RECURS. Edição ComPa D F. AfJ.ït üüfir, FÀlli. V:t:\íClUll. l. ed. 1983;2. od. 1992;3. ed.199a;4.-ed-,199íé ; 6. ed. 2000; 7. ed.

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1 @ 1991 by EDITORÂ ATLÁS l. ed. 1983;2. od. 1992;3. ed.199a;4.-ed-,199íé ; 6. ed. 2000; 7. ed M see e Doutor em ÀitúiDist'ação pelà city Univ'rsiry of Los ISBN X Capa: Balduino Ferreira Composição: Style Up Dados ldternacionais de Catalogação m (Câmara Brasileira do Liwo, SP, RECURS V:t:\íClUll Edição ComPa Índices para catálogo 1. Administração de pessoal : Adminishação de Admioisbação de recursos humanos : de empresas TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - Ë proibida parcial, de qualquer formâ ou por qualquer meio. A violação 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 rêpíodução total ou direitos de autor (Lei na Penal, D F Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme na 1.825, de 20 de dezembro dç Cód.: AfJ.ït üüfir, FÀlli Irnpresso no BrasiVPnz/ed rn SÃOPAULO EDITORÂ ATLAS S.A

2 8 DESCRICAO E ANALISE DE CARGOS [jitte, 'iji::í,a nr'i,,-,ì,. r'" ''' Iir"r "' I "t4 6 ú /n,.. --,l t'\ [,D ) -íí ),/ Devido à divisão do trabalho e à conseqüentespecialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos paía a oíganização - seja em quantidade, seja em qualidade - são estabelecidas através de um esquema de dercrições e especìficações de cdrgoj. As d scrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enqua[to as especiíicâções d cârgos se preocupam com os requisitos necessiários ao ocupante. Assim, os ccrgos são preenchidos de acordo com essas descriçôes e especirtcações.o ocupante do cargo deve ter caíacterísticas pessoais compatíveis com as especirtcações do c.rrgo, enquanto o papel a desempenhar será o conteúdo do cargo registrado na descriçõo. Geralmente, a descrição do cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especiíicações do cargo fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa etc. Quando os cargos são projetados e desenhados à revelia do órgão de Ártll, na grande maioria das organizações, resta então saber como foram projetados e desenhados pelos outos órgãos- Em outros termos, éprcciso descrevere analisaros cnrgos para seconhecer seu conteúdo e especificações, para se poder administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo o problema é conhecêlo em sua totalidade. A descdção e análise de cargos é o melhor caminho para rsso. DESCRTçAO DE CARGOS Para se conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descreyê-lo. A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tomam distinto de todos os outuos caìgos existentes na organização. A descrição de caìgos é o detalhamento das atribuições ou tuefas do cargo (o que o ocupante Ías), a periodicidade da execução (quando faz), os DESCRTÇÃo E ANÁLrsE De cercos 303

3 métodos empregados pâía a execução dessas atribuições ou taíefas (como faz)' os obietivos do iargo (po r que faz).ebasicamente um levantamento escrito dos principais asiectos signifrcativos do ccrgo e dos deveíes e Íesponsabiüdades envolvidos- Título do cargo: DESCFTçÃO DE CARGO Data da emissão: _/-/_ Data da revisão: -...-/-/_ lt íì r/ ll. Escreva o que Íaz ll. JustiÍique o que laz lj. Faça o que está escrito Ciclo. Begistre o que Íez corretivo. Revise que fez ô. Revise o que vaitaz" ll llrl vll t:::::::::::::::::+,u Código: Departamento: Descrição sumária: DiretoÍia: Fontef OAKLAND, JohÍrs. Gere ciamento ila qüalidade total 'TQM. São Paulo : Nobel, 1994.P.111,- D scrição detalhada: Figura 8.1 Sistema de qualidade e melhoria contínua- Um cargo "pode ser descrilo como uma unidade da oíganização que consiste em um gupo de deveres e responsabilidades que o tomam separado e distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades de tm cargo pertencem ao empìegado que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização".1 Basicamente, târefas ou atribuições "são os elementos componentes de um papel de trabalho que devem set cumpridos pelo ocupante".2 As várias fases do trabalho executadas constituem o carso total, Um cargo "é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado. e que ocupam um lugar formal no organograma".3 Em sj.üma, a descrtção de cargos está vollada para o conteúdo dos cargos, ou seja' com os aspectos intrínsecos dos cargos. l. CI{RLIDEN, J. Herbert, SHERMAN Jr., AÍht$W. Personnel managedetí Cincinatli : South-Eâsletu' p LrVY,Bryaí. Job evaluationi rc\iew. Londres ^cnttcal : George AÌlen and Unwin, p LM. Op. cit. p. 46. Figura 8.2 Exemplo de umafolha de descriçõo de cargo. ANÁLISE DE CARGOS Feíta a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outìos termos, identificado o conteúdo do caígo (aspectos intrtnsecos), passa-se a analisaí o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no píocessamento de obtenção de dados, a descrjção de cargos e aaruílise de cargos são perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrtção se preocupa com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a andlise píetend estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, paía seu desempeúo adequado. É através dessa anátise que os calgoj serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. 304 sugqsreua oe ApLIcÀcÃo DE REcuRsos HUMANos DFscRrÇÃo E ÁNÁusE DE carcos 305

4 A Figura 8.3 mostìa o desdobramento da descrição de cargo e de anólise de cargo' tr"+*] ffij Fatores de I oe l= lentrinsecoslespeciíi- cações ìcargoll I a) Nível do cargo b) Subordinação 1. Título do cargo 2. Posição do cargo no organograma loescrlçaol I n"o""to" I I de l= lintrin"eco" lcargol I I ' Diárias 3. Conteúdo f Tarefas Semanais do j ou Mensais cargo L atribuìções Anuais EsPorádicas c) Supervisão d) Comunicações colateraìs a) InstÍução essencìal necessária 1. Requisitosb) Experiêncianterior necessãria mentais c) Iniciativa necessária d) Aptidôes necessárias a) EsÍorço Ííslco necessário 2. Requisiìosb) Concentração necessária físicos c) Compleiçáo física necessária a) Por supervisão de Pessoal 3. Responsa-bbilidades c) Por métodos e Processos Por materiais o equipamentos ênvolvidasd) Por dinheiro, tílulos ou documenìos e) Por inlormações coníidenciaìs Í) Por segurança de terceiros 4. Condiçõesa) Ambi nlê de trabalho de trabalho b) Riscos envolvldos 1. Requisitos mentais. 2. Requisitos físicos. 3. Responsabilidades envolvidas. 4. Condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é dividida, geralrnente, em vários fâtor s de especiíicações. Mais adiante, no capítulo sobre administração de salários, os/c tores de especifcações, âíavés de um tratamento estatístico, serão transformado s em fatores de àvaiação ae cargos. No fu_ndo, o sfatores de especificações fi.rncionam como pontos de referência para se pod-er analisar uma grande quantidade de cargos de maneira objetiva. Constituem verdadeiros instrumentos de mensuração, construídos de acordo cõm a natureza dos cargos exrstentes nâ organização. Variando a natuíeza dos cargos a serem analisados, vaíiarão igualmente não apenas osj&rarcr de especificações considerados, mas também sua amplitude de variação e suas características de compoítamento. FatoÍes dê espêciílcações A. Requisitos mentais B. F quisitos íísicos C. Fesponsabitidades por '1. Instrução essencial 2. Experiência antêrioì ssencial 3. Adaptabilidade ao cargo 4. Inicialiva necessária 5, Aptidões necessárias f 1. EsÍorço íísico n cessário J 2. Concentração ì 3. Oestreza ou habilidadê vlsual L4. CompÍeição Íísica necessária f 1. Supervlsão de pêssoat 2. Matêrial, lerramentalou equlpamento 5 3. Dinheko, títulos ou documenios I 4. Contatos inlernos e extemos \ 5. InfoÍmações conlidenciais D. Condiçõôs.í t. A.bi"nt" d" tr"u"tho d trabalho \2. Riscos Figura 8.3 Abrangêncía da descrição e da análise de cargos. Figura 8.4 Fatores de especijícações: esquema simplificado. A estrutura da análise de cargos FlÍrqraúo a descrição de cargos êumsimples arrolamento das tarefas ou atribuiçõei que nm ôcupante desempenha, a análise de õargos é uma verificação comparativa de {uais as exigências (requi'sitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante' Em 6utros termós, quais sãó os requisitos intelectuais e físicos que o ocupânte deveria ter PaÍa desempeúar adequadamentjo cargo, quais as responsabiüdades que o carg, impõe ao ocupante e em que condições o carga deve ser desempenhado pelo ocupante. GeÍúmeÍrte, a arutlise de cargos cotcentía-se em quatro áíeas de re4aísiíos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: : Vejamos cada um dosíatores de especirtcaçõesepa.radamente. REQI.ISITOS MENTAIS Considera as exigências do cargo no que se refere aos requisitos menals que o ocupante deve possuir para poder desempeúâr adequadamente o cargo, Entre os requisítos mentaís estão os seguintes fatoíes de especificações: 1. Instruçãoessencial. 2. Experiênciaanterioressencial., 3. Adaptabilidade ao cargo. 306 sussrsrêml oe AplrcÂçÂo DE REcuRsos HUMANos DEscRrçÂo E ANÁLÌSE De cnncos 307

5 4. Iniciativanecessária 5. APtidões necessárias' REQUISITOS FISICOS considera a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físico e mental reoueridos e a fadiga provocada. Considera também a compleição física exigida do ãiio-t" paru o adèquado desempeúo do cargo. Entre os requísüos flsicos estão os seguintes iatores de especiftcações: 1. Esforço físico necessário. 2. Concenhação visuaì. 3. Destreza ou habilidade. 4. Compleição física necessária., RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS ConsideÍa a Íesponsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho normal de suas atribuições, tèm com relação à supervisão direta ou indireta'do trabalho de-seus subordinados, com relação ao material, ao fenamental ou ao equipamento que uúliza; com relação ao patrimônio da empresa, ao diúeiro, aos títulos ou documentos, aos prejuízos ou lucios da empresa, aos contatos intemos ou extemos e às informações confidenciais. \ i Considera, portanto, responsabilidade por:. I i 1. Supervisão de pessoal. i 2. Material, fenamental ou equipamento. 3. Dinheiro, títulos ou docúmentos. 4. Contatos intemos ou extemos. 5. Informâções confidenciais. CONDIçOES DE TRABALHO Consider as condições de ambiente e ânedores onde o trabalho é executado, tomardo-o desagradável, adverso ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo ajustamento, a fim de manteí sua PÍodutividade e seu rendimento nas funções. Avaliâ o grau de adaptação do ãmbiente e do equipamento ao elemento humâno, facilitando seu desempeúo. Engloba os seguintes fatores de especificações: l. Ambiente de trabalho, 2. Riscos. Abordada sob o ponto de vist^ de fatores de especifcações, a anólise de cargos pode seí montada dentro de um esquema de estandaídização que facilite sobremaneira a õoheita de informação e permita umâ base aceitável de comparações a serem efetuadas eníe os crugos. s.a. Descrição Sumárla: DescÍição do Cargo Redigir em português, datilografar em inglês e português, programar reuniões, encaminhar visitas e rnqnter arquívos. ' Receber, classificar e distribuir conespondência (circular), pastas, reìatórios impressos, anotando sua devolução e arquivando. ' Preparar correspondênciâ e textos em português, datilografandoos. ' Devolyer textos e assuntos básicos recebidos, para fins de correspondências compilação de relatórios. ' Organizar e manter arquivos de documentos e cfftâs geralmente confldenciais registos, determinando sua localização, quando necessária, ou compromissos ao superior. ' Prevent oportunamente necessidades básicâs do componente como: material de escritório, serviços gerais, facilidades, requisições, pedidos, providenciando sua manutenção, atuar em encargos menores que constituem detalhes da tarefa do superior, lembrando-o e assisúndo. ' Executar outras tarefas correlatas àsjá descritas, a critério de seu superior, ANÁLISE DO CARGO Requisitos Mêntais: ' Instrução essencial: de segundo grau. Secretariado ou equivalente, estenodatilosrafia. ' Experiência posterior:6 a 12 meses desenvolvendo prática em estenografla e familiarização com as normas e funções do componente. ' Aptidões acessórias: personalidade âtrâente e coítês; caíáter discreto e responsável; boa redação, destreza digitâi, fluência oral; memóri associativa de nomes, fatos e fisionomias: capacidade de síntese também de desenvolvimeoto; coordenação mental e excelente raciocínio âbstrato; noção de tempo e capacidade para prevenir e adaptar-se a novas situações. Responaabllidade: ' Contatos: exigem discrição acentuada em assuntos confidenciais e tato paìa cooperação: t-rabalhonde a freqüência exigida de contatos é muito acentuada. )ndiçõês de Trabalho: ' Ambíente de trabalào: normal de Figura 8.5 Exemplo de descrição e anólise de um cargo. tíabalho em salas coletivâs. 3{)E swsrsrçme oe A?LrcaçÁo DE RccuRsos HUMANos DEscPJçÃo E ANÁLrsE DE cencos 309

6 MÉToDos DE DEScRTçÃo E anár-rs nn clncos A d scriaão e análise de cargos á resp onsabilidade de linhs e Íunção de staff' or.eia. a responsãbitidade pelas informações prestadas é unicamente da /inln, enquanto a oërtucao ã".".uiços de obtenção e arranjo das informações é responsabiüdade de Jtalf, [o.".à",uao ini"iuttn nle pelo analista de cargos.4 Contudo, o analista ilo caigo podé sâ um funcionário especializado do sta,/f, como pode ser o chefe do depaíamento ondd "rtifo"ai"uao o a ser descrito e analisado, como ainda pode ser o próprio ocupantti "-gá do cargo. Os métodos mais amplamente utiüzados PaÍa descrição e análise de cargoi costumam ser os seguintes: l. Observação direta. 2. Questionário. 3. EntÍevista direta. 4. Métodos mistos. Veremos, a seguir, c adasm dos métodos de descrição e anilise de cargos separada' mente. Método da observação diretâ É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser o historicamente mais anúgo quanto por sua eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de micíomovimentos e de tempos e métodos. A análise do cargo é efetuada através cargos. É o mais aplicável aos trabalhos que envolvam operações manuais ou uma obsenação direía, pois o elevado volume de conteúdo manual pode seí facilmente verificado através de observação visual. Como nem sempre prodrz todas as Íespostas e dissipa todas as dúvidas, a obsemação é geralmente acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ôu com seu supervisor. CARACTERÍSTICAS: a) b) VANTAGENS: ^) b) Colheita de dados sobre um cargo é feita através da obsewação visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos. Enquânto a paíicipação do analista de cargos na colheita de dados é ativa a participação do ocupante é passiva. Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de ori gem (analísta de cargos) e ao fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o tíabalho. Não requer a paralisação do ocupante do cargo. c) Método ideal para cargos simples e repetitivos. d) Adequada correspondência entre os dados obüdos e a fórmula básica da Anólìse de Cargos (o que faz? como faz? por que faz?). DESVANTAGENS: a) Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado do analista de caígos. b) A simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante, não permite a obtenção de dados realmente impodantes Pa.ra â análise. c) Contra-indicado pína cargos que não sejam simples e repeütivos. É aconselhável que este método seja utilizado em combinação com outíos, â fim de que a andlise sqabem mais completâ e Íiel. necessárias aos catgos e camcterístiças do ocupante, que lervem de base para aconselhamento voca: cargoie requisitos llsicos e mentais oecessários ao ocupaítte. Define' classifica e conelaciona ocupacionaii. Desenvolve meios de aconselhamento para tíabalhadoles inexperient6 ou trabalhadorc! que desejam mudaí de caígo, e prepan meios de enüevista püa faciütar a colocação de tíabalhadores; Utiüza dados para desenvolver sistemas de avaliação de sal&ios e rccomeíìdâ mudanças nâ classi6caçãq dos cargos. PrepaÌa organogramas, escíeve monognrfias, descrcvendo padíões ou!êndências industíiaig; desenvolve esquemas de tester pam medir coúecieento ocupacional e habiüdades dos tíabalhadores, e desempenha pesquisa ocupacional relacionada. /n: UNITED STATES EMPLOYMENT SERVICE Díctíonary ofoccupaciottd,?irler, v. l, Defiúiom of Titles. Washington : Udted States CoverÍmeÍlt. Plinthg Offtce, p. 8 I 8. Método do questionário A anólise ê efer tada, solicitando ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a analisar ou seus chefes ou supervisoíes) que preencha um questionário de análise de cargo respondendo, por escíito, todas as indicações Possíveisobre o cargo, sobre seu conteúdo e sobre suas caracterísúcas, Quândo se trata de um grânde número de cargos similares e de natureza rotineira e burocrática, é mais econômico e Íápido estruturar um questionário que seja distribuído a todos, os ocupantes daqueles cargos. Q questionórto deve ser feito sob medida para 310 swssrna oe ApucAcÁo DE RecuRsos uumanos DEscRrÇÁo E ANÁLrsE DE cercos 311

7 Dermiú as respostas coretas o?ter a informação utilizável' Um pé-íequisito do -e àuestionário ê submetê-lo anrcclpaqamente pelo menos a um ocupante e a seu superior' nara senú a pertinêncra e adequaçau das perpjrntas, e eüminar os detalhes desnecessáiios' ãjàt, o.i, o. niutos ou dubiedades das Perguntas' CARACTEúSTICAS: el Colheita de dados sobíe um cargo é feita através do preenchirnento de um '' irïtiit aãt a, análìse de cargõ pelo ocupante ou pelo seu superior' ')""ili*r[;"'#ïlxl1,3",il11'f,'"ï:ïffi "ïïi]::1,*[1hf.::ï; o Preenche) é ativa' VANTAGENS: a) O questiondrio pode ser preenchido' conjuntam nte ou seqüencialmente' ' p"iã, o"upunt"sào cargo ã pelos chefes diretos dando'assim' uma visuali ãaçao mais ampla d" s"-u cont"údo' e d" suas caíacterísticas além da paíicipação de vrários escalões. É o método mais econômico de análise de cargos' b) É o método mais abíangente; o questionário pode ser distribuído a todos os ã*i-"t a. prãenchìdos por eles' e devoìvido com reladva rapidez' "*g.,. irto não o.ott os demais métodos de análise de cargos "ã* d) É o método ideal para analisar cargos de alto nível' sem afetar o tempo e as atividades dos executlvos' DESVANTAGENS: a) O questionário é contra-indicado para aplicação et:argo,s de baixo nível nos quais o ocupante tem dificuldade em interpíetá-lo e de responder por escrito. b) Exige planejamento e cuidadosa montâgem' c) Tende a ser superficial ou distorcido' ante a qualidade das respostas escritas' Método da entrevista A abordagem mais flexível e Produtiva é a entrevista qüle o analista de cargos ' conduz com o ocupante o" ôiliã"ì"t ttttt"t"o"' u *"'::'1,!11e' "tg". -t:::: ;ï;l'^ë:.j ã;;;so' sobre a natureza e a seqüência das várias taíefas componentes, '"JJ"ffiï;.pJ;' e sobre o, po'qoê''" quandos' Pode ser feita com relação às habiüdades iequeridas Pelo caígo e é também possível cruzar informações obtidas com J",i"*s ca.gos,irúhres, verificando as discrepâncias nos relatórios e' se """pãi"" 312 sus$srema or ÂPLIcAçÃo DE REcuRSos HUMANoS necessário, consultar o supervisor imediato para assegurar-se da validade dos detalhes obtidos. Assegura uma interação face a face e\tre arurlista. e empregado, o que permite a eliminação de dúvidas e suspeitas, principalmente com relação a empregados, obstrutivos e recalcitrantes. É o método que tem ultimamente recebido as preferências dos responsáveis pelos planos de aruilise de cargos. Baseia-se no contato dileto e nos mecanismos da colaboração e da participação. O método dâ entrevistâ diretâ consiste em recolher os elementos relativos ao caígo que se pretende analisar, através de um contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe diìeto. Pode ser efetuado com apenas um ou com âmbos, juntos ou separadamente. CARACTEÚSTICAS: a) Colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma entrevista entre o analista e o ocupante do cargo, onde são feitas pergüntâs e respostas verbais. b) A participação tanto do analista e do ocupante na colheita de dados é ativa. VANTAGENS: a) Obtenção de dados relativos a um cargo atíavés das pessoas que melhor o conhecem. b) Possibilidade de discutií e âclaraí todas as dúvidas. c) É o método de melhor qualidade e que proporciona maior Íendimento na análise, pela reunião normalizada e racional dos dados. d) Não tem contra-indicação: pode ser aplicado a qualquer tipo ou nível de cargo. DESVANTAGENS: a) Uma entrevista mal dirigida pode levar a reagões negativas do pessoal, resultando em falta de compreensão e não-aceitação de seus objetivos. b) Possibilidade de induzir a uma confusão entíe opiniões e fâtos. c) Perda de tempo quando o analista de cargos não se píepaíou convenientemente para essa tarefa. d) Custo operacional elevado: exige analistas experientes e a paralisação do trabalho do ocupante. DEscRrÇÃo E ANÁLrsE Dr cencos 313

8 Figura 8.6 Métodos Observação Questionário Entrevista do Analkta ativa passva ativa Particlpação Paúícipação da colheita de dados sobre o carqo' do Ocupanle passiva ativa ativa 1. Determinação dos cârgos a ser m descritos, analisados e incluídos no programa de análise, suas carâcterísúcas, natueza, tipologia etc. 2. Elaboração do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no oíganogríìma. Ao se posicionar um cargo no organogìama obtém-se a definição dos seguintes aspectos: nível hierárquico, autoridade, responsabiüdade e área de atuação. Métodos mistos ' É eú<fente que cada um dos métodos de anólise tem ceítas características, vantaeens e desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possível dã vantagens, a op gão é uttlizar mémdos mistos. Os métodos mistos são combinações ecléticas ãe dois ou mais métodos de anólise. Qs métodos mistos mais utilizados são: a) Questíoruirio e Entrevists, ambos com o ocupante do cargo' O ocupante preenche o questionário e depois é submetido a uma entrevista rápida' tendo por referência o questionário. b) Questioruirio com o ocuponte e entrevistq com o superior, para aprofundar e aclarar os dados obtidos. c) Questionário e En revist0, ambos com o superior. d) Obserttação Direta com o ocupante e EnrreviJtd com o superior' e) Questionário e Observação Direta, âmbos com o ocupânte' fl Questionório com o superior e Oâse rvqção Díreta com o ocupante etc' Aescolhadessas combinações deve consideraras paíticularidades de cada empres4 