A ADOÇÃO DO CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE NO PROCESSO DE COMPRAS DE GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS: UM ESTUDO DE CASOS

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1 A ADOÇÃO DO CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE NO PROCESSO DE COMPRAS DE GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS: UM ESTUDO DE CASOS Fernando Miguel Pinto Saliba Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto Coppead de Administração Mestrado em Administração Orientadora Prof a. Dr a. Rebecca Arkader (COPPEAD / UFRJ) Rio de Janeiro 2006

2 ii A ADOÇÃO DO CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE NO PROCESSO DE COMPRAS DE GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS: UM ESTUDO DE CASOS Fernando Miguel Pinto Saliba Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre. Aprovada por: Prof a. Rebecca Arkader, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ) Orientadora Prof. Peter Wanke, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ) Prof. Leonardo Lustosa, Ph.D. (PUC/RJ) Rio de Janeiro 2006

3 iii Saliba, Fernando Miguel Pinto A Adoção do Custo Total de Propriedade no Processo de Compras de Grandes Empresas Brasileiras: um Estudo de Casos / Fernando Miguel Pinto Saliba. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, x, 152 p. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, Orientadora: Rebecca Arkader. 1. Custo Total de Propriedade. 2. Processo de Compras. 3. Compras Estratégicas. I Arkader, Rebecca (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

4 iv À minha família.

5 v AGRADECIMENTOS Aos meus pais, pelo amor e apoio constantes em tudo que faço, e ao meu irmão, pelo companheirismo durante todos esses anos. Tenho em vocês três grandes exemplos a seguir. À professora Rebecca Arkader, pela valiosa orientação e troca de conhecimento. À Flávia Rosário, pela pessoa especial que tem sido pra mim e pela força em todos os momentos que precisei ao longo desses dois anos de mestrado. Aos amigos Cláudia Woods e Leonardo Rangel, componentes da equipe Manguetown. A vitória que juntos conquistamos com certeza ficará para sempre na minha memória. Simplesmente inesquecível! Aos amigos Juliana Yonamine e Eduardo Rodrigues, pelo companheirismo durante o intercâmbio na Holanda. Em especial, à Juliana, pelo apoio e incentivo desde os anos de graduação. À turma 2004, pelos momentos vividos ao longo desses dois anos de mestrado. Ainda fico impressionado com a quantidade de grandes amigos que fiz nessa instituição. Amizades que, com certeza, seguirão comigo daqui em diante. Aos professores do COPPEAD, grandes responsáveis pelo sucesso dessa instituição e de seus alunos. A todos do COPPEAD, especialmente funcionários da Secretaria Acadêmica e da Biblioteca, por fazerem dessa instituição um lugar tão especial e agradável para se estudar. Aos meus familiares e amigos, pela incessante torcida para que tudo desse certo. Às empresas participantes da pesquisa e, em especial, aos entrevistados, pelo tempo concedido para que este estudo fosse realizado. Por fim, aos professores componentes da banca avaliadora, pela disponibilidade e pelas contribuições certeiras.

6 vi RESUMO SALIBA, Fernando Miguel Pinto. A Adoção do Custo Total de Propriedade no Processo de Compras de Grandes Empresas Brasileiras: um estudo de casos. Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, Dissertação (Mestrado em Administração). O crescimento da importância estratégica do gerenciamento de compras vem obrigando as empresas a repensarem a forma como suas decisões de fornecimento são tomadas. Empresas cujas áreas de compras já desempenham esse novo papel, mais estratégico, começam a explorar diversas oportunidades relacionadas não só a benefícios de custos, como também a melhorias de desempenho. Um dos pilareschave desse novo processo de compras seria a adoção da metodologia de custo total de propriedade, ou TCO, do inglês Total Cost of Ownership. O presente estudo teve como objetivo investigar as principais características da adoção do custo total de propriedade no processo de compras de grandes empresas brasileiras. Mais especificamente, buscou-se identificar os fatores que motivaram as empresas a adotarem o TCO, caracterizar o processo de implementação, relatar os entraves percebidos e os benefícios obtidos e identificar as perspectivas futuras da adoção do TCO. Para isso, foram estudados três casos de grandes empresas que recentemente passaram a utilizar essa metodologia em suas decisões de compras. Os resultados do estudo indicam que a adoção do TCO é caracterizada como parte de um grande processo de reestruturação da função Compras das empresas, em que se destaca a formação de um grupo especializado no desenvolvimento de análises de TCO e isolado das atividades tradicionais dos processos de compras. Além dos benefícios de redução de custos, o TCO possibilita que as empresas estreitem o relacionamento com fornecedores considerados estratégicos. Os principais entraves observados são as dificuldades no levantamento de informações de custos e resistências tanto de fornecedores como do pessoal de suprimentos. Em vista dos resultados da pesquisa, a metodologia parece ser adequada ao processo de compras de itens estratégicos em grandes empresas do país.

