ANAIS. Inovação na Cadeia de Valor: um estudo do Mercado de Cartões de Crédito

Transcrição

1 Inovação na Cadeia de Valor: um estudo do Mercado de Cartões de Crédito ANGELA RURIKO SAKAMOTO ( angela.rsakamoto@uol.com.br, angelars@gvmail.br ) FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO MICHELE ESTEVES MARTINS ( micheleemartins@gmail.br ) FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO GUILHERME MARTINS ( guilhermesmartins@gmail.br ) FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO Resumo Este trabalho possui o objetivo de analisar a inserção de inovação na Cadeia de Valor de Cartões de Crédito como meio de geração de novas oportunidades de negócio. A partir de estudos de casos múltiplos, foram analisadas questões relacionadas a horizontalização e verticalização da cadeia, aos avanços da tecnologia e ao seu impacto na inovação e competitividade. Os casos analisados foram o Tribanco, Megabonus e Good Card, que à luz das teorias apresentadas possibilitou identificar as inovações na cadeia, os benefícios obtidos e as tendências frente à evolução tecnológica. Palavras-chave: Inovação, Cadeia de Valor, Operações, Gestão de Processos, Cartões de Crédito. 1 Introdução A aceleração da mudança das estruturas de negócio tem impactado a cadeia de valor de diversas organizações, em diferentes segmentos, fato também observado no mercado de cartões de crédito (ABECS, 2008). Novos e criativos arranjos na cadeia de valor têm possibilitado a exploração de segmentos de mercado até então inacessíveis e a criação de produtos com novas dinâmicas de rentabilidade. Esta exploração da cadeia de valor tem se manifestado tanto através de inovações nos vários elos da cadeia já existente como através da criação de desenhos alternativos, envolvendo participantes, processos e tecnologias diferentes dos tradicionais neste negócio. Segundo dados do Anuário Brasileiro de Meios Eletrônicos de Pagamento (2007, 2008), o mercado brasileiro de cartões de crédito está em expansão contínua há mais de uma década, a partir da estabilização da economia proporcionada pelo Plano Real e, mais recentemente, pela forte expansão do crédito. A quantidade de transações do total de cartões bandeirados passou de 0,6 bilhões em 1999 para 1,7 bilhões em 2006, crescimento de 214%; o faturamento era de R$35,5 bilhões em 1999 passou para R$141,9 em 2006, aumento de 300%. O mercado tem crescido, assim como o nível de competição Os grandes players tem atuado de forma competitiva, por meio de ofertas de taxas de financiamento reduzidas, isenção de anuidade e outras tarifas, programas de incentivo e recompensas, dentre outros atrativos. Além disso, as regulamentações e restrições governamentais tem se fortalecido e limitado a atuação das empresas na conquista de clientes ou na implantação de tarifas. Para as empresas de menor porte, sejam elas instituições financeiras ou varejistas, há o desafio extra de conciliar aumento de participação de mercado com rentabilidade sustentável. A rentabilidade adicional decorrente de ganhos de escala é muito atraente para produtores de 1/16

2 bens de informação (como os cartões de crédito), já que os custos adicionais para produção marginal são insignificantes e não há restrições à capacidade de produção (SHAPIRO; VARIAN, 1999). Uma das principais estratégias adotadas pelos players no mercado de cartões de crédito é a expansão da base de clientes em direção aos clientes com menor poder aquisitivo. De acordo com pesquisas realizadas pelo Banco Itaú em 2006 e 2007 (Anuário Brasileiro de Meios Eletrônicos de Pagamento 2008), cerca de 32% da população urbana com mais de 18 anos tem renda entre R$ 151 e R$ 499 e o faturamento total dos cartões de baixa renda cresceu 99% de 2004 a 2007, contra 88% do mercado total de cartões. Um dos responsáveis por este aumento de participação foi o crescimento dos cartões exclusivos de loja, conhecidos como private label (FARIA, 2007c) O cartão private label é normalmente visto como uma inicialização ao crédito de clientes que habitualmente utilizam dinheiro ou cheques para as compras, ou que têm menor poder aquisitivo, e existe grande potencial de conversão de clientes private label para clientes co-branded (ALVES; MENEZES, 2007). Cartões cobranded são cartões bandeirados emitidos em nome do varejista e da instituição financeira: Por um lado, estes cartões trazem possibilidade de faturamento adicional (e conseqüentemente de receitas adicionais), visto que podem ser utilizados em uma gama muito mais ampla de estabelecimentos. Mas,, por outro lado, eles trazem o risco de canibalização dos produtos private label que lhes originaram. Neste sentido, a segmentação dos cartões cobranded, dentro da carteira de clientes do varejista, deve ser cuidadosa para que não haja tal canibalização. Com o aumento da concorrência e a evolução do mercado, cada vez mais as pessoas possuem mais de um cartão de crédito, e a questão estratégica passa a ser como aumentar o share of wallet, ou seja, como fazer com que um determinado cartão seja cada vez mais representativo nos gastos totais do cliente. No cenário descrito acima, os consumidores tradicionais, inclusive os de baixa renda, contam com uma oferta crescente de produtos com características cada vez mais agressivas em termos de concessão de crédito, tarifação e taxas de juros. Neste cenário, portanto o crescimento de portfólio e faturamento com rentabilidade sustentável torna-se um grande desafio para as empresas. Estudos acadêmicos vêm sendo desenvolvidos com o objetivo de entender como a tecnologia afeta as organizações em relação ao seu espaço criativo. Outro objetivo recai no endereçamento das questões relacionadas ao balanceamento de esforços para a manutenção da competitividade no mercado, e para a diferenciação, ampliando a sua participação de mercado. A presente pesquisa tem como objetivo avaliar a inserção de inovação na cadeia de valor de cartões de crédito, de forma a possibilitar o aproveitamento de oportunidades de negócio em segmentos inexplorados do mercado. O artigo está dividido em três blocos: primeiro fezse um levantamento de um referencial teórico e uma breve descrição da metodologia utilizada; depois aborda-se o segmento de cartão de crédito, incluindo a apresentação dos casos selecionados. Por fim, apresenta-se a análise dos casos e as discussões finais. 2 Referencial Teórico A evolução tecnológica dos últimos anos afetou o conceito de tempo e vem encurtando distâncias, de forma a acirrar a competitividade entre empresas. Com o objetivo de explorar o aumento da competitividade e a sua relação com inovação e tecnologia, buscaram-se como base teórica os seguintes autores: Fine (2003) para abordar a dinâmica de evolução das empresas; Hagel; Armstrong (1999); Christensen (1999) para conceituar a inovação e a competitividade advinda com o avanço tecnológico; 2/16

