Estilo Entregabilidade de s As pessoas acreditam que as mensagens sempre chegam ao destino. Mas não é bem assim.
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- Ângela Eger Freire
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1 Na Prática Empresas criativas A forma como são administradas é fundamental para manter a inovação sempre próspera Estilo Entregabilidade de s As pessoas acreditam que as mensagens sempre chegam ao destino. Mas não é bem assim Fevereiro/2012 Ano 35 - nº 308 A escalada dos bons salários Especialistas falam sobre os modelos de remuneração mais praticados para os administradores no Brasil e as tendências para o futuro
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3 Carta ao Leitor Vale quanto pesa O desenvolvimento socioeconômico do Brasil nos últimos anos mostra que o País tem instrumentos suficientes para não reviver as décadas perdidas, uma época ainda recente em nossa memória, em que, por conta do recrudescimento da inflação, os detentores do capital não se sentiam motivados e confiantes a investir. Quando o faziam, na maioria das vezes, era para evitar o próprio desgaste de seus negócios, ou então para se aproveitarem de oportunidades que se demonstravam muito rentáveis. Nosso panorama atual é outro. Apesar dos desequilíbrios, e embora lentamente, o País caminhou e conseguiu construir a base que serve de sustentação para o seu crescimento, de tal forma que hoje é considerado a sexta economia mais forte do mundo. Para manter o Brasil nesse patamar, a Administração tem tido um papel essencial, tanto nas empresas públicas como nas empresas privadas. Só ela pode levar a saltos maiores, muito maiores, pois reflete diretamente nas questões socioeconômicas. Afinal, não é novidade para ninguém que uma gestão mal feita tem consequências graves na consolidação do crescimento. Administrar com eficiência torna cada vez mais competitivas, valorizadas e globalizadas as empresas. Apesar disso tudo, nem sempre o crescimento de um país significa que tudo está em seu lugar. É o caso da escassez de profissionais qualificados no mercado, fato que estamos vivendo e que demonstra, mais uma vez, que só o investimento em formação e qualificação de mão de obra pode atenuar esse problema e fazer a diferença nas próximas gerações. Será necessário apostar nos melhores talentos para crescer e contribuir com o crescimento do País. Será necessário apostar em educação sempre. Esse é o nosso ponto de partida como cidadãos conscientes e comprometidos: priorizar a educação. Todos, de alguma forma, temos que contribuir nesse sentido. E, como líderes, motivar a busca incessante de conhecimentos e novos modelos de administrar, como condição para alcançar o sucesso. Nesse contexto, e pela importância de seu papel no cenário atual, o administrador enxerga hoje perspectivas otimistas sobre a sua remuneração, notadamente os que ocupam cargos de maior responsabilidade, que passaram a ter seus salários relacionados com o desempenho das empresas no mercado. Não é à toa, portanto, que alguns estudos já apontam que a Administração é uma das carreiras mais bem pagas no Brasil. É motivo de orgulho para toda a classe a valorização da profissão. Em contrapartida, reforça a preocupação que todo administrador deve ter, que é de estar pronto para enfrentar os inúmeros desafios que lhe são impostos. Diante de uma sociedade que, cada vez mais, cobra por resultados éticos e transparentes e por soluções sustentáveis, e de organizações que precisam vencer a complexidade da economia mundial e os impactos da tecnologia para continuarem vivas, o administrador, pela sua flexibilidade e visão, deve estar pronto para liderar o processo. Boa leitura! O administrador enxerga hoje perspectivas otimistas sobre a sua remuneração, notadamente os que ocupam cargos de maior responsabilidade Zanone Fraissat Adm. Walter Sigollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3