7 vii ABSTRACT SALIBA, Fernando Miguel Pinto. A Adoção do Custo Total de Propriedade no Processo de Compras de Grandes Empresas Brasileiras: um estudo de casos. Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, Dissertação (Mestrado em Administração). The growing strategic role of supply management is forcing companies to restructure the way their supply decisions are made. Companies in ing to explore several opportunities related not only to cost benefits, but also to performance improvement. One of the main pillars of this new purchasing process is the adoption of the total cost of ownership methodology. which the Purchase area already plays this new and more strategic role are start The purpose of this study is to investigate the main characteristics of the adoption of the total cost of ownership approach in the purchasing process of large Brazilian companies. Specifically, the study seeks to point out the factors that motivated companies to adopt TCO; to characterize the implementation process; to identify benefits and problems; and to point out future perspectives of TCO adoption. Three cases of large companies that have recently started to use this methodology were studied. The results indicate that the adoption of the total cost of ownership methodology can be characterized as part of an overall process of reorganization of the Purchasing function. Within this process, specialized groups are formed to develop TCO analyses, separate from the conduction of other activities in the purchasing process. In addition to cost reduction benefits, TCO allows companies to strengthen their relationships with strategic suppliers. The main problems identified were difficulties to collect cost information and the resistance of both suppliers and employees of the Purchasing function. The results point out that the TCO approach seems to be appropriate in the purchasing process for strategic items in large companies.

8 viii SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO OBJETIVO RELEVÂNCIA DO ESTUDO ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REVISÃO DE LITERATURA O PROCESSO DE COMPRAS E SUA ORGANIZAÇÃO O Processo de Compras Organização do Processo de Compras O CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE (TCO) Definições de Custo Total de Propriedade (TCO) Aplicações do TCO ao Processo de Compras Modelos de Categorização de Custos do TCO Classificação dos Modelos de TCO Aplicação do TCO às Diferentes Categorias de Compras O TCO em Comparação com Outras Metodologias Processo de Implementação do TCO Principais Entraves da Adoção do TCO Benefícios da Adoção do TCO QUADRO CONCEITUAL METODOLOGIA QUESTÕES DA PESQUISA MÉTODO DE PESQUISA ESCOLHA DOS CASOS COLETA E ANÁLISE DOS DADOS LIMITAÇÕES DO MÉTODO RESULTADOS OS CASOS A Adoção do TCO na Empresa ALPHA...57

9 ix A Adoção do TCO na Empresa BETA A Adoção do TCO na Empresa GAMMA ANÁLISE DOS RESULTADOS CONCLUSÕES RESPOSTA ÀS PERGUNTAS DO ESTUDO LIMITAÇÕES DO ESTUDO RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM AS EMPRESAS...148

10 x ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Objetivos e aplicações do TCO ao processo de compras Figura 2 Modelo de categorização do TCO por lógica temporal ÍNDICE DE QUADROS Quadro 1 Categorização do TCO por atividades-chave de Compras Quadro 2 Componentes do TCO identificados por Ferrin e Plank (2002) Quadro 3 Vantagens e desvantagens do uso dos diferentes modelos de TCO apresentadas por Ellram (1995) Quadro 4 Categorias de compras submetidas aos estudos de TCO Quadro 5 Classificação dos modelos de TCO utilizados nas empresas Quadro 6 Principais entraves do processo de adoção do TCO Quadro 7 Principais benefícios obtidos na adoção do TCO Quadro 8 Comparação entre características do processo de adoção do TCO...129