3 Hagel (2003), Christensen; Raynor (2003); Benner; Tushman (2003) para abordar os aspectos relacionados à operacionalização da inovação. 2.1 Velocidade Evolutiva do Mercado Segundo Fine (2003), a velocidade evolutiva varia entre os setores e, assim, a compreensão das questões relativas aos processos, produtos, organização e estruturas setoriais e a variação com que os ativos se constituem e entram em decadência possibilita desenvolver insights para a compreensão do desdobramento futuro do setor. Para o autor, todas as vantagens são temporárias. Nenhuma capacidade é inexpugnável, nenhuma liderança é inalcançável, nenhum reino é imbatível... quanto mais alta a velocidade evolutiva, mais breve o reinado. (FINE, 2003, p. 23) Fine (2003) representa num modelo a dinâmica da estrutura setorial, conhecido como Hélice Dupla (Figura 1). Quando a estrutura é vertical e a arquitetura do produto é integrada, as forças de desintegração atuam no sentido da configuração horizontal e modular, Por outro lado, quando o setor tem uma estrutura horizontal, um outro conjunto de forças impele à integração vertical e à arquitetura integrada do produto. As forças que promovem o movimento no setor geralmente estão associadas à intensidade competitiva, evolução tecnológica, poder de mercado e às inflexibilidades burocráticas e organizacionais. Há momentos de convergência das competências e momentos em que a empresa opta por uma reorientação vertical ou horizontal. Neste ponto, Christensen e Raynor (2003) enfatizam a importância de se considerar a questão da comoditização, pois mantendo uma arquitetura integrada e proprietária de produtos altamente diferenciados, há preservação do conhecimento e a vantagem de custo. Os paradoxos parecem ser uma constante na realidade das organizações que precisam decidir por integrar ou modulalizar; comprar ou terceirizar; se devem horizontalizar-se ou verticalizar-se. Enfim, estabelecer qual é a melhor combinação, mantendo alinhadas a arquitetura e a estratégia do negócio. Figura 1 Dinâmica da Hélice Dupla Fonte: adaptado de Fine (1998, p. 58) Fine (1998) propõe que para o desenvolvimento de novos produtos num período de alta velocidade evolutiva há necessidade do uso de uma engenharia sincrônica que introduz a dimensão da análise da cadeia de suprimentos na visão tradicional de produto e processo, expandindo estas dimensões nem relação à tecnologia, arquitetura e foco (figura 2), é o modelo engenharia sincrônica em três dimensões (3DCE - Three-Dimensional Concurrent Engineering). A arquitetura de produto e a cadeia de suprimentos tendem a se alinhar quanto ao quesito integração e modularização. Sendo que quando analisamos a arquitetura quanto a processos ela se estende entre vertical-integrada e horizontal-modular, dependendo do Tempo (rapidez) e Espaço (geografia). O elo da tecnologia é o que conecta produto e processo, que é a abordagem tradicional empregada para o desenvolvimento de novos produtos. 3/16

4 Figura 2 Modelo 3DCE (Three-Dimensional Concurrent Engineering) Fonte: adaptado de Fine (1998, p. 152) O modelo 3DCE tem como foco as decisões sobre os projetos do sistema de fabricação, logística e ao projeto de materiais, facilitando a análise dos requisitos e dos trade-offs, associados a cada elo, perspectiva e inter-relações entre o produto, processos e cadeia de suprimento. 2.2 A competitividade na era da Internet e a Inovação Neste tópico serão explorados alguns aspectos de inovação, advindos com o avanço da Internet. Shapiro e Varian (1999) expõem que por mais que a tecnologia mude as leis da economia não mudam. O que ocorre é uma expansão do mercado possibilitado pela evolução da tecnologia, por exemplo, o surgimento das comunidades virtuais (Figura 3). Segundo Hagel e Armstrong (1999) essa expansão de mercado é uma oportunidade para desenvolver novos clientes por meio: atração, promoção de participação, construção da lealdade e captura de valor. É neste contexto que surgem as inovações nos produtos e serviços advindas do avanço da tecnologia. Figura 3 Expansão do mercado na comunidade virtual Fonte: adaptado de Hagel e Armstrong (1999) p.38 Segundo Christensen (1999) há dois tipos de inovação tecnológica: uma que é evolutiva e outra disruptiva. A primeira serve para manter a trajetória da melhoria de performance que foi estabelecida no mercado, e trata-se de uma inovação incremental. A inovação disruptiva não tem foco em trazer melhores produtos para clientes já estabelecidos num mercado existente. É disruptiva porque redefine a trajetória, introduzindo serviços e produtos que não necessariamente, são tão bons quantos os existentes, mas oferecem diferentes benefícios. Geralmente, eles são mais simples, mais convenientes e produtos menos caros que trazem apelos para novos ou clientes menos demandantes. A inovação disruptiva tem o efeito de 4/16

5 paralisar os líderes da indústria, pois os seus processos estão perfeitamente projetados para suportar as inovações incrementais, logo ineficientes na resposta. Os líderes são sempre motivados a buscar os mercados de maior lucratividade e pouco incentivados a defender os novos ou mercados de menor lucratividade que a disrupção atrai. É o que o autor chamou de motivação assimétrica, centro do dilema do inovador e início da solução do inovador. As inovações disruptivas vão sendo inseridas no contexto da empresas, onde segundo Hagel (2003) já há três tipos de negócio tradicionais com características distintas, que requerem habilidades e competências diferentes, mas que muitas vezes estão agrupadas sob uma única gestão. Ainda afirma que dificilmente há um negócio totalmente puro. Em síntese, os três negócios são: Relacionamento com cliente - envolve a identificação de segmento de clientes, construção de relacionamentos, atuação em arenas comerciais. Usa o conhecimento detalhado a respeito das necessidades dos clientes para conectá-los com o produto adequado, nas melhores condições possíveis. Requer habilidades de marketing direto para chegar ao cliente e de consultoria para transformar em ação as possíveis imprecisões de requisitos. Tem uma dinâmica econômica focada em escopo; há um olhar de mercado focado, segmentado. Gestão de infra-estrutura concentra-se em atividades rotineiras de processamento de altos volumes. Requer eficiência e fortes habilidades operacionais no projeto e execução de processos padronizados. É um negócio geralmente intenso em ativos e a sua dinâmica econômica é de escala regida pelo uso ótimo dos ativos. Inovação e comercialização de produto constrói conhecimentos sobre certas tecnologias ou tendências de mercado e concentra-se na organização de talento inovador para oferecer novos produtos ou serviços criativos. Requer criatividade e conhecimento específico da tecnologia e também conhecimento de marketing para a divulgação dos produtos de maneira cativante, agilizando a penetração no mercado. O maior investimento neste tipo de negócio é o talento criativo. Apesar da diferenças claras entre os negócios, a gerência enfrenta um dilema: separar os negócios e ganhar vantagem em foco, ou mantê-las unidas aumentando a integração e diminuindo o custo de coordenação. As oportunidades advindas dos avanços tecnológicos são melhor percebidas se a organização visualiza de fora o seu negócio, e observa-as sob as novas perspectivas e para então reordená-las de acordo com sua estratégia. Porém esta ainda não é a prática mais comumente observada. Hagel (2003) apresenta a estratégia de crescimento alavancado como uma opção ao crescimento, envolvendo os seguintes papéis: Orquestrador é um porteiro que seqüência as atividades e concentra em um conhecedor das capacidades operacionais de seus fornecedores, fomentando os relacionamentos, acordos e contratos oferecendo incentivos econômicos. Por exemplo, Li & Fung disponibilizam os seus serviços para todos os seus fornecedores numa rede de processos aberta, enquanto a Nike e Cisco coordenam para agregar valor ao seu produto, em uma rede de processos fechada. Agregador é um tipo de porteiro que reúne os recursos, mas não especifica a seqüência de utilização. Por exemplo, Charles Schwab agregou vários serviços especializados de terceiros, reproduzindo capacidades de corretoras a um custo menor. Modelador as redes econômicas criam relacionamentos mais frouxos do que as redes de processos. Os participantes entram e saem da rede por sua própria iniciativa e a seu critério. As escolhas são induzidas principalmente por incentivos econômicos gerados pela plataforma moderadora, a dinâmica do mercado determina se subgrupos específicos irão prosperar ou não na rede. 5/16

6 Os benefícios do crescimento alavancado são: ampliação do valor econômico dos ativos, retornos crescentes, superávit econômico captado por meio da especialização, redução do risco econômico (encurtando o prazo de maturação, reforço da capacidade de adaptação, diminuição dos ativos fixos, exposição limitada dos ativos da empresa) e aumento do potencial de inovação. 2.3 Inovação e sua Operacionalização Considerando que no item anterior a geração de idéias pode ser ampliada e se optou por um conjunto ótimo que maximizou as fontes receitas, neste tópico o foco é abordar a capacidade organizacional para operacionalizar as inovações selecionadas (FRASE CONFUSA). Christensen e Raynor (2003) apontam um conjunto de fatores que facilitam a avaliação sobre a capacidade da organização para ter sucesso com as inovações disruptivas, o modelo RPV - Recursos, Processos e Valores. Recursos são os bens tangíveis, pessoas ou coisas que podem ser contratados, demitidos, comprados, vendidos; marca, informação, relacionamentos com fornecedores, distribuidores e clientes também fazem parte desta categoria. Processos são os padrões de interação, coordenação, comunicação e tomada de decisão usada pelas pessoas da organização para transformar os insumos, usando os recursos disponíveis, em produtos ou serviços que geram valor para empresa. Valores, no conceito dos autores, estão associados aos padrões que os empregados seguem para priorizar a sua tomada de decisão como eles julgam se um pedido é mais atrativo que outro, quando um cliente é mais importante que outro, quando um produto é mais atrativo ou marginal etc. O desafio é criar uma cultura, prover treinamentos para que a organização se posicione em suas ações de forma coerente com a estratégia estabelecida pelo alto executivo. Figura 4 Framework para ajuste da estrutura organizacional Fonte: adaptado de Christensen e Raynor (2003) p. 191 A figura 4 facilita visualizar as questões RPV em relação as inovações para estabelecer a melhor estrutura para conduzir o projeto. Em síntese na região A, o produto muda o paradigma de trabalho, mas demanda um uso incremental de uma tecnologia já instalada e aderente aos valores organizacionais. Porém requer ajustes nos processos, pois implicam em uma operacionalização diferenciada, requerendo uma equipe com maior experiência em coordenação, integração de trabalhos inter-áreas e inter-organizacionais, uma equipe heavyweight. Na região C, a tecnologia é disruptiva, requer processos e até valores novos, recomenda-se além de ter uma equipe diferenciada a criação de uma estrutura autônoma para conduzir o projeto. Na região D estão os projetos que basicamente usam a tecnologia vigente, porém requer uma operacionalização diferenciada. Na região B, estão projetos que não 6/16

7 envolvem maior complexidade, pois os processos, valores e tecnologia podem ser reaproveitados. Benner e Tushman (2003) relacionaram os paradoxos associados à gestão de processos com as questões do ambiente competitivo, inovação tecnológica e a adaptação organizacional. Eles observaram que a gestão de processos tradicional (associada aos movimentos de qualidade) está positivamente associada com a efetividade organizacional quando há períodos de estabilidade ou mudança incremental e para as inovações incrementais de clientes existentes. Porém, nos setores de rápida evolução tecnológica e ambientes turbulentos, onde há inovação disruptiva para novos clientes ou segmentos de clientes, a gestão de processos tradicional pode ser menos efetiva devido a resistência à mudança, a perda do momentum e a inércia organizacional causada pelas suas atividades. Isto faz com que na prática o gerenciamento por processos atue como um inibidor da variabilidade organizacional, e suas atividades acabam afetando a habilidade e a velocidade da organização se adaptar. Mas ao mesmo tempo as práticas de gerenciamento de processo são pré-requisitos para uma operação eficiente e passível de melhoria. Para endereçar este dilema os autores recomendam uma organização ambidestra como forma de reconciliar as demandas inconsistentes da inovação disruptiva ou exploratória com as demandas para inovação incremental ou explotativa (exploitation). A organização ambidestra deve identificar agilmente quando um produto requer uma estrutura para explotação ou exploração, estabelecendo a estrutura mais adequada, de acordo com a melhor análise RPV. Numa abordagem congruente e complementar, HAGEL (2003) propõe que a organização adote uma estratégia de implementação em camadas, ou seja, parte da premissa de que o desenvolvimento de produtos inovativos e a implementação da estratégia devem ocorrer mais ou menos em paralelo, numa trajetória de migração que envolve uma mudança organizacional. Devem-se estabelecer ações a curto, médio e longo prazo, obedecendo aos princípios clássicos da estratégia competitiva: diferenciar o produto e conquistar a liderança de custo, lembrando sempre que a informação é cara para ser produzida, mas barata para ser reproduzida. 3 Definições Metodológicas O mercado de cartões de crédito é altamente competitivo e diretamente impactado pela evolução tecnológica. De acordo com a abordagem fenomenológica e indutiva de pesquisa, usando estudos de caso ilustrativos (SCAPENS, 1990) foi realizada uma pesquisa exploratória, buscando insights e evidências empíricas que possam ser indicativos de tendências mapeadas pós análise do referencial teórico e da coleta de dados. Este trabalho fez uso majoritariamente de dados secundários coletados de publicações do setor e de informações disponibilizadas publicamente. Os casos foram selecionados de acordo com a característica inovadora do produto/serviço disponibilizado e da aceitação de mercado obtida pelos mesmos, permitindo verificar na prática os aspectos identificados no referencial teórico. Segundo Vergara (2004), Yin (2005) e Scapens (1990), o tratamento aos dados coletados deve ser explícito. Os autores usaram de uma abordagem dialética para analisar e tratar os materiais pesquisados, construindo a suas conclusões a partir desta interação, o que pode ser considerado como um fator limitante, pois é implícito o viés de interpretação dos autores. Como limitação da pesquisa, é possível citar a ausência das entrevistas em profundidade e a triangulação destas informações, o que permitiria um melhor entendimento e uma interpretação mais abrangente do fenômeno em questão. Outra limitação do método empregado é a impossibilidade de generalizações dos resultados. 7/16

8 4 Cadeia de valor do cartão de crédito O sistema de cartão de crédito no Brasil apresenta diversas possibilidades de configurações, onde destacam-se basicamente dois tipos principais: o cartão com bandeira, que permite a realização de transações em qualquer estabelecimento afiliado (sendo que a Visa e a Mastercard são as maiores empresas de bandeira, tanto nacional como internacionalmente), e o cartão private label, que permite a realização de transações dentro de estabelecimentos específicos que componham uma rede privada de negócios. Vários trabalhos explicam detalhadamente o funcionamento do mercado do cartão de crédito no Brasil, como os de Heeman (2002), Alves e Menezes (2007) e Martins et. al (2008). Estes estudos apontam que diversas funções da operação de cartão de crédito podem ser cumpridas por diferentes empresas em diferentes graus de verticalização ou. A administradora de cartões é a responsável pela emissão do cartão de crédito em favor de um cliente, definindo o contrato, a concessão de crédito e assumindo os riscos de inadimplência, e sendo responsável também por pagar os estabelecimentos através do adquirente. Pode estar ligada tanto a um varejista como a uma instituição financeira, ou a ambos. O adquirente (ou acquirer) é o responsável por desenvolver e gerenciar a rede de estabelecimentos filiados à bandeira ou à rede private label e por capturar as transações efetuadas pelos clientes nos estabelecimentos e direcioná-las à administradora de cartões ou à bandeira. Também reembolsa o lojista pelo valor da compra e cobra uma comissão pelo serviço. A bandeira é responsável por definir a regras de relacionamento entre adquirentes e administradores de cartões, pela rede internacional de captura de transações e pela integração do adquirente ao emissor. A processadora é a empresa responsável pela parte operacional do processo de pagamento, realizando uma gama de atividades que vão desde o processamento das autorizações de compra até o envio de faturas. É a responsável pela plataforma de negócios e de tecnologia. Outras empresas envolvidas no processo de uma operação de cartão de crédito são as fábricas de cartões ou embossadoras (que confeccionam o cartão plástico), os correios e courriers (responsáveis pela entrega de cartões e faturas), as centrais de atendimento (que prestam serviços e fazem venda de serviços aos clientes e lojistas, de forma ativa ou receptiva), bureau de crédito, empresas de cobrança, etc. Conforme o tipo de cada empresa envolvida, os papéis desempenhados por cada uma delas e as estratégias escolhidas terão configurações diferentes da cadeia de cartão de crédito. Nossa proposta neste artigo é mostrar que uma abordagem inovadora na configuração da cadeia de valor permitirá o aproveitamento de oportunidades de negócios que não seriam acessíveis pelas cadeias tradicionais, seja através do acesso a segmentos inexplorados do mercado, seja através da redução de custos de operação ou ainda através do aumento do valor percebido pelo cliente final. 5 Estudos de Caso 5.1 O caso Tricard De modo geral, o desenvolvimento de um cartão private label exige um nível razoável de investimentos e, conseqüentemente, uma base de clientes potenciais de tamanho que possa suportar este investimento e gerar um portfólio ativo suficientemente rentável. Os varejistas de menor porte tendem, assim, a participar de operações onde a maior parte dos processos (como a concessão de crédito, fabricação do cartão, captura de transações, faturamento e 8/16

9 recebimento) é realizada por outras empresas, geralmente bancos ou financeiras, e ao varejista fica restrita basicamente a conquista de clientes (ALVES; MENEZES, 2007). Este é um modelo muito comum no mercado e especialmente indicado para empresas de pequeno ou médio porte. Contudo, graças ao desenvolvimento tecnológico, os custos de desenvolvimento venham se reduzindo, a implantação de um cartão private label continua exigindo uma base mínima de clientes para justificar as configurações sistêmicas necessárias e as customizações do plástico, fatura, rede de adquirência, etc. Isto faz com que lojas pequenas, que não façam parte de uma cadeia varejista (mesmo que de pequeno porte), não consigam atingir massa crítica para implantar um cartão private label. A existência de lojas deste tipo, isoladas ou com poucas filiais e uma base reduzida de clientes, ocorre no país inteiro. Há uma parte do país onde não há concorrência de maior porte e estes clientes são, por assim dizer, cativos: são as pequenas cidades e aglomerados urbanos espalhados pelo interior do Brasil. É muito comum que nas cidades pequenas do interior, especialmente em regiões pouco urbanizadas do país, existam apenas duas ou três lojas na cidade, que vendem uma grande variedade de produtos, como gêneros alimentícios, remédios, materiais de construção, produtos de limpeza, eletrodomésticos, roupas e calçados, etc. Estas lojas atendem a toda demanda por produtos de uso freqüente na cidade, e os moradores só se dirigem às cidades maiores (muitas vezes muito distantes) quanto necessitam fazer compras que fujam da necessidade cotidiana. Estas lojas possuem, portanto, uma base de clientes reduzida e fiel, o cartão Tricard surgiu como uma solução private label para eles. O produto é oferecido por uma joint-venture formada pelo Unibanco, um dos líderes do mercado bancário de cartões de crédito, e pelo Grupo Martins, o maior distribuidor de bens de consumo do Brasil, representa marcas líderes do varejo alimentar, produtos eletroeletrônicos, farmacêuticos e matérias de construção, além da própria marca. O Grupo Martins possui cerca de clientes varejistas, cerca de 620 fornecedores, em mais de cidades em todo o país através de seu banco, o Tribanco (FITCH, 2007). A proposta da Tricard é fornecer um cartão Super Compras, que seja adaptável a lojas de pequeno porte com um mínimo de investimento adicional, integrando a via rede telefônica a uma plataforma unificada que permita a realização de transações de compra eletrônica. Um desenho que aproveita engenhosamente as características do processo de distribuição feito pelo Martins, maximizando as vantagens para o lojista. Além dos tradicionais benefícios de um cartão private label, como segurança, eliminação do risco de inadimplência, aumento da freqüência de compras, do ticket médio e das compras por impulso, etc., e do fato de serem acessíveis a um lojista que não teria outro modo de implantar tal produto, os valores das vendas feitas pelo cartão Tricard podem ser utilizados para abatimento das compras feitas pela própria loja no distribuidor Martins. Esta oferece também outros serviços que ajudam o lojista a gerenciar e operar seu negócio, como o fornecimento de relatórios gerenciais sobre os clientes, status de propostas, vendas diárias, recebimentos na loja, saques, antecipação de recebíveis, kit de merchandising e credenciamento do lojista como correspondente bancário. Os clientes possuidores de um cartão Tricard tenderão a apresentar um grande share of wallet, pois pelas próprias características do produto, estes clientes residirão em cidades pequenas onde a maior parte do comércio será feita de forma cativa nas lojas cadastradas. Mesmo que o cliente resida em cidades maiores com maior concorrência ou desloque-se eventualmente para centros regionais, boa parte de seus gastos cotidianos ainda se realizará na loja onde cadastrou seu cartão Super Compras, maximizando a ativação do cartão. Aliás, o cartão Super Compras feito em uma loja não funciona em outra loja que também tenha este sistema e, assim, busca preservar a base de clientes de cada loja. 9/16

10 Para a Tricard (e, conseqüentemente para o Martins e para o Unibanco) a principal vantagem foi o acesso a um segmento de clientes que não foi abordado pelos concorrentes e que dificilmente seria acessado pela cadeia convencional do cartão de crédito. Para o Martins este produto tem ainda a vantagem adicional de reforçar o relacionamento com os lojistas, que são os seus clientes diretos. Este desenho inovador, que inclui o distribuidor atacadista como o agente responsável pela coordenação e implantação do produto private label, permite atingir um segmento de mercado inexplorado, trazendo vantagens a todos os participantes da cadeia. Atualmente, a Tricard possui mais de estabelecimentos credenciados por todo o país, com um portfólio total de mais de 3 milhões de cartões e com um crescimento das vendas em 2007 de 30% em relação ao ano anterior; a média de ativação está em 33% e o ticket médio é de cerca de R$ O caso Good Card Os cartões private label tradicionais são muitas vezes a porta de entrada dos consumidores para uma grande variedade de produtos financeiros de crédito. Para os varejistas, os principais fatores motivadores no desenvolvimento e oferta de um produto de private label são a possibilidade de aumentar a quantidade de transações e/ou o ticket médio do cliente no checkout (fomentando também a compra por impulso) e, se a administração do cartão estiver sob a responsabilidade de um banco ou financeira, não arcar com as perdas por inadimplência. Além disso, existem benefícios adicionais, como maior tráfego nas lojas em decorrência dos clientes que vêm pagar suas faturas anteriores, conhecimento de hábitos de consumo dos clientes, maior facilidade na oferta de promoções, etc. (ALVES; MENEZES, 2007) Por outro lado, um dos principais problemas dos cartões private label é seu grau mais baixo de ativação e utilização, visto que são aceitos apenas na rede emitente. Esta é a principal razão pela qual os varejistas sentem-se estimulados a ofertar cartões co-branded com bandeira aos seus clientes com maior poder aquisitivo e capacidade de crédito. Estes cartões podem ser utilizados em quaisquer estabelecimentos afiliados à respectiva bandeira e trazem vantagens específicas para seus associados como, por exemplo, programas de incentivo (FORTUNA, 2004). Um dos grandes desafios dos varejistas é como equacionar o mix de cartões private label e cartões bandeirados co-branded, de forma que um não canibalize o outro. Além da estratégia convencional de segmentar estes produtos de acordo com o poder aquisitivo e histórico de crédito dos clientes, outras soluções são também empregadas, como a dos cartões híbridos, onde o limite do cartão está 100% disponível para uso no próprio varejista emissor do cartão e um percentual parcial está disponível para compra nos demais estabelecimentos via bandeira (ALVES; MENEZES, 2007). Contudo, os cartões híbridos não otimizam o limite de crédito disponível, visto que o percentual para utilização na bandeira é fixo e muitas vezes não atende às necessidades específicas do cliente. A Good Card surge como uma administradora de cartões propondo uma solução a esta questão, o open private label. A Good Card é uma bandeira regional fundada em 2006 que fornece meios de pagamento para multi-emissores, disponibilizando uma rede de aceitação específica para cada negócio, defendendo o interesse do varejista através do bloqueio da compra em estabelecimentos concorrentes. O cliente possuidor de um cartão open private label com bandeira Good Card pode utilizar o cartão em todas as lojas da rede do varejista emissor assim como em lojas de outros ramos de estabelecimento que estejam filiadas à bandeira, mas não poderá utilizar o cartão em lojas concorrentes do varejista, mesmo que este estabelecimento também aceite a bandeira Good Card. Em maio de 2007, a empresa possuía um portfólio total de 1,5 milhão de cartões. 10/16

11 Deste modo o varejista protege seus interesses, ao mesmo tempo em que o cliente consegue fazer uma utilização mais ampla de seu limite disponível, tendo a disponibilidade de um maior percentual fixo de utilização pela bandeira. Isto é particularmente importante considerando que estes cartões são destinados predominantemente ao público de baixa renda, que não terá acesso a valores altos de limite e, portanto, a otimização da utilização deste limite é essencial para o cliente, o emissor e os demais envolvidos na cadeia, como forma de extração do máximo valor possível nestas condições. Inclusive, se desejar, o varejista emissor pode definir um percentual de 100% de utilização do limite pela bandeira tendo a certeza de que estes gastos não poderão ser feitos em seus concorrentes. Um dos exemplos relevantes deste produto é o open private label da Drogabel, uma rede de farmácias localizada no sul do país. A Drogabel possui 90 unidades no Rio Grande do Sul, atende cerca de 700 mil clientes por mês e tinha em meados de 2007 cerca de 20 mil cartões em circulação. A empresa fundou a administradora de cartões SOL em novembro de 2006 para cuidar dos plásticos da Drogabel, e fez uma pareceria com a Good Card para emitir seus cartões por esta bandeira. Assim, o cliente da Drogabel pode utilizar 50% do limite de seu cartão em todas as farmácias da rede e os outros 50% poderão ser utilizados em postos de gasolina, livrarias, lanchonetes e outros estabelecimentos que tenham a bandeira Good Card (utilizando as redes de captura da GetNet), mas o cartão não poderá ser utilizado para transacionar em outras farmácias, preservando assim este cartão do uso na concorrência. O uso do cartão será estimulado através de benefícios como parcelamento, descontos e ações promocionais via segmentação de clientes. Este produto é essencial para a estratégia de crescimento da Drogabel, que pretende conquistar a vice-liderança do mercado gaúcho em 2010 (FARIA, 2007b). A Good Card quadruplicou seu número de emissores financeiros em 2008, homologando novas processadoras de cartões e expandindo a rede de aceitação. O modelo de cartão open private label se mostrou muito bem sucedido e a empresa está implementando a segunda geração de produtos nesta plataforma, com o lançamento dos cartões temáticos. O Cartão Automotivo, lançado em 2008, é direcionado para pessoas físicas e para gastos ligados à automóveis, como abastecimento, seguros, lojas de peças e oficinas mecânicas. O modelo do open private label é uma maneira inovadora de combinar características de produtos diferentes através de um novo arranjo na cadeia de cartão de crédito, criando redes de aceitação específicas para cada negócio. Este desenho permite que a utilização do limite disponível seja maximizada, agregando valor ao cliente final, ao emissor e ao processador, e estimula as compras e a percepção de marca do varejista emissor bloqueando a utilização na concorrência, permitindo assim uma solução para o equilíbrio das operações dentro e fora do varejista emissor com um produto único. 5.3 O caso Megabônus O processo de aquisição de clientes de cartões de crédito pode apresentar muitas configurações diferentes. Para cartões de crédito bandeirados institucionais de bancos ou instituições financeiras, os canais de aquisição mais tradicionais são a rede de agências, promotores de vendas, operações de telemarketing ativas ou receptivas ou ainda acesso via Internet. Uma pesquisa realizada pela Booz Allen Hamilton sobre os canais de atendimento e vendas em um total de cem bancos de varejo em 17 diferentes países da Europa, Américas e Oriente Médio mostra que as vendas nas agências, via força móvel de vendas ou telemarketing ainda são as mais relevantes para os consumidores (FARIA; NETO, 2007). Para produtos private label, a aquisição de clientes é realizada principalmente através do próprio varejista, que pode obter ganhos de eficiência aproveitando os recursos de que já dispõe, embora em alguns casos possam ser contratadas empresas especializadas para fazer as 11/16

12 vendas (ALVES; MENEZES, 2007). É comum que a administradora de cartões envie os cartões private label a um mailing próprio do lojista. Este modelo também é muito utilizado para a venda de cartões co-branded. Os principais problemas relativos a estes canais tradicionais de aquisição são o custo e a saturação. A venda via agências tem um custo relativamente alto devido à necessidade de estrutura fixa e remuneração de força de vendas, que pode ser reduzido dependendo do ganho de escala proporcionado pelo tamanho do banco, das possibilidades de cross-selling em sua base de clientes correntistas e não-correntistas e da eficiência de vendas. O telemarketing ativo tem custo ainda mais alto, principalmente pela ineficiência latente das vendas, visto que apenas uma percentagem reduzida dos clientes abordados estará disposta a aceitar o produto; este problema tende a agravar-se à medida que aumenta a saturação do mercado, principalmente entre as classes com maior poder aquisitivo. O telemarketing receptivo e a venda pela Internet têm custo muito menor, uma vez que os clientes que tomam a iniciativa de contatar a empresa para solicitar um cartão certamente irão se aprovados ativar seu cartão, mas a demanda deste canal dependerá de esforços intensivos de comunicação por parte dos emissores e, além disso, as vendas por este canal estão mais sujeitas a inadimplência e fraudes, fazendo com que a política de concessão de crédito seja mais restritiva e os índices de aprovação, menores. A venda de private label ou co-branded diretamente pelos varejistas também está sujeita a ganhos de escala, além de estar limitado ao público freqüentador dos estabelecimentos onde os cartões são vendidos, logo o problema de saturação é crítico. O cartão Megabônus, desenvolvido pela Unicard (empresa do grupo Unibanco), atacou este problema de forma muito criativa, com uma configuração de aquisição de clientes que apresenta custo muito mais baixo que métodos tradicionais e que, ao mesmo tempo, permite atingir também segmentos ainda não saturados de clientes que até então não estavam sendo abordados pelos modelos tradicionais da cadeia do cartão de crédito. O cartão Megabônus, lançado em julho de 2007 é uma cartão cuja venda se faz através das redes de marketing multinível ( MM ). O conceito de marketing multinível surgiu nos Estados Unidos nos anos 40 e desenvolveu-se fortemente nos anos 80. Atualmente no Brasil as principais empresas que operam com este modelo de negócio são Herbalife, Amway e Mary Kay. É importante diferenciar o marketing multinível sério das chamadas pirâmides que vicejaram no país nos anos 80 e 90, e que não envolviam venda de produtos ou serviços, mas tratavam-se apenas de sistemas de recrutamento de pessoas, movimentando dinheiro somente com a entrada de novos membros e suas taxas de inscrição, e que invarialmente quebravam ao cabo de algum tempo, resultando em prejuízos para a grande maioria dos inscritos não-fundadores. O cartão Megabônus limita que a venda do produto seja realizada exclusivamente por indicações dos clientes já associados, que possuem um código de identificação e que indicam outros clientes fornecendo-lhes este código. Estes potenciais clientes, se aprovados, receberão seu cartão Megabônus e seu respectivo código de identificação, que utilizarão para indicar novos potenciais clientes, e assim por diante. O estímulo para a indicação de clientes decorre do sistema de recompensa do produto, que funciona do seguinte modo: o cliente recebe de volta, na forma de crédito em sua fatura do cartão, 0,1% dos valores gastos por ele próprio e 0,1% dos valores gastos por todos os clientes que ele indicou (denominados indicados de 1 nível). Além disso, receberá 0,2% dos gastos dos seus clientes indicados de 2º nível (ou seja, os clientes indicados pelos seus indicados de 1 nível) e 0,4% dos gastos dos seus indicados de 3 nível (ou seja, os clientes indicados pelos seus indicados de 2 nível). Este mecanismo propicia que clientes que formem uma rede multinível de bom tamanho recebam consideráveis créditos em suas faturas mensais, fazendo com o que cartão Megabônus se converta em uma geração extra de renda. 12/16

13 Os clientes são incentivados a fazerem a divulgação de seus códigos de identificação de maneiras criativas (sites na Internet, comunidades no Orkut, elaboração de panfletos e faixas divulgadoras, mídia impressa e contato pessoal), e a estimular não apenas a venda, mas também a utilização dos cartões de seus indicados, respeitando sempre as diretrizes de uma política de divulgação estabelecida pela Unicard. A vantagem principal para o cliente é que o produto configura-se não apenas como cartão de crédito, mas também como uma geração de renda extra, tornado o produto muito atrativo para o segmento de baixa renda. Outra característica diferenciadora do produto é que, caso o cliente não tenha aprovada a concessão de um limite de crédito, ele receberá um cartão assim mesmo, mas com o limite zerado, favorecendo também o acesso de clientes não bancarizados. Neste caso o cliente poderá carregar o cartão fazendo um depósito prévio em dinheiro (caracterizando, assim, a possibilidade de utilizar o Megabônus como um cartão pré-pago) ou então conquistar limite através da indicação de novos clientes. Conforme aumenta o relacionamento do cliente com o emissor, através da utilização e do pagamento em dia, então posteriormente podem ser concedidos maiores limites de crédito. Isto permite que clientes não bancarizados e que hoje dificilmente tem acesso ao crédito (sendo comumente negados em suas propostas de cartões de crédito convencionais, bandeirados ou private label) passem a utilizar este produto, o que se traduz em benefícios para o cliente e também para o emissor, que consegue atingir uma base de clientes potenciais até então não abordada pela maior parte da concorrência. O sistema de incentivo pelos gastos do cartão encerra-se no 3º nível, ou seja, não há crédito pelos gastos dos indicados de 4 nível em diante. Porém, visando incentivar a formação de redes mais longas, o produto oferece remuneração até o 4 nível para a venda de produtos como seguros e capitalizações. A aquisição de produtos de capitalização também propicia o aumento de limites, em valor proporcional ao valor investido. Não é improvável que futuramente, seguindo tendências do marketing multinível em outras indústrias (como a cosmética, por exemplo), a expansão dos incentivos continue para níveis cada vez mais longos da rede multinível. Para o emissor do cartão, este desenho do negócio tem duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, possibilita a aquisição de novos clientes a um custo muito mais baixo que os canais tradicionais de venda. O desenho de repasse de gastos, quando analisado upstream, totaliza 0,8% do gasto total de um cartão (0,1% retornarão para o próprio cartão, mais 0,1% para quem o indicou em 1º nível, mais 0,2% para o do 2º nível e mais 0,4% para quem o indicou em 3º nível). Como o percentual médio de repasse da bandeira para o emissor do gasto de um cartão doméstico está em torno de 1,2%, isto significa que o emissor ainda fica com 0,4% das receitas de intercâmbio após o repasse à rede multinível. Naturalmente o emissor ainda auferirá todas as demais receitas do produto (como financiamento, tarifas etc.), a não ser que também as repasse parcialmente em caso de campanhas de incentivo. Portanto, mesmo descontando-se a parcela do valor das receitas de intercâmbio repassadas à rede multinível, o produto ainda apresentará receitas competitivas (semelhantes às dos produtos co-branded) e, com o diferencial de possuir um custo de venda muito baixo já que todo o esforço de captação foi feito pela rede multinível. Ao emissor cabe apenas fazer a captura das propostas via telemarketing receptivo, que é o único canal disponível para este produto e que, dada a eficiência da venda, terá um custo muito mais baixo do que em operações convencionais. O cartão Megabônus é um interessante exemplo de como a cadeia do cartão de crédito pode ser configurada de forma inovadora na parte de distribuição, criando um novo canal através de uma rede multinível que propicia custos de aquisição mais baixos e permite o acesso a uma base de clientes de baixa renda ainda não alcançada de forma eficiente pelos outros canais. 13/16

14 6 Inovações na cadeia do cartão de crédito Os exemplos descritos neste artigo ilustram formas diferentes de estratégias no negócio de cartões de crédito realizadas através de configurações inovadoras na cadeia de valor, consolidadas no quadro 1. Inovação na cadeia Quadro 1: Síntese dos casos de inovações na cadeia de cartão de crédito Tricard Good Card Mega Bônus Emissor e rede de estabelecimentos: ao invés de utilizar sua base de clientes diretos, a Martins desenvolveu um produto que atinge sua base de clientes indiretos, ou seja, os clientes das lojas para as quais faz distribuição Bandeira, emissor e rede de estabelecimentos: o cartão "open private label" pode ser utilizado em todas as lojas da rede do varejista emissor assim como em lojas de outros ramos de estabelecimento que estejam filiadas à bandeira, mas não poderá ser usado em lojas concorrentes do varejista. Emissor: vendas exclusivamente através das redes de marketing multinível, que passam a ser um novo player na cadeia. Benefícios esperados Fonte: elaborado pelos autores Atinge clientes em regiões geográficas pouco exploradas e que muitas vezes tem comportamento cativo de compras na loja; reforça relacionamento do consumidor final com a loja Permite que a utilização do limite disponível para o cliente seja maximizada e estimula as compras e a percepção de marca do varejista emissor bloqueando a utilização na concorrência. Custo mais baixo de aquisição de clientes e acesso a segmentos ainda não saturados do mercado O quadro 2 consolida os exemplos de cada caso nos diversos modelos e teorias abordados na revisão teórica. Verificou-se que todos os três casos utilizaram inovações na cadeia de valor como forma de alavancar novas oportunidades em segmentos pouco explorados. Quadro 2: Resumo dos casos de inovações na cadeia de cartão de crédito Modelo Tricard Good Card Megabônus Competidor de nicho Poder de mercado dos (cidades distantes dos varejistas, possibilidade de grandes centros, não aumentar faturamento dos atendidas pelos canais cartões sem alimentar a tradicionais): pressão para concorrência direta: pressão desintegrar, criação de mais para integrar redes private um elo na cadeia de valor label distintas, pressão para (atacadistas) desintegrar co-branded Dinâmica de Hélice Dupla 3DCE Expansão do mercado Estratégia de crescimento alavancado Arquitetura: integrada com participação mais específica do varejista Processo: private label Cadeia de fornecimento: distribuição por varejista Atração de clientes em cidades distantes dos grandes centros, não atendidas pelos canais tradicionais Orquestrador (rede de processos) Arquitetura: modular, mas com participação integrada do varejista Processo:open private label Cadeia de fornecimento: rede de adquirência específica por produto Atração de clientes já clientes dos varejistas, promoção da participação, construção da lealdade e captura do valor Agregador (comunidade patrocinada pelo varejista principal) Substituição de canais tradicionais de distribuição por redes multiníveis: pressão para desintegrar Arquitetura: modular Processo: bandeirado convencional Cadeia de fornecimento: distribuição por rede multinível Atração de clientes a custo menor e em segmentos ainda não eficientemente abordados Modelador (redes econômicas) 14/16

15 Tipo da inovação Disruptiva Incremental Disruptiva Modelo RPV Recursos e Processos Recursos e Processos Recursos e Valores Gestão de processos na adaptação e inovação tecnológica Fonte: elaborado pelos autores Exploração da nova cadeia proporcionada pela interface Martins/varejistas, exploitation dos demais processos e fluxos Exploração das redes de aceitação específicas por negócio, exploitation dos demais processos e fluxos Exploração da rede multinível como canal de aquisição de novos clientes e das inovações na concessão de crédito para clientes não bancarizados. 7 Considerações finais e recomendações O objetivo de analisar a inserção de inovação na Cadeia de Valor de Cartões de Crédito como meio de geração de novas oportunidades de negócio foi observável nos três casos, ilustrando que houve uma busca de oportunidades de negócio, a partir dos resultados de atividades inovadoras e do uso da estratégia de desenvolvimento de parceiros (HAGEL, 1999). Os esforços foram direcionados para: Atrair novos membros - uso da informação das bases de dados de cliente para campanhas de marketing direcionadas a perfis específicos e aumentando o pacote de benefícios. Promover a participação com o envio de relatórios e informações que facilitam a gestão, abrindo espaços para interação e criando benefícios e incentivos para geração de idéias. Construir a fidelização a medida que a cadeia atrai novos clientes participativos, a confiança e a fidelização aumentam. Como aconteceu no Tricard e na Good Card. Captura de valor a ampliação da base de dados com as informações obtidas possibilita a exploração de novas oportunidades. Tanto o Tricard como o Megabonus tem estruturas independentes da controladora (holding) central, com gestão própria, o que está congruente com a visão de Benner; Tushman (2003). Desta forma, percebe-se que, as inovações disruptivas ganharam estrutura, processos e controles mais flexíveis que permitem a área atuar com maior agilidade em resposta ao mercado. A dinâmica e a competitividade do segmento de cartões de crédito parecem favorecer o surgimento de organizações ambidestras. Na pesquisa foram identificados que os players da cadeia buscavam inovar e se especializar (Good Card e Megabonus), ou ainda co-especializar (Tricard) no serviço ofertado. Assim, como sugestão de estudo adicional, seria interessante observar, tanto no modelo de hélice dupla quanto na engenharia sincrônica (3DCE) como os atuais players da cadeia tradicional irão se movimentar. Sugere-se também abordar a dinâmica e a competitividade do segmento de cartões de crédito aplicando o modelo de capacidade dinâmica (dynamic capability) proposto por Teece (2007). A comparação entre casos pode possibilitar uma maior compreensão das diferentes capacidades dinâmicas necessárias e como suas relações e inter-relações ocorrem internamente e dentro de um ecossistema de negócios em constante transformação. BIBLIOGRAFIA ABECS Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços. Mercado de Cartões. Disponível em: Acesso em 04 de junho de Anuário Brasileiro de Meios Eletrônicos de Pagamento São Paulo: ELAP, Anuário Brasileiro de Meios Eletrônicos de Pagamento São Paulo: ELAP, ALVES, A.; MENEZES, O.; Cartão de Crédito Private Label. São Paulo: Novatec, /16

16 BANCO TRIÂNGULO. Relatório da administração referente ao exercício de Acesso 22 de maio de 2008 em BANCO TRIÂNGULO. Informações gerais disponíveis nos sites e Acesso em 24 de maio de BENNER, Mary J.; TUSHMAN, Michael L.; Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited, Academy of Management Review, v. 28, n. 2, p , CHRISTENSEN, Clayton; Innovation and The General Manager, New York: McGraw- Hill/Irwin, CHRISTENSEN, Clayton; RAYNOR, Michael E., The Innovator s Solution, Boston: Harvard Business School Press, FARIA, T. Do Oiapoque ao Chuí. Cardnews Magazine, São Paulo, ano XII, n. 135, p , maio 2007a. FARIA, T. Bloqueio ao Concorrente. Cardnews Magazine, São Paulo, ano XII, n. 135, maio 2007b. FARIA, T.; NETO, J. P. O papel da agência bancária. Cardnews Magazine, São Paulo, ano XII, n. 139, setembro 2007c. FINE, C. H.; Mercados em Evolução Contínua: conquistando vantagem competitiva num mundo em constante mutação. Rio de Janeiro: Campus, FINE, H. C. et al. Rapid-response capability in value-chain design. MIT Sloan Management Review, p , winter FITCH. Relatório Analítico Banco Triângulo S.A. (Tribanco) Disponível em FORTUNA, E. Mercado Financeiro: Produtos e Serviços. 15. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, GOODCARD. Informações gerais disponíveis no site Acesso em 24 de maio de HAGEL, John III; Pensando Fora do Quadrado. Rio de Janeiro: Campus, HAGEL, John III; ARMSTRONG, Arthur G.; Vantagem Competitiva na Internet Net Gain, Rio de Janeiro: Campus, HEEMANN, F. O cartão de credito como produto de informação: aspectos econômicos e estratégicos : um estudo de caso no mercado brasileiro de cartões de credito. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas). Fundação Getúlio Vargas. São Paulo, MARTINS, G. S.; CSILLAG, J.M.; SERIO, L.C.D. O cartão de crédito é coisa do passado? Análise da inserção da Paggo na cadeia de cartão de crédito. Anais do SIMPOI, SCAPENS, R.W. Researching Management Accounting Practice: The Role of Case Study Methods. British Accounting Review, 22, SHAPIRO, C., VARIAN, H. R. A economia da informação: como os princípios econômicos se aplicam a era da Internet. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, UNICARD. Informações gerais disponíveis nos sited e Acesso em 24 de maio de YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3a. ed. Porto Alegre: Bookman, /16