4 facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Sumário Editor Conselho Regional de Administração de São Paulo Presidente Administrador Walter Sigollo Diretores Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1º Secretário Adm. Roberta de Carvalho Cardoso 2º Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Homero Luís Santos 2º Tesoureiro Conselheiros Alexandre Uriel Ortega Duarte, Álvaro Augusto Araújo Mello, Arlindo Vicente Junior, Carlos Antônio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira e Nelson Reinaldo Pratti Conselho Editorial para RAP 20011/2012 Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Alberto Emmanuel C. Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Milton Luiz Milioni, Roberta de Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka. Produção Conselho Regional de Administração de São Paulo Departamento de Desenvolvimento Institucional Coordenação Editorial e Gráfica Entrelinhas Comunicação Ltda. Editor-responsável Luiz Gallo (MTb ) Publicidade Publicidade Nominal Representações Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), sob a responsabilidade de seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jardim América SP Tel.: (11) atendimento@crasp.gov.br Seccionais CRA-SP Para servir de apoio aos profissionais no interior e servir como extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente, por meio de seccionais, em oito regiões do Estado: Seccional de Bauru Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Av. Nações Unidas, quadra sala 109 Vila Santo Antônio Bauru SP Tel.: (14) Fax: (14) seccional.bauru@crasp.gov.br Atendimento : 8h30 às 12h e das 13 às 17h30 3. Carta ao Leitor 6. Panorama Um olho no orçamento e outro na inovação Eventos promovidos pelo CRA-SP e informações de interesse do administrador em Na Prática 10. MIT Sloan Associação dos Administradores de Campinas Presidente: Adm. João Batista Pereira Júnior Rua Barão de Paranapanema, 146 cj. 44-A Bosque Campinas SP Tel.: (19) Fax: (19) aarc@aarc.org.br Atendimento : 8h30 às 17h Associação dos Bacharéis em Economia, Ciências Contábeis, e Administração de Jundiaí Presidente: Adm. Eric Jacques Lucien Winandy Av. Dr. Sebastião Mendes Silva, 901 Anhangabaú Jundiaí SP Tel.: (11) Fax: (11) secretaria@abeca.com.br Atendimento : 9h às 17h Seccional de Ribeirão Preto Coord. Regional: Adm. Marcelo Torres Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Av. Braz Oláia Acosta, 727 cj 109 Jardim Califórnia Ribeirão Preto SP Tel.: (16) Fax: (16) seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Atendimento : 8h30 às 17h30 Inovação aberta A estratégia pode render bons frutos, desde que a empresa vença algumas resistências 14. Na Prática Nem sempre eles chegam em Estilo 18. Capa Profissional valorizado Cenário econômico positivo contribui para que a remuneração dos administradores alcance patamares cada vez mais elevados Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Coord. Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14 Campo Grande Santos SP Tel.: (13) Fax: (13) seccional.baixadasantista@crasp.gov.br Atendimento : 8h30 às 17h30 Associação dos Administradores de São José do Rio Preto Presidente: Adm. José Carlos Simões Rua Luiz Antônio da Silveira, 89 Boa Vista São José do Rio Preto SP Tel.: (17) siarp@ig.com.br Atendimento : 8h30 às 17h Perfil Adm. Décio Carbonari de Almeida O segredo da administração está em delegar responsabilidades Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coord. Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700 sala 25 Centro São José dos Campos SP Tel.: (12) Fax: (12) seccional.valedoparaiba@crasp.gov.br Atendimento : 8h30 às 12h e das 13h às 17h30 Seccional de Sorocaba Coord. Regional: Adm. Aida Rodrigues Rua Antônio Carlos Comitre, 510 sala 86 Parque Campolim Sorocaba SP Tel: (15) Fax: (15) seccional.sorocaba@crasp.gov.br Atendimento: 8h30 às 12h e das 13h às 17h30 Empresas criativas O administrador deve acompanhar as constantes revoluções sem perder o foco da lucratividade 30. Estilo Parâmetros e tendências em Capa Entregabilidade de s Saiba por que apenas 64% das mensagens vão parar nas caixas de entrada 34. Opinião Adm. Ricardo F. Moreira Miragaia
