" UMA ANÁLISE SWOT DO SETOR ELETRICO EUROPEU: O PREÇO DE SE SER PIONEIRO"

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1 " UMA ANÁLISE SWOT DO SETOR ELETRICO EUROPEU: O PREÇO DE SE SER PIONEIRO" Workshop Projeto pesquisa de ambiente estratégico de negócios CPFL - Campinas, 23/5/2014 1

2 Tópicos da Apresentação I. O setor elétrico europeu entre 4 situações extremas. II. Uma análise SWOT do setor elétrico europeu em 2014 III. A evolução das maiores utilities de energia na Europa desde os anos (19)90 IV. O que está a acontecer na Europa? V. Comentários finais. 2

3 A cadeia de valor da eletricidade 3

4 I. O setor elétrico europeu entre 4 situações extremas. Cenário Business as usual : baixo nível de acordos internacionais e poucos avanços tecnológicos importantes. Cenário Renascença : baixo nível de acordos internacionais mas importantes avanços tecnológicos. Cenário Evolução : Alto nível de acordos internacionais mas nível relativamente baixo de avanços tecnológicos significativos. Cenário Revolução : alto nível de acordos internacionais e muitos avanços tecnológicos importantes 4

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7 II. Análise SWOT do setor energético da UE 7

8 Drivers do setor elétrico europeu Liberalização e criação de um mercado interno de energia A questão climática e o que é necessário fazer para baixar as emissões de CO2 O aumento sustentado da D Investimentos em infraestruturas Inovação e I&D 8

9 III. A evolução das maiores utilities de energia na Europa desde os anos (19)90 Liberalização do mercado de electricidade ( e de gás): profundo impacto sobre as empresas do(s) setor(es). Abertura à concorrência : revolução institucional Rapidamente, todas as grandes empresas começaram a investir no exterior (Europa). Grande capacidade de adaptação a novas condições de mercado em tempo record 9

10 Do ponto de vista empresarial, a revolução institucional assumiu a forma de novas estratégias: Novas relações de concorrência e de cooperação entre agentes e Uma vaga radical de F&A Mudança radical do panorama do mercado europeu de eletricidade em termos de propriedade accionista, quer dentro de cada país, quer através de processo de internacionalização 10

11 No contexto da liberalização, empresas de eletricidade começam por se diversificar nos setores de rede Agua, saneamento, Telecomunicações Porém: pouco depois, reconcentração no core business (energia) Venda de participações em setores não energéticos (indústria, imobiliário) Dois bons exemplos: E.ON e RWE 11

12 Re-concentração! Problema Entidade relevante para aprovação das Fusões entre empresas do setor em mais do que um país, EU DG Concorrência, considera que os mercados relevantes são os nacionais Tema não pacífico! Constatação: a ideia de que apenas as grandes empresas conseguem enormes sinergias após F&A é raramente verdadeira. Players de menor dimensão têm tb maiores lucros. Mais de 1 em cada 2 tentativas de fusão falham. Problema: incompatibilidade de culturas corporativas 12

13 APENAS 1 EM CADA 10 FUSÕES CRIA VALOR. CONSTATAÇÃO: interesse pessoal CEOs ( e dos consultores bancários) Fusões entre empresas de geração e de empresas de abastecimento são atrativas em termos de gestão (redução) do Risco Estratégia de Sinergia Geração nuclear ou a carvão são altamente capitalintensivas Necessidade de ganhar dimensão devido a questões de financiamento e de expansão Argumento a favor da criação de grandes grupos. 13

14 F&A no mercado europeu de eletricidade e gás ( ) 14

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16 Os 2 maiores marketers de gás natural na EU ( em volume) são também os 2 maiores produtores de eletricidade: E.ON e GDF Suez Tb as 2 maiores empresas em termos de receitas. ENI (Itália, petróleo e gás, intensa atividade upstream) e GasTerra (Royal Dutch Shell(25%), ExxonMobil (25%) e Governo Holandês(50%); trading) 16

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18 F&A em 2014: devem continuar a ritmo elevado. PORQUÊ? Grande exposição das utilities a regulação cada vez mais apertada Preços decrescentes Necessidade de crescer no exterior! Driver essencial: Mobilidade de capital. 18

19 As utilities elétricas europeias no grupo das 20 maiores do mundo (biliões de US$, valores de mercado em 1/Abril/2014) 1º EDF : º GDF Suez: º ENEL: º IBERDROLA: º E.ON: º RWE: º SSE: º FORTUM

20 IV. O que se está a acontecer na Europa? RES-E: impacto nos preços da eletricidade Maiores empresas com enorme acumulação de dívida Regulação mais apertada Imensos desinvestimentos para conter custos Necessidade de repensar o modelo de negócios Utilities europeias venderam US$30 biliões de Ativos em 2013! 20

21 Programas de desinvestimento das majors europeias de Eletricidade continuam Continua a procura de compradores de alguns dos negócios das majors : veja-se: RWE (D), ENEL (I), FORTUM (Finl.), VATTENFALL(Suécia) 2013: aumento do interesse de investidores financeiros: 27% dos negócios feitos por investidores financeiros em relação a

22 Ativos regulados de Transmissão e Distribuição de Eletricidade e Águas Exs: Rede de gás da RWE na República Checa pela Allianz Capital Markets e Borealis ( Março 2013): 1,6 biliões de. Ativos de transmissão e de distribuição são altamente regulados Rendimentos altamente previsíveis: muito atrativos para investidores avessos ao risco 22

23 Interesse asiático na UE China Three Gorges na EDP China National Grid na REN Aquisição da Wales and West Utilities pelacheung Kong Infrastructure Holdings Limited (CKI) 23

24 Os 5 maiores riscos na execução de uma estratégia de F&A no setor da energia na UE Custos crescentes certo proteccionismo Risco de perder reputação corporativa Risco geopolítico Risco de flutuação cambial 24

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26 V. Comentários finais I. Gestão corporativa cada vez mais dependente do ambiente regulatório. II. Crescente concentração no mercado energético : 7 irmãos - grupo E.ON; Grupo EDF; RWE; Iberdrola; GDF-Suez; Enel; Vattenfall (SW) III. IV. Convergência dos negócios Eletricidade-Gás Natural Fatores económicos, de proximidade geográfica, de proximidade cultural no processo de F&A. 26

27 V. Visão estratégica: compreensão de cenários possíveis e de planos de contingência. VI. Agilidade: estruturas de gestão para ser possível implementar novas práticas de negócio para responder a mudanças em tempo útil. VII. Transparência: indispensável desenvolvimento, automatização e implementação de controlos efetivos e de processos. Objetivo: executivos e stakeholders devem ter uma perspectiva permanente e abrangente das operações internas e das oportunidades de negócio. VIII. Responsabilidade 27

28 Obrigada! I.Soares, 28