como os objeúvos da antilise e descrição de cargos, pessoal disponível para essâ tarefa etc. FASESDAANÁLISEDECARGOS De maneira sintética, um programa de d ruilise de cargos envolve três fases: Fase de Planejamento É a fase em que todo o trabalho de anáüse de cargos é planejado. É uma fase de gabinete e cle laboratório. O planejamento da análise de cargos exige as seguintes etapas: : 3. Elaboração do cronogìama de trabalho especificando por onde iniciar o programa de análise. Poderá ter início nos escalões superiores, descendo grad4tivâmente aos inferiores, ou vice-vers4 como nos escalões intermediários, ou uma seqiiência horizontal, por áreas da empresa. 4. Escolha do(s) rnétodo(s) de análise a ser(em) aplicado(s). Dependendo da natureza e caíacterísticas dos cargos a serem analisados, escolhern-se os métodos de anáüse adequados. Em geral, utiliza vários métodos de análise, pois dificilmente os caìgos apíesentam natureza e caracteísticas semelhantes. A escolha recairá sobre os métodos que apresentâm vantagens ou, pelo menos, âs menoíes desvantagens em função dos calsos a serem analisados. 5. Seleção dos fatores de speciíicações a serem utilizados na análise, que é feita na base coqiunta de dois critérios: a) b) Critério da generalidãdei os Íatores de especificações devem estaí presentes na totalidade ou em, pelo menos,757o dos cargos a serem analisados, para que possam comparar as caracteísticas ideâis dos ocupantes. Âbaixo daquela percentagem, o fâtor toma-se ausent e deixa de ser um instrumento adequado de comparação. Critério da variedade ou discriminação: os fatores de especijìcações devem variar conforme o cargo. Em ouhas pâlaltas, não podem ser constantes ou uniformes. O fator instrução essencial necessária, por exemplo, atende ao cdtério da generalidade - todos os cargos exigem certo nível de instrução ou escolaridade -, e atende também ao critério da variedade - todos os cargos exigem um volume diferente de escolaridade, desde o curso primário incompleto até o curso supenor. ParuateÍrdeÍ ao cütérìo da generalidade, os cargos geralmente são divididos em diferentes sistemas: cargos de supervisão, mensalistas, horistas etc-, porque são poucos os fatores de especirtcaçôej que conseguem atender ao amplo leque de caracteísticas dos cargos de uma organização. 314 subsrsr MA DE ApLrcAçÃo DE REcuRsos HUMANoS DBscRrçÃo E ANÁLIsE DE cancos 315

9 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO S ção:,ndústtt, : tulot Pintor de nanulen$o oelcrlç.ão 3um&la: PiÍnar, a rcvólver ou plncel, supsrlíciês m tálicâs e de madêlra qu6 compóêm o patíjmônio da soci dade. DESCRIçÃo Do caboo. p.êoaíar âs sup ífíclês ô pinlaí, íaspando-as s lb(ando-as' rsmovendo lmpuíezas a tinla v lha Passaí camadâs de ;as6a ÍáPtda s slnlétlca píeoaraí as nlas a uütizar, eíetuando mislués de oúías iintas' dlìu Íìtos' sêcanles e pigmenlo6 em quantdadss *t e vlscosldade ldêais lnlíoduzk a ünla sm Íeclplênte de putveilzador d6 aí compíimido' -ï'!"ëã" iã!j" "ie "r,"sit " iiqrri"ín*rõ a t".adâ de ar â Íêgülando o iato por m lo dê válvulâs lsotar com tiras de papel ôu com liiâs li'r""ìã" *'",ip"tl"e" qr" dêv m sêì piniadas DiÍlglro Í úver sobre as paíl s.a plnlar' reâììzando movimeflos "ào lião"""ãái'". *rucal' hodzonlal dìculâr llxar ãs câmadas dê rnta' após a secâg Ín' como píepâtaçao ïjiiiãõì" """r:ó âté aüflgir âcabamênlo pertêito Rslocâí a pincel os pontos e cantos lnâcêssíveìs ""t"0" ""sulnle, Uütizsnclose d ptncéls, brochas' êscovâs' líinchâs, pintar manuâlmentê paíedes e Íachadas dê píédios pbcas; tázêí filetss 6 smblemas soòrs supêílciês Fnraoâs' Cons rvaf to<lo o equipamenlo úitizado, reííìovêndo dêtíilos e d obslrundo o bicô dos Évólvercs com dlluent s gazs. Ei