a diferenciação como estratégia de sobrevivência

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1 Central de Cases TAM: a diferenciação como estratégia de sobrevivência

2 Central de Cases TAM: a diferenciação como estratégia de sobrevivência Preparado pelo Prof. Marcos Henrique Bedendo, da ESPM-SP. Publicado com a autorização da empresa. Não é intenção do autor avaliar ou julgar o movimento estratégico da empresa em questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica, sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos autorais sujeitará o infrator às penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM. Observação: Este caso contempla as informações e movimentações de mercado apenas até o ano de Setembro

3 SUMÁRIO Introdução... 5 Caso TAM: a diferenciação como estratégia de sobrevivência... 5 Questões para discussão... 7 Anexos... 7 Central de Cases 3

4 Introdução A trajetória da TAM é de forte crescimento, que levou a companhia, fundada em 1961, a obter cerca de 20% do mercado brasileiro de aviação civil em 2000 e, finalmente, à liderança absoluta desse mercado em 2007, em que atingiu mais de 50% de participação (Anexo 1). Essa trajetória de crescimento foi marcada por uma oferta de serviços diferenciados dos seus competidores. A evolução do mercado também foi marcada pela falência de alguns competidores importantes (Transbrasil, VASP e, finalmente, VARIG) e novos competidores passaram a oferecer um pacote de serviços diferente, focado em baixo custo e serviço básico. O crescimento da GOL e a iminente entrada da JET BLUE no mercado coloca uma questão estratégica para a TAM: como oferecer um pacote de serviços que atenda às necessidades dos consumidores e ainda permita à companhia manter sua posição dominante e ter lucratividade? Caso TAM: a diferenciação como estratégia de sobrevivência É impossível dissociar a TAM Linhas Aéreas de seu fundador e principal executivo, morto num acidente aéreo em O pensamento e o estilo de liderança do Comandante Rolim Amaro permanecem na cultura e nos valores da TAM, mesmo anos após sua morte. O então presidente da TAM, Comandante David Barioni Neto, se mostra mais sensível a essa realidade e não tenta, como seus antecessores, recriar o estilo e o modo de ser da empresa. Um exemplo do resgate desses valores aconteceu durante um feriado no primeiro semestre de 2008: o comandante Barioni foi visto no balcão de check in da TAM cumprimentando passageiros e tentando ajudar os funcionários a resolver o caos que se instala nos aeroportos brasileiros nos momentos de pico, como o próprio Comandante Rolim fazia em sua época. Apesar de sofrer com a infraestrutura precária dos aeroportos e sistemas de controles brasileiros, o mercado de aviação civil do Brasil não é lugar de gente pequena. Quarto maior mercado de aviação doméstica, com 38 milhões de passageiros transportados em 2005 e dono de uma das pontes aéreas mais movimentadas do mundo, a aviação civil brasileira segue os mais elevados padrões de segurança, sendo classificada na Categoria 1 de padrões de segurança de voo estabelecidos pela International Civil Aviation Organization mesma classificação atribuída aos Estados Unidos e ao Canadá. Dividido em Linhas Aéreas Domésticas, Linhas Aéreas Regionais, Linhas Aéreas Internacionais e Voos Fretados (charters), apesar de ter vivido momentos de intensa competição, o mercado hoje é dominado por duas companhias aéreas, que respondem por mais de 80% do total de passageiros transportados a Gol e a TAM (Anexo 1). Fundada em 1961 na cidade de Marília por dez jovens pilotos, a empresa surgiu como uma companhia aérea que fazia voos transportando pessoas e cargas entre os Estados de São Paulo, Paraná e Mato Grosso, com o nome de Transportes Aéreos Marília. Em 1971, o comandante Rolim Amaro passa a integrar a sociedade da empresa e no ano seguinte compra metade das ações da empresa e passa a ser o seu principal executivo. Em 1976, ele funda a TAM (Transportes Aéreos Regionais). O grande crescimento da empresa passa a acontecer a partir dos anos 80, com a substituição dos antigos aviões bimotores por modelos Fokker 27. A TAM adquire a empresa Votec, assume suas linhas e começa a voar também para as regiões centrooeste e norte do País. Em 1989, a empresa passa a fazer duas ações que iriam se tornar sua marca registrada nos anos seguintes estender o tapete vermelho para os passageiros e ter os seus comandantes os recepcionando na porta de embarque. Essa Nota do autor: O comandante David Barioni Neto foi o presidente da companhia até outubro de Após sua saída, assumiu o vice-presidente de Finanças, Líbano Miranda Barroso, atual presidente da TAM Linhas Aéreas. Central de Cases 4