11 1. INTRODUÇÃO 1.1. OBJETIVO O presente estudo teve como objetivo investigar as principais características da adoção do custo total de propriedade no processo de compras de grandes empresas brasileiras. A partir de uma pergunta de pesquisa geral: Como se caracterizam os processos de adoção do custo total de propriedade no gerenciamento de compras de grandes empresas brasileiras?, o estudo foi orientado a questões específicas cujos objetivos seriam identificar os fatores que motivaram as empresas a adotarem o custo total de propriedade, caracterizar o processo de implementação, relatar os entraves e benefícios e levantar as perspectivas futuras da adoção do TCO RELEVÂNCIA DO ESTUDO As questões relacionadas à gerência de compras e fornecimento têm-se mostrado cada vez mais importantes para a gestão empresarial. A área de compras tornou-se prioritária (Anderson e Katz, 1998; Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003) e, cada vez mais, passa a desempenhar um papel de grande relevância para que grandes corporações atinjam seus objetivos de economia de custos e aumento de lucratividade (Anderson e Katz, 1998). De fato, reconhecer a real importância da função Compras como fonte de competitividade seria fundamental para empresas que desejem estar presentes, de forma eficaz, em seus mercados hoje e no futuro (Herrera, 2001). Os estudos nessa área ganharam ainda mais relevância nos últimos anos graças ao aumento da participação dos custos de bens e serviços adquiridos externamente pelas empresas (Monczka, Trent e Handfield, 2002). Além disso, o crescimento da importância estratégica do outsourcing passou a exigir um gerenciamento mais eficaz dos custos associados ao processo de fornecimento (Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003). Dessa forma, a área de compras passou a controlar elementos decisivos para o sucesso competitivo das empresas (Dobler e Burt, 1996).

12 2 Como as compras seriam o maior custo existente na maioria das organizações (Nelson, Moody e Stegner, 2001), a capacidade da área para gerenciar eficazmente e reduzir custos deveria ser considerada crítica para o sucesso no longo prazo (Malbert e Skeels, 2002) e poderia resultar em vantagens competitivas de valor significativo, não transferível e não imitável (Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003). Segundo Slack e Lewis (2001), considerando que a compra de bens e serviços representa pelo menos 50% do custo total na maioria das organizações, pequenas reduções nos valores gastos apresentam grande impacto no resultado das empresas. Monczka, Trent e Handfield (2002) relatam percentuais ainda maiores, chegando a 55%. De fato, o processo de compras é visto, atualmente, como uma atividade com enorme potencial de redução de custos para as empresas (Anderson e Katz, 1998). A exploração de todo o potencial da área pode gerar vantagem competitiva não só através de benefícios de custos, mas também através de melhoria de desempenho (Monczka, Trent e Handfield, 2002). Assim, as organizações passaram a enxergar seus fornecedores como potenciais agentes para criação de valor (Mol, 2002). Esse processo poderia indicar que as vantagens competitivas não residiriam mais apenas dentro das empresas, mas também em suas decisões de fornecimento (Dyer e Singh, 1998). Tal crescimento de importância do gerenciamento de compras está obrigando as empresas a repensarem e a reestruturarem suas decisões de compras (Monckzca et al., 1998). Uma vez que o papel da função Compras teria mudado dentro das organizações, as empresas começariam, então, a repensar a forma com que suas decisões de fornecimento são tomadas (Anderson e Katz, 1998). Uma das mais importantes distorções que a área de compras ainda pode sofrer, devido a um posicionamento estratégico inadequado, seria a orientação para ganhos de preço em detrimento das dimensões mais importantes de custo e serviço (Herrera, 2001). Fornecedores com os preços mais atraentes não necessariamente são a melhor opção (Degraeve e Roodhooft, 1999b). Além disso, a ênfase da função Compras no preço peca por não considerar outros fatores de custos importantes,

13 3 que poderiam gerar benefícios de valores mais significativos e de maior sustentabilidade (Anderson e Katz, 1998). Em contrapartida, empresas cujas áreas de compras já desempenham esse novo papel mais estratégico começam a explorar diversas oportunidades para minimizar seus custos e maximizar o valor dos bens e serviços para seus usuários. Um dos pilares-chave desse novo processo de compras seria a adoção do conceito de custo total de propriedade, ou TCO, do inglês Total Cost of Ownership (Anderson, Glenn e Sedatole, 2000). O foco no custo total de propriedade em substituição à orientação por preço seria essencial para a exploração do potencial estratégico da área de compras (Anderson, Glenn e Sedatole, 2000). Além disso, a adoção do TCO afeta diretamente a forma como as empresas compram e promove oportunidades para significativas reduções de custo e aumento de lucratividade (Anderson e Katz, 1998; Ellram e Siferd, 1998). As oportunidades são ainda maiores tendo em vista os desenvolvimentos no campo da contabilidade gerencial que permitiriam a quantificação de custos relativos ao processo de compras e estabeleceriam melhores distinções entre diferentes fornecedores (Bennett, 1996; Carr e Ittner, 1992; Cavinato, 1992; Degraeve e Roodhooft, 1999b; Ellram, 1995; Ellram e Siferd, 1993; Roehm et al., 1992). Além disso, apesar da importância cada vez maior do gerenciamento dos custos incorridos nas atividades entre empresas (Cooper e Slagmulder, 1999; Spina e Zotteri, 2000; Handfield et al., 2000; Cokins, 2001; Tomkins, 2001), a literatura ainda ofereceria pouca evidência empírica do seu papel em tais relacionamentos e o seu desenvolvimento ainda estaria em etapa inicial (Kulmuala, 2004). É nesse contexto que pode ser identificada a relevância de um estudo sobre a adoção do custo total de propriedade no processo de compras das organizações. Uma vez que decisões erradas de fornecimento podem ser extremamente custosas para as empresas (Ellram e Siferd, 1993) e que as oportunidades de benefícios provenientes de melhorias nos processos de compras são consideráveis (Degraeve e Roodhooft, 1999a), o estudo sobre a adoção de uma metodologia como o TCO é de grande relevância.

14 4 Mais especificamente, o estudo também possui relevância por abordar a adoção do custo total de propriedade em grandes empresas do Brasil, país em que, apenas recentemente, tem havido ações empresariais mais consistentes de melhorias no processo de compras ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O estudo aqui apresentado está organizado da seguinte forma: O primeiro capítulo apresentou os objetivos do estudo e sua relevância. O segundo capítulo traz a revisão da literatura sobre o tema, iniciando-se com uma descrição do processo de compras e de sua organização. Em seguida, são abordadas as definições, aplicações e classificações dos modelos de TCO. São detalhados os principais aspectos do processo de implementação do TCO, seus entraves e benefícios. Por último, é apresentado o quadro conceitual que busca resumir os principais pontos da adoção do custo total de propriedade identificados na literatura. O terceiro capítulo apresenta a metodologia do estudo, trazendo as perguntas da pesquisa, o método escolhido, o processo de coleta e análise dos dados e as limitações do método. O quarto capítulo apresenta os três casos estudados, seguindo a estrutura formada pelas perguntas da pesquisa e a análise dos resultados, confrontando as práticas identificadas em cada um dos casos e abordando pontos identificados na literatura. O quinto e último capítulo apresenta as conclusões, as limitações do estudo e as sugestões para estudos futuros sobre este mesmo tema.

15 5 2. REVISÃO DE LITERATURA O objetivo deste capítulo é apresentar os principais tópicos relacionados à adoção do custo total de propriedade no processo de compras das empresas. Para tanto, inicia-se com a descrição do processo de compras e de sua organização. Em seguida, são definidos o conceito de custo total de propriedade e suas aplicações. São, então, feitas comparações com outras abordagens para tomada de decisão de compras e apresentados modelos para categorização dos custos do TCO. Depois, são detalhadas as principais formas de se classificar os modelos de TCO e suas aplicações às diferentes categorias de compras. São, então, destacados os principais pontos relacionados ao processo de implementação do TCO, os principais entraves da sua adoção e os seus possíveis benefícios. Por fim, é montado um quadro conceitual que busca resumir os principais pontos associados à adoção do custo total de propriedade, identificados na literatura, que irão orientar a pesquisa de campo e a análise das questões tratadas neste estudo O PROCESSO DE COMPRAS E SUA ORGANIZAÇÃO O Processo de Compras O processo de compras é um dos processos-chave para o gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organização (Fleury, 2000), tendo fundamental importância para as operações da empresa. Seu principal objetivo é disponibilizar os insumos necessários às operações em tempo hábil e, principalmente, ao menor custo total (Bowersox e Closs, 2001). Nas últimas duas décadas, diversos estudos destacaram o fato de que o processo de compras teria deixado de ser um mero processamento de requisições e pedidos e estaria, cada vez mais, relacionado a atividades de cunho mais estratégico (Kraljic, 1983; Reck e Long, 1988; Cox, Harris e Parker, 1998; White e Hanmer-Lloyd, 1999). Segundo Monczka, Trent e Handfield (2002), o processo de compras seria realizado em ciclo composto por cinco grandes estágios:

16 6 1. Identificar ou antecipar necessidades de materiais ou serviços; 2. Avaliar potenciais fornecedores; 3. Selecionar fornecedores; 4. Apresentar requerimentos dos bens e serviços e recebê-los; 5. Avaliar e gerenciar continuamente o desempenho dos fornecedores. Na mesma linha, Wagner e Schwab (2003) colocam que atividades como a análise de mercado, especificação de bens e serviços, identificação de potenciais fornecedores, negociação, seleção e avaliação de fornecedores e gestão de contratos representariam os principais elementos do processo de compras. Além dessas principais atividades, seria possível inserir nesse processo atividades como o envolvimento precoce da área de compras nas equipes de desenvolvimento de produtos e sua participação no planejamento estratégico da empresa (Dobler e Burt, 1996). Neste século XXI, pode-se dizer que as empresas passaram a enxergar em seu processo de compras oportunidades para melhorar a qualidade de sua cadeia de suprimentos e reduzir significativamente seus custos (Monczka, Trent e Handfield, 2002). De fato, a organização que busca melhorar seu desempenho teria no seu processo de compras um importante fator que poderia favorecer e inclusive acelerar o seu sucesso (Herrera, 2001). É exatamente essa busca por oportunidades de reduções de custos e melhorias na execução do processo de compras que estaria fazendo com que as organizações compradoras passassem a adotar o custo total de propriedade. Tal conceito teria efeito direto sobre a forma como as empresas compram e promoveria oportunidades para melhorias significativas no resultado das empresas (Anderson e Katz, 1998).

17 Organização do Processo de Compras Observa-se o crescimento em importância do processo de compras na medida em que este passa a ser realizado progressivamente por equipes multifuncionais dentro da organização, e não apenas por um único departamento que reage a requisições de outras áreas (Johnson, Leenders e Fearon, 1998). O impacto cada vez maior das decisões de compras nas demais áreas da organização faria com que esse processo necessitasse o envolvimento de equipes multifuncionais (Ellram, 1993). Além disso, Kotler e Armstrong (1999) destacam como exemplo de mudança da organização do processo de compras o fato de algumas empresas terem fundido várias atividades compras, controle de estoque, planejamento de produção e transporte em um processo de alto nível chamado de gerenciamento estratégico de suprimentos.

18 O CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE (TCO) Definições de Custo Total de Propriedade (TCO) O custo total de propriedade pode ser definido como uma abordagem complexa que requer que a organização compradora identifique todos os custos relevantes das atividades de aquisição, posse e uso de um bem ou serviço comprado, e no qual são quantificados todos os custos relacionados a um fornecedor específico (Bennet, 1996; Carr e Itner, 1992; Cavinato, 1992; Ellram e Siferd, 1993; Ellram, 1993, 1994, 1995; Ellram, Ogden e Zsidisin, 2003). A seguir são apresentadas algumas definições de TCO encontradas na literatura. Verdadeiro Custo de Compras: Degraeve e Roodhooft (1999a) definiram o TCO como o verdadeiro custo de um bem ou serviço comprado, sendo formado por seu preço e outros fatores que reflitam custos adicionais gerados pelos fornecedores na cadeia de valor da empresa. De fato, seria através da implementação do custo total de propriedade que o verdadeiro custo de aquisição de um item ou serviço poderia ser determinado (Degraeve, Labro e Roodhooft, 2000). Soma dos Elementos de Custo Relevantes para Decisões de Compras: Somando-se ao componente preço, outros fatores de custo que desempenhariam papel importante nas decisões de compras ajudariam a compor o custo total de propriedade (Degraeve e Roodhooft, 1999b; Ferrin e Plank, 2002). Em artigo em que definiram os principais fundamentos do TCO, Ellram e Siferd (1993) afirmaram que, para uma tomada de decisão correta em compras, seria necessário incluir custos relativos a problemas de qualidade como retrabalho, inspeção e atrasos; custos relacionados à entrega considerando pontualidade, leadtime e pedido completo; custos relativos à comunicação com o fornecedor, tais como utilização de EDI ou fluxo de papel; custos associados à prestação de serviço, tais como expedição e devolução de itens devido a problemas de qualidade, problemas na entrega, erros na fatura, entre outros; e, por fim, custos administrativos, tais como treinamento e transferência de tecnologia. Quando todos esses fatores fossem levados em consideração, fornecedores com os preços mais atrativos não necessariamente

