Gestão de Projetos. 1. Introdução

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1 Gestão de Projetos Julio Eduardo da Silva Menezes 1 Resumo Na economia moderna, o conceito de projeto torna-se cada vez mais importante. É crescente o número de empresas e organizações sem fins lucrativos que estruturam suas atividades como projetos. Personalização de produtos, necessidade de inovações e de lançamento de novos produtos e serviços rapidamente no mercado são alguns dos fatores que têm provocado aumento vertiginoso do número de projetos. Nos dias de hoje, é fundamental desenvolver um novo profissional, que domine conceitos, métodos e técnicas de gerenciamento de projetos. Já não basta conhecer somente a questão técnica. É fundamental que a organização o escolha dentre seus gerentes mais jovens e cuide de sua capacitação, criando uma verdadeira carreira de especialistas em projetos, para obter mais qualidade nos resultados e melhor cumprimento de objetivos físicos e financeiros. Este artigo aborda o conceito de projetos e de sua gestão eficaz. Na introdução, apresentouse evolução histórica no conceito de projetos. Em seguida, abordaram-se conceitos relevantes, requisitos de uma moderna gestão de projetos, a metodologia do PMI, os diferentes conceitos de sucesso de projeto, o modelo de maturidade organizacional na gestão de projetos e o conceito de escritório de projetos. No âmago do artigo, desenvolveu-se abordagem detalhada dos processos: planejamento, execução, acompanhamento, controle e encerramento de projetos. Conclui-se, sugerindo que as organizações incorporem visão estratégica de uma moderna gestão de projetos. 1. Introdução A gestão de projetos, de um modo geral, é fator crítico de sucesso para organizações. Kerzner esclarece que não basta que as organizações disponham de meios (técnicas) e recursos (infra-estrutura) para alcançar sucesso em seus projetos. Para obtenção de resultados práticos, torna-se necessário que a gestão de projetos promova mudanças bem realizadas e sustentadas no ambiente das organizações. Acrescenta ainda: Ao longo de quase 30 anos, a gestão de projetos era tida como um processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial para sobrevivência da empresa. Em meados da década de 90, as empresas viram-se submetidas às severas pressões competitivas para criar produtos de qualidade, em prazos cada vez menores, e a importância do desenvolvimento de uma relação de confiança de longo prazo com os clientes também passou a ser uma das prioridades (Kerzner, 2002). 1 Professor Adjunto da Universidade de Brasília (UnB). Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE-UFRJ. Mestre em Administração pela Naval Postgraduate School, Monterey, CA, USA. Bacharel em Economia pela UCP, em Petrópolis. Oficial intendente da reserva do Comando da Aeronáutica.

2 Para Dinsmore: As organizações estão aplicando gerência de projetos para atingir necessidades corporativas estratégicas globais, gerenciando projetos a partir de uma perspectiva empresarial e não meramente pela realização e acompanhamento de projetos específicos ou isolados. Essa versão atualizada da gerência de projetos permite que as organizações se vejam como organismos dinâmicos, compostos por inúmeros projetos gerenciados simultaneamente. Enquanto alguns projetos são abortados, outros são iniciados, de modo que um núcleo de projetos gera mudança necessária para as empresas se manterem atuais e competitivas (Dinsmore, 1999:20). De acordo com Peters, empresas progridem em função de suas respectivas habilidades em promover mudanças, avanços e melhorias. E toda mudança, avanço ou melhoria, depende de projetos empreendimentos únicos ou conjuntos de atividades únicas e não repetitivas, com metas fixadas dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade sejam eles de grande, médio ou pequeno porte. Mudanças, avanços e melhorias tomam forma de projetos de implantação de novas tecnologias, desenvolvimento de novos produtos, melhoria contínua, expansão industrial, implantação de novos sistemas ou mudanças organizacionais (Peters, 1999). Para Valeriano: A administração por projetos presta-se de forma excelente, para abreviar soluções para as várias e crescentes mudanças decorrentes da aplicação do gerenciamento estratégico, para encontrar soluções para problemas não rotineiros, de maior ou menor grau de duração, custos e complexidade. A razão da crescente adoção da administração por projetos está no fato de que ela focaliza resultados, permite eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes multidisciplinares e promove salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos os participantes (Valeriano, 2002: 94) A gestão de projetos é, portanto, uma nova concepção de gerenciamento empresarial de forma a assegurar a permanência da organização num mercado de alta competitividade. É definida como o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito (Kerzner, 2002). 1985: empresas reconhecem que a concorrência tem por base tanto qualidade, quanto custo. Surge nova valorização do gerenciamento da qualidade total (TQM). As empresas começam a utilizar princípios de gestão de projetos para implantar o TQM, primeiro aliado da gestão de projetos.

3 1990: durante a recessão de , empresas reconhecem a importância da compactação da programação e do pioneirismo no lançamento de produtos e serviços. Os promotores da engenharia simultânea começam a exaltar a utilização da gestão de projetos como forma de obter melhores técnicas de programação : executivos percebem que a gestão de projetos funciona melhor quando a autoridade e a tomada de decisão são descentralizadas. Reconhecem que o controle pode permanecer no nível superior da escala, quando eles funcionam como promotores do projeto. 1993: com o final da recessão de , empresas empreendem reengenharia para eliminação de gorduras das organizações. Passam a ser uma máquina enxuta e objetiva. As pessoas são obrigadas a realizar mais, em menor tempo e com menos colaboradores. Para executivos, a capacitação para concretizar mudanças é resultado da gestão de projetos. 1994: empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de projetos permite melhorias nas estimativas e melhor compreensão do custo real do trabalho exigido pelo desenvolvimento do produto. 1995: empresas reconhecem que poucos projetos são concluídos dentro da estrutura dos objetivos originais, sem mudanças de escopo. Metodologias são criadas para efetiva gestão modernizadora. 1996: empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do que proteger uma estimativa ou programação. Planos de gerenciamento de risco passam a ser incluídos no planejamento dos projetos : O reconhecimento do gerente de projetos como profissional leva à consolidação do conhecimento em gestão de projetos e à criação de um grupo centralizado de apoio à gestão de projetos (escritório de projetos). O estabelecimento de padrões para o aperfeiçoamento dos métodos (benchmarking) exige a criação de centros de excelência (COE) em gestão de projetos. 1999: empresas que reconheceram a importância da engenharia simultânea e do desenvolvimento acelerado de produtos constatam que seja melhor manter recursos alocados durante toda a duração do projeto. O custo de eventual excesso de administração pode tornar-se insignificante, se comparado aos riscos da ausência de administração. É cada vez maior o número de empresas que utilizam equipes itinerantes em conjunto. 2000: fusões e grandes aquisições criam mais empresas multinacionais. A gestão de projetos globais, sem dúvida, será o maior desafio da nova década. Analisando-se ao longo da década de 90, três principais fatores influenciaram a gestão de projetos: Empreendimentos mais complexos, exigindo abordagens organizacionais mais flexíveis; Maior porte e escopo dos projetos, exigindo desenvolvimento de sistemas de gestão para planejamento e controle de desempenho; e A turbulência no ambiente em que as empresas operam, fazendo surgir à necessidade de novas abordagens de gestão que possam prover condições de resposta interna mais rápida.

