organização. Ainda, Pomi (2005) dá a definição para rotatividade como o movimento de admissões e demissões dos colaboradores dentro de um determinado espaço de tempo. O termo rotatividade vem do inglês turnover. Chiavenato (2004) propõe um cálculo a fim de quantificar o turnover ou índice de rotatividade de pessoal IRP, baseado nas entradas e saídas de recursos humanos por meio da seguinte fórmula: 5

7 Atualmente, as pessoas passam a maior parte do seu tempo dentro da empresa na qual atuam. É pelo trabalho que elas encontram tudo que é necessário para suprir suas necessidades, desde as mais básicas às mais complexas, de nível econômico, social, educacional, etc. Para Chiavenato (1994), as empresas funcionam também como mantedora de indivíduos em rede, ou seja, ligados as atividades profissionais, porém, desenvolvendo simultaneamente seus objetivos pessoais. Taylor ( ) e seu interesse de explicar as organizações de forma científica e racional, foca seu trabalho na capacidade produtiva do homem, tentando aumentar a eficácia de seu trabalho. Ou seja, surge a definição de o homem certo para a vaga certa, defendendo a tese de que as habilidades de cada indivíduo resultariam numa produção maior pela organização, pois os indivíduos desempenhariam apenas uma função. Taylor também defendia que o homem seria motivado apenas financeiramente. 1997). O trabalho então, nessa época, é um sistema fechado (Chiavenato, Porém Fayol ( ), formula a tese administrativa, a qual expõe que os colaboradores têm capacidade de aprender, se organizar, coordenar, prever, etc., os processos organizacionais. Porém, a importância das relações interpessoais dentro da organização só começa a ser ressaltada com Elton Maio ( ), através de suas experiências com o comportamento do homem dentro do trabalho. Só à partir dos anos 1980/1990, os conhecimentos e habilidades dos colaboradores passam a ser o foco principal das organizações. Antes disso, a 6

8 maioria das organizações estavam focadas apenas na produtividade, sem mencionar a individualidade dos colaboradores. Surge então a gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (1997), a partir da era da informática, a área de RH deixa de ser administradora de pessoas e passa a administrar com pessoas, pois os indivíduos, dotados de conhecimentos e habilidades, começam a serem vistos como seres inteligentes, com iniciativa e capazes de assumir responsabilidades. Sendo assim, a prática de recursos humanos surge como forma de compreender e auxiliar os colaborares a se satisfazerem pessoalmente e profissionalmente, fazendo com que, indiretamente, essa satisfação traga um aumento nos lucros da empresa. 4. TURNOVER A rotatividade, ou turnover, é definida por Chiavenato (2000) como o movimento de entrada e saída dos colabores na organização. Pontes (2004) define esse movimento de entrada e saída dos colabores como flutuação e rotação de recursos humanos. Essa rotatividade, é possível desmembrar em três partes: Entradas (contratações), saídas (demissões, aposentadorias, afastamentos), e movimentação interna (promoções, transferências). A rotatividade, para Chiavenato (1992), implica em custos grandes para as organizações. Custos esses observados na queda da produção ou mesmo no aspecto burocrático e administrativo. A perda da produtividade interfere diretamente na perda de lucro, na motivação dos colaboradores, no comprometimento, ou mesmo na saúde organizacional, gerando mais absenteísmo e rotatividade, podendo até, em casos mais graves, passar uma imagem negativa ou fazer com que a empresa perca a credibilidade junto aos clientes, como defende Pomi (2005). 7

9 Pontes (2004) complementa que existe custo financeiro com as admissões e desligamentos, e chama a atenção para a grande necessidade de acompanhar o turnover, observando os sinais que podem apontar possíveis problemas organizacionais. Ainda afirma Pontes (2004), que a rotatividade pode ser entendida como um efeito, mais do que uma causa. Ele define que os fenômenos existentes na organização, são definidos como fenômenos externos e internos. Pode-se entender por fenômenos externos: Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado; A conjuntura econômica; As oportunidades de empregos no mercado de trabalho. E por fenômenos internos entende-se: A política salarial da empresa; A política de benefícios da organização; O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização; O tipo de relacionamento humano dentro da organização; As condições físicas ambientais de trabalho da organização; O moral do pessoal da organização; A cultura organizacional da empresa; A política de recrutamento e seleção de recursos humanos; Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos; A política disciplinar da organização; 8

