Saber como pode o benchmarking ajudar a sua empresa. Identificar processos, desenvolvidos por empresas que usam o benchmarking

Transcrição

1 5.3 Processo de Benchmarking Palavras-chave Benchmark, engenharia inversa, gestão do desempenho Objectivos de aprendizagem Este módulo vai apresentar-lhe o processo de comparação e medida contínuas dos seus produtos, serviços e processos em relação a outras organizações, ou seja, o benchmarking. Depois da leitura desta componente você deverá ser capaz de: Reconhecer o benchmarking Saber como pode o benchmarking ajudar a sua empresa Identificar os tipos de benchmarking Identificar processos, desenvolvidos por empresas que usam o benchmarking Analisar um estudo de caso. O tempo estimado de leitura deste módulo é de 30 minutos. Introdução A origem do benchmarking remonta aos Egípcios que colocavam um ferro que era balançado numa pedra afiada para encontrar o nível (marca de referência) a partir do qual outras áreas de construção podiam ser medidas (um marco). Na História, a inteligência militar tem sido usada como forma de avaliação da força e das técnicas do inimigo. Cleópatra, por exemplo, enviou espiões para Roma. Na indústria tem havido uma tradição de encorajamento dos colaboradores para estudarem não só o seu trabalho mas também o trabalho desenvolvido nas outras empresas. Num ambiente competitivo, as empresas têm de estar informadas sobre as novas tecnologias, processos e estratégias. Contudo, uma empresa, pode não ter recursos para investigar ou implementar estas innoskills 1/16

2 mudanças. O benchmarking é a ferramenta que vai medir os avanços/desenvolvimentos da empresa em relação aos dos seus concorrentes O que é o benchmarking Existem muitas definições de benchmarking. Vamos ver algumas delas: - O processo de comparação e medida com outras organizações localizadas em qualquer ponto do globo, com a intenção de obter informação sobre filosofias, políticas, práticas e medidas que vão ajudar a organização a tomar as medidas necessárias para melhorar o seu desempenho. 1 ou - Um método padronizado de recolha e organização de informação operacional de forma a possibilitar comparações relevantes entre os desempenhos das diferentes organizações ou programas, normalmente com uma visão de estabelecimento de boa prática, diagnóstico de problemas de desempenho e identificação de pontos fortes. 2 Então, em geral é o processo de: - Recolha de informação - Comparação do desempenho - Diagnóstico de problemas - Configuração de medidas de melhoria, etc. 1 Definição APQC 2 Harvey, L., 2004, Analytic Quality Glossary innoskills 2/16

3 Tipos de benchmarking Tipicamente, existem 4 tipos de benchmarking. Os diferentes tipos não se excluem mutuamente, ou seja, como gestor poderá escolher apenas um tipo ou uma combinação de vários tipos, dependendo dos seus objectivos. Nós recomendamos que o benchmarking estratégico seja o primeiro a ser conduzido para que se crie um contexto e uma fundação sólida que vai permitir que todos os esforços de benchmarking tenham um efeito maximizado, como mostra o gráfico abaixo Figura 1: Tipos de Benchmarking Benchmarking Estratégico Benchmarking de desempenho Boas práticas Benchmarking de Produto Figura 1. Tipos de benchmarking A) Benchmarking Estratégico O benchmarking estratégico lida com a gestão de topo, buscando resultados de longo prazo. Esta forma de benchmarking olha para as estratégias que as outras organizações de sucesso estão a tomar. Na análise das estratégias uma particular ênfase é dada à intenção estratégica, principais competências da empresa e à capacidade processual, etc. B) Benchmarking Funcional ou de Desempenho Este tipo de benchmarking investiga o desempenho nas principais funções do negócio. Este foca-se na avaliação de posições competitivas através da comparação de produtos e serviços dos seus concorrentes. Através da recolha de informação dos produtos de outras empresas concorrentes, a empresa pode ser conduzida à inovação e mudança imediatas. innoskills 3/16

4 C) Benchmarking de boas práticas Independentemente do tipo de indústria, alguns dos processos empresariais são os mesmos. Através de tipo de benchmarking dividimos o processo empresarial em áreas específicas a ser alvo de benchmarking. Não se faz só o benchmarking dos processos de trabalho, mas também das boas práticas de gestão por trás destes. A prática comum, dos nossos dias ( ), das empresas e instituições líderes é a criação de uma base de dados de boas práticas e a sua apresentação aos seus membros 3. Evidentemente, isto não se lhe refere a si, gestor de uma PME, mas vale sempre a pena guardar esta informação. D) Benchmarking de Produto Normalmente é conhecido como Engenharia inversa ou Análise de produtos concorrenciais. Utilizando este tipo de benchmarking você acede aos produtos, conceitos e custos da concorrência e, se possível, identifica as forces e fraquezas de designs alternativos e implementa as medidas adequadas na sua empresa. Isto é normalmente alcançado através da obtenção, decomposição e análise dos produtos da concorrência 4. Pare e pense sobre a situação da sua empresa: - Especifique o seu principal concorrente - Defina as forças e fraquezas do mesmo - Defina os seus métodos de produção concorrente - Especifique as suas medidas de contra-ataque 3 Crow K. (DRM Associates): Product Development Best Practices and Assessment software 4 Davies A. et. al, SM Thacker & Associates 2000 innoskills 4/16

5 Outros tipos de benchmarking, relacionados com o desempenho Benchmarking competitivo medindo o desempenho, produtos e serviços de uma organização em contraposição com os seus concorrentes directos ou indirectos. Utilizando o benchmarking competitivo o objectivo é concentrar-se nos seus concorrentes directos e na generalidade. Benchmarking cooperativo e benchmarking colaborativo Estes são os tipos de benchmarking mais utilizados por serem relativamente mais fáceis de praticar. Com o benchmarking cooperativo a sua empresa poderá convidar as melhores organizações da área para se encontrar com a sua equipa para partilhar conhecimento. Isto é, normalmente, feito sem grande controvérsia porque estas organizações não são concorrentes directos. 5 Com o benchmarking colaborativo, a informação pode ser partilhada entre grupos de empresas. Benchmarking interno O benchmarking interno é utilizado para identificar e disseminar as boas práticas internas na organização. 6 O benchmarking interno permite à administração conhecer melhor a empresa no seu todo Porque e onde é usado o benchmarking O benchmarking é importante especialmente quando é preciso estabelecer uma nova linha de produção ou serviços. 5 Lankford W., Benchmarking: Understanding the basics 6 Ibid innoskills 5/16

6 É uma ferramenta para o ajudar na partilha de experiências com empresas líder, avaliar a sua situação actual, como organizar o novo negócio (inovador), a ser competitivo, como melhorar o negócio uma vez implementado, etc. É uma importante fonte de informação para os processos de tomada de decisão. O benchmarking é uma ferramenta adequada aos gestores, pessoal dos departamentos (financeiro, engenharia, I&D, vendas, etc.), visando o desempenho de processos relativamente a outras unidades internas, concorrentes directos e outras organizações que desempenham actividades funcionais similares. O benchmarking poderá também ajudar a sua organização a: Obter uma avaliação objective de forces e fraquezas do processo Procurar métodos e ideias para estimular o pensamento de grupos internos Ultrapassar resistências internas à apropriação da mudança Justificar métodos, operações e recursos locais Abordagens de benchmarking Os resultados do benchmarking não podem ser imediatamente implementados. O estabelecimento de um negócio ou serviço inovador ou a melhoria dos existentes pode ser visto como um processo de contínua melhoria em vez de um facto estático. Ao concentrar-se na distância entre o ponto em que a sua empresa se encontra e o ponto onde precisa de estar são definidas prioridades para a implementação de melhorias: O processo é demonstrado na Figura 2: innoskills 6/16

7 Direcção Estrategica Melhor prática Forças Fraquezas Onde queremos estar Análise do desvio Plano de melhoria Situação actual Figura 2 Melhoramento do desenvolvimento do produto O processo apresentado na Figura 2 é baseado numa comparação directa entre a sua empresa e os seus concorrentes mais fortes. O perfil das forças e fraquezas da empresa comparado com o seu melhor concorrente encontra-se esquematicamente representado no quadro seguinte: innoskills 7/16

8 Avaliação Pior Melhor Factores de sucesso Qualidade da produção 2. Diversidade 3. Preço 4. Recursos 5. Tecnologia de produção 6. Equipamento 7. Experiência do pessoal 8. Gestão 9. Eventos publicitários 10. Termos de entrega Tabela 1 Perfil das Forças e Fraquezas da empresa Como ler a Tabela? - Olhando para a direita da linha mais grossa, a indicação é que a nossa empresa se encontra numa melhor situação que a empresa concorrente - As indicações à esquerda da linha mostram os aspectos em que a nossa empresa apresenta uma situação pior que a empresa concorrente innoskills 8/16

9 A definição actual do perfil pode ser traçada utilizando uma metodologia semelhante ao brainstorming. Para mais detalhe, leia o Módulo 4.2. Brainstorming 7 Por favor, reserve alguns minutos para responder às seguintes questões. Algumas possíveis respostas são dadas abaixo: Quais são as forças dos seus concorrentes? Como é que vai manter a sua quota de mercado? Como é que pode atrair mais clientes? a) Com um melhor design b) Alcançando maior fiabilidade? c) Mantendo os preços baixos? Estudo de caso - O projecto SMArTMAN SME 8 Este estudo de caso refere-se a um projecto Europeu, dirigido à indústria europeia de produção de maquinaria em vários países através de actividades de benchmarking. A maioria das máquinas produzidas na indústria da UE nãos e adequam à produção em massa. As PMEs Europeias de Produção de Maquinaria (MM-SMEs) são forçadas pela crescente concorrência mundial a redesenhar os seus processos de negócio e a sua cooperação com fornecedores. O projecto desenvolveu uma estratégia que estabeleceu a necessidade de novos métodos pragmáticos e ferramentas a diversos níveis: 1. Apoio para decisões estratégicas de Produzir-ou-Comprar para partes e componentes complexas. 7 Referência ao Capítulo 4.2 Brainstorming deste Guia 8 Andersen B., Fagerhaug T., Randmæl S., Benchmarking Supply Chain Management: Finding Best Practices innoskills 9/16

10 2. Métodos e ferramentas de apoio para a gestão da organização e dos fornecedores. 3. Adaptação e integração de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) operacionais para a gestão operacional da logística do produto, qualidade e informação administrativa entre as MM-SMEs e os seus fornecedores. O objectivo era aumentar o conhecimento do processo de gestão da cadeia de fornecedores e possibilitar a aprendizagem de boas práticas pelos parceiros industriais. Este objective foi alcançado através de: Identificação e estudo de outras empresas na Europa (Espanha, Áustria, Noruega e Suécia) e os seus processos Recolha de dados que poderiam conduzir a melhorias nos projectos dos parceiros industriais E, também, através da compreensão das boas práticas nesta área. Melhores práticas encontradas: 1. Desenvolvimento de bases de dados (Ferramentas TIC) Conjugação de diferentes elementos de informação relacionados com a compra, custos quer para a compra quer para a produção de componentes, fornecedores preferenciais, etc. 2. Produção e ou aquisição de procedimentos com o principal objectivo de tomar decisões paralelas ou conjuntas Representantes de departamentos financeiros, tecnológicos e de produção reuniram-se para analisar a situação actual e tomar decisões conjuntas sobre as alternativas de compra ou produção, apoiando a tomada de decisões globais (não necessariamente óptimas). 3. Pesquisa de Fornecedores e Relato de Progressos de procedimentos inovadores innoskills 10/16

11 Recorrendo à rede existente da empresa de relacionamento com profissionais e colaboradores juntamente com catálogos da indústria baseados na pesquisa de fornecedores na Internet. 4. Procedimentos de relacionamento Fornecedor - Cliente: Acordos com fornecedores através da assinatura de contratos de longo prazo Eliminação de controlo de qualidade de componentes recebidas Envolvimento constante de fornecedores nos processos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. A principal conclusão alcançada refere que os estudos de benchmarking demoraram mais tempo que o esperado e apresentaram alguns desafios inesperados. No entanto, estes desafios produziram muitas descobertas úteis e ajudaram à obtenção de maior compreensão das boas práticas nesta área. Olhe novamente para ao quadro 1 e tente adaptar esta abordagem ao seu ambiente de trabalho. Faça uma lista de tarefas a fazer para si: Qual poderá ser o seu ponto de partida? Por que sectores? Onde irá obter mais informação? Tem que formar uma equipa? O que é que fez até agora? Tem que adquirir novo equipamento? Há experiência na sua empresa? innoskills 11/16

12 5.3.5 Sumário dos pontos-chave O benchmarking é baseado em acções comparativas; tem como objective fazer uma análise da actual situação da empresa com base na avaliação da estratégia, desempenho, boas práticas e produtos da empresa (referência à Figura 1: tipos de benchmarking ). Você aprendeu que através do benchmarking do desempenho organizacional pode melhorar a sua empresa e definir passos futuros mais inovadores. As especificidades do benchmarking contudo aportam algumas desvantagens tais como a afectação de tempo, trabalho e dinheiro. Adicionalmente, alguns factores externos podem sofrer alterações durante este processo de inovação e a comparação pode ser mais difícil de alcançar. Apesar de tudo, o Benchmarking enquanto processo apresenta muitas vantagens: - É um processo testado, que pode aportar significante conhecimento organizacional e potenciar o desempenho organizacional; - Pode ser uma valiosa ferramenta de desenvolvimento individual e de equipa. innoskills 12/16

13 BIBLIOGRAFIA Watson G.( 2007), Strategic Benchmarking Reloaded with Six Sigma: Improving Your Company's Performance Using Global Best Practice, John Wiley and Sons Andersen B., Fagerhaug T., Randmæl S., (1998) Benchmarking Supply Chain Management: Finding Best Practices Crow K. (DRM Associates): Product Development Best Practices and Assessment software, visto a 19 de Julho de 2008, < Davies A. et. al, SM Thacker & Associates 2000, visto a 16 de Julho de 2008, < Lankford W., Benchmarking: Understanding the basics, visto a 14 de Julho de 2008, < Andersen B., Fagerhaug T., Randmæl S., Benchmarking Supply Chain Management: Finding Best Practices, visto a 15 de Julho de 2008, < ment.pdf> APQC - American Productivity & Quality Centre, The Benchmarking Code of Conduct, visto a 16 de Julho de 2008, < Harvey, L., 2004, Analytic Quality Glossary, Quality Research International, UNESCO definition of benchmark, < innoskills 13/16

14 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.2 Brainstorming, 2005, visto a 15 de Julho de 2008, Leitura Complementar Crow Kenneth, (1999), Benchmarking best practices to improve product development, DRM Associates Enterprise Implementation Issues & Solutions by Craig Borysowich (Chief Technology Tactician), visto a 15 de Julho de 2008 DRM Associates: New Product Development Body of Knowledge, visto a 15 de Julho de 2008 Websites Neste site vai encontrar definições dos tipos de benchmarking, visto a 15 de Julho de Contém glossário de termos, visto a 15 de Julho de Definição de reverse engineering, visto a 15 de Julho de 2008 innoskills 14/16

15 mais informação sobre o EFQM Excellence Model, visto a 15 de Julho de 2008 innoskills 15/16

16 GLOSSÁRIO Melhor Prática defende a existência de uma técnica, método, processo, actividade, incentive ou recompense que é mais eficiente no alcance de um determinado objectivo do que qualquer outra técnica, método, processo, etc. Fonte visto a 15 de Julho de 2008 Competência principal algo que uma empresa pode fazer bem e que vai de encontro às seguintes três condições Fonte visto a 15 de Julho de 2008 innoskills 16/16