5 Panorama por Luiz Gallo fotos Marcelo Marques Adm. Fernando Luzio: "a empresa tem de ser percebida como um ser único" O ritmo acelerado das mudanças torna o futuro das organizações cada vez mais imprevisível. Antes, quando se fazia um planejamento estratégico, era comum as empresas desenharem cenários para os próximos dez anos. Hoje, é difícil convencê-las a enxergar os próximos três anos. A afirmação foi feita pelo administrador Fernando Luzio, consultor e professor da FIA-USP, em palestra no CRA-SP, que teve o apoio do Grupo de Excelência de Estratégia e Planejamento. Segundo ele, o que tem estimulado essa dificuldade é a revolução vivida por alguns setores que antes cresciam de forma previsível e até controlada, caso dos telefones celulares. Ninguém poderia imaginar que, há quatro anos, o ranking dos fabricantes desses aparelhos iria mudar radicalmente. Em 2008, 64% do mercado estava nas mãos da Nokia, RIM (BlackBerry) e Motorola. A Apple mal incomodava. Fazendo a estratégia acontecer Empresas podem promover o crescimento sustentável a partir da inovação da estratégia Hoje, ela lidera o segmento mundial de smartphones ao lado da Samsung, que naquela época nem sequer era um objeto de desejo. No mundo empresarial, disse Luzio, existem pequenas empresas que surgem do nada, mas que, por fazerem mudanças visionárias em sua forma de atuar, criam negócios completamente novos. Competidores que há anos estavam acostumados a trabalhar de uma determinada maneira viram o jogo, estabelecem novas regras e encantam os consumidores e, muitas vezes, com pouco dinheiro, enfatizou, ao dizer que esses fenômenos estão atrelados à forma como as estratégias são conduzidas. De uma maneira simples, afirmou o palestrante, estratégia é um conjunto de escolhas (decisões a serem tomadas e caminhos a serem percorridos para colocálas em prática). Muitas vezes, não é possível pegar duas estradas ao mesmo tempo. Ou seja, tão importante quanto fazer boas escolhas é fazer boas renúncias. Por exemplo: sei que meu concorrente faz um determinado produto, mas não farei o mesmo por entender que não serei competitivo nem irei agregar valor competitivo. Para Luzio, a essência da estratégia é criar singularidade. A empresa tem de ser percebida pelo cliente como um ser único, mesmo que para isso ele tenha de pagar mais caro. Ele usa seus produtos e serviços por terem características peculiares. É isso que garante estar na frente do mercado e que gera sustentabilidade, disse, ao ressaltar que a obtenção de vantagens competitivas e sustentáveis se dá por meio de respostas às perguntas qual é o nosso negócio?, quem são os meus clientes?, o que oferecemos e nos torna únicos? e como fazemos e entregamos, criando valor?, questões que define como os quatro anéis da estratégia. Cursos: Atualização profissional a distância AD Autodesenvolvimento Auxilia em competências, conhecimentos e atitudes que agregam valor e geram resultados Nota fiscal eletrônica NR10 Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade Aulas 1,2, 3, 4, 5, 6/14 Planilhas eletrônicas aplicadas (Excel) Aulas 1, 2, 3, 4 e 5/5 GP Gestão Pública Voltado ao segmento de órgãos e instituições de Administração Pública Administração Pública Municipal Gestão por resultados Aula 3/4 Administrando o tempo e a carreira Aulas 1, 2 e 3/3 Comunicação Profissional Aulas 1, 2 e 3/3 Desenvolvendo a Liderança Aulas 1, 2, 3, 4 e 5/5 Escrita para negócios com ênfase para a nova ortografia Aulas 1 e 2/2 Ética e etiqueta profissional Aulas 1, 2 e 3/3 Gestão de Pessoas no setor público Aulas 1, 2, 3 e 4/4 Gestão e o Comportamental Humano nas organizações Aulas 1, 2, 3, 4 e 5/5 Gestão estratégica de pessoas Aulas 1, 2, 3, 4 e 5/5 Liderança e ética O comportamento no século XXI Os passos para potencializar a sua memória Tópicos