10 Através da rotatividade podemos entender os motivos que levam os colaboradores a se desligarem das organizações, sendo estudado pelo ponto de vista psicológico, sociológico, administrativo e pelos comportamentos organizacionais (Robbins, 2005). 5. MODELO PROPOSTO A rotatividade em muitas empresas é um problema existente, porém, muitas vezes não solucionado por ser difícil de avaliar suas causas. Existem algumas ferramentas a fim de identificar essas causas. Uma delas é a entrevista de desligamento. Essa ferramenta investigativa, de acordo com a forma em que é aplicada, pode resultar em um variado conjunto de fatores que levam ao alto índice de rotatividade. Com ela, é possível colher dados importantes acerca da organização como um todo, do mercado de trabalho, das políticas do RH, entre outros, trazendo as informações necessárias a fim de fazer uma análise da organização e uma avaliação acerca das políticas adotadas pelo RH, sempre visando as melhorias necessárias para a organização (Chiavenato, 2000). Muitas vezes, questões que foram cruciais para a demissão do colaborador são subjetivas, e através da entrevista de desligamento pode-se mensurar essas questões e utilizá-las como dados para prevenir futuros desligamentos. Após os dados coletados nessas entrevistas, é possível mensurá-los e expressá-los de forma percentual, comparando as admissões com as demissões e fazendo um mapa da rotatividade na empresa num certo período de tempo. Segundo Pomi (2005), várias causas estão relacionadas à rotatividade, causas essas como contratações inadequadas, falta de treinamentos (principalmente de integração), insatisfação com a gestão, etc. 9

11 Chiavenato (1995) aponta que a rotatividade também está diretamente ligada às políticas organizacionais de benefícios, salários, possibilidade de crescimento profissional oferecidos pela empresa, métodos de gestão, condições físicas de trabalho, clima organizacional, e motivação do pessoal. Chiavenato (2009) ainda aponta que existem dois tipos de rotatividade: a rotatividade provocada pelas pessoas e a provocada pela empresa. No caso da provocada por pessoas, quando a decisão de desligamento surge a partir do colaborador, pode-se observar alguns motivos de sua insatisfação para com a organização. Desde faixa salarial, benefícios, clima organizacional, até a formação acadêmica do colaborador, mudança de ramo, abertura de seu próprio negócio, etc. Já quando a rotatividade é iniciada pela empresa, vários pontos podem ter motivado tal acontecimento. Desde corte de custos até falta de alinhamento perfil do colaborador com a filosofia da empresa ou mesmo com o perfil do cargo. Nos casos do desligamento provocado pela empresa, espera-se que a organização já esteja prevenida para o desfalque de funcionário e já possua um substituto mais adequado para o cargo. Spector (2004) afirma que a rotatividade está diretamente ligada ao comprometimento do colaborador para com seu cargo ou empresa. Os indivíduos com menor comprometimento tem mais chances de se demitirem que os com maior comprometimento. Segundo Sanches (1996), o aumento do comprometimento organizacional é favorecido por três fatores principais, que são: as recompensas que o colaborador receberá pelo seu trabalho, o ambiente de trabalho e o local de trabalho. Chiavenato (1994) afirma que as empresas devem oferecer condições de trabalho favoráveis para que os colaboradores tenham vontade de se manterem empregados, diminuindo assim a rotatividade. Em anexo, modelo de entrevista de desligamento proposto para implementação na empresa. 10

12 10. CONCLUSÃO A rotatividade faz parte da realidade de todas as empresas, isso é fato. Porém, essa mesma rotatividade não é apenas negativa, pois é através dela que a organização tem a chance de substituir colaboradores ineficientes por eficientes, capazes de trazer novas vivências ao ambiente de trabalho, podendo aumentar a aprendizagem organizacional, produtividade, etc. O ponto negativo é quando essa rotatividade é em nível elevado (Chiavenato. 1994). Com a entrevista de desligamento, teremos mais informações acerca do absenteísmo de forma geral. Saberemos os motivos que levam o colaborador a se desligar, seus contentamentos para com a gestão, seu posto de trabalho, sua remuneração e benefícios e a gestão em geral. Esperamos trazer para a empresa uma melhoria no desempenho dos colaboradores, menor índice de turnover, aumentar a satisfação, a realização pessoal e profissional e, consequentemente, os lucros da empresa. Portanto, a organização só terá fatores positivos com essa modalidade de entrevista. 11

13 APÊNDICE: Entrevista de Desligamento Data: Nome: Função: Admissão em: Tempo na empresa: Matrícula: Demissão em: Líder: 1. Motivo Desligamento: ( ) a. Dispensa sem justa causa b. Dispensa com justa causa c. Pedido de demissão d. Término do contrato de experiência 2. Como você descreveria seu líder imediato? (Percepção) 12

14 3. Houve dificuldade de adaptação ao trabalho? 4. Qual sua percepção da empresa como um todo? Sugestão 5. Percepção do colaborador Relacionamento no setor Condições de trabalho Oportunidades de crescimen Treinamentos Integração do colaborador Atendimento RH Atendimento ao cliente Distribuição das tarefas Salário Benefícios Valorização do trabalho Clima organizacional MS = muito satisfeito, S= satisfeito, PS= pouco satisfeito, I= insatisfeito 13

15 REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, Recursos Humanos, 5 ed. São Paulo. Atlas, Recursos humanos. São Paulo: Atlas, Recursos humanos: subsistema de provisão de recursos humanos. São Paulo: Atlas, POMI, Rugenia Maria. A importância da Gestão do turnover. Disponível em: Acesso em 23 de julho de PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4º ed. São Paulo:2004. ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Pretince Hall, SANCHES, Elizabeth Navas. Comprometimento no trabalho. UFSC, SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, PASCHOAL, Luiz. Gestão de Pessoas: nas micros, pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark,