Workshop 4 Six Sigma aplicado à área de Energia e Telecom

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1 Workshop 4 Six Sigma aplicado à área de Energia e Telecom Alberto Pezeiro Seta Desenvolvimento Gerencial pezeiro@setadg.com.br F

2 CLIENTES SETA

3 CLIENTES SETA T I V I T

4 Programa Seis Sigma em Energia e Telecom

5 Exemplo de Empresas do Segmento com iniciativas de Lean e/ou Six Sigma no Brasil - AES - CPFL - Light - Cemig - Cemar - GE Energy - GE Oil & Gas - Siemens

6 Exemplo de Empresas do Segmento com iniciativas de Lean e/ou Six Sigma no Brasil - Motorola - NET - Embratel - Oi - Telefônica - Contax - Tivit

7 Características do Programa Seis Sigma em Energia e Telecom Processos Transacionais Treinamento precisa ser adaptado e customizado TI forte interação com projetos de TI - fazer um projeto de Melhoria antes de buscar uma nova tecnologia Forte influência dos órgãos reguladores entre os campeões de reclamação no PROCOM número muito grande de consumidores finais Não tem como mexer no preço CONCESSÃO foco nos projetos de eficiência operacional ( Energia ) Novas tecnologias afetam negócio energia eólica / Internet Descentralização - Negócio muito pulverizado geograficamente

8 Descrição do Curso de Lean Six Sigma Green Belt Energia e Telecom Tópico Introdução - Introdução ao tema - Histórico Six Sigma - Impacto Financeiro Carga Horária Estimada - 2h Definição - Desdobramento de Metas - Banco de Dados de Projetos - Relação com Impacto Financeiro - Contrato de Projeto - SIPOC - 3h Medição - Mapa de Processo - Efeito Funil (Espinha de Peixe, Matriz Causa-Efeito, Matriz Esforço v. Impacto) - Estatística Básica (incluindo apenas Modelo Normal) e Gráficos Básicos - Coleta de Dados (Planejamento) - Capabilidade e Estabilidade de Processos - 16h

9 Descrição do Curso de Lean Six Sigma Green Belt Administrativo Tópico Análise - FMEA - Mapa de Análise Estatística - Testes Paramétricos (1T-Test, 2T-Test, Anova) - Testes Não Paramétricos (1P, 2P, Chi Quadrado, Análise de Regressão Simples) Carga Horária - 10h Melhoria - Plano de Ação (5W2h) - Evento Kaizen ( adaptado para a área administrativa ) - 4h Controle - Plano de Controle - Pokayoke - Padronização - CEP - 4h Projetos (Apresentação de exemplos) - 1h

10 Exemplo de Modelo de Gestão Desdobramento de Métricas Visão da Gestão da Empresa FAZENDO O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO - BSC - PNQ MÉTRICA ESTRATÉGICA TÁTICO - Six Sigma - PMI MÉTRICA GERENCIAL MÉTRICA GERENCIAL MÉTRICA GERENCIAL OPERACIONAL - ERP - Instruções de Trabalho ; Script MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL

11 Exemplos de Projetos DMAIC Reduzir o número de saídas de emergência desnecessárias Reduzir erros na emissão da conta Reduzir gastos com manutenção dos veículos da frota Reduzir ciclo de tempo para reparo de uma linha interrompida Reduzir o número de rechamadas no Call Center Reduzir o número de transformadores queimados no campo Reduzir ciclo de tempo de recrutamento e seleção Reduzir número de clientes inadimplentes Reduzir casos de fraudes Reduzir passivo trabalhista Aumentar a eficiência da poda das árvores Reduzir ciclo de tempo para operacionalização de novo produto

12 Projeto: Redução do Tempo Médio de Atendimento Problema Prático Caso de Negócio: O TMA do cliente XXX encontra-se constantemente acima meta, além de elevada variação colocando em risco os valores contratados (SLA) e consequentemente a rentabilidade. Não ha perspectiva de melhora se não atuarmos no processo. Histórico Grande variação do processo Meta sendo atingida sem consitência Meta: 800 Seg Problema Estatístico 40% defeitos Tamanho do Problema: Em 60% das vezes tem-se TMA maior do que o máximo contratado Média: 805 seg Desvio Pad: 129 seg Solução Estatística Variáveis Críticas: Diferenças entre operadores Sistema operacional Horários durante o dia (períodos) Principais Ações Padronização de atividades Melhorias no sistema (telas mais simples e limpas Re-dimensionamento das posições de acordo ao perfil de chamadas recebidas Solução Prática ANTES DEPOIS Impact of R$ 150K Impacto R$ 150K 5 Meses Defeitos foram reduzidos de 40% para 18% Redução de penalidades do contrato Quebra de Paradigmas de operação

13 Muito Obrigado! Alberto Pezeiro Otimização de Sócio Fundador e Presidente Processos I pezeiro@setadg.com.br TEL CEL

14 Boas Práticas do Setor AES Brasil

15 AES no Mundo distribuidoras: 78TWh 121 geradoras: 43GW Ativos no mundo US$ 39 bilhões Receita US$ 14 bilhões em % AES Brasil...e no Brasil 15% mercado de Distribuição (50TWh) 2 a maior geradora privada (3,3GW) Km de rede para infraestrutura de telecom no Rio e SP EBITDA* R$ 3,2bi; Lucro Líq*. R$ 1,8bi AES footprint * Base 2009 presente em 29 países 15

16 Áreas de Negócio AES Brasil Mais de colaboradores 7 milhões de clientes atendidos Geração de Energia Distribuição de Energia Comercialização de Energia Telecom

17 Distribuição de Energia AES Eletropaulo AES Sul Maior distribuidora de eletricidade da América Latina Atende 24 municípios na área metropolitana de São Paulo Área de concessão: km² Unidades Atende118 consumidoras: municípios no 5,9 estado milhões do Rio População Grande do Sul atendida: 16 milhões Colaboradores: Área de concessão: km 2 Unidades consumidores: 1,2 milhões

18 AES Tietê AES Uruguaiana AES Infoenergy Geração e Comercialização de Energia SP: 10 usinas hidrelétricas MG: 7pequenas centrais hidrelétricas (PCHs) Capacidade instalada de MW 21% da energia gerada em território 1 usina paulista termoelétrica a gás natural em Uruguaiana -RS 2,6% do mercado nacional Capacidade Instalada: 640 MW Usina não está em operação (interrupção no fornecimento de gás Comercializa da Argentina) a energia elétrica do Grupo AES Brasil Principais produtos e prestação de serviços: Gerenciamento de Energia

19 AES Atimus Provedora de infra-estrutura de rede (circuitos de fibra ótica) com elevado padrão de qualidade e confiabilidade para Operadoras de telefonia Fixa e Móvel, além de Internet e serviços de valor agregado km de rede atentendo a região metropolitana de São Paulo e Rio de Janeiro. Principais Clientes: TIM, Embratel, Telefonica, Intelig, etc.

20 Nossos Valores Segurança em primeiro lugar : Nós sempre devemos colocar a segurança em primeiro lugar, para nossos colaboradores, sejam contratados, próprios e para os nossos clientes. Agir com integridade: Somos honestos, confiáveis e seguros. Integridade é o cerne de tudo o que fazemos, como nos conduzimos e como nos relacionamos uns com os outros e também com os nossos stakeholders. Honrar compromissos : Honramos os nossos compromissos com nossos clientes, colegas, comunidades, acionistas, fornecedores e parceiros, e queremos que as nossas empresas, em geral, para fazer uma contribuição positiva para a sociedade. Buscar a excelência : Nós nos esforçamos para sermos os melhores em tudo o que fazemos e para termos uma performance de nível mundial Realizar-se no trabalho (Fun): Gostamos daquilo que fazemos no trabalho e admiramos fazer parte de uma equipe que está fazendo a diferença.

21 apex Gerência de Melhoria Contínua AES Brasil

22 Desdobramento do Programa Define metas e fornece diretrizes (PDCA) América Latina Asia América Europa e e Africa do Norte Oriente Médio Patrocina e acompanha desenvolvimento do programa Negócio define estratégia de implantação e estrutura de suporte

23 APEX no Brasil Início do Apex no Brasil Aplicação do Lean Six Sigma Resultados Rastreáveis Melhoria Continua no DNA Aplicação do Conceito Cultura de Resultado Formação dos Black Belts Cultura enraizada - Estrutura descentralizada - Treinamento de PDCA - Projetos com baixo impacto - Criação da Graduação Apex Resultados: 40 Projetos Concluídos - Gerência Melhoria Contínua AES Brasil - Treinamento 6 Sigma - Projetos de alto impacto Resultados: 401YB 23GB - Treinamento BB - Alinhamento c/ Controladoria - Premiação Global Resultados: 540YB 34GB 6BB 1º e 3º Evento Global - Metodologia de melhoria contínua enraizada no DNA - Sem necessidade de suporte da área de Melhoria Contínua - Dissipar YB, GB e BB nas áreas estratégicas

24 Objetivo Consolidar a cultura de resultados com excelência na gestão dos custos Liderando projetos de Walk alto the impacto talk financeiro I - Disseminação e Estimulando Treinamento o uso II - Suporte aos das metodologias da Projetos III Qualidade - Comunicação e Reconhecimento

25 Estrutura do Programa Gerencia Melhoria Contínua 1 Analista PMO Estrutura APEX Área de Atuação Ciclo Técnico Gestão Comercial 2 Black Belts 2 Black Belts 1 Green Belt Funções de Suporte Compras Outros 1 Black Belt 1 Green Belt 1 Black Belt 32 Green Belts Operação e Despacho Atendimento TI Gestão do Estoque Telecom Confiabilidade do Sistema Faturamento e Arrecadação RH Gestão de Fornecedores Geração Work Management Perdas Comerciais Financeiro Comercialização

26 Estrutura do Time de Projeto Papéis Responsabilidades Resultados $$$ Membros Comitê de Avaliação Sponsor Controladoria Equipe do projeto Líder do projeto Avaliar os projetos nos eventos de reconhecimento Monitorar o andamento do projeto Apoiar as mudanças Quebrar barreiras hierárquicas Dedicar tempo ao projeto Relação funcional para desenvolvimento do projeto Mapeamento das oportunidades Selecionar os melhores projetos para premiação Indicar líderes Aprovar contrato do projeto Reconhecer líderes Validar Impacto financeiro Aprovar resultado final Liderar projeto Garantir Entrega dos resultados financeiros e operacionais Mobilizar recursos Suporte apex Dar suporte aos times Definir as diretrizes Liderar projetos Reconhecer Times Disseminar metodologia Promover sinergia entre os negócios Garantir aderência ao método Treinar de desenvolver Comunicar e reconhecer projetos

27 Gestão do Programa Comitê Executivo: oferece suporte/ patrocínio ao Programa Seis Sigma. Realiza a identificação dos temas a serem trabalhados nos projetos Indicação de Talentos e Potenciais Metas e Diretrizes Pessoas Indicação dos líderes de projetos + equipes de trabalho Projetos Capacitação Escopo e Priorização Equipe de Suporte Seis Sigma: oferece suporte metodológico ao Programa, coordenando o avanço dos projetos

28 Graduação apex R$/ projeto R$ 500k R$/ projeto R$ 2M R$/ projeto R$ 6M White Belt Yellow Belt 556 Green Belt 35 Black Belt 06 E-learning + PDCA Liderar projeto PDCA ou Membro projeto 6 sigma DMAIC (80 horas) + Projeto Concluído DMAIC (160 horas) + Projeto Concluído Conhecimento Teórico Conhecimento Prático Qualitativo Conhecimento Prático Qualitativo+Quantitativo Conhecimento Prático Qualitativo+Quantitativo

29 Eventos de Reconhecimento Pré-Seleção Comitê Prévio: 15 Projetos Comitê Prévio: 47 Projetos Evento Regional Região Sul 10 Projetos Região Sudeste 10 Projetos Evento Nacional AES Brasil 8 Projetos Evento Continente Evento Mundial América Latina e África 16 Projetos Global Award 16 Projetos

30 Global Award

31 Critérios de avaliação e pesos 1 Resultado Mensurável (Performance e Financeiro) 26% 2 Possibilidade de Alavancagem ou Replicabilidade 22% 3 Inovação e Criatividade 20% 4 Melhoria Contínua Efetiva 17% 5 Complexidade do Projeto 15% Pontuação Pouca Evidência Alta Evidência

32 APEX na Base Disseminar a cultura de melhoria contínua entre eletricistas e atendentes DNA APEX NO DIA A DIA. CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards) APEX Portfólio Six Sigma PDCA CEDAC Gestão da Rotina Liderança Engenheiros, Técnicos Analistas /Assistentes Dar voz e envolver os cargos operacionais (devido a característica de suas atividades, não apresentam acesso as práticas APEX existentes - Six Sigma e PDCA -, ao identificar uma oportunidade de melhoria no trabalho. Dedicação limitada no horário de trabalho) O novo método mobiliza os colaboradores para aplicação sistemática no Dia a Dia do ciclo PDCA, por meio de ferramentas de fácil compreensão e acessibilidade.

33 Como funciona o APEX na Base Mini projetos conduzidos em grupo com transparência e colaboração

34 Resumo do projeto Medição de IP AES Eletropaulo, Brazil

35 Conhecendo o processo de medição de iluminação pública; Resumo do projeto APEX: problema, causa, ações e resultados; Destaque das ferramentas da qualidade utilizadas no projeto.

36 Conhecendo o processo de medição de iluminação pública; Resumo do projeto APEX: problema, causa, ações e resultados; Destaque das ferramentas da qualidade utilizadas no projeto.

37 Understanding the meter installation The picture bellow helps to understand where the meter must be installed: Medium Voltage Lamps Street Lighting Transformer Lamps Street Lighting Circuit METER

38 Agenda Conhecendo o processo de medição de iluminação pública; Resumo do projeto APEX: problema, causa, ações e resultados; Destaque das ferramentas da qualidade utilizadas no projeto.

39 1 - Problema 15% do total de medições fora dos limites de especificação

40 1 - Problema 15% do total de medições fora dos limites de especificação 2 - Causas A identificação de causas ocorreu em 3 etapas: 1. Elencar causas potenciais encontradas 43; 2. Priorizar causas prováveis priorizadas 12; 3. Testar causas priorizadas confirmadas 6. Lista de causas identificadas: 1. Falhas no levantamento de lâmpadas; 2. Problemas no processo de leitura dos medidores; 3. Erro na ligação do medidor; 4. Problemas no fluxo de baixa da ordem de serviço; 5. Medidores avariados; 6. Falta de material

41 1 - Problema 15% do total de medições fora dos limites de especificação 2 - Causas A identificação de causas ocorreu em 3 etapas: 1. Elencar causas potenciais encontradas 43; 2. Priorizar causas prováveis priorizadas 12; 3. Testar causas priorizadas confirmadas 6. Lista de causas identificadas: 1. Falhas no levantamento de lâmpadas; 2. Problemas no processo de leitura dos medidores; 3. Erro na ligação do medidor; 4. Problemas no fluxo de baixa da ordem de serviço; 5. Medidores avariados; 6. Falta de material 3 Ações implementadas 24 ações definidas Status de implementação 3 2 Complete % Complete 50% Complete 75% Complete Highlights do plano de ação: - Melhorias no processo de leitura; - Revisão do processo de instalação de medidores; - Ferramentas de controle do cadastro técnico e comercial; - Definição de fluxo de atividades para troca de medidores avariados.

42 1 - Problema 2 - Causas 15% do total de medições fora dos limites de especificação A identificação de causas ocorreu em 3 etapas: 1. Elencar causas potenciais encontradas 43; 2. Priorizar causas prováveis priorizadas 12; 3. Testar causas priorizadas confirmadas 6. Lista de causas identificadas: 1. Falhas no levantamento de lâmpadas; 2. Problemas no processo de leitura dos medidores; 3. Erro na ligação do medidor; 4. Problemas no fluxo de baixa da ordem de serviço; 5. Medidores avariados; 6. Falta de material 3 Ações implementadas 24 ações definidas Status de implementação 2 Complete 3 4 Resultados alcançados - 49% de redução no volume de medições fora dos limites; - 15% de aumento no nível Sigma do processo % Complete 50% Complete 75% Complete Highlights do plano de ação: - Melhorias no processo de leitura; - Revisão do processo de instalação de medidores; - Ferramentas de controle do cadastro técnico e comercial; - Definição de fluxo de atividades para troca de medidores avariados.

43 Agenda Conhecendo o processo de medição de iluminação pública; Resumo do projeto APEX: problema, causa, ações e resultados; Destaque das ferramentas da qualidade utilizadas no projeto.

44 Brainstorming e Diagrama de Ishikawa A elaboração do fluxo do processo em análise pelo projeto tornou o brainstorming muito mais produtivo; O preenchimento do Diagrama de Ishikawa com o produto do brainstorming auxiliou a organizar e agrupar as idéias correlacionadas; Para evitar esforços desnecessários, é recomendável parar no nível 3 do diagrama de Ishikawa. Fluxo do processo Diagrama de Ishikawa

45 FMEA e Pareto Os critérios de severidade, freqüência de ocorrência e capacidade de detecção da matriz FMEA permitiram atribuir uma nota para cada X potencial; O diagrama de Pareto permitiu priorizar as causas prováveis de maior peso para a próxima fase de análise estatística. Matriz FMEA Diagrama de Pareto

46 Mapa de análise estatística O mapa abaixo sinaliza a ferramenta estatística adequada para a análise de cada X potencial identificado na fase de medição: Y Contínuo (% do faturamento esperado) Y Discreto X Contínuo Diagrama de dispersão Regressão simples Não aplicável pois o Y do projeto é contínuo X Discreto Boxplot Teste de Hipóteses ANOVA Mood s Median TEst Não aplicável pois o Y do projeto é contínuo

47 Teste de hipóteses: o que se pretende como resposta Há diferença estatisticamente relevante de incidência de cada um dos 12 X s potenciais nas amostras de medições dentro dos limites e de medições fora do limite? Exemplo do X Potencial Erro no preenchimento da OS : Amostra 1 Medições FORA do Limite Amostra 2 Medições DENTRO do limite Total de medidores da amostra Quantidade de medidores com a incidência do X Potencial (defeito) (defeito que terá relevância testada) % Defeituoso (com erro no preenchimento da OS) ,69% 54,55% Diferentes?

48 Teste de hipóteses resultado do teste Há diferença estatisticamente relevante de incidência de cada um dos 12 X s potenciais nas amostras de medições dentro dos limites e de medições fora do limite? 2-Sample % Defective Test for X1 - COM Pro vs X1 - SEM Pro Summary Report Yes 0 % Defective Test Is X1 - COM Pro greater than X1 - SEM Pro? 0,1 > 0,5 P = 0,995 The % defective of X1 - COM Pro is not significantly greater than the % defective of X1 - SEM Pro (p > 0,10). No Statistics X1 - COM Pro X1 - SEM Pro Total number tested Number of defectives 18 6 % Defective 21,69 54,55 80% CI (15,87; 28,58) (31,77; 75,95) Difference in % defectives * -32,86 80% CI (-52,95; -12,76) * The difference is defined as X1 - COM Pro - X1 - SEM Pro. 80% CI for the Difference Does the interval include zero? 0 Comments -- Test: There is not enough evidence to conclude that the % defective of X1 - COM Pro is greater than X1 - SEM Pro at the 0,1 level of significance. -- CI: Quantifies the uncertainty associated with estimating the difference from sample data. You can be 80% confident that the true difference is between -52,95 and -12,

49 Medição de capabilidade de dados não normais Para medir a capabilidade do processo de medição de IP, considerando que os resultados das medições são não-normais e possuem valores negativos, foi preciso utilizar a transformação de Johnson para normalizar os dados: Process Capability of "Abr/10 (Baseline)" Johnson Transformation with SU Distribution Type -0, ,687 * Asinh( ( X - 0,988 ) / 0,101 ) Process Data LSL 0,8 Target * USL * Sample Mean 1,06704 Sample N 381 StDev (O v erall) 0, A fter Transformation LSL* -1,06009 Target* * USL* * Sample Mean* -0, StDev (O v erall)* 1,01946 LSL* transformed data O v erall C apability Z.Bench 1,03 Z.LSL 1,03 Z.USL * Ppk 0,34 C pm * -3,6-2,4-1,2 0,0 1,2 2,4 3,6 O bserv ed Performance PPM < LSL ,94 PPM > USL * PPM Total ,94 Exp. O v erall Performance PPM < LSL* ,10 PPM > USL* * PPM Total ,10

50 Avaliação de resultados: o processo de fato melhorou? O teste abaixo de comparação de desvios padrão do resultado das medições antes e depois do projeto confirmam que houve mudança estatisticamente relevante na variabilidade do processo: 2-Sample Standard Deviation Test for 1- Abr/10 (B and 4- Jul e Ago Summary Report Yes 0 Do the standard deviations differ? 0,1 P = 0,009 The standard deviation of 1- Abr/10 (B is significantly different from 4- Jul e Ago (p < 0,1). > 0,5 No Statistics 1- Abr/10 (B 4- Jul e Ago Sample size Mean 1,0670 1,0409 Standard deviation 0, , % CI (0,6373; 1,515) (0,2353; 0,4610) Standard Deviations Comparison Chart 1- Abr/10 (B Comments 4- Jul e Ago 0,5 1- Abr/10 (Baseline) 1,0 Distribution of Data Compare the spread of the samples. 1,5 -- Test: You can conclude that the standard deviations differ at the 0,1 level of significance. -- Comparison chart: Red intervals indicate that the standard deviations differ. Consider the size of the difference to determine if it has practical implications. -- Distribution of Data: Compare the spread of the samples. Look for unusual data before interpreting the results of the test. 4- Jul e Ago/

51 Results: Business financial benefits 38% above goal on energy improvement (90 MWh versus 65 MWh): Street Lighting Consumption - Embu das Artes - Aug/10 (MWh) Measured Estimated Billed Aug/10 Goal Project Result

52 Obrigado! /