19 9 seriam a melhor opção para a empresa (Ellram e Siferd, 1993; Degraeve e Roodhooft, 1999b). Custos Incorridos ao Longo do Processo de Compras O custo total de propriedade poderia ser definido como um conceito de integração, sendo determinado a partir do fluxo de atividades relativas à compra do bem ou serviço e dos custos associados a essas atividades (Ellram, 1993, 1994; Ellram e Siferd, 1993; Ferrin e Plank, 2002). Degraeve e Roodhooft (1999a) também destacam o levantamento de todas as atividades do processo de compras como uma característica do TCO. A partir disso, os custos gerados por atividades realizadas ao longo de toda cadeia de valor da empresa, isto é, antes, durante e depois da compra, seriam identificados e contemplados nas decisões de fornecimento. Através das análises do fluxo do processo de compras feitas no TCO, uma empresa conseguiria determinar explicitamente quais seriam as atividades realizadas internamente ou por terceiros que estariam aumentando o custo dos bens e serviços comprados. Dessa forma, a organização deixaria de considerar apenas os custos alocados ou pagos externamente para a compra de determinado item (Ellram e Siferd, 1993). Identificação de Trade-Offs nas Decisões de Compras e Impactos nas Demais Áreas Anderson, Wouters e Wynstra (2005) definem o TCO como o processo de identificação de trade-offs de custo existentes nas decisões de compras. Esses custos poderiam ser incorridos tanto na área de compras, como em outras áreas da empresa compradora e até mesmo no próprio fornecedor. A inclusão de trade-offs existentes nas outras áreas seria característica fundamental do TCO, uma vez que as decisões de compras teriam impactos significativos em outras funções da organização (Ferrin e Plank, 2002; Anderson, Wouters e Wynstra, 2005). A identificação de trade-offs característica do TCO estaria em linha com a busca das organizações por ofertas de melhor valor tanto do ponto de vista do fornecedor como do usuário na empresa (Anderson e Narus, 1998, 2004; Doyle, 2000; Ulaga, 2001).

20 10 Custos de Compras Sob Ótica de Longo Prazo: Ellram, Ogden e Zsidisin (2003) afirmam que o TCO ajudaria as organizações a obterem uma visão de longo prazo do custo de se fazer negócio com determinado fornecedor. De fato, Ferrin e Plank (2002) associaram à adoção do custo total de propriedade a realização de análises dos impactos das decisões de fornecimento no longo prazo. Além disso, o TCO levaria em consideração custos ao longo de todo o ciclo de vida do item comprado (Degraeve, Labro e Roodhooft, 2000). Essa perspectiva ampliada possibilitaria avaliações mais corretas para cada situação de compra e eliminaria o processo decisório baseado estritamente no curto prazo, isto é, considerando principalmente a variável preço (Ferrin e Plank, 2002). Atualmente, a tomada de decisão de compras com base apenas no preço ainda seria dominante em grande parte das funções de compras das organizações (Anderson, Thomson e Wynstra, 2000). Custos de Compras ao Longo da Cadeia de Suprimentos Assim como o conceito de custo total aplicado ao campo da logística, o custo total de propriedade procuraria examinar custos associados à compra de bens e serviços ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Sendo assim, o TCO consideraria custos incorridos em toda a operação da empresa, desde a formação de idéias iniciais, como, por exemplo, o trabalho realizado em conjunto com determinado fornecedor para o desenvolvimento de um item novo ou aperfeiçoado, até as exigências de garantia do item uma vez que o produto acabado já estivesse em uso pelo consumidor final (Ellram, 1993). Além disso, o TCO estaria diretamente associado às atividades de redução das barreiras existentes entre a organização compradora e seus fornecedores, como por exemplo ações de cooperação, compartilhamento de informações e identificação de trade-offs ao longo da cadeia de suprimentos. O TCO seria base para modificações na forma como essas empresas fariam negócios juntas, tais como reavaliar qual empresa seria responsável por determinada atividade ou quais seriam os efeitos de mudanças no processo de compras. Essa característica, ainda que considerada