4 2. Conceitos 2.1. Conceito de projeto De acordo com o Project Management Institute - PMI, um projeto é empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto ou serviço único (PMBoK, 2000). Temporário significa ter início, meio e fim bem definidos, por seguir uma seqüência clara e lógica de eventos Conceito de ciclo de vida de projetos Entre início e seu fim, o projeto sofre desenvolvimento, estruturação, implantação e conclusão. Para facilitar o controle gerencial do projeto, dividi-se em várias fases, proporcionando melhor ligação com os processos operacionais, também conhecidos por operações contínuas (ongoing operations) 2. Para Cleland e Ireland (2000), o conjunto dessas fases chama-se Ciclo de Vida. O ciclo de vida de um projeto representa seu nascimento, desenvolvimento, consolidação até o encerramento, conforme demonstrado na Figura 1 (Cleland e Ireland, 2000). 2 Os dispositivos de controle de uma fase para outra do projeto são também chamados de portões de controle (control gates), significando haver formas de parar o projeto, se determinada fase não for cumprida adequadamente.

5 Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos ou serviços. Os produtos de uma fase normalmente são aprovados antes do início da fase seguinte. Entretanto, quando riscos são aceitáveis, é possível iniciar fase subseqüente, antes da aprovação dos produtos da fase precedente 3. Esta técnica de aceleração é chamada fast tracking. A seguir, descrevem-se as principais atividades realizadas em cada fase de um ciclo de vida genérico 4. Fase de Concepção ou fase inicial, que marcará o surgimento da necessidade do projeto pelo usuário. Compreende o período desde seu nascimento até aprovação da proposta para sua execução. As principais atividades são: Identificação de necessidades e/ou oportunidades; Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; Equacionamento e definição do problema; Análise do ambiente do problema; Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; Definição do gerente do projeto; Análise das potencialidades ou recursos disponíveis; Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos; Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta e venda da idéia; Avaliação e seleção com base na proposta submetida; Decisão quanto à execução do projeto Para Menezes (2001), na fase de concepção, ações criadas a partir desse processo visam dar uma visão de futuro do que se deseja obter do projeto. Desta forma, quanto mais tempo de análise e planejamento forem dedicados a esta fase, maior será a oportunidade de alcançar o êxito no futuro, alem do fato de poder se planejar melhor a formação da equipe básica do projeto e conseqüentemente, promover a integração entre seus membros. Fase de Planejamento tem como preocupação central estruturação e viabilização operacional do projeto. A proposta de trabalho é detalhada por meio de um plano de execução operacional, cujas principais atividades são: Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; Detalhamento das atividades e a estrutura de divisão de trabalho (WBS work breakdown structure); Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário (elaboração de cronograma); Determinação dos marcos (milestones) a serem alcançados durante a execução do projeto; Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto (alocação de recursos); 3 O Departamento de Defesa Americano possui diretriz DODI , que estabelece o ciclo de vida para aquisição de defesa, onde ao final de cada uma das fases há necessidade de ter aprovação do Congresso Americano para fases subseqüentes (PMBoK, 2000: 14). 4 Ainda que as fases dos ciclos de vidas de projetos apresentem nomes similares, não há padronização. A maioria dos projetos tem quatro fases (construção civil), mas esse número pode chegar até nove (desenvolvimento de um fármaco nos EUA). Veja no capítulo 2 do PMBoK mais exemplos de ciclos de vida.

6 Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto (inclusive o controle de custos); Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto (formação da equipe e matriz de responsabilidades); Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado (plano de comunicação); Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto (atividades de gestão de mudanças - change managment); Treinamento dos envolvidos com o projeto. Alinhado com Cleland e Ireland (2000), Menezes (2001) complementa análise dizendo que a fase de planejamento permite detalhar o escopo do projeto e ainda atividades seguintes: custo, prazo e qualidade. Ainda é possível, nesta fase, trabalhar no planejamento da equipe, no detalhamento dos riscos e na identificação de ações para minimizá-los assim como, no planejamento da comunicação do projeto, no plano de contratos com fornecedores e na identificação dos suprimentos requeridos para essas contratações. Fase de Execução refere-se à execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do trabalho, com o objetivo de seguir o plano inicial, no que se refere a prazos e orçamento. Nesta fase, as principais atividades são: Ativar comunicação entre os membros da equipe do projeto (por em prática o plano de comunicação e manter atividades de gestão de mudança); Executar etapas previstas e programas de trabalho (atividades de controle); Utilizar recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado; Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo, adotando planos e programas iniciais como diretrizes mutáveis; Garantir qualidade mediante avaliações regulares do desempenho geral do projeto, de acordo com padrões de qualidade estabelecidos (quality assurance); Administração de contratos. Pode-se dizer que a fase de execução consiste em coordenar pessoas e demais recursos para realizar o plano de ação, simultaneamente, com a fase de controle. Nesta fase, para o gerente de projetos são necessárias, não só habilidades técnicas, como também de relacionamento humano. É importante conhecer a equipe, suas necessidades e limites. O controle é realizado com acompanhamento das atividades, podendo-se utilizar diversas fontes: prazo, custo, qualidade, escopo e riscos. Paralelamente, monitoração sistemas de garantia da qualidade e controle do desenvolvimento do escopo são tarefas relevantes que ocorrem nesta fase. Ao mesmo tempo, a disseminação das informações no projeto é importante e não ocorre somente com a implementação do plano de comunicação, mas também, pela identificação e mapeamento do stakeholder, com emprego de técnicas e feedback necessários junto à equipe de projeto, aos próprios stakeholders e à organização como um todo. Fase de Conclusão última fase, corresponde ao término do projeto, visivelmente identificada pelo desligamento gradual de pessoas e empresas envolvidas no projeto. As principais atividades que ocorrem são:

7 Aceleração das atividades que não tenham sido concluídas; Realocação dos recursos humanos para outras atividades ou projetos; Elaboração da memória técnica do projeto (finalização da documentação do projeto); Elaboração de relatórios de transferência dos resultados finais (lições aprendidas); Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e resultados alcançados; Encerramento dos contratos. A fase de conclusão ou fechamento refere-se à aceitação formal do projeto e encerramento deste, de forma organizada, incluindo o encerramento com fornecedores e subcontratados. Diversas outras atividades são importantes, como, por exemplo, sessões de lições aprendidas, avaliação e documentação final do projeto A moderna gerência de projetos De acordo com o PMBoK (2000), a gerência de projetos é aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. O gerenciamento de projetos é acompanhado através do uso de processos, tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Na Figura 2, setas indicam direções na troca de informações entre os diversos processos de gerenciamento de projetos. O gerenciamento tradicional deu lugar ao moderno gerenciamento de projetos, caracterizado pela inclusão de novas áreas de conhecimento, com a finalidade de melhor atender ao cliente: Gerenciamento simultâneo (engenharia simultânea); Gestão da qualidade; Gestão ambiental; Equipes autônomas; Colaboração de equipes distantes (WEB, intranet, etc.);

8 2.4. Metodologia de Gerência de Projetos O planejamento e execução de uma metodologia padrão de gerência de projetos aumentam a possibilidade de sucesso da gestão, porque viabiliza a concretização dos objetivos do projeto. A metodologia de gerência de projetos criada pelo Project Management Institute PMI é a mais adotada mundialmente. Analisa o contexto e o processo de todo o ciclo de vida de um projeto. As áreas de conhecimento da gerência de projetos consolidam conhecimentos e práticas em gestão de projetos em termos dos processos que as compõe. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimento, conforme Figura 3, que foram detalhadas a seguir:

9 Gerência da Integração descreve processos necessários para garantir que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas, com o intuito de atingir ou superar necessidades e expectativas no projeto. Os processos principais são: Desenvolvimento do plano do projeto consiste em agregar resultados de outros processos de planejamento e construir a documentação do projeto; Execução do plano do projeto dar seqüência ao projeto, de acordo com o que foi planejado; Controle integrado de mudança coordenar mudanças, através do projeto. Gerência de Escopo descreve processos necessários para assegurar que o projeto incluiu todo o trabalho requerido para sua conclusão, de forma satisfatória, atingindo objetivos (escopo) propostos. Sua preocupação principal é definir e controlar o que foi previamente definido e não agregar novos objetivos ao projeto. Os principais processos são: Iniciação consiste em autorizar o projeto ou fase em questão; Planejamento do escopo desenvolver documentação do escopo, para servir de base para a tomada de decisões futuras que envolvem o projeto; Detalhamento do projeto subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e facilmente manejáveis; Verificação do escopo formalização da aprovação do escopo do projeto;

10 Controle de mudanças do escopo controlar mudanças de escopo no projeto. Gerência do Tempo descreve tempos necessários para garantir que o projeto seja concluído no prazo previsto. Os principais processos são: Definição das atividades identificar atividades específicas que devem ser realizadas para produzir subprodutos do projeto; Sequenciamento das atividades documentar e identificar relações de dependência entre as atividades; Estimativa da duração das atividades estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade; Desenvolvimento do cronograma analisar a seqüência das atividades, suas durações e requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto; Controle do cronograma controlar as mudanças que se façam necessárias no cronograma do projeto. Gerência do Custo descreve processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto e aprovado, consistindo, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Em muitas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é atividade desenvolvida fora do ambiente do projeto. Já em outras, a gerência de custo executa este trabalho. Quando as previsões são concluídas, a gerência de custo inclui processos adicionais e diversas técnicas de administração, tais como: previsão de retorno de investimento, fluxo de caixa, entre outras. Os principais processos: Planejamento dos recursos determinar quais recursos e suas quantidades que devem ser aplicados para executar tarefas do projeto; Estimativa de custos estimar, aproximadamente, custos dos recursos necessários para executar atividades do projeto; Orçamento dos custos alocar estimativas de custos globais aos itens individuais de trabalho; Controle dos custos controlar mudanças no orçamento do projeto. Gerência da Qualidade descreve processos necessários para garantir que as necessidades que originaram seu desenvolvimento sejam atendidas. Os principais processos são: Planejamento da qualidade consiste em identificar que padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a melhor forma de atendê-los; Garantia da qualidade promover avaliação periódica do desempenho do projeto, visando assegurar satisfação dos padrões de qualidade relevantes; Controle de qualidade supervisionar resultados do projeto, determinando se estão de acordo com padrões de qualidade. Além disso, devem-se identificar formas para eliminar causas de desempenhos insatisfatórios. Gerência de Recursos Humanos inclui processos para tornar mais efetiva a utilização dos recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos são:

11 Planejamento organizacional identificar, documentar e designar papéis, responsabilidades e relacionamentos de suporte no projeto; Composição da equipe conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e trabalhem no projeto; Desenvolvimento da equipe desenvolver competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto. Gerência das Comunicações inclui processos que visam garantir que a geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. Promove relacionamentos entre a equipe, troca de idéias e informações necessárias para obtenção do sucesso no projeto. Os principais processos são: Planejamento das comunicações determina as informações e comunicações necessárias às partes envolvidas. Define quem necessita das informações, quando serão necessárias e como serão fornecidas; Distribuição das informações consiste em tornar informações acessíveis às partes envolvidas no projeto; Relato de desempenho coletar e disseminar informações de desempenho. Inclui relatórios de posicionamento, progresso do projeto e previsões; Encerramento administrativo gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase do projeto. Gerência dos riscos é processo sistemático para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui maximizar probabilidade e conseqüência de eventos positivos e minimizar probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Os principais processos são: Planejamento da gerência de risco decidir como abordar e planejar a gerência de risco no projeto; Identificação dos riscos determinar riscos prováveis do projeto e documentar suas características; Análise qualitativa de riscos analisar qualitativamente riscos e condições, para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto; Planejamento da resposta aos riscos desenvolver procedimentos e técnicas para aumentar oportunidades e reduzir ameaça de riscos para os objetivos do projeto; Controle e monitoramento dos riscos monitorar riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de redução de risco e avaliar suas efetividades durante todo o ciclo de vida do projeto. Gerência das Aquisições inclui os processos necessários à aquisição de bens e serviços externos à organização. Os principais processos são: Planejamento das aquisições determinar o que se deve contratar e quando; Preparação das aquisições documentar requisitos do produto e identificar os possíveis fornecedores;

12 Obtenção de propostas obter propostas de fornecedores; Seleção de fornecedores eleger entre possíveis fornecedores; Administração de contratos gerenciar relacionamento com os fornecedores; Encerramento do contrato liquidar contrato, incluindo a resolução de qualquer ponto pendente Definição de sucesso de um projeto O sucesso dos projetos, durante muito tempo, foi definido como alcance dos objetivos no prazo, custo e nível de especificação técnica pré-estabelecidos, sendo o último definido pela área técnica. Segundo Kerzner, uma definição interna de sucesso. Hoje, o cliente precisa participar dessa definição de sucesso. Assim, a definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados, que permitirá utilizar seu nome como referência para outros clientes (Kerzner, 2002). Os fatores críticos de sucesso identificam aspectos indispensáveis para atender necessidades do cliente. Medem sua percepção do resultado final. Dentre eles, destacam-se: Cumprimento da programação; Atendimento do orçamento; Concretização da qualidade; Conveniência e oportunidade da assinatura do contrato; Cumprimento do processo de controle da mudança; Aditivo ao contrato. Já os indicadores de desempenho (perfomance) medem qualidade do processo utilizado para alcançar resultados finais. Exemplos: Utilização da metodologia de gerência de projetos; Estabelecimento dos processos de controle; Uso de indicadores internos; Qualidade dos recursos aplicados versus planejados; Grau de envolvimento do cliente. Para estimular o sucesso dos projetos, Vargas (2003) sugere: Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto; Desenvolver senso de comprometimento em toda a equipe; Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto; Coordenar e manter relações de respeito e cordialidade com o cliente, fornecedores e outros envolvidos; Determinar que processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes; Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas; Desenvolver alternativas de backup com antecedência aos problemas;

13 Manter as modificações sob controle; Dar prioridade ao atingimento da missão ou meta do projeto; Evitar otimismo exagerado; Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal; Evitar um número excessivo de relatórios e análises; Evitar excessiva pressão sobre a equipe durante períodos críticos Maturidade na Gestão de Projetos Segundo Kerzner, uma empresa pode ser madura em gestão de projetos e não ser excelente. A definição de excelência vai além da definição de maturidade. Quando empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo; segundo, os processos são definidos de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa. A Figura 4 mostra as fases do ciclo de vida para maturidade em gestão de projetos. Praticamente, todas as empresas que alcançaram algum grau de maturidade passaram por essas fases. A cultura da organização e a natureza do negócio irão determinar o tempo gasto em cada uma delas. A seguir, detalham-se cada uma das fases do modelo: Fase embrionária Na fase embrionária, tanto gerentes intermediários, quanto seniores, devem reconhecer a necessidade, benefícios e aplicações da gestão de projetos. Este reconhecimento é mais do que simplesmente fornecer apoio moral, dizendo às pessoas que a gestão de projetos deve

14 ser utilizada para alcançar objetivos dos projetos. O gerente sênior precisa convencer-se de que a excelência em gestão de projetos é algo capaz de melhorar a empresa, a partir da sua base. Fase de aceitação pela gerência executiva Nesta fase, é fundamental que executivos identifiquem visivelmente seu apoio, se é que a empresa pretende realmente chegar à maturidade em gestão de projetos. A palavra-chave é visibilidade. A ausência de apoio concreto dos executivos é o maior obstáculo para se alcançar maturidade e excelência em gestão de projetos. Apoio dos gerentes de área O maior obstáculo à obtenção do apoio dos gerentes de área é a fase anterior, da aceitação pelos executivos. Qual o gerente de área que irá apoiar e aceitar gestão de projetos, se seu superior não a tiver adotado? Uma vez que executivos e gerentes tenham entendido que a gestão de projetos não é apenas algo capaz de mexer com as bases da empresa, mas algo indispensável à sua sobrevivência, o processo de maturidade ganha rapidez. Fase de crescimento Esta fase pode ter início tão cedo quanto a fase embrionária e ocorrer em paralelo com as três primeiras fases, entretanto, todas as três fases devem estar concluídas antes do encerramento desta. O conhecimento do gerente sênior sobre gestão de projetos, bem como seu apoio, podem acelerar a fase de crescimento. Durante esta fase, os sistemas de gestão de projetos são desenvolvidos e refinados para controle e padronização. Tais sistemas refletem o comprometimento da empresa com qualidade e planejamento, assim como a necessidade de minimizar mudanças ou oscilações de escopo. As mudanças de escopo ocorrem algumas vezes durante o planejamento ou execução, quando características ou funções são agregadas ao projeto. Essas oscilações aumentam custos e prolongam a programação. Embora a maioria das mudanças derivadas de oscilações de escopo seja de pequeno porte, quando vistas em conjunto podem significar uma ameaça. Fase de maturidade Esta fase exige que a empresa entenda a importância da integração de tempo e custos. A dificuldade de integrá-los exige reformulação do sistema de contabilidade de custos, para incluir indicadores de valor agregado. O elemento final da fase de maturidade é o desenvolvimento de um programa de ensino de longo prazo, para que a empresa possa manter essa posição.

15 Na Tabela 2, compara-se o gerenciamento de projetos nas áreas pública e privada Escritório de Projetos O escritório de projetos exerce um conjunto de atribuições de acordo com a importância e do estágio da gestão de projetos na organização, considerando-se quantidade e complexidade dos projetos desenvolvidos. As principais características do escritório de projetos, segundo seus quatro estágios: Estágio Inicial Prestação de serviços de controle de prazos e custos; Elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais; Treinamento em aspectos específicos de gerenciamento de projetos; Ligações com gerentes departamentais e, em especial, com gerentes de recursos empresariais; Melhoria contínua de processos de gerenciamento de projetos; Levantamento e arquivo. Estágio Intermediário mantêm-se os anteriores e mais: Arquivo do histórico dos projetos; Administração dos processos de gerenciamento de projeto; Consultoria interna sobre gerenciamento de projetos; Desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões; Apoio a reuniões de avaliação e revisão de projetos.

16 Estágio Avançado, de acordo com o nível de autoridade atribuído mantêm-se anteriores e mais: Análise e aprovação de propostas de projetos, segundo objetivos estratégicos da organização e critérios complementares; Distribuição de recursos, de acordo com prioridades estabelecidas; Identificação de conflitos e recomendações para solução; Revisão crítica e avaliação de projetos; Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores. Estágio Especial, com a mais elevada autoridade atribuída: Celeiro de gerentes de projeto, tratando de sua formação, treinamento e plano de carreiras; Gerência direta dos projetos da organização. À medida que o escritório de projetos for evoluindo e acumulando experiência, seus benefícios e vantagens tornam-se mais valiosos para a organização. Dentre eles: Maior alinhamento dos projetos com objetivos da organização; Maior profissionalismo da gerência de projetos; Maior produtividade das equipes de projeto; Maior racionalidade na distribuição de recursos; Criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento; Uniformidade de tratamento perante partes interessadas seja da própria organização, seja externa, notadamente clientes e patrocinadores; Criação e expansão da cultura de projetos na organização; Parte importante de um sistema de informações estratégicas. 3. Planejamento de projetos O planejamento do projeto consolida-se no plano do projeto. O plano do projeto, ou ainda, o plano de execução do projeto, é constituído de grande variedade de componentes, que juntos, caracterizam a forma como deverá ser desenvolvido o projeto. O plano do projeto consiste, portanto, na proposta de como executar ou implementar o projeto. Os principais componentes desse plano são: a. Descrição geral do projeto; b. Objetivos do projeto; c. Estrutura de decomposição do trabalho do projeto; d. Sequenciamento das atividades; e. Prazos e datas marco; f. Lista de recursos; g. Alocação de recursos; h. Organização; i. Sistema de acompanhamento e controle Os itens a e b são elementos de caracterização do projeto. Dos itens c até e fazem parte do que se denomina planejamento da dimensão tempo. Os itens f e g, aplicados sobre o planejamento do tempo, geram o planejamento da dimensão recursos e custos. O item h

17 refere-se a toda a estruturação e organização necessária ao desenvolvimento do projeto. O item i trata do processo de gerenciamento propriamente dito. A seguir, detalha-se os principais elementos componentes do plano do projeto. Os dois últimos elementos são abordados simultaneamente com o item Estratégia de gerenciamento do projeto Caracterização do Projeto Divide-se a caracterização do projeto em três partes: descrição geral do projeto, detalhamento dos objetivos gerais e específicos e definição da estratégia para gerenciamento do projeto Descrição Geral do Projeto A maioria dos projetos nasce a partir de desejos ou intenções postas de forma muito solta, com noções muito amplas ou gerais do que se deseja. O desenvolvimento da descrição geral do que vem a ser o projeto deve preocupar quem o solicita. Na falta de descrição adequada, o gerente do projeto é obrigado a obter esta descrição de quem esteja encomendando o projeto, nem que seja preciso entrevistar o cliente ou até mesmo, ele mesmo escrever tal descrição. Pode-se dizer que a descrição geral do projeto, em sua primeira versão, nada mais é do que colocar na forma de texto, as intenções do interessado no desenvolvimento do projeto. Esta descrição geral será aprimorada durante todo o processo de planejamento do projeto, começando pelo estabelecimento de objetivos claros para o projeto Objetivos do projeto Definir claramente os objetivos do projeto é essencial para que o gerente de projeto possa saber qual é o problema que deve ser resolvido e quais critérios e resultados serão cobrados, para que, a partir daí, possa procurar de fato direcionar seus esforços e de sua equipe, para resolvê-los. O gerente de projeto deve, inicialmente, definir o que se pode chamar de objetivo geral do projeto, que corresponde a uma visão macro do pretendido. Esse objetivo deve ser definido claramente, através de negociação com o cliente, seja interno ou externo. É necessário ainda, detalhar o objetivo geral, para que se possa ter uma visão dos principais componentes do objetivo maior que precisam ser realizados, para que o objetivo geral seja alcançado. Nesse segundo nível de esforço, busca-se definir objetivos específicos, também chamados objetivos detalhados. Dá-se assim, visão sistêmica ao projeto, onde o objetivo geral é considerado o sistema maior, enquanto objetivos específicos, os subsistemas que formam o sistema maior. Esses objetivos específicos, normalmente, são associados às grandes etapas ou grandes processos, que precisam ser desenvolvidos para alcançar os objetivos gerais. Em projetos de grande porte, cada um dos objetivos específicos acaba se tornando sub-projetos, que muitas vezes, exigirão a presença de gerentes específicos. Na prática, após detalhamento dos objetivos específicos, parte-se para a elaboração de uma lista de serviços a serem realizados. Essa lista, conhecida como Estrutura de Detalhamento de Trabalho (Work Breakdown Structure WBS), gerará objetivos ainda mais detalhados, ou seja, atividades ou tarefas (serviços), denominados objetivos substitutos (surrogate objectives) 5. Este último conceito significa que os objetivos substitutos representam componentes menores, que somados, substituem objetivos específicos e gerais, que uma vez cumpridos no seu todo, significam o cumprimento dos objetivos do projeto. Uma vez estabelecidos objetivos realistas e consensualizados, definem-se tempos, recursos orçamentários e qualidade requerida. Essas definições de tempo, custo e qualidade ajudam a estabelecer prioridades do projeto. Finalmente, obtém-se aprovação gerencial, se necessário.

18 Estratégia de gerenciamento do projeto É passo seguinte à definição dos objetivos. Definir estratégia de gerenciamento para o projeto significa planejar a administração do projeto. Envolve: definir estrutura organizacional, determinar atribuições e responsabilidades das pessoas associadas ao desenvolvimento de todas as facetas do projeto, definir procedimentos de gerenciamento das informações e definir periodicidade de reuniões e demais procedimentos de acompanhamento técnico e gerencial 6. 5 Os objetivos substitutos são desenvolvidos utilizando-se metodologia para criação de WBS, a ser descrita mais adiante. 6 Especialistas sugerem que os elementos acima citados devam ser reunidos em pasta ou manual, denominado Manual de Organização do Projeto, a ser levado ao conhecimento de todos envolvidos, bem como utilizado nos treinamentos periódicos sobre a gestão do projeto. Deve-se reconhecer que a inserção de estrutura de gerenciamento de projetos numa organização não é tarefa simples. Existem diversas alternativas desde uma estrutura matricial simples, onde o gerente de projeto não tem nenhuma autonomia, até uma estrutura projetizada, em que ele tem total autonomia. A Figura 5 aponta para as principais características dos projetos em cada um dos tipos básicos de estrutura organizacional. Vale ressaltar, que a estruturação de projetos possui natureza muito flexível e mutável, dependendo da cultura organizacional. Para que se possa efetuar acompanhamento e controle do que está sendo realizado no projeto, torna-se essencial desenvolver um sistema de informações. Este deverá ser ajustado ao projeto, retratando da melhor maneira possível, o andamento da execução. Deve ainda ser compatível com o estágio de organização da empresa e do nível de gerenciamento utilizado.

19 3.2. Planejamento da dimensão tempo Neste item, detalham-se todas fases de desenvolvimento da dimensão tempo. Incluem-se: elaboração da Estrutura de Decomposição do Trabalho (WBS Work Breakdown Structure), o estabelecimento da sequência das atividades e atividades e suas realizações ao longo do tempo Estrutura de Decomposição de Trabalho (EDT) A primeira etapa do planejamento inicia-se com a elaboração da Estrutura de Decomposição do Trabalho. A melhor maneira de desenvolvê-la é esboçar o projeto. Para tanto, identificam-se todas ações que devam ser realizadas para que se consiga atingir os objetivos do projeto e suas decomposições. Num segundo momento, divide-se o projeto em vários níveis de detalhamento (subsistemas), que correspondam às grandes etapas do projeto. Dessa forma, pode-se produzir uma estrutura do trabalho a ser realizado, com informações inicialmente reduzidas e que, na seqüência, vão sendo ampliadas gradualmente. Existem várias maneiras de se iniciar um esboço. O tipo e tamanho do projeto são variáveis que determinam o método mais apropriado. Os modos de se gerá-lo são: de cima para baixo, de baixo para cima e tempestade de idéias. No enfoque de cima para baixo (up-down), identifica-se tópicos gerais (ou subsistemas necessários para a execução do projeto), para depois obter-se maior detalhamento destes tópicos ou subsistemas. Dessa forma, procura-se sair da visão geral dos grandes componentes do projeto, para posteriormente, detalhá-los. Este enfoque é muito utilizado para projetos de grande porte ou complexos, pois ajuda evitar que não sejam esquecidos componentes importantes. No modo de baixo para cima (bottom-up), normalmente usado em pequenos projetos ou de baixa complexidade, inicia-se pela listagem dos componentes menores dos trabalhos a serem desenvolvidos, para agrupá-los e organizá-los somente no final 7. No método tempestade de idéias (brainstorming) lista-se todas atividades/trabalhos que sejam aplicáveis ao projeto. Obtida a lista, faz-se validação para eliminar componentes sem mérito. De modo interativo, procura-se aprimorar o detalhamento da lista até sua adequação. Finalmente, elementos do trabalho são organizados e cada grupo geral é batizado com uma denominação geral. A EDT estará concluída quando for atingido o nível de atividades necessárias para execução de cada componente da EDT. Para isso, tem-se que identificar todas atividades que compõem o projeto. Atividades são todas ações que se fazem necessárias para que o projeto seja concluído. Assim, elas têm início, duração determinada e produzem resultado mensurável ou um produto final.

20 Seguem-se algumas recomendações gerais para criação de EDT: A atividade criada como componente de uma EDT deve: representar ação bem definida, para que seja avaliada sua conclusão; ser realizada por grupo definido de recursos; ser acompanhada pelo sistema de informações do projeto, ou seja, estará sujeita ao controle gerencial; deve estar claramente organizada em grupos de famílias, facilitando entendimento e futuro acompanhamento. As metas parciais a serem perseguidas devem fazer parte do plano e representadas como marcos (milestones) 8 ; 7 Nesta abordagem, utiliza-se muito a experiência do gerente de projeto em definir todos os trabalhos a serem realizados, mesmo sem contar com a visão geral. 8 Marcos são atividades de duração zero, sem consumo de recursos, colocados em datas fixas, denotando início ou fim de atividades ou fases do projeto. Todas ações e passos necessários à consecução do projeto devem constar da EDT, independentemente de quem as realize; Estabelecimento da seqüência de atividades A sequência em que a atividade é executada é tão importante quanto sua execução. Relações de dependência são usadas para permitir que atividades se interliguem entre si, dentro de uma lógica que define o processo desejado para o desenvolvimento do projeto. Assim, são as dependências que unem atividades em um plano. As relações de dependência direta, em relação a uma dada atividade, são, basicamente, de dois tipos: predecessoras, quando sua realização deve preceder a da atividade considerada; Sucessoras quando sua realização só pode ocorrer após a realização da atividade referência. As dependências podem ser padrão ou mesmo parcial. Dependência padrão ocorre quando a atividade anterior deve estar completamente concluída para que então ela seja iniciada. Já dependência parcial existe quando atividades puderem ocorrer de forma simultânea, durante parte de sua execução, ou puder haver intervalo de tempo entre uma e outra. Os relacionamentos típicos entre atividades com dependências parciais, normalmente, referem-se ao início ou ao fim da atividade. Usando-se esses métodos é possível somar ou subtrair prazos de modo a identificar ou definir relacionamentos entre atividades, relativamente ao tempo de ocorrência. Desse modo, dependências parciais compreendem todas as combinações de ligação entre atividades, exceto pela ligação término início, que significa ligação ou dependência padrão. A Figura 6 dá exemplos de dependências parciais, exibidas num Gráfico de Gantt.

21 Há softwares que aceitam variações, tais como: tendo a predecessora executado X %, inicie a sucessora e suas variações. Uma atividade pode ter múltiplas dependências. Uma atividade com muitas dependências somente é iniciada após todas as condições necessárias para a realização de suas predecessoras tiverem sido atingidas e concluídas. Deve-se ter alguns cuidados na marcação das dependências. Em razão de causarem efeitos dramáticos na programação das atividades, torna-se necessário revisá-las e alterá-las, conforme necessidade, até que o cronograma seja efetivamente o desejado para o projeto. Cuida-se também para que todas atividades tenham suas sucessoras. Aquelas que não as tiverem, assume-se que sejam concluídas no término do projeto. A revisão também é necessária no momento de recuperar atrasos para colocar o projeto novamente no cronograma Atividades e suas realizações ao longo do tempo Ao se utilizar relações de dependência discutidas no subitem anterior e organizar-se atividades na forma de redes de precedência, pode-se valer de métodos como o PERT (Program Evaluation and Review Technique) ou o CPM (Critical Path Method) para efetuar o cálculo das datas de início e fim das atividades, gerando cronogramas de barras (Gantt Chart), bem como desenhos de redes PERT/CPM. Originalmente, o desenho das redes PERT/CPM era feito com linhas retas (ou setas) conectadas em nós, onde linhas representavam atividades e nós, ligações entre elas 9. Hoje, a