avançados em gestão Aulas 1, 2, 3, 4 e 5/5 Relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho Aulas 1 e 2/3 Modelos gerenciais Aulas 1, 2, 3, 4 e 5/5 Licitações e contratos Aulas 1, 2, 3 e 4/4 Os cursos são transmitidos, por meio de uma TV Corporativa, na sede do Conselho, de segunda à sextafeira, das 10h às 19h. Inscrições pelo eventos. participe@crasp.gov.br ou pelo telefone (11) Departamento de Relações Externas. As reservas devem ser feitas com antecedência. A programação completa está em Indicações de leitura Consultoria O caminho das pedras Dino Carlos Mocsányi Editora Nelpa 2ª edição Páginas: 262 Preço: R$ 65,00 Com o objetivo de que o livro seja uma ferramenta útil aos consultores, o autor compartilha suas experiências e descobertas realizadas ao longo de sua história profissional. Sem esconder o pulo do gato, dá dicas de como proceder em um trabalho de consultoria e fala sobre riscos e oportunidades, dúvidas e certezas e delícias e agruras da profissão. Social Associação Parceria Contra Drogas A APCD é uma ONG sem fins lucrativos com a missão de aumentar a consciência sobre os riscos e consequências do uso de drogas ilícitas, por meio de campanhas educativas. Existe desde 1996 com a ajuda de empresários e profissionais da indústria da comunicação e pela colaboração de muitos outros. As empresas podem contribuir por meio de projetos e patrocínios. Contatos: apcontradrogas@uol.com.br Telefone: (11) Mais informações em: 6 7
6 Panorama Quem é o Administrador As mídias sociais oferecem oportunidades para esse profissional 2.0 "Hoje o conhecimento é compartilhado em escalas", ressalta Durval Lucas Além de monitorar as mídias, esse profissional deve analisar o mercado e a concorrência e saber responder as perguntas dos internautas, especificamente quando se tratam de queixas contra a empresa, o chamado SAC 2.0. Não é para menos. Uma pesquisa divulgada pela Folha.com comprova que os consumidores que usam o Twitter para reclamar sobre problemas com produtos e serviços obtêm uma resposta 8,4 mil vezes mais rápida do que se tivessem que procurar o Procon. Ainda de acordo com a pesquisa, o retorno costuma ser dado entre cinco minutos e duas horas e as soluções saem em até 24 horas. Social Commerce Outro campo de atuação do Administrador 2.0 está no Social Commerce, uso das redes sociais como plataforma de promoção de vendas, cujo portfólio é organizado de acordo com as necessidades do público e a disponibilidade de atendêlo. O conceito ainda é recente em todo o mundo, mas a ideia é usar a tecnologia para facilitar uma prática muito comum entre os consumidores: a troca de informações sobre produtos, marcas e serviços entre amigos. Em síntese, uma coisa é ouvir do lojista que determinada marca é excelente; outra é ter essa informação passada por alguém em que se confia. A principal atribuição do administrador nesse processo é estabelecer estratégias para que os clientes visitem as lojas físicas e recomendem os produtos por intermédio da rede. O trabalho, de acordo com especialistas, é árduo, mas o retorno é interessante. Por meio do Social Commerce, explicou Lucas, as empresas têm a oportunidade de ampliar o relacionamento com os clientes e agregar valor ao que oferecem. Ou como afirmou Alexandre Hohagen, vice-presidente do Facebook para a América Latina, comprar é um ato social. Essa definição, segundo Hohagen, define a terceira fase da internet. No seu entendimento, na primeira, as pessoas buscavam exaustivamente as informações de que precisavam; na segunda, as informações passaram a ser entregues, graças aos mecanismos de buscas. Se não bastasse a ascensão do comércio eletrônico como legítimo representante da economia digital, as redes sociais têm contribuído para deixar as pessoas e as empresas cada vez mais conectadas. Nesse cenário, como deve ser o papel de um administrador? Quais as possibilidades que essas redes trazem para esse profissional? Para responder a essas perguntas, o administrador Durval