cutat oúías tâíeías coíêlâtas às AÌ{ÁLISE DO CARGO A) Roqu 3ltoa monlâ 3:. nstruéo:cu sopíimá.io:cá cuìoscomnúmgíos nie ros;conh cimênlodemalêdaisinêísn esedosprocêssosoê RESIJMO Quandos cargo são deseúados pelos demais órgãos, a ARH precisa descrcvê-los e analisá-los paía melhor coúecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisâm ter os seus ocupantes, para melhor administíálos. A fim de melhoí coúecer as exigências que os cargos impõem âos seus ocupantes, a análise de cargos baseiâ-se geíalnente em quatro grupos de fatoìes: Íeqúsitos mentais, requisitos físicos, Íesponsabilidades envolvidas e condições de trabalho- Os métodos de ânálise de cargos são: observação, entrevista, questionário e métodos mistos. A análise de cargos exige geíalmente três fases: planejamento, preparo e execução. No fundo, a descrição e aniálise de cargos representa base fundamental de todo e qualquer habalho de ARH, pois permite subsídios para o recrutâmento e seleção das pessoas para os cargos, treinamento, âdministíação,de saláíios, avaliação do desempenho, higiene e segurança do trabalho, além de informar'o supervisor ou o geíente de liúa a respeito do conteúdo e especificações dos caígos de sua áreâ, já que a descrição e análise de cargos é uma Íesponsabilidade de linha e uma função de st4f. Ero rlêncl.: ds pelo mêno um anoì p íodo iulgâdo n cessáíto à aqulslçáo das habilldados ê à taó iad:açáo com seu campo d atividad '.Âot dõ43: nl sènc a(glupomédioh êíior)i nlrovslsãoequ l bíadal nlcialfua:sspííitocítico crlado':resistónc â - ;'këüië;ãã; a íaaqa.visuar: percepçáo dlscdmrnariva ê dríerencrar (acuíâda); s'endê desrrsza m"n..,ãr. *açao raptu "n;sãa. a âculdadê vlsual' ""tímulos' B) Requlsllo! líslcos:.é3lorcoílloo:constanl movlmentaçãod bíaçosêpeínas;cooídenâçáodemoviínontosbíaçais'venicãis' - iãiìll,iiaïì nrmoza oe pursòs, arrrcr:nção do io rho o da cotuna v ír brar em seqüèncìa dê opeíaçõesi abalxar-s, levantaés, "ì.ii,*, sublí e dêscêí êscadas: o lrabôlho ê s mpíê o(ecuìaoo m pê' C) ResPoruâbllldâd6s envolvldas:.palì mõn o:peídaspâíciaisoutola spooemselveriícadâsnoqu6d 2íêspeìtoaomateÍia dop nlulaempí gados - ÁËdilãr;õ;Jç"àa; danos càusaoos ao equipamenro úo polrco píováveis - píejuízos dê p quena monra' D) Condlçõ63 dê t âbãlhol. Amblents: Condiçóes ligelíamonle dssagradáv6ls íesullantês da pr ssnça conìinuada de pó dê llxa' vapor s de iiflla ãnlúëljo" úi,ai"r"i" a do ocúpante, odores' íuído, líio s caloí (condiçôes ds lmbalho 6xtemas) "aúds. Segurança: CondiÉes considoíadas às vêz s peítgosas, possíveis qu das em tìabalho sobrc ôndaimesi toíçoes' escoíiações o pequenos coíles sem graìúê g'eúoaoe' Figura 8.? Exemplo de uma descrição e aruílise de carso horísta' 5. Estímulo à motivação do pessoal par"- facilïraí a avalilçdo do desempenho e do ménlo funcìonql. 6. Guia para o supewisor to tratalho com seus subordinados e guia para o empregado no desempeúo de suas funções. 7. Daclos à higiene e segurança industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e oericulosidade de determinados cargos. l o Quais as noções fundamentais no conceito de cargo? Explique descrição de caígo e análise de cargo. Explique a estrutura da análise de cargos. Explique as câíacterísticas, vantagens e desvantagens do método de observação. Explique as ca.râcterísticas, vantagens e desvantagens do método da entrevista. Explique âs característicâs, vantagens e desvajìtagens do método do questionário. Explique as altemativas de métodos mistos. Explique as fases da análise de caígos. Quais os objetivos da descrição e análise de cargos? 318 srmsrsreva os ÀPLtcAçÁo DÊ REcuRsos HUMANoS DEscFJçÃo E AN/írsÊ De cercos 319

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