22 maioria dos softwares de gerenciamento de projetos adota como atividade um quadrado ou caixa (box) e linha reta ou seta (arrow) como indicação das dependências entre atividades 10. Esses mesmos softwares geram também cronograma de barras, com indicação de dependências (gráfico de Gantt), onde atividades são representadas pelas barras do tempo, em escala, sendo muitas vezes o preferido na leitura de um planejamento do projeto. Em função das dependências entre atividades de um cronograma, alguns atrasos impostos a certas atividades têm impacto maior que outros. Nesse contexto, passam a existir atividades com folgas no seu prazo de realização. Atividades com folgas podem ser atrasadas até certo ponto, sem que afetem o prazo final de execução do projeto. Quando uma atividade não apresenta folga, não pode sofrer nenhum atraso, sob pena de atrasar, de forma direta, todo o projeto. Chamamo-la atividade crítica. Como o conjunto de atividades críticas gera uma seqüência de todas atividades críticas, identifica-se o caminho crítico. 9 Essa representação gráfica era bem instável, bastando ter que fazer alguma modificação de da relação de dependências para ter que refazer todo o desenho e a numeração dos nós. 10 Esta representação, conhecida como Neo Pert, tem a vantagem de preservar as atividades (caixas) e só alterar as linhas de conexão, ao se alterarem as dependências. Os softwares passaram a ter classificações do tipo BOA built on arrow, indicando sua capacidade de construir a rede tradicional e BOB built on box, sua habilidade de elaborar redes modernas. Para que seja criado um planejamento realista, classificam-se atividades quanto ao seu comportamento na rede de precedências: fixas, tão cedo quanto possível (TCQP) e tão tarde quanto possível (TTQP). Uma atividade fixa ocorre em tempo específico dentro do cronograma. Caracterizam-se, por serem atividades que precisam ser realizadas em determinada data ou período. Os motivos incluem concorrência de recursos de difícil obtenção ou eventos estabelecidos contratualmente. As atividades TCQP (ASAP as soon as possible) e TTQP (ALAP as late as possible) não são cronogramadas para uma data específica, mas suas datas de início e fim são dependentes da programação de outras atividades no projeto, devendo começar o mais cedo possível ou o mais tarde possível, respectivamente, sem contudo, atrasar o cronograma geral do projeto. A definição de marcos, ou atividades de duração zero, que não consomem recursos, é a última etapa na definição das atividades. Marcos são pontos de controle ou pontos-chave intermediários, que ajudam na medição do progresso do projeto. Orçamento aprovado, projeto básico concluído e ordem de compra emitida são exemplos de marcos. Exemplifica-se com a diferença entre a atividade aprovação do orçamento, que consome tempo, homens-hora, dinheiro e negociações e o marco orçamento aprovado, que caracteriza o instante em que o projeto sai do estado em que não existia orçamento aprovado para passar para a condição de tê-lo aprovado. Se os marcos forem lançados adequadamente no planejamento do projeto e definidas datas fixas para suas realizações, tornar-se-ão marcos fixos, que irão representar marcos fundamentais. Esses marcos servem como amarras intermediárias para o projeto. Alcançar um marco é evento significativo, porque indica que uma série de atividades foi finalizada, e que o projeto está pronto para iniciar uma nova série de atividades 11. Deve-se estabelecer marcos realistas, em períodos curtos. Neste caso, por serem facilmente alcançados, agem como grandes fatores motivadores das equipes. Sendo mais freqüentes,

23 torna-se mais fácil avaliar o impacto de atrasos intermediários, a tempo de efetuar ações corretivas Definição da duração das atividades A duração de uma dada atividade é, na maioria dos casos, conseqüência do esforço despendido na sua execução. Para explicar esse ponto, reconhece-se que atividades são governadas por esforço ou por tempo. 11 Em projetos ou atividades sub-contratadas, os marcos devem ser cuidadosamente escolhidos, significando desembolsos financeiros condicionais ao cumprimento ou finalização do marco. Neste caso, a ferramenta utilizada é o cronograma físico-financeiro, instrumento imprescindível para o gerente de projeto. Atividade governada por esforço é definida pelo total de esforço a ser aplicado para que possa ser executada. Sua duração é resultante do total de homens-hora dos diversos profissionais e/ou equipamentos alocados nesta atividade. Exemplifica-se com uma atividade de digitação de 80 folhas. Se a produção média dos digitadores for duas folhas por hora, assumindo que a semana de trabalho é de 40 horas e for alocado 100% do tempo de um profissional, tem-se que o trabalho será concluído em uma semana. Se a atividade tiver que ser realizada em menos tempo, tem-se que alocar mais recursos. Com dois digitadores, o serviço ficará pronto em dois dias e meio. Verifica-se que o total do esforço requerido é constante e a duração da atividade é consequência da maior ou menor alocação de profissionais capacitados para o serviço. Já atividade governada pelo tempo ocorre quando sua execução, por natureza, demanda certa maturação e nada vale colocar mais recurso, pois não há como acelerar seu término. O exemplo clássico é o da gestação de uma criança. Não adianta reunirmos nove gestantes, pois não será possível gerar uma criança em um mês. Essas atividades devem ser realizadas no prazo fornecido e a alocação de recursos é feita, a partir desse prazo. A estimativa de prazos para execução de atividades é tarefa complexa. Existem duas formas de realizá-la: por experiência, ou baseada em dados históricos. Normalmente, o gerente de projeto, com base na sua experiência e da sua equipe em atividades similares, realiza sua estimativa. Sobre elas são feitas inúmeras verificações e comparações até que os números apresentem-se razoáveis. Quando se dispõem de dados históricos ou estatísticas de atividades similares anteriores, pode-se utiliza-los para prever recursos. Normalmente, esses dados são oriundos de estudos de produtividade 12. A melhor forma de se obter dados históricos é a partir de informações de projetos anteriores. Neste contexto, torna-se bastante importante que a organização crie documentação que possa ser interpretada não só no presente, mas no futuro. Trata-se de patrimônio a ser cuidadosamente preservado. Ao finalizar o plano do projeto na dimensão tempo, obtem-se o seguinte: Lista de atividades do projeto, organizadas na forma da EDT. Incluem-se ainda, atividades marco; Relações de dependência entre atividades; Durações das atividades, obtidas diretamente, ou através do esforço para sua execução. 12 Na indústria há diversos estudos de tempo e movimentos para determinação de dados. De forma mais sofisticada, têm-se modelos estatísticos como a Curva de Aprendizado (learning curve) para cada um dos setores da indústria.