Lucas Junior, professor da Universidade Federal de São Carlos, ministrou palestra no CRA-SP a convite do Comitê Jovens Administradores da entidade. O Administrador 2.0, segundo Lucas, é resultado da própria evolução do conceito da internet de web 1.0 para web 2.0. A primeira versão era focada no software, concentrada em grandes servidores e poucos canais; a outra se baseia em serviços exclusivos de dados e grande variedade de canais. Antes, o conhecimento estava com quem detinha o controle. Hoje, ele é compartilhado em escalas, o que traz benefício para todos, explicou. Apesar de a nova geração estar praticamente conectada o tempo todo, a maioria das empresas ainda não descobriu que nessa mágica, a hierarquia entre elas e os clientes não existe mais. Em outras palavras, as mídias sociais abrem o caminho para elogios e/ ou reclamações, e as organizações, lentamente, estão tomando ciência disso. Citou uma pesquisa da IBM, na qual profissionais de marketing de 19 segmentos industriais em 64 países revelaram que suas empresas não estão preparadas para lidar com as mídias sociais. A boa notícia, porém, é que 82% dos entrevistados disseram que pretendem aumentar a interatividade nos próximos três a cinco anos, mas admitiram que as organizações em que trabalham terão de fazer mudanças nos métodos tradicionais de marketing de produto. Esse cenário abre a possibilidade de o Administrador 2.0 atuar como analista de redes sociais, cargo considerado promissor de acordo com diversos veículos especializados no assunto. Nas organizações, o campo de trabalho se concentra nas áreas de marketing e departamentos de mídias e redes sociais. Fora delas, em agências de publicidade e marketing, consultorias e prestadoras de serviços. 8
7 Sua empresa está pronta para a inovação aberta? A estratégia certa de inovação aberta pode render benefícios de desempenho. No entanto, primeiro a sua empresa precisa vencer resistências do tipo não-foi-inventado-aqui e não-vendemos-isso Em condições econômicas difíceis e concorrência internacional crescente, muitas empresas tentam obter valor adicional de suas tecnologias. Em particular, tentam lucrar com a inovação aberta, que envolve colaborar ativamente com parceiros externos em todo o processo de inovação. Muitas agora adquirem tecnologia de fontes externas a fim de fortalecer e acelerar os seus processos de inovação interna uma abordagem que chamamos de inovação aberta de entrada. Também passam, cada vez mais, a transferir algumas de suas próprias tecnologias para outras empresas, por meio de licenciamento, para alcançar benefícios monetários e não monetários variados. Chamamos essa abordagem de inovação aberta de saída. Várias organizações pioneiras, como a Procter & Gamble, Dow Chemical, IBM e Hewlett-Packard, já foram amplamente beneficiadas pelas estratégias dessa inovação. Seguindo esses exemplos bem-sucedidos, os gestores têm se concentrado na necessidade de estabelecer estratégias de inovação aberta, baseadas em colaborações ativas com parceiros externos. No entanto, muitos gestores não têm considerado suficientemente bem os desafios da implementação dessas estratégias. Sem um processo de implementação bem-sucedida, os benefícios potenciais das Por Ulrich Lichtenthaler 1, Hoegl Martin 2 e Miriam Muethel 3 estratégias de inovação aberta não se concretizam, e a empresa pode perder algumas de suas vantagens competitivas tecnológicas. A implementação de estratégias de inovação aberta é, na maioria das vezes, impedida por atitudes dos funcionários. Atitudes desse tipo podem já estar incorporadas à cultura corporativa da empresa, que foi sendo desenvolvida ao longo do tempo e pode afetar fortemente o comportamento dos atuais funcionários. Especificamente, as culturas corporativas de muitas empresas são caracterizadas por tendências de não-foi-inventado-aqui em outras palavras, as atitudes negativas em relação à inovação aberta de entrada. Empregados com atitudes não-foi-inventado-aqui