5 medida simples agrada aos passageiros, que se sentem mais prestigiados e seguros ao entrar nos aviões da TAM. Ganhar a credibilidade nesse momento da expansão era essencial para a consolidação dos planos de crescimento da TAM. Num mercado que nunca foi de fácil gestão, a entrada da TAM viria a ser confrontada por competidores importantes já estabelecidos no mercado, como Varig, Vasp e Transbrasil. Diferenciar-se pela excelência operacional era essencial para conseguir aumentar o valor de sua proposta, construir sua marca e construir o seu espaço no cenário da aviação civil nacional. A próxima fase de expansão dos negócios da TAM dá-se a partir da aquisição de sua frota de Fokker 100 e a implementação, em 1993, o primeiro programa de milhagens da aviação brasileira. Sua diferenciação? Regras claras e simples voe 10 vezes e ganhe uma e a não previsão de uma cota de assentos para os passageiros que iriam adquirir suas passagens com pontos uma garantia real do uso de pontos acumulados. Essa medida agradou o público executivo, uma vez que ao voar pela companhia ele podia preparar suas próximas férias. Junto com isso, criou outras maneiras de se diferenciar através da oferta de serviços: a criação de salas VIP em aeroportoschave, o serviço de bordo diferenciado incluindo, inclusive, happy hour e sorteios de prêmios das empresas parceiras. Estas ferramentas, que melhoram a experiência de consumo se caracterizavam por uma proposta claramente diferenciada, pela qual valia a pena pagar um pouco mais. A TAM inicia sua expansão internacional com a aquisição da LAPSA, antes pertencente ao governo paraguaio, e cria a TAM Mercosul. Em 1998, com a aquisição dos Airbus A330, a empresa passa a ter uma atuação mais marcante no mercado de voos internacionais, começando a operar a rota São Paulo Miami. Em 1999, voa para a Europa, com uma parceria com a Air France, estabelecendo a rota São Paulo Paris e iniciando uma forte presença nas rotas internacionais, que teve o seu maior período de crescimento nos últimos três anos, se apoiando especialmente na falência da Varig (Anexo 7). O início da década de 2000 foi de um começo difícil para a empresa. Em 2001 morreu o seu presidente e fundador, ao mesmo tempo em que a GOL anunciou sua entrada na aviação nacional trazendo o conceito de low cost, low fare um novo sistema de gerenciar despesas como maneiras de oferecer preços mais baixos que estava mudando o panorama do mercado nos Estados Unidos e Europa. Outro fato relevante durante esse ano foram os atentados de 11 de setembro, que fizeram diminuir significativamente o número de viagens aéreas no período. No entanto, com a entrada da GOL, o posicionamento de marca da TAM se tornou ainda mais diferenciado. Enquanto a TAM primava por oferecer mais aos seus consumidores que, por isso, estariam até dispostos a pagar um pouco mais, a GOL seguia pela via oposta: oferecer menos um serviço mais simples como forma de poder oferecer tarifas menores. Mesmo neste ano adverso, a TAM cresceu cerca de 31% em relação ao ano anterior, especialmente pela expansão de rotas e compra de aeronaves que já estavam previstas anteriormente. Nesse ano ela recebe 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330 (Anexo 6). No entanto, apesar da liderança da TAM em relação ao share de mercado, vemos que a Gol foi a companhia que mais cresceu nos últimos anos no mercado doméstico, abocanhando a maior fatia da perda de mercado da Varig, que diminui suas operações a partir de 2005 (anexo 1). No contexto do crescimento da GOL e da falência da VARIG, a TAM foi perdendo parte do seu posicionamento e sua comunicação publicitária tornou-se mais abrangente e popular. Central de Cases 5

6 Um dos esforços feitos durante esse período foi a criação de um sistema de segmentação com tarifas variadas, para atender a um maior segmento de consumidores. Assim, existem agora cinco classes de tarifas: Promo, Light, Flex, Max e Top. Os preços seguem esta escala, de forma crescente, e cada perfil possui características particulares. Assim, a tarifa Promo é voltada para quem busca desconto e, portanto, não oferece flexibilidade quanto à mudança de data ou horário, não oferece grande pontuação no programa de milhagem, nem serviços adicionais como embarque preferencial ou internet no aeroporto, e também não oferece desconto para crianças. Já a tarifa Flex, por exemplo, destina-se a quem precisa de flexibilidade e está disposto a pagar mais por isso mudanças de data e horário são mais fáceis, há acesso à internet no aeroporto e demais serviços antes considerados padrão para os que voavam TAM. Este fator mostra que desde a morte do comandante Rolim, em 2001, a TAM mostrou certa dificuldade em manter o seu posicionamento estratégico e sua diferenciação perante a concorrência. Entre 2001 e 2004, a presidência da empresa foi ocupada por Daniel Mandelli Martin, que teve a difícil tarefa de suceder o empreendedor que criou a companhia e imprimiu nela grande parte de sua personalidade e estilo. Com uma gestão tipicamente financeira para suportar ao momento de crise, a TAM passou a perder a sua conexão com o consumidor. Com a não concretização da fusão entre a TAM e a VARIG, Daniel Mandelli Martin deixa a companhia e em seu lugar assume Marco Antonio Bologna, que teve como principal papel sanear a companhia para poder abrir o seu capital na bolsa de valores. Finalmente, no final de 2007, assume a TAM o executivo David Barioni Neto, que havia vindo da GOL e ocupava o cargo de VP de operações na TAM. Se os esforços promocionais feitos pela TAM puderam levar a empresa a aumentar a sua taxa de ocupação nos últimos anos (Anexo 4), o mesmo não se pode dizer sobre o Yield (faturamento por assento), que teve queda acentuada, muito em função das promoções feitas pela empresa para se contrapor à sua principal concorrente (Anexo 3). Nesse contexto, entendemos que hoje a diferenciação clara que existia entre as propostas de valor da TAM e da GOL enfraqueceu. No quase duopólio deste setor, as empresas têm se aproximado em alguns aspectos importantes. O preço, por exemplo, que deveria ser muito diferente, já se tornou bastante similar fato, talvez, que só não esteja tão aparente ainda para os consumidores por conta da dificuldade de se fazer uma comparação direta nesse segmento, que depende de data, rota e horário. Da mesma maneira, a GOL começa a mudar sua estratégia o plano de milhagem, antes oferecido só pela TAM, passará a ser oferecido também pela GOL. Nenhuma das campanhas acima remete à diferenciação que levou a TAM ao sucesso. Nessa tentativa de atender a todos os tipos de consumidores, parece-nos que ela enfraquece sua proposta quem quer ser tudo para todos, acaba não sendo nada para ninguém. Será que os consumidores conseguem entender as diferenças entre cada uma das propostas? David Barioni Neto assumiu com a missão de resgatar os antigos valores da TAM, reconectar a marca com os seus consumidores e garantir que os pensamentos do fundados continuem impregnados na companhia. E mais do que isso, se questionar se esse posicionamento pode levar a retornos maiores do que os de suas rivais. Afinal, se essa estratégia manteve a TAM viva e operando enquanto todos os seus principais concorrentes na época de sua fundação já não estão mais no mercado, os dados atuais não mostram uma empresa claramente mais saudável do que a sua principal concorrente? Central de Cases 6

7 Questões para discussão 1) Quais fatores levaram à diferenciação da proposta de valor da TAM? 2) Como a TAM pode manter sua diferenciação como fonte de vantagem competitiva no novo cenário competitivo da indústria? ANEXO 1 Participação de mercado (receita de voo) ANEXO 2 Custo (R$ / Assento.km) Central de Cases 7