21 11 pouco presente nas práticas do TCO, estaria em fase de expansão em termos de sua utilização (Anderson, Wouters e Wynstra, 2005) Objetivos e Aplicações do TCO ao Processo de Compras Ellram e Siferd (1998) desenvolveram um modelo em que apresentam os diferentes objetivos da adoção do TCO e as atividades do processo de compras que seriam apoiadas pelas análises de custo total de propriedade. Para cada um dos objetivos estratégico, tático e operacional as autoras listaram as principais aplicações dos modelos de TCO. Figura 1 Objetivos e aplicações do TCO ao processo de compras Objetivo do TCO: Principais Aplicações: Estratégico: Melhoria contínua Tático: Desenvolvimento de fornecedores Operacional: Gerenciamento e avaliação de fornecedores - questionamento de processos fundamentais - redefinição de processos - decisões de outsourcing - gerenciamento da cadeia de suprimentos - identificação de fatores que acarretam elevados custos tanto interna quanto externamente - feedback para fornecedores - acompanhamento de desempenho - seleção de fornecedores - alocação de volume de compras - alocação de custos a produtos Fonte: Ellram e Siferd (1998, p.67). O modelo aqui apresentado ilustra a amplitude de decisões que a abordagem do TCO pode apoiar, variando desde decisões operacionais de rotina, como por exemplo o volume comprado que deve ser alocado a determinado fornecedor, até decisões mais estratégicas, como a identificação de oportunidades de melhoria de processo e até mesmo indicações se determinada empresa deveria estar atuando

22 12 em ramo de negócios específico. Dessa forma, o TCO apresentaria aplicações bastante diversas para situações e organizações diferentes (Ellram e Siferd, 1998) Modelos de Categorização de Custos do TCO Como definido na seção 2.2.1, as análises de custo total de propriedade contemplam uma série de custos associados às atividades de compras de uma empresa. Segundo Ellram (1994), se determinado custo deve ou não ser incluído no TCO de um item específico geralmente depende da importância relativa ou da magnitude desse para o item comprado. De acordo com Degraeve e Roodhooft (1999a), a determinação das categorias de custo que devem ser incluídas nas análises de custo total de propriedade exige um bom conhecimento dos diferentes processos internos da empresa e, muitas vezes, a inclusão de determinada categoria está sujeita a discussões internas na organização. Para abordar a questão da definição dos custos a serem considerados, Ellram (1994) sugere a utilização de ferramentas como o gráfico de Pareto, que teriam como principal objetivo rastrear as categorias de custos mais relevantes para o processo de compra de determinado item. Além disso, a literatura apresenta modelos que auxiliam na identificação dos custos relevantes para as atividades de compras. A seguir são apresentados três desses modelos que identificam e classificam os custos que devem ser incluídos no TCO. O primeiro deles segmenta os custos a partir das atividades-chave da função compras de uma empresa (Ellram e Siferd, 1993). O segundo utiliza uma lógica temporal para facilitar a identificação de todos os custos incorridos antes, durante e após a compra propriamente dita (Ellram, 1993). O terceiro modelo busca segmentar os custos em níveis hierárquicos correspondentes à freqüência de ocorrência dos mesmos (Degraeve e Roodhooft, 1996, 1999a). Os três modelos encontram-se detalhados a seguir.

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