não querem adquirir tecnologia de fontes externas e, sim, se concentrar em desenvolver internamente novos conhecimentos tecnológicos. Essas atitudes podem resultar de experiências limitadas ou negativas com a transferência de tecnologia para dentro e de sistemas de incentivos inadequados. Antes de ser capaz de implementar com sucesso sua estratégia de inovação de entrada aberta, a Procter & Gamble configurou sistemas de incentivos para reduzir essas resistências entre seus funcionários. Tendências do tipo Não-vendemos-isso semelhantemente descrevem atitudes negativas encontradas em muitas culturas corporativas no que diz respeito à transferência de tecnologia da empresa. Essas atitudes em relação à inovação aberta de saída podem ser resultantes do medo de reforçar os concorrentes com a venda das joias da coroa da empresa em outras palavras, tecnologias competitivas relevantes. Atitudes de não-vendemos-isso podem ser reforçadas pela experiência limitada com a transferência de tecnologia para fora e as ineficiências na gestão do mercado de conhecimento tecnológico. Para facilitar a implementação da inovação aberta de saída, Procter & Gamble tem adotado várias abordagens para redução das atitudes nãovendemos-isso em seus colaboradores. Por exemplo, estabeleceu sistemas de recompensa para a identificação de oportunidades de licenciamento. Geralmente, as atitudes não-foi-inventado-aqui e não-vendemos-isso são bem intencionadas. Empregados são muitas vezes convencidos da superioridade de inovação exclusivamente interna. Em muitas situações, porém, as empresas simplesmente não conseguem desenvolver internamente todo o conhecimento tecnológico relevante. Da mesma forma, um foco apenas interno na aplicação da tecnologia da empresa pode resultar em uma exploração limitada da sua carteira tecnológica. Quatro tipos distintos de culturas de inovação aberta Os resultados de um estudo de benchmarking em larga escala revelaram quatro grupos de empresas com atitudes diferentes em relação à transferência de tecnologia por meio da inovação aberta. O primeiro, e relativamente grande grupo, que nós chamamos de Isolacionistas Tecnológicos, é composto por 36% das empresas da amostra do estudo. Os Isolacionistas são caracterizados por altos níveis de resistência dos tipos não-foi-inventado-aqui e não-vendemosisso. Essas empresas focam na inovação fechada, sem prestar atenção às iniciativas de inovação aberta. Denominado de Fontes Tecnológicas, o segundo grupo responde por 26,6% das empresas da amostra. Essas organizações são fontes de conhecimento tecnológico, em parte transferido para outras empresas. Mas elas ainda são caracterizadas por atitudes fortes do tipo não-foi-inventado-aqui. Um exemplo desse grupo é uma companhia química relativamente grande que ativamente licencia parte de sua própria tecnologia para parceiros externos com base em uma sólida carteira de tecnologia interna. No entanto, a empresa ainda se caracteriza por tendências consideráveis de não-foi-inventadoaqui, o que tem limitado fortemente a implementação da inovação aberta de entrada. O terceiro grupo de empresas, que chamamos de Esponjas Tecnológicas, compõe 21,3% da amostra. Esponjas Tecnológicas ativamente buscam tecnologia externa, mas não transferem sua própria tecnologia para parceiros externos. Um exemplo desse grupo é uma companhia farmacêutica que ativamente se baseia em inovação aberta de entrada, que colabora com outras empresas farmacêuticas, pequenas empresas de biotecnologia e vários institutos de pesquisa e universidades. A companhia também desenvolve uma estratégia de saída relativamente aberta, mas a implementação dessa estratégia é fortemente dificultada pela tendência não-vendemos-isso. Como resultado, a companhia está avaliando diferentes abordagens possíveis para a redução da reação não-vendemosisso entre seus funcionários. O último grupo de empresas, os Corretores Tecnológicos, é relativamente pequeno representa 16,1% da amostra. Corretores