24 Observa-se, no entanto, que ainda falta considerar recursos e custos, que podem gerar novas restrições quanto ao uso do tempo Planejamento da dimensão recursos e custos Para a realização de um projeto, são necessários diversos tipos de insumos ou recursos: pessoal, equipamentos, ferramentas, materiais, dinheiro, etc. Utilizando-se de metodologias e processos adequados, o gerente de projeto fará com que o pessoal transforme insumos necessários, no produto ou serviço a ser obtido. É obrigação do gerente de projeto - atingir objetivos estabelecidos no prazo, custo e qualidade desejados. Para tanto, precisa gerenciar o trabalho de pessoas físicas e jurídicas que vão executar os serviços previstos. Na prática, qualquer material só será consumido se sobre ele agirem pessoas ou máquinas. Assim, dá-se tratamento diferenciado aos insumos: não-consumíveis pessoal e equipamento e consumíveis materiais, ferramentas e dinheiro Modelagem de insumos não-consumíveis A maioria dos softwares gerenciadores de projetos dá tratamento diferenciado aos recursos não-consumíveis, pois uma vez disponibilizados e não forem administrados adequadamente, podem gerar custos desnecessários. Os recursos não consumíveis são identificados separadamente e tem custo normalmente representado por valor monetário por unidade de tempo de uso (normalmente, $/hora, $/dia ou $/mês). O primeiro trabalho do gerente de projetos é fazer uma lista de recursos disponíveis para o projeto, acrescida daqueles considerados necessários. Define-se assim, a oferta de recursos para o projeto 13. Nesta lista, encontram-se informações, tais como: nome do recurso, grupo ou equipe à qual faz parte, quantidade máxima desse recurso que pode ser alocada ao projeto, quantidade total desse recurso, preço ou custo do recurso por unidade de tempo e alterações no preço ou custo prevista ou projetadas Modelagem de insumos consumíveis Os itens consumíveis de um projeto são normalmente considerados apenas como custos. Neste caso, encontram-se três tipos de custos: fixo, unitário e horário. Custos fixos não variam com nenhuma característica relativa à execução da atividade. São considerados na forma de verba fixa, por atividade. 13 Em algumas empresas, que atingiram maturidade na gestão de projetos, essa lista de recursos já é institucionalizada, contendo, no todo ou em parte, recursos liberados para o gerente de projeto. A eventual tarefa de alocação será vista adiante. Já custos unitários são fornecidos por unidade de insumo. O valor desses insumos é calculado, através do produto da quantidade do insumo utilizado pelo seu custo por unidade. Custos horários são associados a insumos cujo custo é calculado pelo tempo de sua disponibilidade para o projeto. O valor é determinado pelo produto do custo-horário, ou expresso em outra unidade de tempo, pela duração da atividade ou atividades em que for alocado. Também para esses insumos deve-se fazer uma lista, contendo as seguintes informações: nome, preço ou custo para o projeto conforme o tipo, alterações nesse preço ou custo já previstas ou projetadas. Como insumos não-consumíveis são gerenciáveis pelos serviços executados por pessoas ou equipamentos que os utilizam, a contribuição de sua inclusão no planejamento do projeto é voltada ao planejamento no tempo da sua aplicação ou usos (datas e quantidades de

25 utilização) e às suas consequências econômico-financeiras: pagamentos decorrentes (aspectos econômicos e fluxo de caixa) Alocação de recursos e de custos O planejamento da dimensão recursos/custos é feito com base no planejamento da dimensão tempo. De fato, utiliza-se a estrutura das atividades da EDT, para sobre ela lançar recursos e custos do projeto. Preferencialmente, alocam-se recursos/custos diretamente sobre atividades, pois representam o trabalho previsto. Nessa alocação, planeja-se quem estará trabalhando e em que quantidade de tempo (por exemplo, 30% do tempo diário). São também informados outros custos associados a cada atividade, até compor o orçamento total do projeto 15. A partir da alocação de recursos ao projeto, podem ocorrer dois tipos de situações limitantes do seu desenvolvimento, no mesmo cronograma ditado exclusivamente pelo planejamento na dimensão tempo: Poderá ocorrer falta de recursos para executar cada uma das atividades previstas, e; Poderá ocorrer conflito no uso dos recursos, quando uma ou mais atividades programadas para um mesmo período de tempo demandarem recursos que também serão demandados pelas demais, caso a demanda total seja inferior à disponibilidade (oferta). 14 Normalmente, não se incluem no detalhamento dos insumos do projeto, todos os materiais e seus custos. Os gerentes de projeto optam por detalhar somente os mais relevantes (usa-se curva ABC), deixando os demais representados na forma de uma verba geral ou por grandes grupos de insumos. 15 A técnica PERT-CPM facilita a simulação da atividade na dimensão tempo. Entretanto, deve-se conhecer bem a forma como o software auxilia nesta alocação automática. A maioria deles dá tratamento linear, assumindo a mesma produtividade para cada recurso. Em ambos os casos, na impossibilidade de se dispor de mais recursos, o plano, para ser exeqüível, terá seu cronograma dilatado, pela escassez de recursos para realizá-lo como previsto no planejamento da dimensão tempo. Neste caso, surge necessidade de efetuar planejamento mais adequado do projeto, para melhor utilizar recursos disponíveis, e mesmo, para dimensionar, de forma adequada, sua necessidade, de acordo com data de entrega do projeto a ser estipulada. Uma vez definidos os recursos disponíveis à execução do projeto, inclusive seus custos, cabe agora programar seus usos no projeto. Deve-se alocar recursos às atividades, de modo a que elas possam ser executadas dentro das condições e dos prazos estipulados. Faz-se o que comumente se considera como orçamento executivo dos recursos do projeto. Entretanto, não se deve confundi-lo com orçamento de custo do projeto. Para fins de gerenciamento, interessa somente utilizar aqueles recursos de relevância para o controle. Os demais podem ser incluídos como custos fixos do projeto. Para executar a apropriação de recursos e definição de custos das diversas atividades, é útil utilizar-se de planilha, como a Tabela 3, que relacione: atividade, recursos e custos correspondentes.

26 Pode-se também efetuar alocação dos recursos em nível da quantidade do recurso que irá ser disponibilizado a cada atividade ou serviço. Pode-se, por exemplo, alocar 50% do recurso gerente de projeto a uma atividade levantamento de dados, de quatro dias de duração, o que equivale alocar 50% dos h/h trabalháveis nesses quatro dias. Como o dia de trabalho possui 8 horas, equivale a 16 h/h Otimização do uso de recursos e de custo A utilização de um software de gerenciamento de projetos é extremamente vantajosa na hora de planejar recursos, evitando conflitos no uso simultâneo por diversas atividades, melhorando o dimensionamento da equipe ou verificando tempo factível de entrega do projeto. A maioria dos softwares permite se trabalhar com: Conflito de uso de recursos: indicam alocação excessiva, acima de 100%; Histogramas: oferecem gráficos de utilização de recursos, permitindo visualizar conflitos, bem como períodos de sub utilização de recursos; Atividades governadas pelo esforço: calculam, automaticamente, a duração da atividade, a partir da quantidade de recursos informada (alocada) para sua realização. Se forem alocados mais recursos, a duração será reduzida. Se forem subtraídos, será ampliada; Nivelamento dos recursos: resolvem conflitos atrasando a execução de atividades até que o recurso esteja disponível, ou seja, nivelado no seu limite máximo ou abaixo dele. Ao se alocar pessoas e equipamentos às atividades do projeto, verifica-se a existência de utilização de recursos acima da oferta (conflito de recursos) ou observa-se sub utilização. Em ambos os casos, o gerente de projeto obriga-se a dar soluções para essas situações:

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