Tecnológicos adotam tanto a inovação aberta de entrada quanto a de saída e têm um nível muito baixo de atitudes não-foiinventado-aqui e não-vendemos-isso. Funcionários dessas empresas têm reconhecido os benefícios da abertura do processo de inovação, porque eles já experimentaram os efeitos positivos de iniciativas de inovação aberta. Um exemplo desse grupo é uma empresa de produtos eletrônicos de tamanho médio que abriu o seu processo de inovação. Ela usa uma variedade de modos contratuais para colaborar com parceiros externos, incluindo alianças, acordos de licenciamento e acordos de licenciamento cruzado. Essas colaborações envolvem transferência de tecnologia ativa para dentro e para fora. Implicações para o desempenho As empresas nos quatro grupos apresentam níveis diferentes de desempenho financeiro. Especificamente, o estudo de benchmarking mostrou uma diferença significativa na média de retorno sobre as vendas. A menor média de retorno sobre as vendas foi encontrada entre as Fontes Tecnológicas. Essas 10 11
8 empresas se concentram no desenvolvimento de tecnologia interna em vez de buscar tecnologia externa, mas transferem parte de sua própria tecnologia. Tal foco exclusivo na inovação aberta de saída combinado com uma forte relutância em implementar a inovação aberta de entrada parece ser prejudicial ao desempenho financeiro. Em particular, esses resultados ilustram os riscos da inovação aberta de saída, que podem resultar no fortalecimento de concorrentes por meio da transferência das joias da coroa da companhia. Se as empresas só abrem seus processos de inovação em direção à inovação aberta de saída, elas não conseguem lucrar com a inovação aberta de entrada, e essa abertura desequilibrada para a transferência de tecnologia para fora pode ser perigosa. Os Isolacionistas Tecnológicos, que dificilmente contam com a inovação aberta em qualquer sentido, têm um retorno médio sobre vendas maior que o das Fontes Tecnológicas, mas inferior ao das Esponjas Tecnológicas ou dos Corretores Tecnológicos. Embora Isolacionistas Tecnológicos renunciem aos benefícios substanciais de inovação aberta, a sua abordagem tradicional de inovação fechada ainda parece ser superior a um foco exclusivo na inovação aberta de saída. Em contraste, as Esponjas Tecnológicas alcançaram um maior retorno sobre as vendas do que as Fontes Tecnológicas ou os Isolacionistas Tecnológicos. Esponjas Tecnológicas capturam os benefícios da inovação aberta de entrada, mas são muito relutantes em buscar a inovação aberta de saída. Essa constatação mostra ainda que a inovação aberta de entrada é um requisito para muitas empresas, pois reduz os riscos de desenvolvimento de produto e pode acelerar o processo de desenvolvimento do produto. Esses benefícios parecem compensar os potenciais efeitos negativos. O retorno maior na média das vendas foi alcançado pelos Corretores Tecnológicos. Essas empresas implementam uma abordagem equilibrada para a inovação aberta; seus funcionários estão abertos para entrada e saída de inovação aberta, e as empresas se envolvem em transferência de tecnologia ativa para dentro e para fora. A elevada média de retorno sobre as vendas aponta para importantes benefícios da implementação de uma estratégia de inovação aberta que combina processos de entrada e saída. Em particular, pode haver sinergia de, simultaneamente, contar com entrada e saída de inovação aberta. Por exemplo, em entrevistas realizadas, alguns inovadores bem-sucedidos enfatizaram as oportunidades adicionais de inovação aberta de saída que eles identificaram por meio da entrada de processos de inovação aberta e vice-versa. Transformando atitudes dos funcionários Os resultados do estudo de benchmarking destacam também a necessidade de mudar as atitudes dos funcionários quando os gerentes visam a implementar estratégias de inovação aberta. Os exemplos de empresas pioneiras que estão se beneficiando da inovação aberta sugerem um procedimento de cinco passos para reduzir o as tendências não-foiinventado-aqui e não-vendemos-isso : 1. Os gestores precisam comunicar a estratégia de inovação aberta em todos os níveis da empresa. Em muitas organizações, iniciativas de inovação aberta contrastam com as tradicionais estratégias de inovação utilizadas. Portanto, é fundamental que a estratégia de inovação aberta e seu foco sobre os processos de entrada e saída sejam comunicados a todos os funcionários envolvidos na inovação. Em particular, os gestores precisam apresentar os benefícios que podem ser alcançados através da abertura do processo de inovação. 2. A iniciativa de inovação aberta precisa do apoio de altos executivos. Para reduzir o preconceito dos empregados contra a transferência de tecnologia, o apoio de altos gerentes é fundamental. Executivos de topo podem servir como campeões e promotores da inovação aberta. 3. Os gestores têm de estabelecer sistemas de incentivos adequados. Em muitas empresas, o surgimento dos problemas não-foi-inventado-aqui e não-vendemos-isso é fundamentado em sistemas de incentivos que favorecem a inovação interna, tais como incentivos para o patenteamento de tecnologias desenvolvidas internamente. Os gerentes podem revisar os sistemas de incentivo para reduzir a ênfase na inovação interna ou podem desenvolver mecanismos de incentivo monetário e não monetário específicos em apoio à transferência de tecnologia, como um prêmio de inovação aberta. 4. As empresas podem projetar suas estruturas organizacionais para facilitar a inovação aberta. Muitas empresas pioneiras criaram estruturas organizacionais que encorajam e sistematizam iniciativas de inovação aberta. Enquanto algumas empresas fazem uma abordagem integrativa e estabelecem funções dedicadas para a coordenação de inovação aberta de entrada e saída, outras criaram unidades mais específicas para o gerenciamento de licenciamento de atividades ou alianças estratégicas de P&D. Essas abordagens organizacionais ajudam a reduzir a relutância dos funcionários para implementar estratégias de inovação aberta. 5. Os gerentes precisam institucionalizar as atitudes de transferência de tecnologia aberta na cultura corporativa. Após concluir as etapas anteriores, os gestores devem garantir que sua empresa alcance algumas vitórias rápidas que ajudem a demonstrar os benefícios da inovação aberta dentro da organização. Tais experiências positivas com a inovação aberta são uma excelente maneira de reduzir as atitudes de não-foi-inventado-aqui e não-vendemos-isso. Enfrentando os desafios à frente Muitas empresas estabeleceram estratégias de inovação aberta, mas não conseguem implementá-las com sucesso. Nosso estudo de benchmarking constatou que os desafios de implementação de estratégias de inovação aberta derivam das atitudes de não-foi-inventado-aqui e não-vendemos-isso disseminadas entre os funcionários da empresa. Esses resultados sugerem que os gestores não devem simplificar a busca de oportunidades de inovação aberta enfocando apenas a formulação da estratégia. Em vez disso, nas empresas que pretendem lucrar com a inovação aberta, a participação imparcial dos funcionários é um fundamento essencial. Os efeitos no desempenho positivo de algumas estratégias de inovação aberta mostram que uma implementação bem-sucedida de entrada e saída dos processos de inovação aberta pode ser benéfica. E a necessidade de implementação de inovação aberta deve ganhar importância no futuro, porque um foco exclusivo na inovação interna não será uma opção viável. Copyright Massachusetts Institute of Technology, Todos os direitos reservados 1 professor de gestão e organização da Universidade de Mannheim, em Mannheim, Alemanha 2 professor de liderança e gestão de recursos humanos em WHU - Otto Beisheim School of Management, em Vallendar, na Alemanha 3 professora assistente de liderança e gestão de recursos humanos em WHU - Otto Beisheim School of Management 12
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